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文檔簡介

戰(zhàn)略定位的理論與實踐深圳·北京·重慶二零零九年三月專家簡介戰(zhàn)略管理領域原創(chuàng)性、系統(tǒng)性、實操性貢獻裴中陽先生金海灣咨詢董事長,北京大學經濟學碩士(師從厲以寧教授)集團公司研究著名學者戰(zhàn)略定位理論體系奠立者“蔣一葦企業(yè)改革與發(fā)展學術基金”獲獎者(中國社科院,2001)“中國杰出人文社會科學家”入選者(中國校友會網,2009)主要著作:《集團公司運作機制》(中國經濟出版社)《集團公司運營管控》(廣東經濟出版社)《百年基業(yè)——戰(zhàn)略定位的理論與實踐》(中信出版社,2009)電子郵箱:ggcpei@引子沒有定位的戰(zhàn)略注定方向不明,沒有定位的規(guī)劃難免成為“鬼話”戰(zhàn)略很重要——事關全局、事關長遠戰(zhàn)略是方向——100億、500強、行業(yè)老大?因經營而盈利因管理而發(fā)展因戰(zhàn)略而成功因文化而常青三流企業(yè)賺錢就是戰(zhàn)略二流企業(yè)跟隨就是戰(zhàn)略一流企業(yè)呢?戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略措施戰(zhàn)略定位產業(yè)邊界商業(yè)形態(tài)競爭地位戰(zhàn)略要“落地”為何美國西南航空公司從無“冬天”?1967年,律師凱勒爾與航空公司的客戶羅林·金在一家酒吧里策劃成立了西南航空低價格的競爭策略差點將自身壓塊,別無退路的西南航空只能將價格戰(zhàn)進行到底精簡一切不必要的流程(不托運行李),壓縮顧客總旅行時間刪除一切不必要的服務(餐飲、娛樂),與高速公路巴士競價局限于中短程航班,旅途過長就不舒適了我們不再與航空公司競爭,新對手是公路交通,我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰(zhàn),我們要把高速公路上的客流搬到天上來堅定不移地堅守低價格的短途航線,避免與其他航空公司在長途航線上正面撕殺

區(qū)域領先的大眾客運服務提供商目錄一、戰(zhàn)略定位的三部曲P06二、金海灣實操案例分享P18三、初步總結與提高P23第一步:明確產業(yè)邊界要點:企業(yè)要從“做產品”到“做產業(yè)”做產業(yè)并非要通吃產業(yè)鏈,關鍵環(huán)節(jié)要有核心競爭力對產業(yè)的理解要從服務客戶、而非自身(專業(yè))特性出發(fā)產業(yè)邊界是動態(tài)的:高度聚焦的企業(yè)方能突飛猛進,領先的企業(yè)必須及時戰(zhàn)略轉型(產業(yè)拓寬或升級)“吧嗒吧嗒”機動自行車:本田宗一郎購買500臺陸軍通信機的微型發(fā)動機,安裝在自行車上,銷路很好1946年“理想號”摩托車:研制B、C、D型發(fā)動機,車架重新設計成了摩托車;1954年籌備參加IT大獎賽,1961年奪冠——全球最大的摩托車廠商1949年1961年“日本的福特”:沖破通產省阻力進軍汽車制造業(yè),1965年本田賽車在F1歐洲賽上稱霸——全球排名第五的汽車廠商(2007年生產3955483輛)宣布進軍小型噴氣式飛機制造領域:設立新公司,爭取2010年售出第一架“本田空中思域”飛機,實現(xiàn)本田宗一郎的夢想宣布進軍健康食品產業(yè):通過本田貿易公司,向健康食品廠家提供具有含有預防血栓造成腦梗塞效果的納豆致活酶2000年2006年推出世界上第一個兩條腿走路的機器人Asimo交通解決方案交通工具汽車/摩托車本田公司:夢想驅動的“個人交通系統(tǒng)解決方案提供商”奶牛養(yǎng)殖奶源收集牛奶加工分銷/直銷液態(tài)奶鮮奶/冰淇淋固態(tài)奶粉品牌推廣蒙牛悲歡:“輕資產”運行與關鍵環(huán)節(jié)失控經驗:產業(yè)鏈戰(zhàn)略:抓高附加價值的關鍵環(huán)節(jié),利用社會資源加工生產產品結構戰(zhàn)略:高度聚焦牛奶、液態(tài)奶教訓:產業(yè)鏈失誤:奶源收集環(huán)節(jié)失控產品結構失誤:固態(tài)奶粉不成功“在責任面前,我們唯一的選擇就是負起全面責任”決策背景產業(yè)邊界代表案例一般企業(yè)資源和能力有限,競爭手段的選擇空間極小高度專注創(chuàng)業(yè)期的蒙牛一流企業(yè)資源和能力充足,有相當多的競爭手段可供選擇主業(yè)穩(wěn)定視野放寬長虹、康佳、海信、格力、美的、創(chuàng)維領先企業(yè)資源和能力富余,競爭手段選擇空間極大提前拓寬微軟:從軟件業(yè)向網絡業(yè)擴張遲緩,收購雅虎亡羊補牢產業(yè)邊界要根據主客觀情況進行動態(tài)調整成立于1867年,靠嬰兒食品和速溶咖啡起家咖啡、牛奶、巧克力、冷凍食品和飲用水等均具有行業(yè)領先優(yōu)勢雀巢的轉型垃圾食品!高熱量!退出新興國家的液態(tài)奶市場,收購瑞士諾華醫(yī)藥公司營養(yǎng)部門,加強營養(yǎng)食品的研發(fā),添加活性因子、礦物質和維他命等啟動公眾營養(yǎng)健康教育行動,在其全球營養(yǎng)品上統(tǒng)一“營養(yǎng)標簽”(產品價格提高40%)食品企業(yè)保健營養(yǎng)品企業(yè)要點:商業(yè)模式(盈利)重要,商業(yè)形態(tài)更重要(發(fā)展)大勢所趨:從加工商向提供商轉型(跳出價格戰(zhàn)怪圈)“企鵝策略”:做大無形資產,控制有形資產(少圈地)兩難選擇:提供商與零售商何去何從?第二步:確立商業(yè)形態(tài)不同商業(yè)業(yè)形態(tài)的的企業(yè)構構成了產產業(yè)生態(tài)態(tài)主要特征代表企業(yè)加工商通過“三來一補”等形式進行加工、配套,無市場體系,無自主品牌小作坊代工廠制造商制造體系完整并有相當規(guī)模,自有市場渠道,但僅銷售自產產品,品牌有影響力徐工提供商自有品牌和產品開發(fā)有相當影響力,掌握價值鏈關鍵環(huán)節(jié),市場渠道完整,對代工廠商有相當?shù)目刂颇芰Σㄒ袅魍ㄉ桃赞D手貿易為主,掌握客戶資源和供應商資源,無制造能力和生產資源傳統(tǒng)貿易公司分銷商又稱代理(批發(fā))商,掌握客戶渠道,可提供一定增殖服務神州數(shù)碼零售商無產品品牌但有商業(yè)品牌,能有效控制供應商資源,以大規(guī)模、連鎖式銷售為主沃爾瑪百安居運營/集成商公眾服務型平臺,整合各類資源,商業(yè)品牌強勢中國電信宜家家居注:傳統(tǒng)統(tǒng)貿易商商一般已已轉型為為分銷商商或零售售商內涵層面商業(yè)模式企業(yè)的贏利模式和商業(yè)流程微觀性、技術性、短期性商業(yè)形態(tài)企業(yè)在產業(yè)環(huán)境中的存在形態(tài)和組織模式宏觀性、基礎性、長期性同一商業(yè)業(yè)形態(tài)下下的企業(yè)業(yè)商業(yè)模模式有其其共性,,不同商商業(yè)形態(tài)態(tài)之間的的商業(yè)模模式難以以轉移、、復制制造商利利潤來源源于:供供應鏈成成本降低低和效率率提高、、產品研研發(fā)創(chuàng)新新而提升升附加值值、市場場渠道的的戰(zhàn)略合合作;零零售商則則側重于于規(guī)?;少彙?、連鎖化化銷售和和快速周周轉,甚甚至離不不開供貨貨商的入入場費、、推廣費費商業(yè)模式式與商業(yè)業(yè)形態(tài)::既有關關聯(lián)又有有本質差差異商業(yè)形態(tài)態(tài)決定商業(yè)模式式商業(yè)模式式支持商業(yè)形態(tài)態(tài)商業(yè)模式式就是企企業(yè)確立立戰(zhàn)略定定位暨商商業(yè)形態(tài)態(tài)之后,,所相應應采取的的競爭模模式及商商業(yè)流程程正確的商商業(yè)形態(tài)態(tài)定位本本身并不不能保證證贏利,,企業(yè)需需要合理理的商業(yè)業(yè)模式支支持加工商與與提供商商——天天壤之別別的命運運佛山利達達玩具公司司1994年成立立的中港港合資企企業(yè),為為美國美美泰公司司加工塑塑膠玩具具,基本本工序就就是給塑塑料件噴噴油、裝裝配到包包裝1998年高速速發(fā)展,,2006年年年產值約約2億元元人民幣幣,職工工2500余人人價格戰(zhàn)、、低水平平競爭沒有自主主品牌與與研發(fā)能能力2007年夏玩具召回回事件美國美泰泰公司(芭比娃娃娃)1960年1959年老板娘受受女兒啟啟發(fā)設計計出世界界上第一一個金發(fā)發(fā)美女娃娃娃,并并以女兒兒的昵稱稱命名為為“芭比比”1945年在車庫中中誕生的的“夫妻妻店”,,最初主主要制作作相框在紐約證證交所上上市,隨隨后進軍軍國際市市場,并并以授權權方式在在眾多國國家生產產芭比娃娃娃現(xiàn)狀銷售機構構遍布43個國國家、員員工3萬萬多人,,年銷售售額約50億美美元,為為全球最最大的玩玩具提供供商遍布世界界150個國家家,每秒秒鐘3個個芭比娃娃娃售出出要點:競爭生態(tài)態(tài):先各各就各位位,再不不斷上位位在創(chuàng)新性性行業(yè)中中可直接接定位領領先區(qū)域細分分競爭定定位值得得認真研研究(地區(qū)/全國/跨國/全球))第三步::確立競競爭地位位排序行業(yè)地位市場占有率綜合評分行業(yè)作用代表企業(yè)1控制地位50%以上9-10決定游戲規(guī)則中國電信微軟2主導地位30—49%8-9決定產品價格中石油、中石化3領先地位第一位(15%以上)7-8決定行業(yè)趨勢GE海爾4優(yōu)勢地位第一梯隊(8%以上)6-7決定行業(yè)格局國內汽車一線企業(yè)5維持地位4-5決定競爭烈度6掙扎地位1-3決定行業(yè)生態(tài)我們將一一般行業(yè)業(yè)的競爭爭地位劃劃分為六六大類注明:企業(yè)的行行業(yè)地位位并非僅僅取決于于市場占占有率,,只是比比較直觀觀而已市場占有有率只是是象征性性數(shù)據,,因行業(yè)業(yè)、地區(qū)區(qū)而異,,不可教教條化對對待高速增長長且群龍龍無首的的中國轎轎車行業(yè)業(yè)廠商名稱轎車銷量市場份額1上海通用36.549.54%2一汽大眾34.128.91%3上海大眾34.068.89%4奇瑞27.247.11%5北京現(xiàn)代26.186.84%6廣州本田22.435.86%7一汽豐田21.045.49%8吉利20.435.33%9神龍20.135.26%10東風日產19.895.19%廠商名稱轎車銷量市場份額1一汽大眾45.839.75%2上海大眾44.589.49%3上海通用43.29.19%4奇瑞32.156.84%5一汽豐田26.915.73%6東風日產26.125.56%7廣州本田24.955.31%8吉利21.954.67%9長安福特21.314.53%10東風神龍20.734.41%2006年我國國轎車銷銷量行業(yè)業(yè)前10名2007年我國國轎車銷銷量行業(yè)業(yè)前10名行業(yè)集中中度低,,第1名名的銷量量不足第第10名名的2倍倍,領先先者地位位不突出出,跟隨隨者也有有相當影影響力1995年公司創(chuàng)立立,堅持持獨立研研發(fā)主板板/顯卡卡,成本本比同行行低3~~5%高性價比比,刪除除不實用用的功能能配置,,不惜加加大經銷銷商經營營風險2001年2003年進軍整機機市場,,把握消消費者本本質需求求,CPU配置置以1.3G替替代1.4G,,“4888、、奔4電電腦抱回回家”一一戰(zhàn)成名名殺入筆記記本市場場,“5998筆記本本電腦抱抱回家””再掀風風暴2006年率先推出出液晶一一體電腦腦,開創(chuàng)創(chuàng)性地將將電腦與與電視合合為一體體神舟電腦腦腳踏實實地,競競爭地位位逐步提提高跟隨功能創(chuàng)新技術創(chuàng)新局部領先軍工生產產1966年-1988年搬遷轉型型1988年-1994年發(fā)展騰飛飛1994年-1999年虧損破產產2000年-2005年重組民營營2005年10月-國內領先先的農用用三輪車車制造商商,當?shù)氐氐谝焕惔髴魬舳麻L總經理秘書書書記記副總經理理設動部銷售部技術質量部部件制造部工程車輛部汽車制造部財務部綜合部財務總監(jiān)監(jiān)曾經輝煌煌的軍工工企業(yè)浴浴火重生生二、金海海灣實操操案例探探討叉車三輪車多功能工程車2,000臺15,000輛1,000臺經營目標標2006年實現(xiàn)現(xiàn)銷售收收入3個個億2006年銷售額利潤額1月86.2-138.22月166.0-117.83月138.0-96.94月88.0-146.6平均119.6-124.9理想與現(xiàn)現(xiàn)實之間間存在巨巨大差距距企業(yè)主要要財務指指標(單位:萬萬元)打造成為為現(xiàn)代化化大型企企業(yè)再次成為為當?shù)刂ее髽I(yè)業(yè)公司愿景景同期銷售售收入結結構定位范疇層次選擇產品定位三輪車(低速載重)/工程機械/汽車配件中小型工程機械商業(yè)定位加工商/制造商/提供商提供商競爭定位壟斷/主導/領先/優(yōu)勢/跟隨/掙扎有競爭優(yōu)勢具有一定定競爭優(yōu)優(yōu)勢的中中小型工工程機械械提供商商我們提出出了明確確的戰(zhàn)略略定位退出三輪輪車領域域股東會董事會執(zhí)行機構監(jiān)事會董事會秘書市場資源部技術資源部人力資源部行政辦公室財金資源部審計監(jiān)察部叉車事業(yè)部配件事業(yè)部三輪車事業(yè)部裝載機事業(yè)部制造事業(yè)部公用事業(yè)部采購事業(yè)部企業(yè)相應應進行了了組織變變革中低端客客戶區(qū)域性市市場差異化產產品競爭策略略業(yè)績明顯改觀資源戰(zhàn)略略整合很很快初見見成效產品結構轉型資源整合合絕非簡簡單的產產品結果果后調整整是否要檢檢討定位與愿愿景?戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略愿景景戰(zhàn)略評估估戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略調整整你準備采采取什么么樣的競競爭策略略?如何對內內外部資資源進行行系統(tǒng)整整合?如何強化化自身核核心競爭爭力?你是誰??你是干干什么的的?你算老幾幾?有何何競爭優(yōu)優(yōu)勢?你希望成成為什么么樣的公公司?企業(yè)要達達到什么么樣的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標?戰(zhàn)略實施施是否達達到既定定或合理理目標??資源投入入產出率率如何??可持續(xù)續(xù)發(fā)展否否?戰(zhàn)略規(guī)劃如如不提高到到戰(zhàn)略管理理高度,必必然是自欺欺欺人的““鬼話”戰(zhàn)略管理的的核心與基基礎是定位位三、初步總總結與提高高以資本運作作為紐帶,,以產業(yè)整整合為核心心,謀求成成為中國傳傳統(tǒng)產業(yè)新新價值的發(fā)發(fā)現(xiàn)者和創(chuàng)創(chuàng)造者,推推動民族產產業(yè)的復興興,成為有有世界級影影響力的戰(zhàn)戰(zhàn)略投資公公司德隆定位(2003年)時間階段經營投資領域經營規(guī)模20世紀80年代彩照沖擴、食品加工、小化肥、小五金、商場貿易、電腦代理百萬資產90年代前半期股票投資(原始股)、迪斯科舞廳、房地產及農牧業(yè)開發(fā)十幾億資產90年代后半期從項目投資轉向行業(yè)投資,收購上市公司、進行產業(yè)擴張,涉及水泥、果蔬、機電、礦產和旅游兩三百億資產21世紀從產業(yè)投資向金融領域擴張,控股或參股金融機構上千億資產定位過寬的的企業(yè)往往往走向崩潰潰是什么必須體現(xiàn)什么不能表現(xiàn)為什么使命個人或組織存在的社會價值職業(yè)或事業(yè)特征:救死扶傷、治病救人個人或企業(yè)自身追求:振興民族產業(yè),世界500強愿景孜孜以求而與服務客戶達到的最終理想狀態(tài)產業(yè)特征:愿天下人病有所醫(yī)定位企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向產業(yè)邊界、商業(yè)形態(tài)和競爭地位戰(zhàn)略目標:100億元,行業(yè)老大康柏定位(1993年)我們希望在在遍及全球球的所有顧顧客細分市市場上,成成為個人計計算機和個個人計算機機服務器的的領先供應應商我們計劃通通過在開發(fā)發(fā)新產品、、競爭性定定價、控制制成本、支支持顧客和和擴大分銷銷等方面引引導這個行行業(yè),實現(xiàn)現(xiàn)這一目標標以產品、客客戶或市場場定位來取取代戰(zhàn)略定定位定位過窄的的企業(yè)難免免作繭自縛縛消費電子視聽產品電視/音響/MP3、4游戲機便攜式數(shù)碼攝像機數(shù)碼相機液晶電視機音樂MP3播放器市場份額66%44%15%15%22%3%行業(yè)排名112223(并列)內涵與外延延索尼公司2005年年產品線全全球地位舉一反三::“超級女女聲”的戰(zhàn)戰(zhàn)略定位使命:快樂中國愿景:讓全中國都都快樂起來來戰(zhàn)略定位::國內領先的的娛樂平臺臺運營商區(qū)域產品整合資源技術平臺全國性——以央視為競爭對手娛樂(非新聞/說教)——參與、互動雅俗共賞、老少皆宜——美女/才女/歌女衛(wèi)星電視、手機/網絡——大雜燴2007年年7月初,,柯達炸毀毀了自己生生產傳統(tǒng)影影像材料的的大樓傳統(tǒng)膠片技技術的壟斷斷者、數(shù)碼碼相機的發(fā)發(fā)明者———柯達,以以如此決絕絕方式表達達“摒棄傳傳統(tǒng)技術、、走向數(shù)碼碼影像時代代”的決心心戰(zhàn)略轉型:戰(zhàn)略定位位發(fā)生重大大調整產業(yè)領域拓拓寬產業(yè)方向轉轉換產業(yè)結構升升級產業(yè)結構轉轉型競爭地位轉轉型商業(yè)形態(tài)轉轉型加工商向提提供商提升升——產業(yè)業(yè)革命、技技術創(chuàng)新流通商向提提供商轉型型——資源源整合、體體制創(chuàng)新維持者向優(yōu)優(yōu)勢者轉型型優(yōu)勢者向領領先者提升升二流企業(yè)忙忙執(zhí)行一流企業(yè)在在轉型高級研修課課程:多元元化企業(yè)如如何定位??相關多元化不相關多元化內涵案例狀況垂直多元化產業(yè)上下游拓展奧克斯空調:除壓縮機、包裝物外90%以上零配件的自制化

成功水平多元化產業(yè)橫向拓展福特汽車:福特、林肯、水星、馬自達、沃爾沃、阿斯頓·馬丁、陸虎和捷豹等多品牌戰(zhàn)略基本失敗同心多元化核心能力拓展延伸迪士尼:影視娛樂、媒體網絡、

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