管理會(huì)計(jì)：第六章：經(jīng)營決策課件

第六章：短期經(jīng)營決策第一節(jié)：產(chǎn)品功能成本決策第二節(jié)：生產(chǎn)決策分析第三節(jié)：產(chǎn)品優(yōu)化組合的決策第四節(jié)：生產(chǎn)組織決策第五節(jié)：定價(jià)決策第一節(jié)產(chǎn)品功能成本決策一、產(chǎn)品功能成本決策概述1、定義：是將產(chǎn)品的功能與成本對(duì)比，尋找降低產(chǎn)品成本途徑的管理活動(dòng)。2、目的：降低成本，提高效益3、評(píng)價(jià)指標(biāo)：

二、提高產(chǎn)品價(jià)值的途徑1、成本不變，功能提高2、功能不變，成本降低3、功能提高，成本降低4、成本提高，功能提高幅度更大5、功能降低，成本降低幅度更大（二）收集分析對(duì)象資料1、產(chǎn)品的需求情況：性能要求、價(jià)格要求、需求數(shù)量、用戶結(jié)構(gòu)2、產(chǎn)品的競爭狀況：競爭對(duì)手的數(shù)量、分布、能力、產(chǎn)品特點(diǎn)3、產(chǎn)品的生產(chǎn)狀況：產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工工藝方面與競爭對(duì)手的差距4、產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)分析產(chǎn)品的成本構(gòu)成、成本水平、消耗定額5、其他有關(guān)資料

（三）功能成本分析1、分析步驟：（1）確定功能系數(shù)：（2）確定成本系數(shù)：（3）計(jì)算價(jià)值系數(shù)：（4）選擇分析對(duì)象：2、分析方法（1）評(píng)分法：確定“功能”F的值：按功能的重要程度打分。估計(jì)“成本”C的值：按成本項(xiàng)目估計(jì)。計(jì)算“價(jià)值系數(shù)”V：例1：項(xiàng)目方案1方案2方案3功能F212220成本C296280（300）價(jià)值V0.0710.078(0.073)決策*第二節(jié)生產(chǎn)決策分析一、生產(chǎn)決策分析的主要內(nèi)容1、產(chǎn)品品種的決策分析2、零部件取得方式的決策3、產(chǎn)品加工程度的決策4、品種結(jié)構(gòu)優(yōu)化組合的決策5、生產(chǎn)工藝的決策6、生產(chǎn)組織決策二、產(chǎn)品品種的決策分析（一）生產(chǎn)哪種產(chǎn)品的決策1、全部生產(chǎn)能力，選擇生產(chǎn)對(duì)象。2、剩余生產(chǎn)能力利用決策：增產(chǎn)什么產(chǎn)品？3、選擇生產(chǎn)對(duì)象，有專屬成本。4、新產(chǎn)品是否投產(chǎn)的決策。（二）虧損產(chǎn)品處理決策1、虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)？2、虧損產(chǎn)品是否轉(zhuǎn)產(chǎn)？3、特定價(jià)格追加訂貨的決策（一）生產(chǎn)哪種產(chǎn)品的決策1、全部生產(chǎn)能力，選擇生產(chǎn)對(duì)象。例：企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備的生產(chǎn)能力是20000小時(shí)，既可以生產(chǎn)甲產(chǎn)品，也可以生產(chǎn)乙產(chǎn)品，有關(guān)資料如表所示，企業(yè)應(yīng)生產(chǎn)哪種產(chǎn)品？項(xiàng)目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品單位產(chǎn)品用時(shí)（小時(shí)）2.54單位銷售價(jià)格（元）3545單位變動(dòng)成本（元/件）2025固定成本總額（元）60006000項(xiàng)目單價(jià)產(chǎn)銷量總收入總成本總利潤甲產(chǎn)品358000280000166000114000乙產(chǎn)品45500022500013100094000決策甲產(chǎn)品的利潤>乙產(chǎn)品的利潤，選擇甲產(chǎn)品。方法二、差額分析法（1）計(jì)算差額收入（甲－乙）：差額收入=280000－225000=55000（元）（2）計(jì)算差額成本：差額成本=160000－125000=35000（元）（3）決策比較指標(biāo)：差額收入（55000）>差額成本（35000）選擇生產(chǎn)甲產(chǎn)品。差額利潤=55000－35000=20000（元）>0，選擇生產(chǎn)甲產(chǎn)品。項(xiàng)目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品差量銷售收入28000022500055000變動(dòng)成本16000012500035000決策差額收入>差額成本，選擇生產(chǎn)甲產(chǎn)品。2、單位資源邊際貢獻(xiàn)（1）計(jì)算單位資源邊際貢獻(xiàn)：甲產(chǎn)品單位資源邊際貢獻(xiàn)＝15/2.5=6乙產(chǎn)品單位資源邊際貢獻(xiàn)＝20/4=5（2）比較指標(biāo)：甲產(chǎn)品單位資源邊際貢獻(xiàn)>乙產(chǎn)品，選甲產(chǎn)品

項(xiàng)目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品決策單價(jià)3545單位變動(dòng)成本2025單位邊際貢獻(xiàn)1520單位工時(shí)2.54產(chǎn)銷量80005000邊際貢獻(xiàn)總額120000100000選甲產(chǎn)品單位資源邊際貢獻(xiàn)65選甲產(chǎn)品2、剩余生產(chǎn)能力利用決策方法一：差額分析法（?。?）差額收入＝240×9－180×6＝2160－1080＝1080（2）差額成本＝1200－540＝660（3）比較指標(biāo)：差額收入>差額成本，選擇生產(chǎn)丁產(chǎn)品?；虿铑~利潤＝1080－660＝420>0，選擇丁產(chǎn)品3、選擇生產(chǎn)對(duì)象，有專屬成本方法一、差額分析法（?。?）差額收入＝2160－1080＝1080（2）差額成本＝(1200＋650)－(540＋180)＝1850－720＝1130（3）比較指標(biāo)：差額收入（1080）<差額成本（1130）選擇生產(chǎn)丙產(chǎn)品。方法二、邊際貢獻(xiàn)法（1）計(jì)算單位邊際貢獻(xiàn)：丙產(chǎn)品單位邊際貢獻(xiàn)=6－3=3丁產(chǎn)品單位邊際貢獻(xiàn)=9－5=4（2）計(jì)算邊際貢獻(xiàn)總額：丙產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)總額=3×180=540丁產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)總額=4×240=960（3）計(jì)算產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)（剩余邊際貢獻(xiàn)）：丙產(chǎn)品產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)總額=540－180=360丁產(chǎn)品產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)總額=960－650=310（4）比較指標(biāo)：丙產(chǎn)品產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)總額>丁產(chǎn)品選擇丙產(chǎn)品。4、新產(chǎn)品是否投產(chǎn)的決策例：企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種產(chǎn)品，預(yù)計(jì)單位變動(dòng)成本為6000元，年固定成本為1200000元，單位產(chǎn)品售價(jià)為10000元。根據(jù)調(diào)查該產(chǎn)品年銷售量在400—500件之間，作出是否投產(chǎn)的決策。方法一：總額分析法（1）計(jì)算收入總額：10000×400＝4000000（2）計(jì)算成本總額：6000×400＋1200000＝3600000（3）計(jì)算利潤總額：4000000－3600000=400000利潤總額>0，考慮生產(chǎn)。方法三：盈虧平衡分析（1）盈虧平衡點(diǎn)＝1200000÷（10000－6000）＝300件預(yù)計(jì)銷售量＝400～500>盈虧平衡點(diǎn)＝300決策：可考慮生產(chǎn)（2）安全邊際率＝（400－300）÷400＝25%決策：生產(chǎn)，較安全

（二）虧損產(chǎn)品處理決策1、虧損產(chǎn)品是否停產(chǎn)方法一、總額分析法：（1）計(jì)算總收入不停產(chǎn)的總收入＝12000停產(chǎn)的總收入＝2900＋7300＝10200（2）計(jì)算總成本固定成本＝892＋1020＋1288＝3200不停產(chǎn)的總成本＝9400停產(chǎn)的總成本＝1200＋3600＋3200＝8000（3）計(jì)算利潤總額不停產(chǎn)的利潤總額=2600停產(chǎn)的利潤總額=10200－8000＝2200（4）決策：不停產(chǎn)的利潤總額>停產(chǎn)，選擇不停產(chǎn)方法二、差額分析法（生產(chǎn)－停產(chǎn)）（1）差額收入＝12000－10200＝1800（2）差額成本＝（4900＋1300）－（3700＋1100）＝6200－4800＝1400（3）決策：差額收入>差額成本，選擇不停產(chǎn)方法三、邊際貢獻(xiàn)法：（1）計(jì)算邊際貢獻(xiàn)：甲產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)=1800－（1200＋200）=400>0（2）決策：甲產(chǎn)品雖虧損，但邊際貢獻(xiàn)>0，可抵消部分固定成本，不應(yīng)停產(chǎn)。方法二、差額分析法（轉(zhuǎn)產(chǎn)－不轉(zhuǎn)產(chǎn)）（1）差額收入＝85200－12000或＝75000－1800＝73200（2）差額成本＝75000－9400或＝55000＋12000－1400=65600（3）決策：差額收入>差額成本，選擇轉(zhuǎn)產(chǎn)?；颍翰铑~利潤＝7600>0，選擇轉(zhuǎn)產(chǎn)。方法三、邊際貢獻(xiàn)法：（1）比較甲產(chǎn)品與丁產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)：丁產(chǎn)品的產(chǎn)品邊際貢獻(xiàn)＝75000－55000－12000＝8000甲產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)＝1800－1400＝400決策：甲產(chǎn)品的邊際貢獻(xiàn)<丁產(chǎn)品，選擇轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品。（2）比較轉(zhuǎn)產(chǎn)與不轉(zhuǎn)產(chǎn)的邊際貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)產(chǎn)的剩余邊際貢獻(xiàn)＝85200－59800－12000＝13400不轉(zhuǎn)產(chǎn)的邊際貢獻(xiàn)＝12000－6200＝5800決策：轉(zhuǎn)產(chǎn)的邊際貢獻(xiàn)>不轉(zhuǎn)產(chǎn)，選擇轉(zhuǎn)產(chǎn)丁產(chǎn)品如果停產(chǎn)能使設(shè)備閑置，則應(yīng)考慮出租或出售設(shè)備的機(jī)會(huì)成本。3、特定價(jià)格追加訂貨的決策（1）特殊訂貨不追加專屬成本、不影響正常銷售。例：企業(yè)有剩余生產(chǎn)能力5000小時(shí)，可生產(chǎn)甲產(chǎn)品2000件，正常售價(jià)為35元，單位變動(dòng)成本是20元?，F(xiàn)有一客戶要求訂貨2000件，出價(jià)30元。企業(yè)是否接受訂貨？方法一、差額分析法：（接受－不接受）（1）差額收入＝2000×30－0＝60000（2）差額成本＝2000×20－0＝40000（3）決策：差額收入>差額成本，可以接受訂貨。方法二、邊際貢獻(xiàn)法：a、“特殊訂貨”的邊際貢獻(xiàn)總額＝收入－變動(dòng)成本＝60000－40000=20000>0，決策：可以接受訂貨。b、“特殊訂貨”的單位邊際貢獻(xiàn)＝30－20＝10>0決策：可以接受特殊訂貨。（2）特殊訂貨有專屬成本“特殊訂貨”的剩余邊際貢獻(xiàn)＝收入－變動(dòng)成本－專屬成本決策：“特殊訂貨”的剩余邊際貢獻(xiàn)>0，則接受（3）特殊訂貨影響正常銷售“特殊訂貨”的邊際貢獻(xiàn)>“影響銷售”的邊際貢獻(xiàn)（4）特殊訂貨即由專屬成本，又影響正常銷售“特殊訂貨”的邊際貢獻(xiàn)>“影響銷售”的邊際貢獻(xiàn)＋專屬成本三、零部件取得方式的決策1、自制不增加固定成本2、自制需增加固定成本3、外購有價(jià)格優(yōu)惠4、外購時(shí)設(shè)備可出租或轉(zhuǎn)產(chǎn)5、自制需增加變動(dòng)成本1、自制不增加固定成本方法一：總額分析法（1）自制總成本＝60×58000＝3480000（2）外購總成本＝65×58000＝37700000（3）決策：外購成本>自制成本，選擇自制方法二：差額分析法（外購－自制）（1）差額收入＝0（2）差額零件總成本＝65×58000－60×58000＝290000（3）決策：差額成本>差額收入差額零件單位成本＝65－60＝5>差額收入＝0，選擇自制＝方法三：單位成本比較法：當(dāng)：自制單位變動(dòng)成本>外購單價(jià)選擇外購自制單位變動(dòng)成本<外購單價(jià)選擇自制自制單位變動(dòng)成本＝60<外購單價(jià)＝65選擇自制方法四：圖示法2、自制需增加固定成本（1）需求量一定時(shí)：（不能直接比較單位成本）方法一：差額分析法（外購－自制）差額成本=8.4×860－（6×860＋1200）=7224－6360＝864>0選擇自制方法二：總額分析法自制零件總成本=6360<外購零件總成本=7224選擇自制（2）需求量不確定：轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析法q0為成本分界點(diǎn)。成本外購q<q0外購自制q>q0自制需求量q=q0時(shí)，應(yīng)考慮外購零件的價(jià)格、質(zhì)量、數(shù)量、供貨條件、市場變化等因素。3、外購有價(jià)格優(yōu)惠（1）自制不增加固定成本方法一：差額分析法（外購－自制）差額總成本（差額單位成本）>0，選擇自制方法二：總額分析法外購零件總成本>自制零件總成本，選擇自制方法三：直接比較法：當(dāng)q<q0時(shí)，自制單位變動(dòng)成本與外購價(jià)格P1直接比較當(dāng)q>q0時(shí)，自制單位變動(dòng)成本與外購價(jià)格P2直接比較（2）自制需增加固定成本方法一：差額分析法方法二：總額分析法方法三：轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析法成本分界點(diǎn)：q1、q2成本0<q<q1：選擇外購q1<q<q0：選擇自制

q0<q<q2：選擇外購0q1q0q2需求量q2<q：選擇自制4、外購時(shí)設(shè)備可以出租或轉(zhuǎn)產(chǎn)

方法一：總額分析法自制方案總成本=自制成本+機(jī)會(huì)成本=10×5000＋3200=53200元外購方案總成本=12×5000=60000元決策：外購方案總成本>自制方案總成本，選擇自制當(dāng)：租金收入>(60000－50000）＝10000元時(shí)，選擇外購。方法二：轉(zhuǎn)折點(diǎn)分析法（圖示法）q0=3200÷（12－10）=1600件需求量＝5000>1600選擇自制5、自制需增加變動(dòng)成本例：設(shè)某廠生產(chǎn)中需用A、B兩種部件，A的周需要量為5000件，B為4000件。A購價(jià)為18元，B為12元，該廠有兩個(gè)部門可以制造這些部件，每個(gè)部門的正常工作時(shí)間都為每周40小時(shí)，第Ⅰ部門有設(shè)備15臺(tái)，第Ⅱ部門有8臺(tái)，A、B都需經(jīng)Ⅰ、Ⅱ部門才能完成。項(xiàng)目材料成本機(jī)時(shí)加工成本正常時(shí)間加班ⅠⅡA100.10.2Ⅰ1015B50.30.2Ⅱ1218（1）在正常工時(shí)加工成本分析：項(xiàng)目自制外購單位變動(dòng)成本ABAB材料成本105加工成本：Ⅰ0.1×10＝10.3×10＝3Ⅱ0.2×12＝2.40.2×12＝2.4合計(jì)13.410.41812A：自制成本＝13.4<外購成本＝18，選擇自制。B：自制成本＝10.4<外購成本＝12，選擇自制。機(jī)時(shí)分析：項(xiàng)目ⅠⅡA5000×0.1＝5005000×0.2＝1000B4000×0.3＝12004000×0.2＝800共需機(jī)時(shí)17001800正常開工40×15＝60040×8＝320不足機(jī)時(shí)11001480正常工作提供的機(jī)時(shí)不能滿足需求，需要加班。（2）在加班時(shí)間加工成本分析項(xiàng)目自制外購單位成本ABAB材料成本105加工成本：Ⅰ0.1×15=1.50.3×15=4.5Ⅱ0.2×18=3.60.2×18=3.6合計(jì)15.113.11812A：自制成本＝15.1<外購成本＝18，選擇自制。B：自制成本＝13.1>外購成本＝12，選擇外購。不管是否加班，A都可自制，充分利用機(jī)時(shí)。項(xiàng)目ⅠⅡA：生產(chǎn)5000件所需機(jī)時(shí)5001000正常開工600320剩余機(jī)時(shí)100-680A可自制5000件，Ⅰ部門剩余機(jī)時(shí)可用于自制B，Ⅱ部門不足可加班機(jī)時(shí)分析：（3）Ⅰ部門正常加工，Ⅱ部門加班成本分析：單位成本AB材料成本105加工成本：Ⅰ0.1×10＝10.3×10＝3（加班）Ⅱ0.2×18＝3.60