現(xiàn)代實(shí)用化工基礎(chǔ)第十四周企業(yè)科技創(chuàng)新

新疆工程學(xué)院—工程師的搖籃現(xiàn)代實(shí)用化工基礎(chǔ)第十四周-第1課新疆工程學(xué)院化學(xué)與環(huán)境工程系張亞剛企業(yè)科技創(chuàng)新2014年12月15號(hào)企業(yè)科技創(chuàng)新

FromInnovationToSuccess張亞剛

2014年12月15日您最欽佩的企業(yè)家是誰(shuí)？柳傳志宗慶后牛根生朱新禮劉永行梁穩(wěn)根俞敏洪馬云史玉柱張瑞敏邵逸夫王永慶李嘉誠(chéng)潘石屹王石任志強(qiáng)段永平董明珠任正非施正榮……福特卡內(nèi)基比爾蓋茨松下幸之助安德魯·格羅夫沃倫·巴菲特山姆·沃頓，杰克·韋爾奇喬布斯扎克博格……您最欽佩的經(jīng)濟(jì)學(xué)家是誰(shuí)？郎咸平謝國(guó)忠陳志武葉檀時(shí)寒冰牛刀水皮許小年…你最欽佩的企業(yè)是什么樣的？全球最佳雇主50強(qiáng)-商務(wù)類企業(yè)34）惠普35）瑞銀36）美國(guó)運(yùn)通37）大眾汽車38）英特爾39）西門子40）喜力41）3M42）豐田43）諾基亞44）殼牌45）?？松梨?6）戴爾47）福特48）輝瑞49）思科50）戴姆勒1)谷歌2)畢馬威3)普華永道會(huì)計(jì)師事務(wù)所4)安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所5)Deloitte(德勤)6)微軟7)寶潔8)摩根大通9)蘋果10)高盛11）索尼12）可口可樂13）歐萊雅14）寶馬15）強(qiáng)生16）IBM17）麥肯錫18）摩根斯坦利19）雀巢20）宜家21）德意志銀行22）波士頓咨詢集團(tuán)23）阿迪達(dá)斯24）美國(guó)銀行25）聯(lián)合利華26）通用電器27）LV28）埃森哲咨詢公司29）花旗30）百事可樂31）卡夫食品32）貝恩公司33）瑞士信貸全球最佳雇主50強(qiáng)-工程類企業(yè)34）飛利浦35）拜爾36）J.P.摩根37）輝瑞38）德勤39）博世40）卡夫食品41）聯(lián)合利華42）波士頓咨詢集團(tuán)43）阿迪達(dá)斯44）聯(lián)想45）巴斯夫46）摩根斯坦利47）百事可樂48）愛立信49）ABB50）喜力1)谷歌2)IBM3)微軟4)寶馬5)英特爾6)索尼7)蘋果8)通用電氣9)西門子10)寶潔11）強(qiáng)生12）惠普13）思科14）大眾15）可口可樂16）殼牌17）福特18）豐田19）埃克森美孚20）通用汽車21）埃森哲咨詢公司22）巴黎歐萊雅23）麥肯錫24）甲骨文25）諾基亞26）3M27）雀巢28）英國(guó)石油公司29）斯倫貝謝30）高盛31）戴爾32）戴姆勒33）宜家WhyInnovationisImportant?

為什么科技創(chuàng)新重要您的公司創(chuàng)新嗎?您的公司是如何創(chuàng)新的?您公司的獨(dú)特之處在哪?WhatMakesTheseTheMostInnovativeCompanies?最具創(chuàng)新力的公司是如何產(chǎn)生的？AppleGoogleMicrosoft

IBM

ToyotaMotorA

LGElectronics

BYD

GeneralElectricSony

SamsungElectronics

Intel

FordMotorResearchInMotionVolkswagenHewlett-PackardTataGroupBMW

Coca-ColaNintendo

Wal-MartStoresHyundaiMotor

Nokia

VirginGroup

Procter&Gamble

BusinessWeek,April15,2010BCGsurveyof2,700executivesin70countries9EssentialDefinitions創(chuàng)新的定義AnINNOVATIONisanythingnewthatisactuallyused(“entersthemarketplace”)–whethermajororminor.新發(fā)現(xiàn)，發(fā)明并且被使用AninnovationisaUSERinnovationwhenthedeveloperexpectstobenefitbyUSINGit.滿足客戶的需求和利益AninnovationisaMANUFACTURERinnovationwhenthedeveloperexpectstobenefitbySELLINGit.企業(yè)基于增加產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值的革新InnovationDefinition(s)

創(chuàng)新的多種定義Innovationisthecomplexprocessofintroducingnovelideasintouseorpractice-Lemelson/MIT是一個(gè)把新想法介紹并付諸實(shí)踐的復(fù)雜過(guò)程Innovationoccursattheintersectionofinventionandinsight;it’saboutapplicationofinvention-CouncilonCompetitiveness是發(fā)明和敏銳洞察力的結(jié)合，是發(fā)明的應(yīng)用KnowledgeappliedtotasksthatarenewanddifferentisInnovation–PeterDrucker以新的且不同的方式，將知識(shí)應(yīng)用于解決實(shí)際問題Researchisthetransformationofmoneyintoknowledge; InnovationisthetransformationofKnowledgeintomoney–3M研究就是把資本變成知識(shí)，創(chuàng)新就是用知識(shí)創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)新的定義--分類“Breakthrough:”原創(chuàng)性的，突破性的DeterminesFutureBusinessGrowthandMargins引領(lǐng)未來(lái)行業(yè)的發(fā)展MajorProductline>20%ofDivisionSales主導(dǎo)產(chǎn)品在關(guān)鍵市場(chǎng)分額中占比>20%Incrementalimprovement:改進(jìn)性的，漸進(jìn)性的Valuabletoexistingbusiness在已有的產(chǎn)品，服務(wù)，商業(yè)模式上增加價(jià)值Extensiontoexistingline是產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值的延伸不同的創(chuàng)新模式和結(jié)果MajorMinorEnhances改進(jìn)Destroys破壞IncrementalInnovationStrategicInnovationMajorInnovationRadicalInnovation原創(chuàng)性的，突破性的改進(jìn)性的，漸進(jìn)性的激進(jìn)的策略性的產(chǎn)生的不同效果：TheInnovationProcessAninnovationstartsasaconceptthatisrefinedanddevelopedbeforeapplication.創(chuàng)新始于捕捉和凝練一個(gè)創(chuàng)意，然后把它付諸實(shí)踐和應(yīng)用Innovationsmaybeinspiredbyreality.Theinnovationprocess,whichleadstousefultechnology,requires:創(chuàng)新的幾個(gè)環(huán)節(jié)Research研究Development(up-scaling,testing)開發(fā)Production生產(chǎn)Marketing市場(chǎng)化Use實(shí)際應(yīng)用Experiencewithaproductresultsinfeedbackandleadstoimprovedinnovations.產(chǎn)品和服務(wù)的反饋是完善創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)IncentivesforInnovations

激勵(lì)創(chuàng)新的因素Patents專利:Awardsmonopolyrightsfor17-20years.Patentprotectionallowspublicationofresearchfindingsthatleadstoinnovations.Patentrights(forcertainapplications)canbetransferred.Patentsarevalidonlywheretheyareregistered.Copyrightprotection著作權(quán):Pertainstobooks,brandnames,andthemedia.Tradesecrets商業(yè)秘密:Protectsagainstthefts.Prizes獎(jiǎng)勵(lì):Awardedtowinnersofacontestforfindingatechnicalsolutiontoaproblem.TheNationalInnovationSystem

國(guó)家創(chuàng)新體系Thetripod三角構(gòu)架Government政府Business企業(yè)UniversitiesandResearchInstitutions

研究機(jī)構(gòu)WhatdoExecutiveswantfromInnovation?公司管理層對(duì)創(chuàng)新的期望HowDoOrganizationsFail?

為什么企業(yè)會(huì)衰敗？Studyof400firmsonFortune500and90internationalfirmssince1955Randomsampleof50firms87%hadexperiencedastall衰敗前的停滯Growthratesincreasedupto“stallyear”增長(zhǎng)的停滯Droppedgreatlyinthefollowingyears停滯后快速下滑F(xiàn)ewregainedmomentumFewerreturnedtogrowthrateswithinadecadeafterstall元?dú)獯髠茈y恢復(fù)HowDoOrganizationsSuccess?

為什么企業(yè)會(huì)成功？依靠科技創(chuàng)新跨越停滯的瓶徑CHARACTERISTICSOFSUCCESSFULINNOVATINGCOMPANIES–1

成功創(chuàng)新型企業(yè)的特質(zhì)Systematiccollectionofallimpulsesthatcouldleadtoinnovation系統(tǒng)的匯聚所有可能導(dǎo)致創(chuàng)新的動(dòng)能Creativityofemployees員工的創(chuàng)造性Abilitytoevaluatethepossibilityoftheinnovationidea對(duì)創(chuàng)新創(chuàng)意可行性的評(píng)估能力Goodteamwork團(tuán)隊(duì)合作Project-basedapproachandabilitytomanageprojects項(xiàng)目導(dǎo)向的工作方式和卓越的項(xiàng)目管理CHARACTERISTICSOFSUCCESSFULINNOVATINGCOMPANIES–2

成功創(chuàng)新型企業(yè)的特質(zhì)Cooperationwithexternalexperts與外部資源的溝通和合作(universities,researchlaboratories…)Properrateofrisk-taking愿意理性的承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)Employees’motivation員工的創(chuàng)新意愿(theemployeesarewillingtoimprovetheproductandtheoperationofthewholecompany)Continuededucationofemployees員工能夠得到持續(xù)培訓(xùn)和成長(zhǎng)Abilitytofinancetheinnovationactivities能夠?qū)?chuàng)新與資本有效結(jié)合CharacteristicsofanInnovationLeader創(chuàng)新型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)Courageous勇氣Nofear果敢堅(jiān)毅Learnsfromfailure從失敗中汲取教訓(xùn)Knowshowtomanagerisk,relyingonmostmeaningfulindicators/measures懂得如何控制風(fēng)險(xiǎn)Establisha”there’snobadidea”operatingprinciple對(duì)任何創(chuàng)新創(chuàng)意持鼓勵(lì)和支持的態(tài)度

InnovationManagement創(chuàng)新管理

CompetitorAnalysis

競(jìng)爭(zhēng)分析—鎖定競(jìng)爭(zhēng)者Firmsfaceawiderangeofcompetition知道競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自何處Becarefultoavoid“competitormyopia”不漠視競(jìng)爭(zhēng)并克服競(jìng)爭(zhēng)恐懼癥Methodsofidentifyingcompetitors:分析方法Industrypoint-of-view產(chǎn)業(yè)角度Marketpoint-of-view市場(chǎng)角度Competitormapscanhelp讓競(jìng)爭(zhēng)的“軍事地圖”了然于胸IdentifyingCompetitorsAssessingCompetitorsSelectingCompetitorstoAttackorAvoidStepsintheProcess:CompetitorAnalysis

競(jìng)爭(zhēng)分析—解析競(jìng)爭(zhēng)者Determiningcompetitors’objectives競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)Identifyingcompetitors’strategies競(jìng)爭(zhēng)者的策略StrategicgroupsAssessingcompetitors’strengthsandweaknesses分析競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)Estimatingcompetitors’reactions評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)IdentifyingCompetitorsAssessingCompetitorsSelectingCompetitorstoAttackorAvoidStepsintheProcess:康師傅和統(tǒng)一：紅燒牛肉面，加肉加蛋看的見聯(lián)邦制藥和國(guó)內(nèi)某藥企：阿莫西林膠囊身邊的案例：CompetitorAnalysis

競(jìng)爭(zhēng)分析—超越競(jìng)爭(zhēng)者Strongorweakcompetitors強(qiáng)弱CustomervalueanalysisCloseordistantcompetitors遠(yuǎn)近Mostcompaniescompeteagainstclosecompetitors“Good”or“Bad”competitors好壞TheexistenceofcompetitorsoffersseveralstrategicbenefitsIdentifyingCompetitorsAssessingCompetitorsSelectingCompetitorstoAttackorAvoidStepsintheProcess:IdentifyHighQualityTargets

鑒別有價(jià)值的目標(biāo)Canwewin?Isitworthdoing?Isitreal?Collaborate

ValuesSocialCreateVisionGenerativeControlProcessesTechnicalCompeteGoalsBusinessDotherightthing,(ratherthandothingsright)Ifsomethingisnotworthdoing,it’snotworthdoingwellInnovationTruths&Trends

創(chuàng)新的內(nèi)涵和趨勢(shì)

Pipelinemustbecontinuous創(chuàng)新是持續(xù)性的Portfoliomustcontainbreakthrough’s成功必須是創(chuàng)新打造的Thosewhodonotinnovatecontinuouslywillnotbecompetitiveoverlongterm沒有持續(xù)的創(chuàng)新能力，終究會(huì)被超越并被擊敗創(chuàng)新必須成為一種傳統(tǒng)，文化和習(xí)慣

AppleAppleInc.Oneofthemostsuccessfultechnologycompaniesworldwide.60millionMacusersworldwide,23%marketshareforpersonalcomputersiPodhas78%marketshareforportablemusicplayers,withover300millionsoldiPadhas75%marketsharefortabletsiTunesisthenumber1musicstoreintheworldApplehasnotalwaysbeensosuccessful,though.WhereisAppleLocated?Apple’smainheadquartersislocatedat1InfiniteLoop,SiliconValley,California.HistoryofApple,Inc.1976AppleComputerCompanyfounded.1983-1984EntersFortune500.JohnSculleybecomespresidentandCEO.1985

Jobsforcedoutofcompany1993Sculleyforcedout.1997SteveJobsreturnstoApple.2007ApplechangesnametoApple,Inc.FirstRiseandFallofAppleIn1985,Jobswasrelievedofhismanagementduties.TheintroductionoftheMacintoshin1986,andthePowerBookin1991madeAppleverysuccessful.Foratime,ApplewasthemarketleaderinpersonalcomputertechnologyAfter1993though,Applebegantoslip,launchingalonglistoffailingproducts,andlosingmarketsharetoMicrosoftIn1996,thecompanywasonthevergeofbankruptcy,andJobswasbroughtbackintothecompany.ReturntoProfitabilityBetween1997and2005,JobsreturnedAppletoaprofitablestate.TheiMac,featuringmoderntechnologyandmoderndesign,wasreleasedin1998Purchasedseveralcompaniesindigitalproductionontheprofessionalandconsumerlevel.In2001thefirstAppleRetailStoreandiPodwereannounced,followedbytheiTunesmusicstorein2003,whichhasbecomethelargestmusicstoreintheworld.In2006theswitchtoIntelprocessorswasannounced,boostingApple’smarketshareofPersonalComputersto8%,butstillfarbehindothermanufacturersusingMicrosoft.MacBookAir

MacBook

…AppleProductsMassiveSuccessTheiPodmarkedthebeginningoftheApplerevolutionIn2010,ApplesurpassedMicrosoft,valuedat$222billionand$219billion,respectivelyIn2005,AppleComputersInc.becameAppleInc.,shiftingfocusfromcomputerstomobiledevicesWindowsisstillthemostwidelyusedoperatingsystem,butthroughproductdifferentiation,Applehasputtheirproductsintothehandsof1in3AmericansAppleProductsiPod,iPhone,iPadPrinciple:Show,Don’tTellInnovationisaboutwhatdoesn’texistyet創(chuàng)新就是創(chuàng)造超越別人的產(chǎn)品MostofourbrainisusedtovisualizeSeeingisbelieving眼見為實(shí)YouneedtohelppeopleseePrinciple:Justdoit!“TheamountofinnovationacompanyproducesisinverselyrelatedtothenumberofPowerPointslidesorelaborateprocessdiagramsitmakesaboutinnovation.”準(zhǔn)確，周全，馬上做！SWOTAnalysisStrengths:RetailStoreProducts/BrandingSteveJobsMarketing/ AdvertisingInnovationWeaknesses:Non-CompatibilityPriceProprietaryOpportunities:StockInvestmentsJobs-MovingUpThreats:Copy-CatProductsMarketShare-PC’sTooBroadSteveJobsHealthWhyhasApplebeensosuccessful?蘋果為什么能成功？VerticalIntegration

垂直一體化Appleownsit’sentiresystem,OS,Software,andHardware,keepingthemcompletelyindependent.Asingleexecutivecallstheshotsforeverysingleaspectofeveryproduct,allowingfortheseamlessuserexperience.產(chǎn)品的垂直一體化：最大限度保持獨(dú)立性和對(duì)外依存度，實(shí)現(xiàn)技術(shù)的無(wú)縫結(jié)合（降低風(fēng)險(xiǎn)的有效手段）ThankaboutExxonMobil,Shell,BP…….“Youcan‘tjustaskcustomerswhattheywantandthentrytogivethattothem.Bythetimeyougetitbuilt,they’llwantsomethingnew.”

了解客戶需求并為他們提供需求的解決方案是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)楫?dāng)他們得到他們想要的東西時(shí)，他們又會(huì)有新的需求

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SteveJobs

對(duì)市場(chǎng)需求的超前預(yù)見性3M3Mandpost-itnotes將創(chuàng)新的文化和傳統(tǒng)深深根植SamsungSamsungGroupFoundedin1938exporterofdriedfish,vegetables,andfruitsflourmillandconfectionerymachines1950’sEconomicStabilizationKoreanWar-SamsunglostallassetsaimedtohelprebuildKoreaneconomy;enteredthemanufacturingindustry(sugar,fabrics)becamealeaderinmodernbusinesspractices(recruitingfromoutside)1960’sExpansionofKeyIndustriesenteredelectronicsandchemicalindustries1969establishedSamsungElectronicsCo.SamsungGroupdistributionhotelsamusementthemeparkstradingconstructiontextileadvertisingbaseballteamsecuritycamerasaircraftshipsdumptrucksoiltruckspolymerizedcompoundsplasticsspecialtychemicalslifeinsurancecreditcardservicessecuritiestradingfinanceandtrustmanagementserviceshomeapplianceswirelesscommunicationsemiconductorsSamsungElectronicsEstablishedinJanuary,19691970’s:Betthefutureonelectronics對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的預(yù)見laidthegroundworkforelectronicsinKoreahelpedthedomesticeconomygrowpavedthewayforexports1980’s:AmorecomprehensiveelectronicscompanyestablishedplantsinPortugalandUSestablishedSemiconductorandCommunicationcorporationbeganmemorychipbusinessEarly90’s:IntegrationandGlobalizationMid-Late90’s:ImplementingnewmanagementstrategiesNewMillenium:DigitalVision

Focus:4CoreMarketsHomeMultimediaMobileMultimediaPersonalMultimediaCoreComponentsCasestudy#1–MobilePhones:

Developingintangiblecompetitiveadvantages

我們當(dāng)中很多人都經(jīng)歷和見證了手機(jī)的發(fā)展1.AchievementsDesignandproductinnovation(watchphone,TV-phone,MP3-phone,‘intenna’phone..)科技創(chuàng)新能力Globalmarketleadership:

High-endmarketacrossallmarkets市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者SamsungBrandValue:finallyovercominga‘me-tooproduct’image絕不做跟隨者Samsung和LG派員工到美國(guó)的頂尖大學(xué)攻讀博士，由公司出錢Casestudy:MobilePhones(cont.)

2.KeysuccessfactorsSpeed:simpledecisionmakingprocess,crossfunctionalmeetings,shorttimetomarket三星速度InnovativeLearning:adoptingAmericantechnologyandimprovingittocommercialuse.創(chuàng)新性學(xué)習(xí)Synergy:Knowledge,technology,information,know-howsharingCasestudy#2–TFT-LCDs:

ReplicationofSECsemiconductorsuccessAchievementsNo.1globalleaderinTFT-LCDasof2003:caughtupwithadvancedrivalsinashortperiodoftimeLeadingtechnologicalandmarketstandards

做技術(shù)和市場(chǎng)的引領(lǐng)者Casestudy:TFT-LCDs(cont.)

KeysuccessfactorsInnovativeLearning:intra-firmknowledgetransfer

創(chuàng)新型學(xué)習(xí)

Speed:三星速度Aggressiveinvestmentsandtime-to-market(goingonnow)Verticalintegrationandregionalclustering

垂直一體化和區(qū)域集成?QuantumleapDomestic→GlobalcompanyLow→Highvalue-addedproductsManufacturing→Technology-drivencompanySignificanceofSamsung’sRise

三星的成功是科技創(chuàng)新企業(yè)的一個(gè)縮影PrivateBrandOEMITindustryLightindustryKnowledgeintensiveLaborintensiveHeavyindustryCapitalintensivePastPresentSamsung--CurrentChallengesInternal:“Youmustmaintainasenseofcrisistostaycompetitive”

人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂。生于憂患，死于安樂Profitsvs.GrowthFinancialdisciplineFostercreativityExecutivesjumpingshipforstartupsSamsung--CurrentChallenges

三星的自我剖析External:外部Abandondependenceoncheapcommodityproducts

垂直一體化放棄了從外圍采購(gòu)廉價(jià)原材料的機(jī)會(huì)Emphasisongoodsdevelopedin-houseRivalsareoutsourcingproductionanddesign

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的外包能有效降低成本Guidethecompanyintotheglobalelectronicselite

如何保持在行業(yè)品牌主導(dǎo)地位P&GOver$68billioninglobalsales300brandsinover160countries#1or#2in80%ofourcategories140,000employeesP&G’s22Billion-DollarBrandsWhatHappensifYouDon’tGrow?

企業(yè)停滯不前的后果Year2000wakeupcall>50%dropinstockpriceACalltoAction...一種新的企業(yè)科技創(chuàng)新模式“Wewillacquire50%ofourinnovationsfromoutsideP&G”PresidentandChiefExecutiveTheProcter&GambleCompanyA.G.LafleyFromR&DtoC&DConnect&DevelopmentGE通用電氣公司簡(jiǎn)介總部設(shè)在美國(guó)康涅狄格州，1878年由發(fā)明家托馬斯·愛迪生創(chuàng)辦；是一家集生產(chǎn)、技術(shù)與服務(wù)為一體的多元化公司，其業(yè)務(wù)集團(tuán)包括飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、動(dòng)力系統(tǒng)、醫(yī)療設(shè)備、塑料、金融服務(wù)、全國(guó)廣播公司（NBC）、工業(yè)系統(tǒng)、家用電器、運(yùn)輸系統(tǒng)等；地域多元化--在全球100多個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，擁有34萬(wàn)員工。

全球最大的電器公司。1998年，銷售收入1004億美元，利潤(rùn)92.96億美元，全球雇員29.3萬(wàn)，被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為全球500強(qiáng)中第九位。1999年，實(shí)現(xiàn)銷售收入1110億美元（全球第五），利潤(rùn)107美元（全球第一），1978年的5倍，利潤(rùn)為9倍。2000年8月15日的市值5629億美元，全球上市公司市值排名之冠。

龐大的企業(yè)規(guī)模，如此廣泛的產(chǎn)品和服務(wù)多元化、地域多元化，GE仍然能夠富有效率、充滿競(jìng)爭(zhēng)力，得益于80年代以來(lái)的公司重構(gòu)。重構(gòu)為GE這百年歷史的經(jīng)濟(jì)巨人帶來(lái)了新的活力。

GE重構(gòu)前的通用電氣：繁榮中的隱患，環(huán)境

改變的速度已經(jīng)超過(guò)企業(yè)反應(yīng)的速度

背景：60年代企業(yè)惡性膨脹，業(yè)務(wù)無(wú)序擴(kuò)張，核心競(jìng)爭(zhēng)力不明確二十世紀(jì)80年代以來(lái)，世界與美國(guó)經(jīng)濟(jì)技術(shù)環(huán)境發(fā)生了重大變化，包括向知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代的轉(zhuǎn)變，世界經(jīng)濟(jì)越來(lái)越具有服務(wù)經(jīng)濟(jì)的特征。

1980年初期，美國(guó)經(jīng)濟(jì)顯得越來(lái)越蕭條。

通用電氣的潛在問題表現(xiàn)在：首先，整個(gè)70年代通用的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化不大；

此外，通用大部分的事業(yè)都有經(jīng)營(yíng)上的問題，雖然有盈余，但投資報(bào)酬率卻偏低；

整體看來(lái)，通用是家沉悶而沒有生氣的公司，已缺乏成長(zhǎng)型公司的應(yīng)有的活力。組織重構(gòu)背景60年代的分權(quán)管理，公司業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)、經(jīng)營(yíng)多樣化。70年代的戰(zhàn)略計(jì)劃制定，其重點(diǎn)是建立戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位，以及把各個(gè)下屬單位的戰(zhàn)略需要和公司的資源配置結(jié)合起來(lái)。80年代早期，分部、集團(tuán)以及決策單位的建制使得公司出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫，部門、人員過(guò)多，缺乏統(tǒng)一指揮的問題。

首先，通用電器公司致力于調(diào)整內(nèi)部組織體制，撤并內(nèi)部業(yè)務(wù)部門，實(shí)行組織重構(gòu)。

在20世紀(jì)60年代末，通用電器有著龐大的管理層，共分成四層：最下層是事業(yè)部，共有175個(gè)，每個(gè)事業(yè)部都是一個(gè)利潤(rùn)中心，有著各自完整的企業(yè)組織系統(tǒng)；韋爾奇在1980年初期開始第一次變革。第一階段結(jié)束時(shí)，通用的350個(gè)事業(yè)單位被整合成13個(gè)事業(yè)；第二階段與“人”、“管理”有密切聯(lián)系，因而韋而奇稱之為“軟件階段”（softwarephase）。他把通用整個(gè)官僚體制大幅縮小，也減少組織的層極，他并購(gòu)其他的事業(yè)，也把一部分原來(lái)的事業(yè)賣掉。

醫(yī)治大企業(yè)病、實(shí)行組織重構(gòu)

并購(gòu)、剝離與置換，淘汰沒有前瞻性的業(yè)務(wù)，

有退有進(jìn)、有加有減1987年，將處于劣勢(shì)的家用電器業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給法國(guó)電動(dòng)制造商湯姆森公司；同時(shí)為獲得在世界醫(yī)療器械業(yè)務(wù)領(lǐng)域中的優(yōu)勢(shì)，獲得了湯姆森公司的醫(yī)療業(yè)務(wù)部。1990年時(shí)，GE分離了價(jià)值90億美元的業(yè)務(wù)，包括電視設(shè)施、小型家電、礦山業(yè)務(wù)和計(jì)算機(jī)芯片業(yè)務(wù)。同時(shí)，花費(fèi)240億美元購(gòu)并新的業(yè)務(wù)部門，最著名的有RCA，Roper（大型家電生產(chǎn)者）和華爾街著名的投資銀行事務(wù)所KidderPeabody。1970年GE放棄計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)，將其賣給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——霍尼韋爾公司，30年后（2000年10月）GE以450億美元收購(gòu)霍尼韋爾。這是由于兩家公司不僅業(yè)務(wù)部門互為補(bǔ)充，人力資源和管理方法也互為補(bǔ)充。傳奇領(lǐng)袖——CEO杰克·韋爾奇1935年11月生于馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲馬薩諸塞州大學(xué)化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，1960年獲伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程碩士和博士學(xué)位。1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為GE化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為GE副董事長(zhǎng)。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為GE歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。近20年中，在董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇的帶領(lǐng)下，成為全球最受推崇的公司，也成為世界最具市場(chǎng)價(jià)值的公司。韋爾奇被稱為“全球頭號(hào)經(jīng)理”，1999年韋爾奇更被《財(cái)富》雜志稱為“世紀(jì)經(jīng)理人”。輝煌之后，何去何從？2008年12月12日，GE由于產(chǎn)量縮減，加上受其子公司金融服務(wù)公司（GE資本）和照明以及醫(yī)療器械部門經(jīng)營(yíng)下滑的影響，公司2008年第四季度利潤(rùn)與上年同期相比下降了44%，財(cái)務(wù)報(bào)告比預(yù)想要低，而被迫計(jì)劃裁員。短短兩個(gè)多月的時(shí)間，2001年還曾是全球市值第二大公司的通用電氣，股價(jià)從17美元一路下探，2008年12月通用電氣股價(jià)連續(xù)四個(gè)交易日下跌，最低一度下觸5.73美元，為17年來(lái)最低，遠(yuǎn)遠(yuǎn)跌破其9.9美元每股的凈資產(chǎn)價(jià)格。世界巨頭，再遇瓶頸DowChemicalsDowChemicals

陶氏是一家多元的化學(xué)公司，運(yùn)用科學(xué)、技術(shù)以及“人元素”的力量不斷改進(jìn)。2010年，陶氏年銷售額為537億美元，在全球擁有約50,000名員工，在35個(gè)國(guó)家運(yùn)營(yíng)188個(gè)生產(chǎn)基地，產(chǎn)品達(dá)5000多種。陶氏的客戶遍布全球175個(gè)國(guó)家，所服務(wù)的多個(gè)市場(chǎng)，包括食品、運(yùn)輸、保健和醫(yī)藥、個(gè)人及家居護(hù)理、建造與工程等，均是對(duì)人類生活發(fā)展非常重要的環(huán)節(jié)。陶氏著眼于在中國(guó)的長(zhǎng)期發(fā)展，位于上海張江高科技園區(qū)的陶氏中心于2009年6月投入使用。它是陶氏在亞太區(qū)的商業(yè)和創(chuàng)新中心，同時(shí)也是陶氏最大的一體化研發(fā)中心，500名頂尖科學(xué)家和工程師在80多間綜合實(shí)驗(yàn)室中齊心協(xié)作，立足本地市場(chǎng)，滿足客戶需求。主動(dòng)出擊，為美國(guó)知名大學(xué)提供經(jīng)費(fèi)，尋求新技術(shù)突破

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