采購與供應(yīng)鏈管理實戰(zhàn)訓(xùn)練營

廣東德美精細(xì)化工股份有限公司一線班組長管理技能培訓(xùn)內(nèi)訓(xùn)策劃案

采購與供應(yīng)鏈管理實戰(zhàn)訓(xùn)練營主講：姜宏鋒講師介紹:AnthonyJiang/姜宏鋒

正善治管理顧問特聘高級講師原北大縱橫采購咨詢中心總經(jīng)理，合伙人清華大學(xué)質(zhì)量經(jīng)理研修班特聘講師，廈門大學(xué)MBA/國際職業(yè)培訓(xùn)師，實戰(zhàn)型3T(TQM\TPS\TPM)供應(yīng)鏈與生產(chǎn)運營講師國際供應(yīng)鏈與生產(chǎn)運營協(xié)會授權(quán)導(dǎo)師中國供應(yīng)鏈管理網(wǎng)首席顧問社團法人日本產(chǎn)業(yè)訓(xùn)練協(xié)會授權(quán)TWI訓(xùn)練指導(dǎo)師中國招標(biāo)投標(biāo)協(xié)會全國招標(biāo)師統(tǒng)一考試培訓(xùn)講師出版《采購過程控制：談判技巧?成本控制?合同管理》出版《采購部規(guī)范化工作指南》十年以上世界500強日企、美企與港資民企管理經(jīng)驗日本、新加坡管理研修姜宏鋒老師主講以下7門精品課題：《一體化精益供應(yīng)鏈管理》、《SQM供應(yīng)商質(zhì)量管理》、《TQM》、《TWI》、《采購人員綜合素質(zhì)提升實戰(zhàn)訓(xùn)練》《雙贏采購談判與采購成本降低》、《供應(yīng)商開發(fā)、評估與全面管理》姜宏鋒老師部分內(nèi)訓(xùn)企業(yè)

NOKIA諾基亞(廣東)日立影像（中國）海信電器（青島）阿里巴巴（杭州總部）宇通客車（河南）

美的家電（廣東）中興通訊(深圳總部)華意壓縮機(江西總部)格蘭仕（廣東）OPPO手機宇通重工（河南）SGS通標(biāo)

太古飛機（廈門）五羊本田（廣東）GETRAG（南昌）醫(yī)藥采購聯(lián)盟（長沙）皮爾軸承（浙江）馬士基（東莞）

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正泰電工（溫州）龍工集團（福建）Delphi德爾福派克陜西汽車集團（西安）南車.時代新材（湖南)課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購與供應(yīng)鏈管理模塊二模塊三模塊四采購成本分析與降低方法...模塊五雙贏談判技巧

供應(yīng)商關(guān)系與開發(fā)、選擇、全面管理合同與采購工作績效提升企業(yè)凈利潤率指標(biāo)調(diào)查原材料資源上漲競爭加劇人力成本上升開源無力截流遇阻實體企業(yè)的生態(tài)環(huán)境民工荒電荒90后油價上漲物價上漲環(huán)保壓力新勞動法人民幣升值價格戰(zhàn)在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門,其他任何部門發(fā)生的都是管理費用.---杰克韋爾奇兩手都要抓采購重要度如何測量？采購杠桿=采購管理目標(biāo)排序？供應(yīng)質(zhì)量成本庫存流程價值競爭優(yōu)勢采購現(xiàn)狀--月光下的獨舞者與供應(yīng)商太近、太遠(yuǎn)別人總覺得你有問題

付不出款供應(yīng)商逼債，無止境的COSTDOWN肥差這個詞經(jīng)常聽到采購人不敢買貴用貴買不好，品保部門告狀買多了，買快了財務(wù)倉庫責(zé)怪買少了，買晚了生產(chǎn)與使用者告狀都做好了，應(yīng)該的入門容易專業(yè)難狠砍價作合同跟定單緊催貨拖貨款新采購購Procurement1.外部資資源2.各種方方法優(yōu)選獲取3.滿足企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營、、戰(zhàn)略舊采購購Purchase企業(yè)購購買（（buying)以錢索索物，，所有有權(quán)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移易貨租借借用征用項目合合作贊助…聯(lián)盟貨物服務(wù)兩點感感悟：：1.企業(yè)既既有采采購的的過程程，也也含賣賣的過過程2遠(yuǎn)景、、未來來、品品牌、、市場場影響響都可可用來來交換換采購新新定義義采購角角色轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變—采購功功能(Purchasing)物料需需求(MaterialRequisition)供應(yīng)廠商商(Vendors)價格第一一(Price)官僚架構(gòu)構(gòu)(Bureaucracy)敵對關(guān)系系(Adversarial)壓迫降降價(PressureTactics)貨源搜搜尋(Sourcing)顧客需需求(CustomerRequirements)外部資資源(ExternalResources)利潤第第一(BottomLineContribution)競爭優(yōu)優(yōu)勢(CompetitiveAdvantage)策略聯(lián)盟(StrategicAlliance)聯(lián)合成本管管理(JointCostManagement)傳統(tǒng)統(tǒng)未來來采購流程模模式及其對對應(yīng)采購組組織架構(gòu)內(nèi)部客戶決定規(guī)范選擇供應(yīng)商合同簽訂訂單下達(dá)供應(yīng)商采購（Procurement）購買（Buying）搜尋下訂單購戰(zhàn)略性采第一階供應(yīng)商跟催與評量追蹤與評量供應(yīng)世界一流企企業(yè)采購人人員的三大大職能：1.2.3.驗收規(guī)格交付付款研發(fā)設(shè)計內(nèi)部客戶供應(yīng)商財務(wù).領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)量-生產(chǎn)計劃.倉儲.銷售論采購業(yè)務(wù)務(wù)的五大關(guān)關(guān)系企業(yè)PR之亂新采購主管管如何應(yīng)對對？案例研討源匯核心企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)商的供應(yīng)商分銷商用戶零件供應(yīng)商制造商分銷零售物流信息流資金流核心企業(yè)：：制造商、、零售商，，等等很多企業(yè)講講得供應(yīng)鏈鏈部分企業(yè)第三利潤源源-供應(yīng)鏈管理理（SCM）供應(yīng)鏈-21世紀(jì)企業(yè)競競爭新利器器，是最后后一塊未被被開發(fā)的商商業(yè)金礦！！企業(yè)之間的的競爭已不不再是一個個企業(yè)對一一個企業(yè)的的競爭，而而是已經(jīng)發(fā)發(fā)展成為一一個企業(yè)的的供應(yīng)鏈同同競爭對手手的供應(yīng)鏈鏈之間的競競爭!包材原流程PlannerissuePR貨源確定BuyerissuePO采購訂單采購訂單采購訂單回傳、跟蹤蹤交期VendorPO確認(rèn)收貨/庫存管理驗票機發(fā)票，入庫庫單轉(zhuǎn)財務(wù)務(wù)采購申請請批示物料需求計劃（MRP）生產(chǎn)、配送途徑長但不不增值！庫存控制被動！缺乏預(yù)測，，斷貨風(fēng)險險！案例：采購購供應(yīng)鏈流流程優(yōu)化課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購與與供應(yīng)鏈管管理模塊二模塊三模塊四采購成本分分析與降低低方法...模塊五雙贏談判技技巧供應(yīng)商關(guān)系系與開發(fā)、、選擇、全全面管理合同與采購工作績績效提升男怕入錯行行，女怕嫁錯郎郎，企業(yè)怕選錯錯供應(yīng)商首善與水龍龍頭理論選擇比努力力更重要牧養(yǎng)式供應(yīng)商之用用獵人式合作理念的的轉(zhuǎn)變供應(yīng)商分類類□例行年審審■■新開開供應(yīng)商索引：I類√＿II類＿＿＿III類＿＿＿D＿√＿ND＿＿＿1、定義：D——設(shè)計完全依依賴于供應(yīng)應(yīng)商的設(shè)計計水平，組組織僅提供供外部技術(shù)術(shù)參數(shù)、性性能要求或或外形結(jié)構(gòu)構(gòu)尺寸等。。ND———供應(yīng)商完全全按照組織織要求加工工，基本不不進行產(chǎn)品品開發(fā)。I類零部件——對社會反饋饋質(zhì)量影響響較大的部部件，例如如：電腦板板、電機、、空調(diào)用風(fēng)風(fēng)扇、洗衣衣機減速器器、系統(tǒng)件件、導(dǎo)線、、耐熱塑料料件、密封封性橡膠件件、減震件件等；II類零部件——對社會反饋饋造成影響響較少，但但對現(xiàn)場問問題相對影影響較大的的零部件，，例如：一一般鈑金件件、塑料件件、包裝箱箱、泡沫、、墊塊等；；III類零部件——用于輔助生生產(chǎn)制造，，對最終質(zhì)質(zhì)量不致造造成較大影影響的I、II類以以外外部部件件，，例例如如：：油油漆漆、、粉粉末末、、涂涂料料、、脫脫脂脂劑劑、、打打包包帶帶等等。。支出出金金額額影響響發(fā)動動機機輪胎胎外殼殼材材料料空調(diào)調(diào)坐椅椅玻璃璃音響響儀表表螺栓栓、、螺螺母母剎車車裝裝置置ABS制動動防防抱抱死死系系統(tǒng)統(tǒng)Kraljic組合合模模型型分分類類與與策策略略供應(yīng)應(yīng)商商管管理理組組織織架架構(gòu)構(gòu)蝴蝶蝶型型鉆石石型型供應(yīng)商開發(fā)與管理理流程評審審和和選選擇擇導(dǎo)入入和和監(jiān)監(jiān)控控考核核與與關(guān)系系管理理需求與情報供方調(diào)查現(xiàn)場評審整改與評級合格供方產(chǎn)品要求樣品承認(rèn)試生產(chǎn)PPAP承認(rèn)批量生產(chǎn)監(jiān)控問題解決（8D）績效考核輔導(dǎo)與聯(lián)合互動獎懲與退出關(guān)系與改進市場場情情報報與與供供應(yīng)應(yīng)商商來來源源初步步供供應(yīng)應(yīng)商商調(diào)查查資源源市市場場調(diào)查查深入入供供應(yīng)應(yīng)商商調(diào)查查普通通供供應(yīng)應(yīng)商商來來源源：原有有供供應(yīng)應(yīng)商商、、主主動動拜拜訪訪供供應(yīng)應(yīng)商商、、行行業(yè)業(yè)雜雜志志、、黃黃頁頁、、網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)、、推薦供應(yīng)商來來源：現(xiàn)有供應(yīng)商、、競爭對手、、同行采購圈圈推薦、高端端展會…..供應(yīng)商調(diào)查掌握供方基本本情況，為現(xiàn)現(xiàn)場審核做準(zhǔn)準(zhǔn)備了解供方體系系、過程和程程序的現(xiàn)狀水水平讓供方了解我我方對體系、、過程和程序序的要求給供方一段時時間自我審核核，準(zhǔn)備正式式審核供應(yīng)商現(xiàn)場審審核按供應(yīng)商及所采采購產(chǎn)品的重重要性確定是否需要要組織現(xiàn)場審審核?，F(xiàn)場審核內(nèi)容容應(yīng)覆蓋調(diào)查問問卷中的主要要內(nèi)容，并視情況由由負(fù)有質(zhì)量、、工程、企劃劃及采購等功功能的、有企企業(yè)體系審核核及專業(yè)經(jīng)驗驗的人員組成成小組、由采采購部牽頭進進行。供應(yīng)商評價指指標(biāo)Q質(zhì)量老四件T技術(shù)C成本D交期S服務(wù)M管理F柔性R風(fēng)險環(huán)保.財務(wù)…新四件企業(yè)核心競爭爭力企業(yè)核心競爭爭力排序內(nèi)部溝通與外外部溝通i內(nèi)部小組會議議及個人分工工認(rèn)證啟動流程化內(nèi)部會議標(biāo)準(zhǔn)決定重點及分工外部溝通考查目的與事項接待安排認(rèn)證團隊組成成人員職職責(zé)與認(rèn)證分分工驗證從出發(fā)開始？不良品區(qū)及倉庫從產(chǎn)品要求查計量儀器問話技巧及現(xiàn)場驗證、記錄要求實戰(zhàn)經(jīng)驗分享享現(xiàn)場審核要點點整改建議及跟跟蹤考評范圍：在在已經(jīng)認(rèn)可的的、現(xiàn)有供應(yīng)應(yīng)商中進行目的：了解供供應(yīng)商的表現(xiàn)現(xiàn)、促進供應(yīng)應(yīng)商改進，并并為供應(yīng)商獎獎勵、供應(yīng)商商優(yōu)化提供依依據(jù)考評的重點對對象供應(yīng)商績效考考評供應(yīng)商績效考考評細(xì)則指標(biāo)標(biāo)與權(quán)重例：部門聯(lián)動-促進供應(yīng)商改改進1.訂單獎懲2.賬期獎懲3.新產(chǎn)品給予4.參與研發(fā)激勵勵5.優(yōu)秀供應(yīng)商榮榮譽激勵6.列管供應(yīng)商觸觸及靈魂深處處的教育…….1,尋找行業(yè)內(nèi)最最好的供應(yīng)商商,在技術(shù)成本和和產(chǎn)量規(guī)模上上領(lǐng)先;2,所選定的供應(yīng)應(yīng)商必須把西西門子列為最最重要的顧客客之一,這樣才能保證證服務(wù)水平和和原料的可得得性;3,供應(yīng)商必須有有足夠的資金金能力保持快快速增長;4,每個產(chǎn)品至少少由2—3個供應(yīng)商供應(yīng)應(yīng),避免供應(yīng)風(fēng)險險,保持良性競爭爭;5,每個原材料的的供應(yīng)商數(shù)目目,不宜超過3個,避免過度競爭爭關(guān)系惡化;6,供應(yīng)商的經(jīng)營營成本每年必必須有一定幅幅度的降低并并為此制度化化;7,供應(yīng)商的訂貨貨份額取決于于總成本分析析=價格+質(zhì)量+物流等服務(wù),成本越高,訂單份額就越越少;8,新供應(yīng)商可以以在平等條件件下加入西門門子的E-Biding系統(tǒng),以得到成為合合格供應(yīng)商的的機會;西門子供應(yīng)商商關(guān)系15條原則1/29,當(dāng)需要尋找新新的供應(yīng)商時時,西門子會進行行市場研究以以找到合適的的被選供應(yīng)商商;10,對潛在供應(yīng)商商要考察的是是其財務(wù)能力力/技術(shù)背景/質(zhì)量體系/生產(chǎn)流程/生產(chǎn)能力等綜綜合因素;11,合格的供應(yīng)商商將參與研發(fā)發(fā)或加入高級級采購工程部部門的設(shè)計;12,先通過試生產(chǎn)產(chǎn)流程的審核核,來證明供應(yīng)商商能否按西門門子的流程要要求,來生產(chǎn)符合西西門子質(zhì)量要要求的產(chǎn)品;13,然后再通過較較大規(guī)模的試試生產(chǎn),確保供應(yīng)商達(dá)達(dá)到6個西格瑪質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)以及質(zhì)質(zhì)量和生產(chǎn)流流程的穩(wěn)定性性;14,如果大規(guī)模生生產(chǎn)非常順利利,就進一步設(shè)立立衡量系統(tǒng)(包括質(zhì)量水平平和服務(wù)表現(xiàn)現(xiàn));如果不能達(dá)到到關(guān)鍵服務(wù)指指標(biāo),西門子就會對對供應(yīng)商進行行“再教育”;15,當(dāng)西門子的采采購策略有變變化時,供應(yīng)商的總成成本或服務(wù)水水平低于西門門子要求的時時候,供應(yīng)商的供應(yīng)應(yīng)資格就可能能被取消.西門子供應(yīng)商商關(guān)系15條原則2/2+開源廣調(diào)查全－評定嚴(yán)合約細(xì)X績效促有法有據(jù)為明天，適超超前供應(yīng)商開發(fā)與與管理要點促績效÷獎懲適課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購與供供應(yīng)鏈管理模塊二模塊三模塊四采購成本分析析與降低方法法...模塊五雙贏談判技巧巧供應(yīng)商關(guān)系與與開發(fā)、選擇擇、全面管理理合同與采購工作績效效提升采購成本降低低的討論如果企業(yè)要求求你今年比去去年CostDown5%,你會怎么做？？如果企業(yè)要求求你今年比去去年CostDown10%,你會怎么做？？如果企業(yè)要求求你今年比去去年CostDown30%,你會怎么做？？成本、價格與與價值一袋方便面怎怎么定價？為什么有時能能買到低于市市場平均成本本的商品？如何把10塊錢筆記本賣賣到100塊？總成本所有權(quán)成本（（單價）取得成本取得后成本價值…價格采購談判=砍價？什么決定產(chǎn)品品價格？采購與銷售各各想用什么標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來確定價價格交易前前部分分1）調(diào)查查貨源源2）選定定合格格的供供應(yīng)商商（新供供應(yīng)商商開發(fā)發(fā)與認(rèn)認(rèn)證））3）將供供應(yīng)商商入系系統(tǒng)4）技術(shù)術(shù)支持持、培培訓(xùn)交易部部分1）價格格、付付款條條件2）安排排訂貨貨/準(zhǔn)備3）交貨貨/運輸保保險4）關(guān)稅稅5）支付付貨款款6）質(zhì)量量檢查查、退退還貨貨交易后后部分分1）生產(chǎn)線線上的的廢品品2）客戶戶退貨貨3）維修修件4）維修修與維維護5）顧客客信譽譽/企業(yè)信信譽所有權(quán)權(quán)成本本（總成成本））＝單價材料費主料（材料單價*使用數(shù)量）輔料（材料單價*使用數(shù)量）不良率（%）加工費（設(shè)備、二次加工、檢查）管理費利潤成本構(gòu)構(gòu)成要要素分分析煮酒論論英雄雄-殺手顧顧雛軍軍需求網(wǎng)網(wǎng)上匯匯總貨源確確定招標(biāo)公公告及及標(biāo)書書用戶名密碼最低底底價招標(biāo)網(wǎng)上招標(biāo)用戶名密碼用戶名密碼用戶名密碼絞肉機機案例對比：：日本本企業(yè)業(yè)的做做法一：高高度重重視顧顧客價價值，，目標(biāo)標(biāo)成本本倒推推二：與與供應(yīng)應(yīng)商共共享成成本模模型（（機會會與提提升））三：在在選擇擇供應(yīng)應(yīng)商時時即希希望與與其長長期合合作四：三三現(xiàn)輔輔導(dǎo)，，幫助助供應(yīng)應(yīng)商改改善并并降低低成本本五：利利用供供應(yīng)商商進行行創(chuàng)新新六：不不斷挑挑戰(zhàn)采購成成本降降低的的前提提供應(yīng)商商歷史史數(shù)據(jù)據(jù)分析析年采購購總量量TOP10供應(yīng)商商供應(yīng)商商價格格走勢勢分析析新年度度采購購量預(yù)預(yù)測制定目目標(biāo)（（PPV:PurchasingPriceVariation）80％/20％原則則對TOP10供應(yīng)商商逐個個制定定降價價指標(biāo)標(biāo)其它供供應(yīng)商商制定定一般般性指指標(biāo)相關(guān)部部門的的充分分討論論分析析指標(biāo)分分解到到相關(guān)關(guān)部門門及相相關(guān)人人員有效降降低采采購成成本八八法關(guān)住水水龍頭頭--通用性性、模模塊化化與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化通過目目標(biāo)成成本法法管理理采購購成本本通過VA/VE優(yōu)化采采購成成本早期采采購與與供應(yīng)應(yīng)商參參與研研發(fā)，，規(guī)格格制定定優(yōu)化訂訂單、、包裝裝、運運交、、庫存存等過過程陽光化化采購購與集集中采采購八.采購談?wù)勁性谒杏锌刂浦撇少徺彸杀颈镜姆椒椒ㄖ兄?，最最有效效的方方法是是：__________方法一一：管管好采采購成成本的的水龍龍頭方法二二：DFP（通用用.標(biāo)準(zhǔn).模塊））規(guī)格的的訂定定零件的的互換換性零件的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化與與簡化化價值分分析零件的的替代代性零件的的獨特特性1.對質(zhì)量量、安安全性性與性性能采采取較較嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)?shù)囊髽?biāo)標(biāo)準(zhǔn)2.使用理理想的的材料料3.對成本本的關(guān)關(guān)心有有限4.對材料料是否否需要要時可可以取取得這這回事事關(guān)心心有限限5.對參數(shù)數(shù)、規(guī)規(guī)格、、外觀觀與公公差采采取近近乎完完美的的看法法6.對產(chǎn)品品質(zhì)量量持概概念抽抽象的的眼光光7.選擇所所需的的材料料8.關(guān)心產(chǎn)產(chǎn)品的的整體體設(shè)計計1.對質(zhì)量量、安安全性性與性性能采采取最最低可可以接接受的的要求求標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)2.使用適當(dāng)?shù)牡牟牧?.尋求最低的的總成本4.最關(guān)心材料料需要時可可以取得5.對參數(shù)、規(guī)規(guī)格、外觀觀與公差采采取較實際際與經(jīng)濟性性的看法6.對產(chǎn)品質(zhì)量量持一般性性的眼光7.對材料的成成本斤斤計計較8.關(guān)心及時供供貨與供應(yīng)應(yīng)商關(guān)系Purchasing采購Design研發(fā)方法三：通通過目標(biāo)成成本法管理理采購成本本方法四：：（VA/VE）OverallValuepotentialHighLow開發(fā)與檢討工程規(guī)格與技術(shù)選擇產(chǎn)品開發(fā)階段制定采購策略確定需求預(yù)測談判與合約訂單下達(dá)訂單下達(dá)前訂單下達(dá)后績效監(jiān)控About70%costdesignedinV=F/CValueAnalysis&Value

Engineering針對產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)的功能能加以研研究，以以最低的的生命周周期成本本，透過過剔除、簡簡化、變變更、替替代(ECRS)等方法，，來達(dá)成成降低成成本的目目的。價價值分析析是使用用于新產(chǎn)產(chǎn)品工程程設(shè)計階階段。而而價值工工程則是是針對現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品品的功能能/成本，做做系統(tǒng)化化的研究究與分析析.最佳企業(yè)業(yè)案例CCC21豐田汽車車世紀(jì)成本本競爭架構(gòu)方法五：：供應(yīng)商商/采購早期期參與（（ESI/EPI）傳統(tǒng)方式研發(fā)規(guī)格采購經(jīng)手廠商制造產(chǎn)品同步工程規(guī)格檢討研發(fā)規(guī)格廠商制造產(chǎn)品ESI架構(gòu)研發(fā)規(guī)格采購參與廠商早期參與材料規(guī)格產(chǎn)品幾種成本本管理方方法對采采購成本本的貢獻獻力序號降低采購成本的方式成本可降低的比例1改進采購過程及價格談判11％2供應(yīng)商改進質(zhì)量14％3利用供應(yīng)商開展即時生產(chǎn)（JIT）20％440％542％資料來源源：美國國密執(zhí)安安州立大大學(xué)研究究全球范圍圍內(nèi)的采采購與供供應(yīng)鏈研研究結(jié)果果：術(shù)--采購方法法手段是先先進的….過程是規(guī)規(guī)范的….競爭是殘殘酷的…..這種采購購的方式式，人們們稱之為為____都稱為招招投標(biāo)，，但其偏偏重卻不不同政府公共共2000年開始實實施形式公平平第一內(nèi)容規(guī)范范責(zé)任規(guī)避避招投標(biāo)分分類企業(yè)資源整合合，成本第一一效率團隊堵采采購漏洞洞企業(yè)競爭爭力.新奧運模模式締造造者-尤布羅斯斯1972年幕尼黑黑虧損損10億美元（（恐怖綁綁架事件件）1976年加拿大大蒙特利利爾虧虧損20億美元三個申請請者：加加拿大蒙蒙特利爾爾、莫莫斯科、、洛山機機1980年莫斯科科虧虧損90億（蘇蘇聯(lián)入侵侵阿富汗汗）1984年無人愿愿意承辦辦指派美美國洛山山機無人愿意意租辦公公室給組組委會，，只好自自己掏錢錢100美元開了了一個賬賬戶分析資源源，也做做廣告，，但資源源分散，，招標(biāo)30家企業(yè)的的產(chǎn)品作作為奧運運指定產(chǎn)產(chǎn)品，招招投標(biāo)從從飲料料開始，，可口可可樂1500萬，甩掉掉只肯出出價200萬美元的的柯達(dá)公公司，接接受日本本富士公公司700萬美元的的贊助合合同,允許40家公司的的產(chǎn)品可可以用五五環(huán)旗徽徽的標(biāo)志志電視轉(zhuǎn)播播（一個個國家只只指定一一個臺））ABC（轉(zhuǎn)播權(quán)權(quán)千萬））3億6，CBS，MBC接力總長長度1.45萬公里，，每公里里3000美元，人人們趨之之若鶩，，沿途440萬人參加加了長跑跑活動，，收益4500萬美元門票的成成功運作作雙贏：中中標(biāo)者通過資源源整合，，使資源源體現(xiàn)出出了以往往沒有的的價值。。資源最最大化這個案例例是賣資資源，采采購是買買資源，，但體現(xiàn)現(xiàn)的價值值與手段段是一樣樣的。他設(shè)計增增收節(jié)支支手段布布局精細(xì)細(xì)，原則則是基本本建設(shè)能能利用舊舊的就不不新建，，器材用用品能租租借絕不不購置，，能創(chuàng)收收的項目目絕不放放過一個個。如需需要強光光照明的的游泳池池，臨時時用汽車車駕高發(fā)發(fā)電，節(jié)節(jié)省了供供電系統(tǒng)統(tǒng)和燈塔塔的建筑筑費。奧奧運村的的家具在在比賽結(jié)結(jié)束的第第二天就就全部賣賣掉。首次使奧奧運會主主辦城市市盈利（（2．25億美元）），成本優(yōu)勢勢方法七陽陽光化化集采競競價規(guī)范化陽光化老板放心心采購省心心..51caigou.企業(yè)招標(biāo)集采采平臺四大平臺企業(yè)招標(biāo)信息息發(fā)布專用平平臺供應(yīng)商信用評評價一站式個性性化管理平平臺電子競價平臺跨企業(yè)團購購供應(yīng)商精準(zhǔn)準(zhǔn)搜供應(yīng)商E管理1.陽光采購平平臺2.競價成本平平臺3.集采平臺4.供應(yīng)商E管理培訓(xùn)與咨詢詢實現(xiàn)與深化化..51caigou.無憂采購51caigou電子招標(biāo)平平臺示意圖圖課程目錄.........模塊一戰(zhàn)略采購與與供應(yīng)鏈管管理模塊二模塊三模塊四采購成本分分析與降低低方法...模塊五雙贏談判技技巧供應(yīng)商關(guān)系系與開發(fā)、、選擇、全全面管理合同與采購工作績績效提升談判能力自自我評估識破報價單單的六大陷陷阱陷阱瞞天過海正算公差實實用負(fù)朝三暮四單位（貨幣幣、計量+稅率魚目混珠（（品牌型號號）暗藏殺機：：彈性項目目+小數(shù)位數(shù)投其所好功能報價袖里乾坤（損耗+邊角料+再生材）先上勾：逐逐步加價有便宜有貴貴，選哪個個？破解之法-管好供應(yīng)商商報價報價須知報價一律按按料、工、、費、利潤潤、稅收等等項目分開開報價。““報價單””格式見附附件1（請自行影影印備用））報價均為含含17%增值稅，本本市[本公司名稱稱]**有限限公公司司倉倉庫庫交交貨貨價價。。報價價單單上上必必須須注注明明交交貨貨周周期期。?？陬^頭報報價價無無效效，，所所有有報報價價都都須須使使用用書書面面形形式式。。報價價都都須須供供應(yīng)應(yīng)商商授授權(quán)權(quán)人人簽簽字字及及蓋蓋供供應(yīng)應(yīng)商商的的公公章章、、財財務(wù)務(wù)章章或或合合同同章章。。Texoil1是一一家家大大型型的的石石油油提提煉煉公公司司，，旗旗下下?lián)頁碛杏幸灰恍┬┓?wù)務(wù)站站。。但但它它業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)中中最最大大的的一一部部分分是是與與一一些些私私營營的的服服務(wù)務(wù)站站簽簽約約，，按按照照他他們們的的需需求求提提供供汽汽油油、、原原油油、、輪輪胎胎、、電電池池和和汽汽車車配配件件。。有有一一位位已已經(jīng)經(jīng)與與Texoil合作作了了12年的的私私營營服服務(wù)務(wù)站站老老板板最最近近要要賣賣掉掉他他的的服服務(wù)務(wù)站站。。除除了了通通知知Texoil以外外，，他他還還在在當(dāng)當(dāng)?shù)氐氐牡膱髨蠹埣埡秃鸵灰环莘萑珖鴩孕缘牡膶I(yè)業(yè)雜雜志志上上登登了了廣廣告告，，其其中中聲聲明明他他之之所所以以要要出出售售服服務(wù)務(wù)站站是是由由于于家家庭庭因因素素。。這家服務(wù)務(wù)站位于于通往洛洛杉磯港港口的一一條主道道上；由由于西海海岸的港港口正在在實施合合并，這這個港口口區(qū)會越越來越大大。它現(xiàn)現(xiàn)在是全全天24小時開放放的，有有充分的的理由預(yù)預(yù)計將來來仍然如如此。在在這一帶帶有幾家家小型的的購物中中心和很很多倉庫庫，但附附近只有有三家服服務(wù)站，，只有我我們提到到的這一一家是私私人所有有。這家服務(wù)務(wù)站屬于于一對夫夫婦所有有，他們們都在站站內(nèi)工作作——每周六天天，營業(yè)業(yè)時間是是6:00a.m.——10:00p.m.周日不營營業(yè)。他他們的年年收入目目前大約約為$75,000（稅前））。服務(wù)站老老板和Texoil的一位代代表計劃劃一次會會面，討討論有關(guān)關(guān)Texoil可能收購購這家服服務(wù)站的的事宜。。談判練習(xí)習(xí)：公開開信息部部分對抗性談?wù)勁信c合合作性談?wù)勁斜容^較談判的基基本認(rèn)識識談判是通通過交換換解決相相互的需需要或?qū)ふ乙恢轮碌倪^程程--------CIPS英國皇家家采購與與供應(yīng)協(xié)協(xié)會定義義辯論？砍價？因分歧而而談判

利益分歧沖突矛盾調(diào)和各方利益并創(chuàng)造性解決分歧膠著于各自利益導(dǎo)致談判破裂項目擱淺無利或損失替代方案退而求其次當(dāng)期與長長期利益益絕對與相相對收益益談判成功功

對抗性談?wù)勁信c合合作性談?wù)勁袀鹘y(tǒng)的談?wù)勁心Ｊ绞剑簜鹘y(tǒng)及較較具實效效的談判判模式較具實效效的談判判模式：：認(rèn)定己方方之需要要探討對方方之需求求探尋解決決途徑協(xié)議或破破裂探尋解決決途徑探尋對方方之需要要認(rèn)定己方方之需要要甲方乙方采取立場場維護立場場讓步步妥協(xié)或破破裂讓步步維護立場場采取立場場甲方乙方雞蛋火腿腿腸項目目為什么么失??？？雙贏政策策—只是贏得得多與贏贏得少一方恒輸輸?shù)慕Y(jié)果果最后是是雙輸。。1.清楚共同同利益的的障礙2．在既定定策略中中建立創(chuàng)創(chuàng)造性3．換位思思考4.擴大選擇擇范圍,協(xié)調(diào)談判判雙方的的利益5.設(shè)計不同同的解決決方案6.找出彼此此可接受受的方案案成功談判判的特征征高效率雙方達(dá)成成合作協(xié)協(xié)議雙方對協(xié)協(xié)議結(jié)果果都滿意意談判結(jié)束束后雙發(fā)發(fā)能保持持良好（（正常））的關(guān)系系談判活動動的基本本要素5W2H■談?wù)勁兄黧w體(參與談判判的當(dāng)事事人)■談判客體體(談判的議議題及內(nèi)內(nèi)容)■談判目的的■談?wù)勁薪Y(jié)果果準(zhǔn)備談判判內(nèi)容及及希望達(dá)達(dá)成的目目標(biāo)采購中典典型的談?wù)勁许椖磕浚簝r格（成成本）交貨生產(chǎn)周期期付款方式式庫存質(zhì)量服務(wù)RP(RequiredPrice底線)WOP(Walk-Out-Price退出價格格)ZOPA(ZoneOfPossibleAgreement議價范圍圍)BATNA(BestAlternativetoaNegotiatedAgreement替代方案案)對采購來來說談判的三三個重要要因素1．：對方對你你及你的的需求似似乎總比比你對他他們知道的清清楚。2．：時間包含含時點．．時機和和期限對方并不不了解你你在公司司受到壓壓力。3.：對方所擁擁有的力力量和權(quán)權(quán)威似乎乎總是比比你認(rèn)為你所擁擁有的為為高。讓步技巧巧如何讓步？幅度速度次數(shù)布局造勢局勢術(shù)用術(shù)談判之舞舞的三個個重要節(jié)節(jié)拍建立→→控制制→→獲獲得巧用資源源，打破破僵局白臉—黑臉模糊的上上級與組組織第三者談判高手手素質(zhì)自信判斷決策提問聆聽求證談判語言言藝術(shù)：：假設(shè)成成交您要啤酒酒還要紅紅酒？周三匯款款還是周周五匯款款？都黃臉婆婆了，380元快去用用-臨門一腳下午3點打電話談容容易成功善用請教,尋求對方幫幫助及建議議一開始就讓讓對方說““是”使用數(shù)據(jù)表表示法,帶小數(shù)點更更加讓人信信服。身體語言:坐姿、目光光、記錄、、哈欠..除了會說太太貴了，還還要會說““？？……”案例演練：：想要鉆戒戒的林太太太林太太又快快過生日了了，以前做做職員的丈丈夫林先生生送過花、、香水、巧巧克力。而而今年的林林太太想讓讓林先生買買一個鉆戒戒作為生日日禮物送給給