生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制(全面)課件

物流管理生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制個(gè)案演算------物料成本演算啟示材料成本人工成本制造費(fèi)用營(yíng)銷費(fèi)用毛利變動(dòng)前5810121010變動(dòng)后5510121013100100凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)結(jié)論：

欲獲得相同毛利可執(zhí)行手段有：個(gè)案演算材料成本：

人工成本：

制造費(fèi)用：

營(yíng)銷費(fèi)用：

營(yíng)業(yè)收入：-5％

-30％

-25％

-30％

＋30％------物料成本演算啟示凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)第二講：物料工程管理第三講：材料計(jì)劃與存量管制第四講：生產(chǎn)計(jì)劃控制概述第五講：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制第六講：生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)控制績(jī)效管理凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)目錄第一講：物料控制管理概述第一講：物料控制管理概述物料管理-----5R法則物料管理是指計(jì)劃、協(xié)調(diào)并配合各有關(guān)部門，以經(jīng)濟(jì)合理之方法供應(yīng)各單位所需物料之管理辦法。所謂經(jīng)濟(jì)合理之方法是指適當(dāng)之時(shí)間、在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以適當(dāng)之價(jià)格及適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)供應(yīng)適當(dāng)數(shù)量之物料。凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)第一講：物料控制管理概述物料管理范圍和意義物料管理的范圍物料計(jì)劃及物料控制

MaterialControl

采購(gòu)Purchasing倉(cāng)庫(kù)Warehouse凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)物料管理三大因素結(jié)構(gòu)圖——永信家具制造有限公司物料管理物料計(jì)劃倉(cāng)儲(chǔ)管理物料管理品質(zhì)因子物料分類

物料編碼(易于管理及電腦)

基準(zhǔn)建立

存量管理(安全庫(kù)存量)

物料要求

采購(gòu)量

采購(gòu)

凈料交貨期

單位編碼

標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量包裝(易盤點(diǎn))類別

科號(hào)

品名

規(guī)格

單位

標(biāo)準(zhǔn)用量

損耗率成本估價(jià)

采購(gòu)

差異分析數(shù)量點(diǎn)收

品質(zhì)驗(yàn)收

貨品上架

料賬登錄

備料作業(yè)

實(shí)體收發(fā)

領(lǐng)/發(fā)補(bǔ)/退料

存貨盤點(diǎn)

廢料處理

損耗控制領(lǐng)料間接材料

發(fā)料直接材料

補(bǔ)料損耗補(bǔ)足

退料剩余退回庫(kù)存周期率

差異率

盤點(diǎn)正確率

呆料率物料管理執(zhí)行流程業(yè)務(wù)生產(chǎn)管制物料管理采購(gòu)倉(cāng)庫(kù)工程廠部生產(chǎn)依照客戶訂單發(fā)出工廠訂單訂單生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品登記分析物料管理尋找廠商報(bào)價(jià)、送樣品議價(jià)/訂價(jià)生產(chǎn)排期發(fā)料成品包裝入庫(kù)制訂物料供應(yīng)商計(jì)劃(時(shí)間/數(shù)量)新產(chǎn)品物料規(guī)格確定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)物料編制管理發(fā)出物料用量清單核準(zhǔn)材料樣品進(jìn)料檢查物料制造

生產(chǎn)倉(cāng)庫(kù)管理儲(chǔ)存防護(hù)儲(chǔ)位標(biāo)識(shí)收發(fā)管理存量管制呆物料管理生產(chǎn)制造

成品成品管理及運(yùn)輸產(chǎn)品識(shí)別、檢驗(yàn)和測(cè)試、品質(zhì)狀況、不合格管制、包裝移接產(chǎn)能計(jì)劃

內(nèi)個(gè)制區(qū)分

日程計(jì)劃

插卡箱

進(jìn)度管理

生產(chǎn)實(shí)際統(tǒng)計(jì)

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

作業(yè)指導(dǎo)

標(biāo)準(zhǔn)改訂

標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)設(shè)定

實(shí)際工時(shí)的反握

差異分析

工時(shí)低減

物料管理與生產(chǎn)體系的九方面關(guān)系連接圖人材料工程管理需求量計(jì)算

采購(gòu)

交貨期管理

入庫(kù)驗(yàn)收

倉(cāng)儲(chǔ)管理

品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定

檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定

檢驗(yàn)與測(cè)試

不良低減

外包指導(dǎo)

標(biāo)準(zhǔn)成本設(shè)定

實(shí)際成本把握

差異分析產(chǎn)能計(jì)劃

內(nèi)個(gè)制區(qū)分

日程計(jì)劃

插卡箱

進(jìn)度管理

生產(chǎn)實(shí)績(jī)統(tǒng)計(jì)

預(yù)防保管

定期檢驗(yàn)

自主保管

設(shè)定稼動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)

把握稼動(dòng)實(shí)際

差異分析品質(zhì)管理成本管理勞務(wù)管理

(工數(shù)管理)物料管理設(shè)備管理生產(chǎn)管理凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)物料管理死穴第一講：物料控制管理概述物料管理精髓三不政策和八大死穴物料控制精髓物料拆lot后處理；倉(cāng)庫(kù)主管現(xiàn)場(chǎng)感不足；倉(cāng)管員與成本概念；廢料、品處理；追加料處理；緊急用料處理；備用料處理；生產(chǎn)后散料進(jìn)倉(cāng)處理；凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物料控制法則實(shí)例通知致：印前，禮品加工部，CS,PC,品控部

由：MC部

抄送：高生、馮生、梅生

題目:【物料損耗控制機(jī)制】日期：01/28/2011

編號(hào)：C-510-002-2004

頁(yè)數(shù)：共1頁(yè)為了保障客戶的貨期，提高我公司準(zhǔn)時(shí)交貨率及信譽(yù)度，現(xiàn)對(duì)C-510-002-2003之『補(bǔ)貨運(yùn)作程序』作如下補(bǔ)充：

1.印前部在印刷過程中，如發(fā)現(xiàn)該部門損耗超過公司規(guī)定在該工序損耗時(shí)，可由部長(zhǎng)級(jí)以上人員在生產(chǎn)工程單上注明補(bǔ)紙數(shù)量，補(bǔ)紙?jiān)蚣皩?duì)策并簽名，可直接到紙倉(cāng)提紙，隨后補(bǔ)回正式補(bǔ)貨單交MC統(tǒng)計(jì)。

2.加工部所生產(chǎn)的彩盒、彩咭等，需在整個(gè)P.O完成50％時(shí)，對(duì)照其損耗數(shù)作出正確估計(jì)，看是否需補(bǔ)數(shù)，如需補(bǔ)數(shù)，需提前通知，并按『補(bǔ)貨程序』執(zhí)行。

3.禮品部所生產(chǎn)的制品、說(shuō)明書等，需在整個(gè)P.O完成70％時(shí)，根據(jù)其生產(chǎn)過程中的損耗作出估計(jì)是否補(bǔ)數(shù)，如需補(bǔ)數(shù)，需提前通知，并按『補(bǔ)貨程序』執(zhí)行。

4.各部門在生產(chǎn)過程中，如發(fā)現(xiàn)損耗數(shù)超過總訂單數(shù)10％以上，各部門需提供詳細(xì)的書面報(bào)告，一份交總經(jīng)理批準(zhǔn)，一份交MC留底。

以上規(guī)定，望各有關(guān)部門即日起嚴(yán)格執(zhí)行，一邊實(shí)施修訂以完善。

編制/日期：夏天和1/29/2011審批/日期：高與華1/31/2011凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)第一講：物料控制管理概述案例分析和分組發(fā)表東莞某印刷廠印前部在2011年2月1號(hào)印刷OP嘜24雙耳有蓋盒過程中發(fā)現(xiàn)：

生產(chǎn)單編碼：124824的訂單在完成后需要500PCS(交貨數(shù)6464石)

補(bǔ)貨原因：印刷損耗

于是PMC立即補(bǔ)貨500PCS，詳見附頁(yè)《補(bǔ)貨單》。

1、PMC與印前部在生產(chǎn)損耗過程中有否問題？若有怎樣跟進(jìn)，并書出跟進(jìn)損耗流程。

2、補(bǔ)貨時(shí)機(jī)和數(shù)量MC是怎樣監(jiān)控？

返回目錄凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)材料清單(BOM)第二講：物料工程管理建立時(shí)機(jī)BOM為物料系統(tǒng)內(nèi)最原始的物料依據(jù)建立方法修改時(shí)機(jī)凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)物料分類/編號(hào)第二講：物料工程管理互斥的原則：各分類必須相斥，凡能歸類者僅能歸入該類，絕無(wú)歸入他類可能，故互斥之目的在于互斥之目的在于不致于發(fā)生發(fā)生重復(fù)。一致的原則：所有分類之基準(zhǔn)，必須符合邏輯之基本原則周延的原則：各分類必須包括分類之一切物料，物不能歸入某一類者，定可歸入另一類，故周延的目的為不致遺漏。凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)物料分類/編號(hào)第二講：物料工程管理編號(hào)之目的在于將物料名稱化繁為簡(jiǎn)，便于物料之處理較復(fù)雜之物料編號(hào)，在大分類后還需要加以細(xì)分在原則上有物料都應(yīng)有編號(hào),當(dāng)有新物料產(chǎn)生時(shí),即給予新的編號(hào),以確保物料編號(hào)之完整性簡(jiǎn)單性分類性完整性凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)物料分類/編號(hào)第二講：物料工程管理在設(shè)計(jì)物料編號(hào)時(shí)，必要時(shí)應(yīng)考慮須能配合制成機(jī)械。以免將來(lái)重編所采用的文字、符號(hào)或數(shù)字，必須有足夠之?dāng)?shù)量，可以代表所有個(gè)別物料，以應(yīng)付將來(lái)物料增加時(shí)之需要物料編號(hào)應(yīng)選擇易記性之文字、符號(hào)或數(shù)字，并應(yīng)有暗示性及聯(lián)想性，以便記憶對(duì)機(jī)械之適應(yīng)性充足性易記性凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)合理之物料編號(hào)方法：大分類＋中分類＋小分類＋序號(hào)物料分類/編號(hào)第二講：物料工程管理(1)—(2)(3)—(4)(5)—(6)(7)那一類型材質(zhì)產(chǎn)品類別不同規(guī)格01--99A,B……01--9901--99凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)注：其它特性、顏色、長(zhǎng)度屬小分類，電線屬中分類，金屬屬大分類。

例：ABC公司紅色電線編號(hào)為2260R14。物料分類/編號(hào)第二講：物料工程管理物料編號(hào)范例：電線金屬長(zhǎng)度其它特性：如加工芯數(shù)顏色凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)A類物資品種少，占用資金多，是管理的重點(diǎn)，必須計(jì)算每種

物資的訂貨量，盡快縮短供應(yīng)間隔期。選擇最優(yōu)的訂購(gòu)批量，

力求收庫(kù)存壓縮到最低樓上水平

C類物資品種繁多，占用資金小，可以適應(yīng)集中大量訂貨，以

簡(jiǎn)化訂購(gòu)工作，節(jié)省訂購(gòu)費(fèi)用；統(tǒng)計(jì)、檢查定額控物也卻可以

采取A類為粗略的方式。力求簡(jiǎn)便宜行。以提高管理效率。

B類物資的重要程度及管理要求介于A、C兩類之間。物料ABC分析法和運(yùn)用第二講：物料工程管理凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)物料ABC分析法和運(yùn)用第二講：物料工程管理特點(diǎn)：有利于物資和資金的重點(diǎn)管理

簡(jiǎn)化管理工作，提高管理效率

促進(jìn)生產(chǎn)有重點(diǎn)地進(jìn)行

節(jié)約資金占用凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)物料ABC分析法和運(yùn)用第二講：物料工程管理A類B類C類總金額百分比與貨物品種百分比10100凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)物料ABC進(jìn)行六步驟第二講：物料工程管理D.按多、少、大小順序排列。E.制作分析卡：?jiǎn)蝺r(jià)(a)物質(zhì)編號(hào)每年預(yù)計(jì)需用量(b)全年使用額=abF.制作分析圖表。凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)繪制一張ABC分析表物料ABC進(jìn)行六步驟下面舉一個(gè)簡(jiǎn)單例子，只有10項(xiàng)貨品去單釋如何作出ABC分析法。第一個(gè)步驟先列出貨品名目其每年用度，然后把每年用度與單位或成本相乘，跟著按每年最高幣值用度，把貨品排列次第，編上號(hào)數(shù)。一如表所示。貨號(hào)每年用度單位成本每年幣值用度次第F-11

F-20

F-31

L-45

L-51

L-1640,000

195,000

4,000

100,000

2,000

240,0000.07

0.11

0.10

0.05

0.14

0.07$2,800

21,450

400

5,000

280

16,8005

1

9

3

10

2凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)下一個(gè)步驟是把這些貨品依次等重新排列，并將累和每年用度加累和百分率計(jì)算出來(lái)。這個(gè)ABC分析法之第二步驟見下表，倘決定把首20%貨品編入A類，A組則將包括第一及第二項(xiàng)貨品。隨后的三項(xiàng)將屬B類，并占總項(xiàng)目30%。其余50%則列為C類貨品。貨號(hào)每年幣值用度過累和每年幣值用度過累和百分率級(jí)別F-20

L-16

L-45

F-11

L-17

F-31

L-51$21,450

16,800

5,000

2,800

1,280

400

280$21,450

38,250

43,250

50,850

52,130

53,680

53,96039.8%

71.0%

80.2%

94.4%

96.7%

99.6%

100.0%A

A

B

B

C

C

C分類貨所占%每組%所占幣值A(chǔ)=F-20，L=16

B=L-45，F(xiàn)-11

C=其他

合計(jì)20%

30%

50%

100%$38,250

12,600

3,100

$53,96071.0%

23.4%

5.6%

100.0%返回目錄凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)建立生產(chǎn)計(jì)劃表(號(hào)碼/品名/數(shù)量/生產(chǎn)日期)第三講：材料計(jì)劃與存量管制材料計(jì)劃流程七步驟計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)用量查庫(kù)存量及調(diào)整查訂購(gòu)方式生產(chǎn)備料收料進(jìn)料控制凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)第三講：材料計(jì)劃與存量管制安全存量安全存量也叫做緩沖存量，這個(gè)存量一般不為平

時(shí)所用，安全存量只用于緊急備用的用途。

安全存量緊急訂貨所需天數(shù)每天使用量安全存量VS最高存量VS最低存量凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)安全存量VS最高存量VS最低存量第三講：材料計(jì)劃與存量管制最高存量最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時(shí)期內(nèi)，某項(xiàng)物料

（如通用標(biāo)準(zhǔn)物料）允許庫(kù)存的最高存量。

最高存量=一個(gè)生產(chǎn)周期的天數(shù)每天使用量+安

全存量凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)安全存量VS最高存量VS最低存量第三講：材料計(jì)劃與存量管制最低存量最低存量是指生產(chǎn)淡季固定時(shí)期內(nèi)，能確保配合

生產(chǎn)所需的物料庫(kù)存數(shù)量的最低界限。

最低存量=購(gòu)備時(shí)間每天使用量+安全存量凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)物料成本第三講：材料計(jì)劃與存量管制10種物料成本降低途徑和操作方法：1、產(chǎn)品的設(shè)計(jì)2、材料、零部件的標(biāo)準(zhǔn)化3、交期的長(zhǎng)短4、物料價(jià)格5、庫(kù)存量的大小6、ABC物料分析法的利用7、進(jìn)料的品質(zhì)8、搬運(yùn)和包裝的費(fèi)用9、管理辦法與流程的簡(jiǎn)潔化10、呆廢料的預(yù)防與處理工作凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)存量管制第三講：材料計(jì)劃與存量管制存量管制四個(gè)核心生產(chǎn)變化引致存量變化何時(shí)補(bǔ)充存量補(bǔ)充多少存量凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)存量管制第三講：材料計(jì)劃與存量管制存量管制八功效1、不斷產(chǎn)2、減少物料備購(gòu)時(shí)間3、簡(jiǎn)化運(yùn)作4、方便緊急定單5、協(xié)調(diào)供應(yīng)商6、降低采購(gòu)成本(價(jià)格)7、控制容易8、減少采購(gòu)和運(yùn)輸成本凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)存量管制第三講：材料計(jì)劃與存量管制七種情況下存量管制訂購(gòu)：1、存貨型生產(chǎn)2、少品種多批量經(jīng)常性的物料3、共用性多的物料4、大宗的物料5、購(gòu)備時(shí)間長(zhǎng)6、供應(yīng)源與使用工廠距離遠(yuǎn)7、『ABC管理法』之C類或B類物料凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)1）直覺判斷法

2）A-B-C存貨價(jià)值分類法

3）固定比例法

緊急采購(gòu)的前置時(shí)間每天平均耗用量

必須在需求穩(wěn)定且連續(xù)的情況才有效存量管制第三講：材料計(jì)劃與存量管制安全存量三種設(shè)定方法：凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)正本清源存量管制第三講：材料計(jì)劃與存量管制安全存量四措施：需求的預(yù)測(cè)：行銷

制程的品質(zhì)：制造/品管/工程

供應(yīng)商的產(chǎn)能：采購(gòu)、工程、品管、生物管

供應(yīng)商的品質(zhì)：采購(gòu)、工程、品管

供應(yīng)商的交貨時(shí)間：采購(gòu)、生物管凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)存量管制第三講：材料計(jì)劃與存量管制安全存量四措施：MPS和縮短制造前置時(shí)間：MPS的變動(dòng)必須善加控制，穩(wěn)定近期的MPS（MasterProducitonSchedule)

縮短制造的前置時(shí)間凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)存量管制第三講：材料計(jì)劃與存量管制MasterielRequirementPlan安全存量四措施：MRP系統(tǒng)統(tǒng)一輸入工程變更物料主檔訂單庫(kù)存量BOM凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)存量管制第三講：材料計(jì)劃與存量管制安全存量四措施：訂購(gòu)前置時(shí)間/訂購(gòu)點(diǎn)訂購(gòu)前置時(shí)間從下訂購(gòu)單給廠商到物料入庫(kù)所需的時(shí)間，亦可以協(xié)調(diào)

供應(yīng)商建立適常的庫(kù)存，以減少訂購(gòu)前時(shí)間。訂購(gòu)點(diǎn)訂購(gòu)點(diǎn)=安全存量+訂購(gòu)前置時(shí)間被領(lǐng)用量凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)存量管制第三講：材料計(jì)劃與存量管制存量管制的五種方式定量訂購(gòu)管制系統(tǒng)（適用于B類物料）M：最高存量

P：請(qǐng)購(gòu)點(diǎn)

R：安全存量

T1：購(gòu)備時(shí)間

T2：一個(gè)生產(chǎn)周期的時(shí)間MRPPT1T2請(qǐng)購(gòu)凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)存量管制第三講：材料計(jì)劃與存量管制存量管制的五種方式定期控制系統(tǒng)（適用于A類物料）定期訂購(gòu)管制之程序圖請(qǐng)購(gòu)檢查訂購(gòu)周期不請(qǐng)購(gòu)已到未到凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)存量管制第三講：材料計(jì)劃與存量管制存量管制的五種方式S-s管制系統(tǒng)S-s管制之程序圖不請(qǐng)購(gòu)請(qǐng)購(gòu)大于小s小于小s檢查現(xiàn)存量檢查訂購(gòu)周期不請(qǐng)購(gòu)S=最高存量

s=請(qǐng)購(gòu)點(diǎn)未到已到凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)存量管制第三講：材料計(jì)劃與存量管制存量管制的五種方式復(fù)倉(cāng)式管制之程序圖請(qǐng)購(gòu)檢查發(fā)貨箱庫(kù)存量不請(qǐng)購(gòu)已用完未用完凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)存量管制第三講：材料計(jì)劃與存量管制存量管制的五種方式批對(duì)批法（LotForLot,LFL）此法所發(fā)出的數(shù)量與每一期凈需求的數(shù)量相同，凈需

求一旦改變，訂音的數(shù)量就隨之改變。這是所有批量

方法中最直接簡(jiǎn)單的方法，如果訂單成本不高，此法

最適用。凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)物料請(qǐng)購(gòu)跟進(jìn)與進(jìn)料控制第三講：材料計(jì)劃與存量管制物料分析表凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)物料請(qǐng)購(gòu)跟進(jìn)與進(jìn)料控制第三講：材料計(jì)劃與存量管制物料短缺八大原因和七種預(yù)防對(duì)策緊急定單供應(yīng)商說(shuō)明超出預(yù)算的損耗產(chǎn)品設(shè)計(jì)臨時(shí)改變庫(kù)存記錄不正確資金流轉(zhuǎn)問題人為疏忽特發(fā)事件凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)物料請(qǐng)購(gòu)跟進(jìn)與進(jìn)料控制第三講：材料計(jì)劃與存量管制物料短缺八大原因和七種預(yù)防對(duì)策了解物料現(xiàn)在及將來(lái)的供應(yīng)情況了解現(xiàn)在及將來(lái)的需求情況庫(kù)存記錄必須正確和及時(shí)根據(jù)物料情況安排生產(chǎn)，經(jīng)常檢討調(diào)整定期審查每個(gè)物料的供求情況，采取適當(dāng)行動(dòng)與其他部門緊密聯(lián)系，盡早察覺變動(dòng)培訓(xùn)員工凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)物料請(qǐng)購(gòu)跟進(jìn)與進(jìn)料控制第三講：材料計(jì)劃與存量管制物料短缺八大原因和七種預(yù)防對(duì)策有效成本的采購(gòu)及生產(chǎn)批量

原材料的價(jià)格變動(dòng)

不穩(wěn)定的供應(yīng)

變幻莫測(cè)的需求

產(chǎn)品更改

庫(kù)存記錄不正確

人為的錯(cuò)誤

凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)物料請(qǐng)購(gòu)跟進(jìn)與進(jìn)料控制第三講：材料計(jì)劃與存量管制剖析物料供應(yīng)不續(xù)五大方面五大真因生產(chǎn)計(jì)劃制定不合理經(jīng)常變更生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃部門采購(gòu)人員不太負(fù)責(zé)任采購(gòu)渠道不足價(jià)格太低，造成供應(yīng)商服務(wù)差供應(yīng)商延誤交期采購(gòu)部門物料計(jì)劃不合理未設(shè)定合理的安全庫(kù)存物料進(jìn)度沒有細(xì)控制物料控制部門帳物不一致盤點(diǎn)不準(zhǔn)確財(cái)務(wù)工作效率低貨倉(cāng)部門未建立檢驗(yàn)規(guī)范進(jìn)貨檢驗(yàn)疏忽驗(yàn)收效率低下品管部門終極殺陣------狼道

面對(duì)狼群，最兇猛的獵豹也會(huì)退避三舍，這就是狼群殺陣的威力。在北美草原上，北美野牛是北美洲最兇悍的動(dòng)物，體重達(dá)1000公斤，頭頂鋒利雙角，即使面對(duì)最富攻擊性的捕食動(dòng)物，也豪不退縮。但今天，它遇到了一群狼。

狼在牛群四周游蕩，并非漫無(wú)目的，而是盯住獵物。北美野牛察覺到危險(xiǎn)，增強(qiáng)了戒備，但狼的體重只有40公斤，和家犬的體重相同，這些兇悍的北美野牛為什么還要擔(dān)憂呢？殺氣騰騰為獲取成功，狼必須解決兩個(gè)問題-----協(xié)作狩獵和選擇合適的獵物，如果在選擇目標(biāo)時(shí)發(fā)生失誤，最終會(huì)葬送自己的生命。所以，狼必須尋老弱病殘的獵物。

整個(gè)牛群休息時(shí)，體弱的成員混雜在強(qiáng)壯的野牛里難以分辨，狼只好耐心等候，此時(shí)，繼續(xù)靠近牛群，將遭到攻擊，狼必須把體弱的野牛隔離出來(lái)，漸漸地，它們包圍了野牛。

空氣異常的緊張，強(qiáng)壯的野牛并不擔(dān)心，它們并沒有受到威脅，但體弱的野牛無(wú)法抗衡，終于，在奔跑中，一頭野牛被狼群捕獲。

科學(xué)研究證實(shí)，狼群善于捉弄比自己虛弱的動(dòng)物，而很少攻擊強(qiáng)壯的獵物，獨(dú)自狩獵時(shí)，狼會(huì)遭到大型獵物的反擊這就是狼群采取全方位進(jìn)攻的原因。這個(gè)原則也適用于集體防御，微小的生物只要團(tuán)結(jié)起來(lái)，就能夠擊敗入侵者。狼是最善交際的肉食動(dòng)物之一。它們并不僅僅依賴某種單一的交流方式。而是隨意使用各種方法，它們嚎叫、用鼻尖相互摩擦、用舌頭舔，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在內(nèi)的復(fù)雜精細(xì)的身體語(yǔ)言或利用氣味來(lái)傳遞信息。在冬天，狼群尋找獵物最常用的一種行進(jìn)方法是單列行進(jìn)，一匹挨一匹。領(lǐng)頭狼體力消耗最大。作為開路先鋒，他在松軟的雪地上率先沖開一條小路，以便讓后邊的狼保存實(shí)力。領(lǐng)頭狼累了時(shí)，便會(huì)讓到一邊，讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置。這樣整個(gè)狼群都可以保持昂揚(yáng)的斗志。相比之下，身處動(dòng)物世界的狼群卻具備一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的所有特征。它們方向明確，特別是在捕獵時(shí)，狼也被公認(rèn)為是群居動(dòng)物中最有秩序、紀(jì)律的族群，它們善于交流，最關(guān)鍵的是，狼擁有極強(qiáng)的自我更新能力。

在孤膽英雄遭受失敗的地方，團(tuán)隊(duì)、富于效率的合作方能夠取勝，這就是“狼道”。各位同學(xué)：

狼群終極殺陣帶來(lái)什么生產(chǎn)計(jì)劃和物料管制的管理經(jīng)驗(yàn)？返回目錄PMC職能第四講：生產(chǎn)計(jì)劃控制概述什么是生產(chǎn)與物料控制PMC是ProductMaterialControl的縮寫，意思為生產(chǎn)及物料控制，通常分為兩部分：PC生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與

生產(chǎn)的進(jìn)度控制。

MC物料控制俗稱物控，職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)

購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制等。凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)PMC職能圖第四講：生產(chǎn)計(jì)劃控制概述物料控制是對(duì)本企業(yè)物料的進(jìn)、儲(chǔ)、出、耗所有環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。追蹤物料欠料報(bào)告（ABC采購(gòu)量及交貨期）提供物料狀態(tài)報(bào)告呆料處理凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)PMC職能圖第四講：生產(chǎn)計(jì)劃控制概述生產(chǎn)及物料控制職能圖：主生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃及控制物料計(jì)劃及控制協(xié)助新產(chǎn)品的開發(fā)外發(fā)加工計(jì)劃及控制凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)第四講：生產(chǎn)計(jì)劃控制概述生產(chǎn)和計(jì)劃控制的七途徑協(xié)調(diào)銷貨計(jì)劃分析產(chǎn)能負(fù)荷制定生產(chǎn)計(jì)劃控制生產(chǎn)進(jìn)度生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)督促物料進(jìn)度生產(chǎn)異常協(xié)調(diào)凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)訂貨型生產(chǎn)與計(jì)劃控制流程市場(chǎng)部PMCR&D生產(chǎn)部PE采購(gòu)部半成品車間物料倉(cāng)/成品倉(cāng)品控部會(huì)計(jì)/財(cái)務(wù)部定單處理生產(chǎn)計(jì)劃物料需求計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)程修正規(guī)格設(shè)計(jì)生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作探討排位安排生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)前準(zhǔn)備生產(chǎn)生產(chǎn)控制制程管理成品入倉(cāng)工業(yè)工程生產(chǎn)前準(zhǔn)備工作探討物料采購(gòu)預(yù)算與計(jì)劃采購(gòu)管理排序排位生產(chǎn)物料入倉(cāng)儲(chǔ)存管理品質(zhì)檢查入倉(cāng)成品入倉(cāng)品質(zhì)管理品質(zhì)保證成本會(huì)計(jì)凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)預(yù)測(cè)產(chǎn)能皆不準(zhǔn)生產(chǎn)物料皆不調(diào)計(jì)劃實(shí)際全脫節(jié)第四講：生產(chǎn)計(jì)劃控制概述生產(chǎn)與計(jì)劃管理不善警覺順口溜生產(chǎn)煩亂品失控物料不準(zhǔn)或不良一頓飽來(lái)一頓饑凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)第四講：生產(chǎn)計(jì)劃控制概述生產(chǎn)計(jì)劃流程分組互動(dòng)點(diǎn)評(píng)結(jié)合本公司生產(chǎn)計(jì)劃流程分組互動(dòng)點(diǎn)評(píng)1、分組根據(jù)組長(zhǎng)所在公司現(xiàn)狀，列出生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度

控制詳細(xì)流程

2、組長(zhǎng)自述流程，再由另兩個(gè)組點(diǎn)評(píng)返回目錄凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)產(chǎn)能規(guī)劃第五講：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力(簡(jiǎn)稱產(chǎn)量)是指生產(chǎn)設(shè)備(生產(chǎn)線)在一定的時(shí)間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí)為單位。產(chǎn)能正常產(chǎn)量最大產(chǎn)量分為和指歷年來(lái)生產(chǎn)設(shè)備的平均使用量指生產(chǎn)設(shè)備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安排的最高負(fù)荷量凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)產(chǎn)能規(guī)劃第五講：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制生產(chǎn)能力以車床為例，可用車床有10臺(tái)，每臺(tái)配置車工1人總?cè)藬?shù)為10人決定計(jì)劃產(chǎn)量決定1周計(jì)劃產(chǎn)量實(shí)際上車床每周計(jì)劃開5天，每天2班，每班開10小時(shí)，因此計(jì)劃產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為10×5×2×10=1000工時(shí)凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)產(chǎn)能規(guī)劃第五講：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制生產(chǎn)能力決定有效(可用)的產(chǎn)量有效產(chǎn)量是以計(jì)劃產(chǎn)量為基礎(chǔ)，減去因停機(jī)和良率所造成標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)損失，良率損失，包括可避免和不可避免的報(bào)廢品的直接工時(shí)。機(jī)器生產(chǎn)有機(jī)器檢修、保養(yǎng)、待料等時(shí)間，實(shí)際的工作時(shí)間達(dá)不到計(jì)劃時(shí)間，且生產(chǎn)的產(chǎn)品有不良品，因此有效產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí)為：1000×80%×90%=720工時(shí)凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)產(chǎn)能規(guī)劃第五講：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制生產(chǎn)能力產(chǎn)能分析規(guī)格及流程設(shè)備總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間和每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（人力負(fù)荷能力）材料場(chǎng)地凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)產(chǎn)能規(guī)劃第五講：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制生產(chǎn)能力產(chǎn)能分析1.依據(jù)計(jì)劃產(chǎn)量、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算所需總工時(shí)凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)產(chǎn)能規(guī)劃第五講：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制生產(chǎn)能力人力負(fù)荷2.設(shè)定每周工作6天，每天工作時(shí)間為10小時(shí)，則其人員需求為：總需工時(shí)÷(每人每天工作時(shí)間×每周工作日)×(1+時(shí)間損耗率)時(shí)間損耗率=1-工作時(shí)間目標(biāo)百分比(假設(shè)為90%)=10%人員需求=470÷(10×6)×(1+10%)=8.6人凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)產(chǎn)能規(guī)劃第五講：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制生產(chǎn)能力機(jī)器負(fù)荷1.計(jì)算每種機(jī)器的產(chǎn)量負(fù)荷例：啤機(jī)每6秒成型1次，每次出8個(gè)(1出8模)，即每分鐘成型

10次

每分鐘生產(chǎn)80PCS

每天作業(yè)目標(biāo)=24小時(shí)=1440分鐘

工作時(shí)間目標(biāo)百分比=90%

時(shí)間損耗率=1-工作時(shí)間目標(biāo)百分比=10%

總啤機(jī)數(shù)=10臺(tái)

開機(jī)率=90%

則10臺(tái)機(jī)24小時(shí)總產(chǎn)量=每分鐘生產(chǎn)量×每天作業(yè)時(shí)間÷(1+

時(shí)間損耗率)×機(jī)器臺(tái)數(shù)×開機(jī)率

=80×1440÷(1+10%)×10×90%=942545

即每臺(tái)啤機(jī)24小時(shí)總產(chǎn)量為942545PCS凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)產(chǎn)能規(guī)劃第五講：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制生產(chǎn)能力機(jī)器負(fù)荷2.計(jì)算出生產(chǎn)計(jì)劃期間，每種機(jī)器的每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)每種機(jī)器設(shè)備的總計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)÷計(jì)劃生產(chǎn)日期=每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)3.比較現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)負(fù)荷和產(chǎn)量調(diào)整：每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)小于此機(jī)器總產(chǎn)量者，生產(chǎn)計(jì)劃可執(zhí)行；每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)大于此種機(jī)器總產(chǎn)量者，需要進(jìn)行產(chǎn)量調(diào)整(加班、增補(bǔ)機(jī)器或外協(xié)等)凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)插單產(chǎn)量規(guī)劃和應(yīng)變六方法第五講：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制增加機(jī)器臺(tái)數(shù)利用庫(kù)存調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力

安全庫(kù)存變動(dòng)勞動(dòng)時(shí)間調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力

加班、放假及培訓(xùn)利用外部資源增加生產(chǎn)能力

外協(xié)加工

推進(jìn)交貨期

培訓(xùn)/增加員工

提升效率改善生產(chǎn)流程或工藝凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)以下條件，使盡量減少加班時(shí)間等待時(shí)間來(lái)編制計(jì)劃第五講：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制設(shè)備與作業(yè)者：(L)印刷機(jī)1臺(tái),(M)啤機(jī)1臺(tái),(D)沖床1臺(tái),作業(yè)者1名一天之作業(yè)時(shí)間：(正常)七小時(shí),(加班)三小時(shí)產(chǎn)品之工程順序，所要時(shí)間,交貨期限制條件制程順序不可變更一個(gè)制程可以跨二天，但不可中斷夾中間做別的工作完工期限為當(dāng)天加班終了為止凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)月/周生產(chǎn)計(jì)劃排程表制定與執(zhí)行重點(diǎn)演練月/周生產(chǎn)計(jì)劃排程表制定與執(zhí)行重點(diǎn)演練生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則第五講：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制優(yōu)先順序的安排產(chǎn)品別或定單別之間一般原則出貨順序定單大小客戶等級(jí)閑置最少(最好，減少加班)

先到期先做(次好，安全掌握交期)

先到先做工期最短先做凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則第五講：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制先到先做(最常用)

加工時(shí)間最短(能縮短平均滯留時(shí)間)

交期寬裕最小(使延遲最少)

后續(xù)加工時(shí)間最長(zhǎng)(減少延誤)

后續(xù)作業(yè)數(shù)最多(減少制程干擾)凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)生產(chǎn)排序三種標(biāo)準(zhǔn)第五講：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制滿足客戶或下一個(gè)工序作業(yè)的交貨期盡量減少流程時(shí)間在制品庫(kù)存設(shè)備和工人的閑置時(shí)間凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃制訂與跟進(jìn)第五講：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度控制事前控制方式事中控制方式事后控制方式利用前饋經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制，重點(diǎn)放在事前計(jì)劃與決策利用反饋經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制，通過作業(yè)核算和現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)獲取資詢，及時(shí)把生產(chǎn)情況進(jìn)行比較分析，做出糾正偏差的控制措施，不斷消除由干擾生產(chǎn)的不良后果，確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)事中控制活動(dòng)是經(jīng)常性的，每時(shí)每刻都在進(jìn)行之中利用反饋經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制的，控制的重點(diǎn)是今后的生產(chǎn)活動(dòng)凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃制訂與跟進(jìn)第五講：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制對(duì)生產(chǎn)量和生產(chǎn)期限的控制生產(chǎn)過程的各個(gè)方面問題都會(huì)反映到生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度上主要目的是保證完成生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃所規(guī)定的生產(chǎn)量和交貨期限返工、庫(kù)存控制、質(zhì)量控制、維修等都對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度產(chǎn)生不同程度的影響凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)生產(chǎn)進(jìn)度落后六條改善措施第五講：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制增加人力或設(shè)備延長(zhǎng)工作時(shí)間改進(jìn)制造流程外發(fā)加工協(xié)調(diào)出貨計(jì)劃減少緊急加單凝聚真知，協(xié)同共進(jìn)跨部門生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟第五講：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制市場(chǎng)部PCMC采購(gòu)部品管部貨倉(cāng)生產(chǎn)部依產(chǎn)品定額生產(chǎn)計(jì)劃單超出負(fù)荷進(jìn)行協(xié)商與市場(chǎng)部協(xié)商合理的出貨計(jì)劃并按出貨計(jì)劃安排月/周生產(chǎn)計(jì)劃根據(jù)生產(chǎn)定單及庫(kù)存狀況分析物料需求指定物料計(jì)劃制定采購(gòu)進(jìn)貨進(jìn)度表按規(guī)定時(shí)間檢查物料處理異常進(jìn)料在生產(chǎn)期間及時(shí)進(jìn)