面向風(fēng)險(xiǎn)防控的四位一體計(jì)劃鏈體系建設(shè)探索

面向風(fēng)險(xiǎn)防控的“四位一體”計(jì)劃鏈體系建設(shè)探索

Summary：本文基于電子元器件型企業(yè)計(jì)劃管理特點(diǎn)及存在的問題，以風(fēng)險(xiǎn)防控為主線，圍繞計(jì)劃鏈中策劃、計(jì)劃、調(diào)度、評估四大核心關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)按照“思路-目標(biāo)-方法-制度”內(nèi)循環(huán)管理策略，探索構(gòu)建面向風(fēng)險(xiǎn)防控型的“四位一體”計(jì)劃鏈聯(lián)動(dòng)管理體系，通過實(shí)踐，取得了較好效果。Keys：電子元器件風(fēng)險(xiǎn)防控計(jì)劃鏈引言某軍工研究所是國家定位于混合微電子的專業(yè)研究所，主要從事混合集成電路技術(shù)及相關(guān)產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)，產(chǎn)品廣泛配套于航天、航空、兵器、船舶等各大工業(yè)部門裝備、電子系統(tǒng)。隨著國家自主可控科技創(chuàng)新戰(zhàn)略的深入推進(jìn)，研究所轉(zhuǎn)型升級步伐加快，借助于國家政策利好，研究所取得了長足進(jìn)步與迅速發(fā)展，新產(chǎn)品如雨后春筍，批生產(chǎn)任務(wù)也不斷增加。但由于行業(yè)的特殊性，電子元器件型企業(yè)產(chǎn)品存在供貨對象多、采購訂單多、生產(chǎn)品種多、訂單批量小、考核標(biāo)準(zhǔn)多、過程監(jiān)管要求多的“五多一小”的典型特點(diǎn)[1]，如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量、不斷降低生產(chǎn)成本、提高企業(yè)效益的基本要求下，做好產(chǎn)品生產(chǎn)組織策劃，確保滿足用戶需要，這對計(jì)劃管理提出了十分現(xiàn)實(shí)嚴(yán)峻要求?，F(xiàn)狀與問題隨著國家裝備建設(shè)步伐的加快，傳統(tǒng)研究所“研多產(chǎn)少”的局面已發(fā)生根本變化，為滿足快速交付的市場需要，原有的計(jì)劃管理模式面臨以下問題：（1）市場需求轉(zhuǎn)化為內(nèi)部任務(wù)分析不夠：物料采購重復(fù)次數(shù)多，單次量少、定價(jià)話語權(quán)低，入所檢驗(yàn)反復(fù)抽樣、增加成本；訂貨不確定，投產(chǎn)次數(shù)增多或生產(chǎn)插單、撤單頻繁，產(chǎn)線生產(chǎn)效率低，因需求判斷不準(zhǔn)易致成品庫產(chǎn)品積壓[2]。（2）計(jì)劃編制依據(jù)信息少、規(guī)則不健全：計(jì)劃編制依靠經(jīng)驗(yàn)，難度高，工作量大；計(jì)劃節(jié)點(diǎn)眾多，從物料到產(chǎn)品交付有幾十個(gè)，稍有不慎，計(jì)劃要調(diào)整，執(zhí)行效果差。（3）計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控手段依靠人盯人傳統(tǒng)模式：面對大量訂單，組織生產(chǎn)困難，跟蹤計(jì)劃效率低下，精準(zhǔn)管控能力薄弱，滯后原因無法精確定位，出現(xiàn)問題難以一目了然，管理成本顯著提高。（4）計(jì)劃的數(shù)據(jù)管控與評估能力弱：計(jì)劃交期不確定因素多，預(yù)測困難，產(chǎn)能負(fù)荷數(shù)據(jù)少，生產(chǎn)安排均衡性差，管理措施效果評估困難，計(jì)劃交付管理無法形成有效的良性循環(huán)。針對上述問題，我們認(rèn)為不是單一因素所致，其“治愈”方法也無“速成偏方”，必須從全方位、多角度、體系性去尋策、破解。計(jì)劃交付鏈體系建設(shè)，一必須抓住其核心關(guān)鍵環(huán)節(jié)，二必須有其主導(dǎo)思想，或者叫內(nèi)在邏輯主線，三必須形成固化的制度體系，四必須形成PDCA的良性循環(huán)促進(jìn)機(jī)制?；诖怂悸罚疚耐ㄟ^對某軍工研究所批產(chǎn)訂單綜合分析，圍繞計(jì)劃鏈的策劃、計(jì)劃、調(diào)度、評估四大核心關(guān)鍵環(huán)節(jié)（也即關(guān)鍵活動(dòng)），以風(fēng)險(xiǎn)防控為主線，探索建立關(guān)鍵活動(dòng)方法，固化形成管理規(guī)則，構(gòu)建出面向風(fēng)險(xiǎn)防控的“四位一體”計(jì)劃鏈體系。圖（1）面向風(fēng)險(xiǎn)防控的“四位一體”計(jì)劃鏈體系“四位一體”計(jì)劃鏈聯(lián)動(dòng)體系構(gòu)建3.1計(jì)劃策劃3.1.1建設(shè)思路策劃是計(jì)劃工作的先導(dǎo)，是確保計(jì)劃實(shí)現(xiàn)的重要基礎(chǔ)性保障。企業(yè)根據(jù)訂單歷史訂貨的大數(shù)據(jù)，以“基于數(shù)據(jù)、形成判斷”理論方法為指導(dǎo)[3]，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法計(jì)算，構(gòu)建適用不同類別產(chǎn)品的需求預(yù)測模型、生產(chǎn)組織方式。以生產(chǎn)能力、物料供應(yīng)等為因素，定期開展與產(chǎn)品交付的需求進(jìn)行比較、匹配、評估，針對差距與不足制定風(fēng)險(xiǎn)管控策劃方案。3.1.2總體目標(biāo)開展策劃工作的目的宗旨是實(shí)現(xiàn)采購成本效益最大化、產(chǎn)線運(yùn)行飽滿、生產(chǎn)有序開展，縮短產(chǎn)品交付周期、降低產(chǎn)品庫存、提高資金周轉(zhuǎn)率，提高顧客滿意度與市場競爭力。3.1.3實(shí)施方法（1）需求預(yù)測:是指根據(jù)市場需求（未來預(yù)期的合同、訂單或信息的任一形式）對通用產(chǎn)品、專用產(chǎn)品、工程產(chǎn)品、新產(chǎn)品轉(zhuǎn)換為預(yù)測性任務(wù)，按照需求的緊迫性、交付時(shí)間點(diǎn)等，企業(yè)內(nèi)部以預(yù)生產(chǎn)、預(yù)備料實(shí)施兩類不同的管理方式，即：4類產(chǎn)品，2種內(nèi)部管理方式，構(gòu)成不同形態(tài)的市場需求預(yù)測性策劃：1）四類產(chǎn)品的定義：通用產(chǎn)品類：基于歷史訂貨數(shù)據(jù)，若符合近3年連續(xù)訂貨量超過50只，且年訂貨客戶數(shù)超過3個(gè)及以上的產(chǎn)品。專用產(chǎn)品類：基于歷史訂貨數(shù)據(jù)，符合近3年連續(xù)訂貨，訂貨量超過50只，但訂貨客戶數(shù)不超過2個(gè)的產(chǎn)品。工程產(chǎn)品類：市場歸口管理部門基于市場視角，按重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)工程需求確認(rèn)的一個(gè)產(chǎn)品類別。新產(chǎn)品類：基于行業(yè)發(fā)展視角的需求預(yù)測，由新產(chǎn)品歸口管理部門確認(rèn)目標(biāo)客戶、目標(biāo)市場的推廣策劃形成預(yù)測需求。2）四類產(chǎn)品的生產(chǎn)策略新產(chǎn)品：一般采用訂單驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)、預(yù)備料模式；工程產(chǎn)品：一般采用訂單驅(qū)動(dòng)、預(yù)備料模式；專用產(chǎn)品：一般采用訂單驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)、預(yù)備料模式；通用產(chǎn)品：一般采用庫存驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)、提前預(yù)生產(chǎn)模式。（2）貨架體系:根據(jù)產(chǎn)品市場銷售的通用性情況，建立貨架產(chǎn)品目錄及庫存數(shù)量預(yù)警線。每年初，組織市場、技術(shù)、職能管理人員，分析市場變化，對貨架目錄進(jìn)行修正，并對年度貨架生產(chǎn)做出策劃性安排。（3）能力建設(shè):圍繞產(chǎn)品制造能力、自動(dòng)測試能力、檢驗(yàn)試驗(yàn)?zāi)芰?、備件保養(yǎng)能力等，按照年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)目標(biāo)，綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力做出資金安排，形成能力建設(shè)策劃方案、計(jì)劃。（4）策劃頻次：策劃工作分年度與季度開展。通用產(chǎn)品覆蓋用戶面廣、交付數(shù)量多，一般實(shí)施年度策劃，便于做好大宗物料的年度采購與資金預(yù)算、安排，其他類別的產(chǎn)品則與市場因素關(guān)系密切，因此需要縮短預(yù)測周期，一般采用季度比較合理合適。當(dāng)合同無法有效滿足產(chǎn)能需要、或產(chǎn)線不均衡時(shí)，則需啟動(dòng)通用產(chǎn)品的預(yù)生產(chǎn)策劃，以此可發(fā)揮通用產(chǎn)品對產(chǎn)線產(chǎn)能的“填平補(bǔ)齊”作用。一般按季度開展。3.1.4風(fēng)險(xiǎn)管控（1）市場需求：存在波動(dòng)性，會直接帶來輸入性風(fēng)險(xiǎn)，造成產(chǎn)能浪費(fèi)或產(chǎn)品庫存積壓。應(yīng)對之策是，深入調(diào)研、分類策劃，將市場需求分為預(yù)期合同、預(yù)期訂單、預(yù)期信息，不同類別在啟動(dòng)備料與生產(chǎn)上又區(qū)分為預(yù)生產(chǎn)與預(yù)備料，從而可有效降低風(fēng)險(xiǎn)。（2）能力規(guī)劃：策劃不系統(tǒng)，易出現(xiàn)產(chǎn)能增長無法滿足合同增長，出現(xiàn)交付困難。應(yīng)對之策是，硬件上采取瓶頸工序能力增長優(yōu)先，其他采取管理提升；人員補(bǔ)充上采取人才池、勞務(wù)使用與招聘擴(kuò)充三種方式。（3）備料策劃：策劃不細(xì)致，易出現(xiàn)“等米下鍋”現(xiàn)象。應(yīng)對之策是，采取元器件庫存預(yù)警線、長周期物料與ABC物料管理策略。（4）狀態(tài)影響：一些產(chǎn)品技術(shù)狀態(tài)不穩(wěn)定，易造成批產(chǎn)困難甚至批次報(bào)廢。應(yīng)對之策是，每年安排成品率低、技術(shù)狀態(tài)不穩(wěn)定產(chǎn)品開展產(chǎn)品改進(jìn)，滾動(dòng)循環(huán)開展質(zhì)量提升活動(dòng)。3.1.5制度固化（1）《需求預(yù)測管理辦法》：重點(diǎn)規(guī)定四類產(chǎn)品規(guī)范的預(yù)測模型與方法；（2）《所級管理保障基線項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)清單》：明確各保障部門的基礎(chǔ)工作能力、業(yè)務(wù)警戒線、工作標(biāo)準(zhǔn)周期等；（3）《科研生產(chǎn)物料需求計(jì)劃管理規(guī)定》：重點(diǎn)規(guī)定“三定備料、大宗備料、戰(zhàn)略備料”等備料管理方法。3.2計(jì)劃編制3.2.1建設(shè)思路總體思路是按照“放眼未來，兼顧諸方”原則，實(shí)現(xiàn)合同履約率、產(chǎn)能負(fù)荷度與資金成本周轉(zhuǎn)率最佳平衡，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。3.2.2總體目標(biāo)建立連貫式、層次性、職能與統(tǒng)籌相兼顧，職能交叉少、時(shí)間跨度短、檢查協(xié)調(diào)快、效果評估易的計(jì)劃體系。3.2.3實(shí)施方法應(yīng)將評審后外部合同轉(zhuǎn)換為內(nèi)部生產(chǎn)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)合同與任務(wù)之間適度切割分離，避免外部需求過度擾動(dòng)內(nèi)部計(jì)劃。計(jì)劃編制包括已到期未交付與未來三個(gè)月需交付的任務(wù)[4]，按生產(chǎn)前（物料申報(bào)、采購、入檢、入庫、配發(fā)）、生產(chǎn)中（首件、批產(chǎn)）與生產(chǎn)后（檢驗(yàn)試驗(yàn)、入庫發(fā)貨）三個(gè)階段形成面向企業(yè)、車間、工序的計(jì)劃。（1）企業(yè)級三個(gè)月滾動(dòng)計(jì)劃以合同類型、合同交期、客戶催貨、客戶等級、合同金額五個(gè)維度進(jìn)行排序，梳理三個(gè)月滾動(dòng)需求計(jì)劃，以此轉(zhuǎn)換形成內(nèi)部生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃、物料配套計(jì)劃。（2）車間級月度制造計(jì)劃兼顧物料齊套、產(chǎn)線能力，分解滾動(dòng)計(jì)劃，編制形成以周為節(jié)點(diǎn)的月度計(jì)劃，包括新產(chǎn)品研制計(jì)劃、物料齊套計(jì)劃、生產(chǎn)制造計(jì)劃、試驗(yàn)檢驗(yàn)計(jì)劃、入庫發(fā)貨計(jì)劃等。（3）工序級周作業(yè)計(jì)劃以周為周期，分解細(xì)化月度總定額指標(biāo)，綜合各工序在線產(chǎn)能，編制日作業(yè)計(jì)劃。3.2.4風(fēng)險(xiǎn)管控導(dǎo)致交付計(jì)劃無法有效執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及應(yīng)對之策主要有：（1）物料逾期：物料未按計(jì)劃及時(shí)齊套。應(yīng)對之策：按月、周排查，采取外部調(diào)劑、專項(xiàng)管理、升級協(xié)調(diào)等措施。（2）資源沖突：工序瓶頸沖突或人力資源沖突。前者主要采取能力提升、雙班運(yùn)行、局部外協(xié)等方式，局部人力資源瓶頸主要采取一崗多能員工的方式消除風(fēng)險(xiǎn)。（3）技術(shù)問題：產(chǎn)品調(diào)試問題，一般采取周期監(jiān)督、團(tuán)隊(duì)幫扶及技術(shù)分會合力攻關(guān)三種方式消除進(jìn)度失控風(fēng)險(xiǎn)。（4）質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)：遇質(zhì)量問題致進(jìn)度失控風(fēng)險(xiǎn)，一般采取預(yù)防型生產(chǎn)在線管理、質(zhì)量巡查、班組“三檢”等早發(fā)現(xiàn)早解決的策略，防止因小擴(kuò)大損失。（5）專項(xiàng)管理：針對上述問題，根據(jù)，滿足交付及任務(wù)緊急程度，制定專項(xiàng)計(jì)劃，按最高、中等、低緊急程度，開展部門內(nèi)、部門間聯(lián)動(dòng)作業(yè)管理（24小時(shí)制、12小時(shí)制等）等專項(xiàng)管理方式。3.2.5制度固化（1）《三個(gè)月滾動(dòng)需求及制造計(jì)劃管理辦法》，明確各級計(jì)劃編制準(zhǔn)則；（2）《工序級作業(yè)日計(jì)劃實(shí)施辦法》，明確日計(jì)劃編制準(zhǔn)則、實(shí)施細(xì)則。3.3計(jì)劃調(diào)度3.3.1建設(shè)思路以提高合同準(zhǔn)時(shí)交付率為目標(biāo)，建立高效調(diào)度組織，讓“聽得見炮火的人呼叫炮火”，有效發(fā)揮與強(qiáng)化計(jì)劃調(diào)控“指揮棒”作用，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃交付鏈各環(huán)節(jié)問題的快速響應(yīng)與有效管控。3.3.2總體目標(biāo)以“資源統(tǒng)籌、信息共享、溝通高效、協(xié)調(diào)有力“為原則，確保合同準(zhǔn)時(shí)交付率不斷提高。3.3.3實(shí)施方法（1）聯(lián)合調(diào)度：組建由所級計(jì)劃部門為總指揮，計(jì)劃交付鏈各主管（市場、制造、物資、檢測、質(zhì)量、研發(fā)）共同參與的聯(lián)合調(diào)度中心，實(shí)施矩陣式管理，形成內(nèi)部供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)無障礙溝通、高效協(xié)作的管理新局面，實(shí)現(xiàn)連貫式、職能化計(jì)劃管控。（2）確定規(guī)則：建立以參加人員、參會方式、會議頻次、協(xié)調(diào)事項(xiàng)、會后跟蹤、紀(jì)要考核、會議紀(jì)律為要素的聯(lián)合調(diào)度規(guī)則。（3）協(xié)調(diào)方法：重要瓶頸資源類由月調(diào)度會協(xié)商協(xié)調(diào)，專項(xiàng)計(jì)劃由周例會檢查協(xié)調(diào)，質(zhì)量類、特急計(jì)劃以日為管控單位。（4）效果監(jiān)督：對月、周、日三級例會產(chǎn)生的協(xié)調(diào)事項(xiàng)的完成情況、完成質(zhì)量等實(shí)施考核。3.3.4風(fēng)險(xiǎn)管控計(jì)劃協(xié)調(diào)聚焦高、中、低三類風(fēng)險(xiǎn)，對高風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品相關(guān)事項(xiàng)，借助企業(yè)移動(dòng)辦公平臺，建立溝通群，確保信息的快速傳遞與響應(yīng)；對中風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，在企業(yè)內(nèi)部協(xié)同辦公平臺搭建在線反饋監(jiān)控平臺；對低風(fēng)險(xiǎn)任務(wù)實(shí)施周計(jì)劃跟蹤監(jiān)督。3.3.5制度固化（1）《專項(xiàng)計(jì)劃管理辦法》，明確專項(xiàng)計(jì)劃優(yōu)先級、監(jiān)督方式、檢查頻次及考核辦法；（2）《研發(fā)項(xiàng)目資源沖突排序管理細(xì)則》，明確研制、生產(chǎn)、試驗(yàn)資源配置與協(xié)調(diào)規(guī)則。（3）《調(diào)度中心產(chǎn)銷協(xié)調(diào)例會制度》，規(guī)定月、周、日三級例會的分工、內(nèi)容、規(guī)則等。3.4計(jì)劃評估3.4.1建設(shè)思路科學(xué)合理的計(jì)劃評價(jià)機(jī)制對指導(dǎo)企業(yè)計(jì)劃策劃、計(jì)劃編制、執(zhí)行調(diào)度等關(guān)鍵環(huán)節(jié)活動(dòng)發(fā)揮著重要作用。通過梳理計(jì)劃成效關(guān)鍵評價(jià)指標(biāo)，明確計(jì)劃評估指標(biāo)體系，依靠信息技術(shù)手段，搭建數(shù)據(jù)采集平臺，實(shí)時(shí)監(jiān)控計(jì)劃鏈活動(dòng)，分析判斷工作成效，及時(shí)發(fā)現(xiàn)瓶頸，迅速采取應(yīng)對措施，逐步實(shí)現(xiàn)計(jì)劃交付各環(huán)節(jié)的持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)。3.4.2總體目標(biāo)基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，以計(jì)劃鏈運(yùn)行質(zhì)量為對象，從梳理確定關(guān)鍵成效評價(jià)指標(biāo)、搭建信息采集平臺、建立評估改進(jìn)策略等方面開展計(jì)劃評估，不斷提升策劃、計(jì)劃、調(diào)度工作成效，提升產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)交付率。3.4.3實(shí)施方法（1）建立關(guān)鍵成效評價(jià)指標(biāo)關(guān)鍵成效評價(jià)指標(biāo)是綜合運(yùn)用多個(gè)學(xué)科的方法和理論，將計(jì)劃交付鏈各環(huán)節(jié)的工作目標(biāo)分解為可操作和可量化的成效評價(jià)指標(biāo)，明確計(jì)劃策劃、計(jì)劃編制和計(jì)劃協(xié)調(diào)等計(jì)劃交付鏈各關(guān)鍵活動(dòng)運(yùn)行的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。本文的計(jì)劃評估指標(biāo)（根據(jù)企業(yè)具體情況，此指標(biāo)體系可以增刪、調(diào)整）主要包括以下幾個(gè)方面：表1關(guān)鍵成效評價(jià)指標(biāo)表序號指標(biāo)分類指標(biāo)名稱指標(biāo)定義公式評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1策劃環(huán)節(jié)產(chǎn)品需求預(yù)測準(zhǔn)確率將產(chǎn)品需求預(yù)測值與實(shí)際訂貨量進(jìn)行比較分析，一般對成品庫庫存數(shù)量按年度進(jìn)行評價(jià)，平時(shí)進(jìn)行月度監(jiān)控。（訂單數(shù)量/產(chǎn)品預(yù)測數(shù)量）*100%越接近100%，說明預(yù)測準(zhǔn)確性越高2物料需求預(yù)測準(zhǔn)確率將物料需求預(yù)測值與實(shí)際需求量進(jìn)行比較分析，一般對分類物料庫存按年度進(jìn)行評價(jià)，平時(shí)進(jìn)行月度監(jiān)控。（實(shí)際需求數(shù)量/物料預(yù)測數(shù)量）*100%越接近100%，說明預(yù)測準(zhǔn)確性越高3產(chǎn)能負(fù)荷率將實(shí)際產(chǎn)出量與設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力進(jìn)行比較分析，用于評估生產(chǎn)線資源投入負(fù)荷程度。（實(shí)際產(chǎn)量/設(shè)計(jì)產(chǎn)能）*100%越高說明產(chǎn)能負(fù)荷越大4計(jì)劃環(huán)節(jié)生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率將實(shí)際完成任務(wù)與計(jì)劃完成任務(wù)進(jìn)行比較分析，用于客觀評估計(jì)劃編制的合理程度。按照年/季/月進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。（實(shí)際完成數(shù)量（額）/計(jì)劃完成數(shù)量（額））*100%計(jì)劃達(dá)成率越高越好5物料齊套計(jì)劃達(dá)成率將實(shí)際物料齊套情況與計(jì)劃配套任務(wù)進(jìn)行比較分析，用于客觀評估物料需求計(jì)劃編制的合理性。按照年/季/月進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。（實(shí)際物料齊套量/計(jì)劃物料齊套量）*100%計(jì)劃達(dá)成率越高越好6調(diào)度環(huán)節(jié)訂單準(zhǔn)時(shí)交付率將按時(shí)交付訂單數(shù)量與需要交付訂單數(shù)量進(jìn)行比較分析。用于評價(jià)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間運(yùn)轉(zhuǎn)有效性。（按時(shí)交付量/總需交付量）*100%高于80%，說明各環(huán)節(jié)活動(dòng)基本合格7物料準(zhǔn)時(shí)交付率將物料準(zhǔn)時(shí)交貨次數(shù)與總交貨次數(shù)進(jìn)行比較分析，用于評估企業(yè)物料供應(yīng)鏈管理的能力。（物料準(zhǔn)時(shí)交貨次數(shù)/總交貨次數(shù)）*100%物料準(zhǔn)時(shí)交付率越高越好8異常工時(shí)生產(chǎn)部門因停工或生產(chǎn)延遲造成的無效工時(shí)，評估產(chǎn)線的異常程度及抗風(fēng)險(xiǎn)能力。每月異常工時(shí)統(tǒng)計(jì)異常工時(shí)越高，說明生產(chǎn)線抗擾動(dòng)能力越低（2）搭建數(shù)據(jù)采集平臺運(yùn)用BI（BusinessIntelligenec）技術(shù)開發(fā)設(shè)計(jì)搭建數(shù)據(jù)采集平臺，動(dòng)態(tài)監(jiān)測分析計(jì)劃交付鏈關(guān)鍵活動(dòng)完成情況。采用數(shù)據(jù)挖掘分析技術(shù)，從業(yè)務(wù)系統(tǒng)中將計(jì)劃策劃、計(jì)劃編制和計(jì)劃協(xié)調(diào)等計(jì)劃鏈的原始數(shù)據(jù)經(jīng)過抽取、過濾、轉(zhuǎn)換，加載存儲到數(shù)據(jù)倉庫，構(gòu)建面向主題的、集成的、時(shí)變的數(shù)據(jù)倉庫，有效地實(shí)現(xiàn)計(jì)劃鏈中各類信息的整合、共享，為管理層的管理、決策、改進(jìn)、提升提供及時(shí)可靠的參考信息依據(jù)，達(dá)到“決策支持、服務(wù)管理”的目的。（3）建立評估改進(jìn)策略以建立內(nèi)部客戶鏈構(gòu)建大協(xié)同工作責(zé)任共同體，形成計(jì)劃交付鏈上橫向關(guān)聯(lián)部門履職服務(wù)的考核機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)先導(dǎo)-工作策劃-過程管控-月度考核”的閉環(huán)管理模式。建立職責(zé)明確、管理科學(xué)、監(jiān)督有力、行為規(guī)范的計(jì)劃交付鏈運(yùn)行機(jī)制，牽引各環(huán)節(jié)圍繞目標(biāo)達(dá)成有效聯(lián)動(dòng)，強(qiáng)化計(jì)劃交付鏈各環(huán)節(jié)的過程管控。對計(jì)劃評估中識別的影響因素，應(yīng)快速響應(yīng)，采取“小步走、不停步”的改進(jìn)方式，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃鏈活動(dòng)實(shí)施方法的動(dòng)態(tài)改進(jìn)、效果最優(yōu)。3.4.4風(fēng)險(xiǎn)管控計(jì)劃評估的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，一是數(shù)據(jù)指標(biāo)體系的適宜性，每年應(yīng)通過顧客滿意度測評（內(nèi)、外部）以管理評審方式加以多方評判，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的階段與現(xiàn)狀，做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；二是數(shù)據(jù)采集方式的適宜性，信息化技術(shù)人員與業(yè)務(wù)管理人員要緊密結(jié)合、共同研討，形成恰當(dāng)?shù)霓k法；三是對采集數(shù)據(jù)中的擾動(dòng)因素分析要做專業(yè)化理性分析，避免被非關(guān)鍵因素經(jīng)驗(yàn)性誤導(dǎo)。3.4.5制度固化《月度運(yùn)營考核數(shù)據(jù)管理辦法》，明確訂單交付執(zhí)行各環(huán)節(jié)運(yùn)行情況，以此判斷計(jì)劃的制定和執(zhí)行是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)計(jì)劃交付各環(huán)節(jié)持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)。實(shí)施效果企業(yè)通過“四位一體”交付鏈體系的實(shí)施，計(jì)劃管理體系更加適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈計(jì)劃管理水平得到有效提升。第一，形成企業(yè)計(jì)劃鏈各節(jié)點(diǎn)高效協(xié)同的新局面，計(jì)劃管控實(shí)現(xiàn)三個(gè)轉(zhuǎn)變：從按“訂單生產(chǎn)”為主，到按“預(yù)測生產(chǎn)”為主；實(shí)現(xiàn)從“分段計(jì)劃管控”為主，到“統(tǒng)籌計(jì)劃管控”為主；實(shí)現(xiàn)從“線下計(jì)劃管控”為主，到“線上計(jì)劃管控”為主，合同交付由“被客戶追著跑”變?yōu)椤坝?jì)劃牽引著任務(wù)跑”。第二，形成了適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的計(jì)劃交付鏈管控制度體系：合同評審程序、需