《人人都是經(jīng)營者》讀后感9

從員工離職到離職管理——《人人都是經(jīng)營者》有感在當(dāng)今社會(huì)，員工離職另謀高就是再正常不過的事情了。適當(dāng)?shù)碾x職率對保持企業(yè)活力和開展是有益的，但是過高或者過低的離職率那么會(huì)影響企業(yè)開展。從“人人都是經(jīng)營者”案例中廖副經(jīng)理的離職，聯(lián)想到我們財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)在試用期內(nèi)流水般的離職率，有許多類似之處，總結(jié)原因主要有如下：一、新員工入職后任其自生自滅，對新員工缺乏關(guān)注，試用期內(nèi)沒有進(jìn)行正式溝通，不了解其在公司是否適應(yīng)、是否碰到困惑需要解答。案例中廖副經(jīng)理“每次都想約張經(jīng)理深聊試用期內(nèi)對自己期望到達(dá)的目標(biāo)，對自己入職以來工作表現(xiàn)的評價(jià)和建議。但看到張經(jīng)理工作總是這么忙碌還要占用他的時(shí)間，真不好意思開口”，將得意之作發(fā)給張經(jīng)理后也遲遲得不到反應(yīng)。二、對崗位職責(zé)、任職要求未溝通到位，新員工入職后沒有對其工作做要求和規(guī)劃。案例中廖副經(jīng)理“有時(shí)感覺工作的要求不是很明確，也不敢貿(mào)然往前沖,不知道如何入手自己的工作”。三、部門領(lǐng)導(dǎo)布置工作后缺乏具體要求和指導(dǎo)，過程無跟進(jìn)，出現(xiàn)問題后推卸責(zé)任，沒有擔(dān)當(dāng)意識(shí)。案例中張經(jīng)理將工程交給廖副經(jīng)理后，過程中再無過問,廖副經(jīng)理交給他的方案看都沒看，就直接轉(zhuǎn)發(fā)給了李總，李總批評后，直接將責(zé)任推給廖副經(jīng)理，并表示對他很失望！針對以上問題，結(jié)合實(shí)際工作，我認(rèn)為可以從以下幾方面來做好員工離職的預(yù)防和管理：一、離職管理重在事前預(yù)防，通過一系列措施留住企業(yè)需要的人才，主動(dòng)控制離職率。建立員工溝通機(jī)制，定期與員工做正式溝通，從入職試用期開始培養(yǎng)員工的溝通習(xí)慣，有問題有困惑可以找到合適途徑進(jìn)行傾訴。及時(shí)了解員工心理動(dòng)態(tài)及工作訴求。比方某部門的核心員工希望有晉升空間，崗位能得到提升。我們可以評估其工作能力與協(xié)作部門評價(jià)后，給他確定工作目標(biāo)，約定目標(biāo)時(shí)間、崗位期望與達(dá)成后的薪資調(diào)整幅度，讓他朝著這個(gè)目標(biāo)去努力，達(dá)成后按約定兌現(xiàn)。從某種程度上，這可以讓一局部自認(rèn)為所在崗位沒有成長空間的員工消除離職的念頭。即便控制不了離職的現(xiàn)象，也要在制度、流程上，防止員工離職時(shí)對公司造成較大的影響，做好離職挽留，手續(xù)辦理、工作交接、離職后的面談、員工離開公司后的管理維護(hù)等也非常重要。二、現(xiàn)實(shí)與期望的差距成為新員工離職的最大隱患。許多負(fù)責(zé)招聘的人或用人部門在面試時(shí)，為了快速的招到人，完成工作任務(wù)，有意無意地就會(huì)避諱一些問題，把崗位及公司優(yōu)勢放大，把公司或部門的現(xiàn)有情況（比方：工作分工、加班等）隱藏。讓新人在進(jìn)入公司前無法了解到所應(yīng)聘崗位的實(shí)際情況，導(dǎo)致新人無法做出正確評估，期望與現(xiàn)實(shí)產(chǎn)生巨大差距，于是會(huì)有人因失望而在短期內(nèi)離開。經(jīng)驗(yàn)說明，員工離職率最高的時(shí)間段是試用期快結(jié)束時(shí)以及進(jìn)入公司第六到十八個(gè)月期間。在此期間，員工開始逐漸了解公司，開始抱怨人力資源部或用人部門領(lǐng)導(dǎo)在招聘的時(shí)候沒有將公司情況介紹清楚、公司當(dāng)時(shí)的承諾不能兌現(xiàn)等。其中會(huì)有一局部人很快適應(yīng)環(huán)境、留下來并成為公司的骨干員工；也有一些人開始尋找新的機(jī)會(huì)，伺機(jī)離職?？傊薮蟮男睦锫洳顣?huì)導(dǎo)致員工離職，而且這種離職往往公司管理者無法認(rèn)識(shí)到，因?yàn)檫@類員工離職時(shí)，離職表上額離職原因一欄，可能只是簡單的“個(gè)人原因”、“家庭原因”等借口，卻不會(huì)說明他們心理的不滿。所以，公司在招聘時(shí)，應(yīng)向應(yīng)聘者提供真實(shí)的信息，包括工作的內(nèi)容、環(huán)境、政策、管理者風(fēng)格等，提出公司真實(shí)的期望，做出真實(shí)且可以實(shí)現(xiàn)的承諾,從而防止員工對公司抱有太過于不切實(shí)際的期望。當(dāng)然，這并非是向應(yīng)聘者講公司有哪些缺乏，而是在強(qiáng)調(diào)工作中積極因素的同時(shí)，不刻意掩蓋哪些影響員工離職的消極因素。我們也應(yīng)多鼓勵(lì)內(nèi)部提升和內(nèi)部員工推薦人才，因?yàn)檫@些人已經(jīng)了解公司的實(shí)際情況以及工作內(nèi)容，把真實(shí)情況講述給應(yīng)聘者使其對公司的期望更加現(xiàn)實(shí)。三、從組織找原因，為離職定對策。員工離職的原因很多，有個(gè)人方面的原因，比方員工不適應(yīng)企業(yè)的管理風(fēng)格和文化氣氛、職業(yè)倦怠、與上司或同事出現(xiàn)矛盾、工作壓力大、個(gè)人或家庭因素，也有組織方面的原因，比方薪資福利缺少競爭力、缺少晉升機(jī)制、內(nèi)部不公平等。對于人力資源部來說，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對性的采取解決措施，有效地預(yù)防核心員工流失。例如案例中廖副經(jīng)理的離職，絕大局部的原因是張經(jīng)理管理不當(dāng)，缺乏管理水平與管理經(jīng)驗(yàn)。所以，提高部門經(jīng)理級以上管理人員的綜合素質(zhì)及管理水平，加強(qiáng)培訓(xùn)，教會(huì)他們?nèi)绾谓Y(jié)合本部門的工作實(shí)際，有效指揮各基層達(dá)成工作目標(biāo)，關(guān)注節(jié)點(diǎn)和過程匯報(bào)，形成系統(tǒng)的思維方式和固定的匯報(bào)流程，上級領(lǐng)導(dǎo)要實(shí)時(shí)關(guān)注重點(diǎn)工作的進(jìn)展情況，而不是當(dāng)甩手掌柜，真正起到上傳下達(dá),承上啟下的作用。對于員工離職，我們要有開放