MRII基本原理培訓(xùn)三

MRPⅡ原理培訓(xùn)金蝶軟件（中國）有限公司目錄第一節(jié)、MRPⅡ的起源與發(fā)展第二節(jié)、制造業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)管理模型第三節(jié)、MRPⅡ運行的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)建立與維護第四節(jié)、MRPⅡ計劃管理第五節(jié)、物料管理第六節(jié)、車間作業(yè)計劃和采購作業(yè)計劃第七節(jié)、成本管理第八節(jié)、MRPⅡ?qū)β毮懿块T的影響第一節(jié)MRPⅡ的起源和發(fā)展MRPⅡ來源于企業(yè)，應(yīng)用于企業(yè)。企業(yè)的目標：

利潤最大化。

企業(yè)資源的合理應(yīng)用。外觀內(nèi)涵企業(yè)的管理難度與面臨的主要問題基礎(chǔ)管理薄弱：家底不清、職責(zé)不明、流程不暢物料短缺與高庫存并存經(jīng)營系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)難于協(xié)調(diào)發(fā)運拖期與高產(chǎn)成品庫并存無法有效進行銷售分析、模擬和預(yù)測生產(chǎn)經(jīng)營的實時信息難以收集、計劃難、調(diào)度難財務(wù)信息常常滯后,且與生產(chǎn)信息常常不一致成本核算、分析及成本控制難難以提供準確、及時、全面、綜合決策支持信息MRPⅡ的目標是為了解決以上問題。一、訂貨點法（OrderPoint）二、時段式MRP（TimePhasedMaterial RequirementPlanning）三、閉環(huán)MRP（ClosedLoopMRP）四、MRPⅡ(ManufacturingResourcePlanning）五、ERP（EnterpriseResourcePlanning）六、ERP的發(fā)展MRPⅡ的主要發(fā)展階段一、訂貨點法訂貨點法是一種庫存控制的方法。其關(guān)注的焦點是庫存量本身，而未將需求和供應(yīng)方綜合進行考慮。一、訂貨點法訂貨點的基本公式是：訂貨點=單位時區(qū)的需求量x訂貨提前期+安全庫存標準庫存水平采購提前期安全庫存訂貨點一、訂貨點法訂貨點法假設(shè)：1、對各種物料的需求是相互獨立的2、物料需求是連續(xù)發(fā)生的3、提前期是已知的和固定的4、庫存消耗之后，應(yīng)被重新添滿 5、“何時訂貨”是一個大問題對應(yīng)于庫存水平二、時段式MRP時段式MRP是在解決訂貨點法的缺陷的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。其與訂貨點法的主要區(qū)別點：1、將物料需求區(qū)分為獨立需求和非獨立需求，并分別加以處理。獨立需求

主生產(chǎn)計劃（MPS）

非獨立需求

主生產(chǎn)計劃

MRP2、對庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)引入了時間分段的概念。二、時段式MRP時段式MRP的前提條件：1、要有一個主生產(chǎn)計劃。2、要求賦予每項物料一個獨立的物料代碼。3、在計劃編制期間必須有一個通過物料代碼表示的物料清單（BillofMaterial)。4、要有完整的庫存記錄。二、時段式MRP時段式MRP的基本假設(shè)設(shè)：1、要保證系系統(tǒng)的有效性性，必須保證證BOM和庫庫存記錄文件件的數(shù)據(jù)完整整性。2、要求所有有物料的訂貨貨提前期是已已知的，至少少是可以估算算的。3、要求所有有物料都要經(jīng)經(jīng)過庫存登記記。4、子項的需需求均在父項項訂貨下達時時發(fā)生。5、每項物料料的消耗都是是間斷的。能力無限二、時段式MRP時段式MRP的數(shù)據(jù)處理理邏輯：主生產(chǎn)計劃物料需求計劃物料清單庫存記錄計劃訂單、預(yù)測、、其它需要什么BOM品種、數(shù)量關(guān)系會用到什么品種、數(shù)量、、位置、庫存已經(jīng)有了什么么狀況、物料特特性、價值要干什么制造什么采購什么外加工二、時段式MRP三、閉環(huán)MRP閉環(huán)MRP是是在時段式MRP的基礎(chǔ)礎(chǔ)上進一步發(fā)發(fā)展。其閉環(huán)的主要要含義是：1、將生產(chǎn)能能力計劃、車車間作業(yè)計劃劃和采購計劃劃納入MRP，形成一個個封閉的系統(tǒng)統(tǒng)。2、在計劃執(zhí)執(zhí)行過程中，，必須有來自自車間、供應(yīng)應(yīng)商和計劃人人員的反饋信信息，并利用用這些反饋信信息進行計劃劃的調(diào)整平衡衡，從而使生生產(chǎn)計劃方面面的各子系統(tǒng)統(tǒng)得到協(xié)調(diào)統(tǒng)統(tǒng)一。三、閉環(huán)MRP能力需求計劃劃（CapacityRequirementPlanning)。工作中心已下達和計劃下達的生產(chǎn)訂單能力需求計劃工藝路線計劃/能力訂單、預(yù)測、、其它需要什么？BOM品種、數(shù)量關(guān)關(guān)系會用到什么品種、數(shù)量、、位置、庫存已經(jīng)有了什么么狀況、物料特特性、價值要干什么制造什么采購什么外加工三、閉環(huán)MRP四、MRPⅡ?qū)⒇攧?wù)子系統(tǒng)統(tǒng)與生產(chǎn)子系系統(tǒng)結(jié)合為一一體，使閉環(huán)環(huán)MRP向MRPⅡ前進了一大步步。四、MRPⅡMRPⅡ的主要特點：：1、MRPⅡ把企業(yè)中的各各個子系統(tǒng)有有機地結(jié)合起起來，形成一一個面向整個個企業(yè)的一體體化的系統(tǒng)，，尤其是生產(chǎn)產(chǎn)和財務(wù)子系系統(tǒng)。2、MRPⅡ的所有數(shù)據(jù)來來源于企業(yè)的的中央數(shù)據(jù)庫庫。3、MRPⅡ具有模擬功能能，能根據(jù)不不同的決策方方針模擬出各各種未來將會會發(fā)生的結(jié)果果。五、ERPERP在MRPⅡ的基礎(chǔ)上，進進一步強調(diào)整整個企業(yè)資源源的協(xié)同和統(tǒng)統(tǒng)一。進一步集成了了企業(yè)管理的的其他方面，，如人力資源源管理、設(shè)備備管理、工具具管理和項目目管理等。六、ERP的的發(fā)展一條路徑：結(jié)合3C（CAD/CAPP/CAM）、CAQ和FMS，構(gòu)建CIMS。另一條路徑：：關(guān)注客戶、供供應(yīng)鏈和商務(wù)務(wù)智能，即結(jié)結(jié)合CRM、、SCM和BI，從企業(yè)業(yè)內(nèi)均衡向企企業(yè)間的協(xié)同同發(fā)展。六、ERP的的發(fā)展資本市場消費市場知識市場供應(yīng)市場協(xié)同供應(yīng)協(xié)同計劃網(wǎng)上采購SCM市場服務(wù)銷售CRM投資管理金融管理戰(zhàn)略管理VM發(fā)布器采集器文檔管理搜索引擎KM會計核算采購財務(wù)控制生產(chǎn)制造銷售分銷質(zhì)量管理人力資源第二節(jié)制造造業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營營系統(tǒng)管理模模型一、生產(chǎn)經(jīng)營營系統(tǒng)運作三三要素二、企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)類型三、制造業(yè)中中的生產(chǎn)庫存存問題四、制造業(yè)生生產(chǎn)計劃環(huán)境境五、訂單的生生命周期六、企業(yè)的物物流、資金流流和信息流七、企業(yè)計劃劃與控制的組組織機構(gòu)一、生產(chǎn)經(jīng)營營系統(tǒng)運作三三要素1、操作數(shù)據(jù)據(jù)是企業(yè)用于控控制和管理生生產(chǎn)操作的信信息，它是計計劃的輸入和和執(zhí)行結(jié)果，，又是生成新新計劃的基礎(chǔ)礎(chǔ)。2、計劃活動動為保持某種生生產(chǎn)進度和完完成預(yù)定的目目標所需要采采取的行動。。3、執(zhí)行活動動計劃的執(zhí)行階階段目的在于于實施計劃。。二、企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)類型生產(chǎn)過程的組組織方式與技技術(shù)，分為兩兩類：1、流程式生生產(chǎn)2、離散式生生產(chǎn)其中離散式又又分為：1）車間任務(wù)務(wù)型生產(chǎn)（JobShopManufacturing)2）重復(fù)生產(chǎn)產(chǎn) (RepetitiveManufacturing)二、企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)類型1、車間任務(wù)務(wù)型生產(chǎn)1）每項生產(chǎn)產(chǎn)任務(wù)僅要求求整個企業(yè)組組織的 一小小部分能力和和資源。2）將功能類類似的設(shè)備按按空間和行政政管理 建成成一些生產(chǎn)組組織。包括原材料、、外購件、在在制品、成品品、半成品的的庫存管理是是最復(fù)雜的。。二、企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)類型2、重復(fù)生產(chǎn)產(chǎn)1）對一個特特定產(chǎn)品的生生產(chǎn)、所需的的加工 能力力和工裝設(shè)備備是專門設(shè)定定的。2）工藝路線線是固定的。。3）生產(chǎn)加工工時間短，零零件排隊等候候加工 的隊隊伍短。車間任務(wù)型：：強調(diào)計劃管管理、物料管管理重復(fù)生產(chǎn)型：：強調(diào)工序控控制、工序管管理三、生產(chǎn)庫存存問題庫存的類型：：1、生產(chǎn)庫存存2、經(jīng)銷庫存存三、生產(chǎn)庫存存問題庫存類型服務(wù)對象庫存預(yù)測衡量標準經(jīng)銷庫存市場、客戶有庫存方針生產(chǎn)庫存生產(chǎn)無有前提的低四、制造業(yè)的的生產(chǎn)計劃環(huán)環(huán)境四種不同的生生產(chǎn)計劃環(huán)境境：1、面向訂單單設(shè)計（ETO-EngineerToOrder)2、面向訂單單生產(chǎn)（MTO-ManufacturingToOrder3、面向訂單單裝配（ATO-AssembleToOrder)4、面向庫存存生產(chǎn)（MTS-ManufacturingToStock)產(chǎn)品的生命周周期與計劃環(huán)環(huán)境的演變（1）產(chǎn)品投投入期：面面向訂單設(shè)計計或面向訂單生生產(chǎn)（2）產(chǎn)品成成長期：面面向訂單裝裝配（3）產(chǎn)品成成熟期：面面向庫存生生產(chǎn)（4）產(chǎn)品衰衰退期：面面向訂單生生產(chǎn)四、制造業(yè)的的生產(chǎn)計劃環(huán)環(huán)境五、訂單的生生命周期訂單的三種類類型：1、客戶訂單單2、生產(chǎn)訂單單3、采購訂單單五、訂單的生生命周期訂單的五種狀狀態(tài)：1、建立2、確確認3、下下達4、執(zhí)執(zhí)行5、完完成六、企企業(yè)的的物流流、資資金流流和信信息流流計劃執(zhí)行財務(wù)預(yù)測測庫存情情況BOM銷售訂訂單主生產(chǎn)產(chǎn)計劃劃MRP運算算訂單車間控控制采購管管理銷售管管理應(yīng)付款款處理理應(yīng)收款款出理理總賬處處理采購訂訂單生產(chǎn)訂訂單執(zhí)行反反饋銷售訂訂單成本管管理七、企企業(yè)計計劃和和控制制的組組織機機構(gòu)組織機機構(gòu)：：1、垂垂直管管理（（VerticalManagement））2、水水平管管理（（HorizontalManagement））七、企企業(yè)計計劃和和控制制的組組織機機構(gòu)組織織機機構(gòu)構(gòu)：：1、、垂垂直直管管理理（（VerticalManagement））總經(jīng)經(jīng)理理副總總經(jīng)經(jīng)理理副總總經(jīng)經(jīng)理理副總總經(jīng)經(jīng)理理銷售售部部門門采購購部部門門生產(chǎn)產(chǎn)部部門門市場場部部門門開發(fā)發(fā)部部門門技術(shù)術(shù)部部門門質(zhì)量量部部門門七、、企企業(yè)業(yè)計計劃劃和和控控制制的的組組織織機機構(gòu)構(gòu)組織織機機構(gòu)構(gòu)：：2、、水水平平管管理理（（HorizontalManagement））總經(jīng)經(jīng)理理副總總經(jīng)經(jīng)理理副總總經(jīng)經(jīng)理理副總總經(jīng)經(jīng)理理銷售售A采購購A生產(chǎn)產(chǎn)A市場場A開發(fā)發(fā)A技術(shù)術(shù)A質(zhì)量量A銷售售B采購購B生產(chǎn)產(chǎn)B市場場B開發(fā)發(fā)B技術(shù)術(shù)B質(zhì)量量BA項項目目B項項目目項目目或或SBU第三三節(jié)節(jié)MRPⅡ數(shù)據(jù)據(jù)環(huán)環(huán)境境的的建建立立和和維維護護一、、物物料料主主文文件件二、、物物料料清清單單三、、工工藝藝路路線線四、、工工作作中中心心五、、庫庫存存記記錄錄六、、提提前前期期七、、工工廠廠日日歷歷數(shù)據(jù)據(jù)環(huán)環(huán)境境概概述述數(shù)據(jù)據(jù)是是系系統(tǒng)統(tǒng)運運行行的的血血液液。。MRPⅡ是：：三分分技技術(shù)術(shù)八分分管管理理十二二分分數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)建立立準準確確的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)環(huán)環(huán)境境的的重重要要性性可可見見一一斑斑。。一、、物物料料主主文文件件物料料：：所有有產(chǎn)產(chǎn)成成品品、、半半成成品品、、在在制制品品、、原原材材料料的的總總稱稱。。物料料主主文文件件：：物料料代代碼碼。。同設(shè)設(shè)計計管管理理、、物物料料控控制制和和計計劃劃管管理理有有關(guān)關(guān)的的信信息息。。一、、物物料料主主文文件件物料料代代碼碼：：是對對每每一一種種物物料料的的唯唯一一編編號號。。是是人人和和計計算算機機使使用用所所有有其其他他數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)元元素素的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)。。物料料編編碼碼要要求求：：完完整整、、唯唯一一、、簡簡捷捷一、、物物料料主主文文件件其他他信信息息：：同設(shè)設(shè)計計相相關(guān)關(guān)信信息息，，圖圖號號、、物物料料名名稱稱、、重重量量等等。。同物物料料管管理理相相關(guān)關(guān)信信息息，，來來源源類類型型、、訂訂貨貨批批量量、、安安全全庫庫存存、、存存放放位位置置、、訂訂貨貨策策略略等等。。同計計劃劃管管理理相相關(guān)關(guān)信信息息，，提提前前期期、、需需求求類類型型、、預(yù)預(yù)測測代代碼碼等等。。同成成本本相相關(guān)關(guān)信信息息，，帳帳號號、、材材料料費費、、人人工工費費、、間間接接費費、、計計劃劃價價、、累累計計成成本本等等。。二、物料料清單（（BOM）物料清單單：物料清單單是制造造企業(yè)的的核心文文件銷售、計計劃、生生產(chǎn)、供供應(yīng)質(zhì)量量、成本本都用到到主物料清清單的概概念主BOM、計劃BOM、成成本BOM二、物料料清單（（BOM）數(shù)據(jù)項：：物料代碼碼子物料代代碼子項數(shù)量量使用工作作中心有效日期期損耗率提前期偏偏置等二、物料料清單（（BOM）套蓋盒杯身

套杯把杯胚(B)(M)(B)22111白泥(M)(B)(B)20主物料清清單建立立約束BOM中中出現(xiàn)的的物料必必須包含含在主物物料清單單中需計劃控控制的物物料必須須在BOM中出出現(xiàn)有入庫、、領(lǐng)用關(guān)關(guān)系的物物料必須須在BOM中出出現(xiàn)父、子不不可以同同一物料料同一個父父物料必必須由唯唯一的一一組子物物料組成成同一子物物料可屬屬不同的的父物料料虛項的設(shè)設(shè)置物料清單單需持續(xù)續(xù)保證其其準確率率二、物料料清單（（BOM）三、工藝藝路線工藝路線線：是說明各各項自制制件的加加工順序序和標準準工時定定額的文文件，也也稱加工工路線。。三、工藝藝路線工藝路線線的準確與維維護工藝路線線的作用用工藝路線線文件包括的數(shù)數(shù)據(jù)項物料號、、工序號號、工作作描述、、所使用用的工作作中心、、工時定定額、外外協(xié)費用用、替代代工藝路路線、本本工序的的加工周周期等A、作業(yè)業(yè)計劃下下達的依依據(jù)B、細能能力計劃劃的依據(jù)據(jù)C、計算算標準加加工成本本的依據(jù)D、在制制動態(tài)跟跟蹤的依據(jù)四、工作作中心工作中心心：用于生產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品的的生產(chǎn)資資源，包包括機器器、人和和設(shè)備，，是各種種生產(chǎn)或或能力加加工單位位的總稱稱。工作中心心屬于能能力的范范疇，即即計劃的的范疇，，而不屬屬于固定定資產(chǎn)或或設(shè)備管管理的范范疇。四、工作作中心工作中心心的內(nèi)容容：工作中心心的內(nèi)容容包括工工作中心心的編碼碼、名稱稱和所屬屬部門、、工作中中心能力力數(shù)據(jù)和和工作中中心成本本數(shù)據(jù)。。工作中心心能力：：能能力=每每日工作作班次x每班工工作小時時x工作作中心效效率x工工作中心心利用率率利用率=實際投投入工時時數(shù)/計計劃工時時數(shù)效率=完完成定額額工時數(shù)數(shù)/實際際投入工工時數(shù)四、工作作中心工作中心心的作用用：1、作為為平衡任任務(wù)負荷荷與生產(chǎn)產(chǎn)能力的的基本單單元。2、作為為車間作作業(yè)分配配任務(wù)和和編排詳詳細進度度的基本本單位。。3、作為為計算加加工成本本的基本本單元。。五、庫存存記錄庫存記錄錄中要說說明現(xiàn)有有庫存余余額、安安全庫存存量、未未來各時時區(qū)的預(yù)預(yù)計入庫庫量和已已分配量量。已分配量：指指雖未出庫但但已分配了某某種用途的計計劃出庫量。。庫房庫位已分配量是否參與NRP運算最后出入庫時時間記錄現(xiàn)有庫存余額額庫位類型六、提前期提前期：任一項目從完完工日期算起起倒推到開始始日期這段生生產(chǎn)周期?？偺崆捌诩庸ぬ崆捌谠O(shè)計提前期采購提前期裝配提前期累計提前期六、提前期采購提前期包包括兩種時間間：訂單提前期；；購貨提前期。。采購提前期訂單提前期購貨提前期六、提前期加工或裝配提提前期包括五五種時間：排隊時間（queuetime））--準備時時間（setuptime）--加工時間間（runtime））--等待時時間（waittime）--傳傳送時間(movetime)。。加工或裝配提提前期排隊時間準備時間加工時間等待時間傳送時間七、工廠日歷歷工廠日歷又稱稱計劃日歷。。與普通日歷不不同，僅計算算工作日的天天數(shù)，每周5個工作日，，并去掉法定定假日。第四節(jié)MRPⅡ計劃管理一、MRPⅡ計劃層次二、經(jīng)營規(guī)劃劃三、生產(chǎn)規(guī)劃劃四、主生產(chǎn)規(guī)規(guī)劃五、物料需求求計劃六、粗能力需需求計劃七、能力需求求計劃一、MRPⅡ計劃層次MRPⅡ計劃分為五個個層次：1、經(jīng)營規(guī)劃劃2、生產(chǎn)規(guī)劃劃3、主生產(chǎn)計計劃 粗能力力需求計劃4、物料需求求計劃 能力力需求計劃5、生產(chǎn)作業(yè)業(yè)計劃 采購購作業(yè)計劃二、經(jīng)營規(guī)劃劃（BusinessPlan)經(jīng)營規(guī)劃是企企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃。通常反映銷售售收入、利潤潤、市場占有有率等。不涉及產(chǎn)品數(shù)數(shù)量，僅涉及及金額。三、生產(chǎn)規(guī)劃劃（ProductionPlan）生產(chǎn)規(guī)劃：是為了體現(xiàn)企企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃劃而制定的產(chǎn)產(chǎn)品規(guī)劃大綱綱。通常確定各產(chǎn)產(chǎn)品大類在全全部產(chǎn)品中各各自占的比例例。三、生產(chǎn)規(guī)劃劃（ProductionPlan）生產(chǎn)規(guī)劃的策策略：1、計劃展望望期的長度。。2、確定計劃劃時界。3、生產(chǎn)規(guī)劃劃中產(chǎn)品類的的劃分。4、預(yù)測的責(zé)責(zé)任。5、庫存目標標。三、生產(chǎn)規(guī)劃劃（ProductionPlan）生產(chǎn)規(guī)劃的編編制五大步驟驟：1、收集信息息。2、制定生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)劃初稿。。（MTS/MTO）3、確定資源源需求。4、生產(chǎn)規(guī)劃劃定稿。5、批準生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)劃。三、生產(chǎn)規(guī)劃劃（ProductionPlan）MTS的生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)劃初稿的的編制：1）把預(yù)測分分布在計劃展展望期的每一一時區(qū)上。2）計算期初初庫存。3）計算庫存存水平的改變變。4）計算總生生產(chǎn)需求。5）把總生產(chǎn)產(chǎn)需求與庫存存計劃改變分分布在展望期期的每一時區(qū)區(qū)上。三、生產(chǎn)規(guī)劃劃（ProductionPlan）MTO的生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)劃初稿的的編制：1）把市場預(yù)預(yù)測分布在計計劃展望期的的每一時區(qū)上上。2）按交貨日日期把未完成成訂單數(shù)量分分布在計劃展展望期的相應(yīng)應(yīng)時區(qū)內(nèi)。3）計算未完完成訂單的改改變量。4）計算總產(chǎn)產(chǎn)量。5）把總產(chǎn)量量分布在計劃劃展望期的每每一時區(qū)上，，分布時應(yīng)滿滿足預(yù)測和未未完成訂單的的目標，時區(qū)區(qū)產(chǎn)量至少滿滿足本時區(qū)的的未完成訂單單量。三、生產(chǎn)規(guī)劃劃（ProductionPlan）MTS和MTO的生產(chǎn)規(guī)規(guī)劃初稿的編編制的差異：：MTS:預(yù)測測需求和庫存存水平MTO:預(yù)測測需求和未完完全訂單三、生產(chǎn)規(guī)劃劃（ProductionPlan）確定資源需求求：1、分析資源源清單。2、計算資源源需求。3、比較可用用資源與需求求。4、協(xié)調(diào)可用用資源與資源源需求之間的的差距。四、主生產(chǎn)計計劃（MPS）主生產(chǎn)計劃：：是關(guān)于“將將要生產(chǎn)什么么”的一種描描述。具有承承上啟下、從從宏觀計劃到到微觀計劃過過渡的作用。。銷售預(yù)測銷售訂單主生產(chǎn)計劃物料需求計劃劃銷售生產(chǎn)內(nèi)部外部四、主生產(chǎn)計計劃（MPS）主生產(chǎn)計劃對對象：產(chǎn)品或“最終終項目”。最最終項目是指指具有獨立需需求的物料。。獨立需求物料料：產(chǎn)品、維維修件、備件件、自用件。。相關(guān)需求物料料：材料、半半成品等。設(shè)計階段加工階段裝配階段銷售階段四、主生產(chǎn)計計劃（MPS）在產(chǎn)品生產(chǎn)過過程中，客戶戶介入的階段段不同，形成成不同的生產(chǎn)產(chǎn)計劃環(huán)境。。在不同環(huán)境境下“最終項項目”指：ETOATOMTOMTS最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品標準部件、組組件四、主生產(chǎn)計計劃（MPS）主生產(chǎn)計劃的的相關(guān)概念：：1、計劃展望望期：主生產(chǎn)計劃覆覆蓋的時間長長度。通常為一年，，也有2-3年的。2、計劃時區(qū)區(qū)：歸集離散需求求的時間段的的長度。主計劃的時區(qū)區(qū)通常為一周周。四、主生產(chǎn)計計劃（MPS）主生產(chǎn)計劃的的相關(guān)概念：：第一時域：在計劃展望期期內(nèi)最近的計計劃期。其跨跨度等于或略略大于最終產(chǎn)產(chǎn)品的總裝提提前期。第二時域：稍后的計劃期期。其跨度加加上第一時域域的跨度等于于或略大于最最終產(chǎn)品的累累計提前期。。第三時域：第第二時域以后后的計劃期。。四、主生產(chǎn)計計劃（MPS）主生產(chǎn)計劃的的相關(guān)概念：：需求時界：（DemandTimeFence）第一時域和第第二時域的分分界線。計劃時界：（PlanningTimeFence））第二時域和第第三時域的分分界線。第一時域第二時域第三時域需求時界計劃時界計劃展望期四、主生產(chǎn)計計劃（MPS）主生產(chǎn)計劃的的相關(guān)概念：：生產(chǎn)預(yù)測：（（ProductionForecast）用于指導(dǎo)主生生產(chǎn)計劃的編編制，使得主主生產(chǎn)計劃員員在編制主生生產(chǎn)計劃時能能遵循生產(chǎn)規(guī)規(guī)劃的目標。?？蛻粲唵危轰N銷售訂單。預(yù)測范圍內(nèi)的的客戶訂單：：增加的客戶訂訂單：預(yù)測范范圍外的客戶戶訂單。四、主生產(chǎn)計計劃（MPS）主生產(chǎn)計劃的的相關(guān)概念：：未兌現(xiàn)的預(yù)測測：是在一個個時區(qū)內(nèi)尚未未由實際客戶戶訂單兌現(xiàn)的的那部分預(yù)測測。對于未兌兌現(xiàn)的預(yù)測的的處理根據(jù)最最終項目不同同、時域不同同而采取不同同的處理策略略?？傂枨螅罕緯r時區(qū)內(nèi)的客戶戶訂單、未兌兌現(xiàn)的預(yù)測和和非獨立需求求之和。預(yù)計可用量：：（K+1）預(yù)預(yù)計可用量=K預(yù)計可用用量+（K+1）主生生產(chǎn)計劃接收收量-（K+1）總總需求量0時區(qū)的預(yù)計計可用量=期期初可用量四、主生產(chǎn)計計劃（MPS）主生產(chǎn)計劃的的相關(guān)概念：：可簽約量：（（Available-to-Promise）公司庫存量或或計劃生產(chǎn)量量中尚未簽約約的部分。累計可簽約量量：從最早的時區(qū)區(qū)開始，把各各個時區(qū)的可可簽約量累加加到所考慮的的時區(qū)即是這這個時區(qū)的累累計可簽約量量。四、主生產(chǎn)計計劃（MPS）主生產(chǎn)計劃的的編制步驟：：1、確定“最最終項目”的的生產(chǎn)預(yù)測。。2、根據(jù)“最最終項目”的的生產(chǎn)預(yù)測、、已收到客戶戶訂單、配件件預(yù)測等獨立立需求數(shù)量，，計算總需求求。3、根據(jù)總需需求和定貨策策略、批量、、安全庫存、、期初庫存量量，計算各時時區(qū)的主生產(chǎn)產(chǎn)計劃接收量量和預(yù)計可用用量。4、粗能力評評估。四、主生產(chǎn)計計劃（MPS）1、確定“最最終項目”的的生產(chǎn)預(yù)測。。根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃劃，按比例計計算最終項目目的生產(chǎn)預(yù)測測值。過去12345678910生產(chǎn)規(guī)劃800800800800800800800800800800800百分比20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%20%生產(chǎn)預(yù)測160160160160160160160160160160160四、主生產(chǎn)計計劃（MPS）2、根據(jù)“最最終項目”的的生產(chǎn)預(yù)測、、已收到客戶戶訂單、配件件預(yù)測等獨立立需求數(shù)量，，計算總需求求。對于未兌現(xiàn)預(yù)預(yù)測的處理略略：1）消費穩(wěn)定定的必須品類類產(chǎn)品。兩時界之間和和計劃時界外外：未兌現(xiàn)預(yù)預(yù)測累加到下下時區(qū)2）消費不穩(wěn)穩(wěn)定的奢侈品品類產(chǎn)品。兩時界之間和和計劃時界外外：未兌現(xiàn)預(yù)預(yù)測刪除四、主生產(chǎn)計計劃（MPS）總需求的計算算：需求時界前，，總需求=客客戶訂單兩時界之間，，總需求=客客戶訂單+未未兌現(xiàn)預(yù)測計劃時界后，，總需求=生生產(chǎn)預(yù)測2、根據(jù)“最最終項目”的的生產(chǎn)預(yù)測、、已收到客戶戶訂單、配件件預(yù)測等獨立立需求數(shù)量，，計算總需求求。四、主生產(chǎn)產(chǎn)計劃（MPS）3、根據(jù)總總需求和定定貨策略、、批量、安安全庫存、、期初庫存存量，計算算各時區(qū)的的主生產(chǎn)計計劃接收量量和預(yù)計可可用量。現(xiàn)有庫存175需求時界計劃時界過去12345678910生產(chǎn)預(yù)測0200200200200200200200200200200配件預(yù)測00000000000增加的客戶訂單13028預(yù)測內(nèi)客戶訂單198145234145167145150100340未兌現(xiàn)預(yù)測非獨立需求00000000000四、主生產(chǎn)產(chǎn)計劃（MPS）現(xiàn)有庫存175需求時界計劃時界過去12345678910生產(chǎn)預(yù)測0200200200200200200200200200200配件預(yù)測00000000000增加的客戶訂單13028預(yù)測內(nèi)客戶訂單198145234145167145150100340未兌現(xiàn)預(yù)測2355335550100166200非獨立需求00000000000總需求198145257200330228200200200200主生產(chǎn)計劃40004000400040004000預(yù)計可用量175377232375175245172171721717可簽約量080000015003660超可用量001944921570173010000累計可簽約量0888888158158524524五、物料需需求計劃1、物料需需求計劃概概論：對象：非獨獨立需求類類型的物料料。MRP是一一種優(yōu)先級級計劃（PriorityPlanning）。五、物料需需求計劃1、物料需需求計劃概概論：現(xiàn)有庫存量量：（On-handBalance））庫存記錄所所顯示的實實際存儲在在倉庫里的的物料數(shù)量量。預(yù)計可用庫庫存：(ProjectedAvailableBalance)預(yù)計未來可可用的庫存存。預(yù)計可用庫庫存=現(xiàn)有有庫存量-需求量+預(yù)計入庫庫量+計劃劃訂貨量五、物料需需求計劃1、物料需需求計劃概概論：計劃接收量量/預(yù)計入入庫量：（ScheduledReceipt）未完成的生生產(chǎn)訂單及及未到貨的的采購訂單單都被認為為是到貨日日期的“預(yù)預(yù)計入庫量量”，是可可用庫存的的一部分。。已分配量：(Allocation)指該數(shù)量的的物料已向向庫房發(fā)出出提貨單，，但尚未由由庫房發(fā)貨貨。即該數(shù)數(shù)量已被占占用。安全庫存量量：（SafetyStock）為應(yīng)付由于于供需波動動而產(chǎn)生的的意外需求求而設(shè)置的的庫存量。。五、物料需需求計劃2、底層項項目毛需求求和凈需求求的計算原原理：不僅考慮本本層需求數(shù)數(shù)量；還需考慮該該項目上屬屬項或上屬屬項的上屬屬項需求數(shù)數(shù)量。參考附圖的的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)構(gòu)。套蓋盒杯身

套杯把杯胚(B)(M)(B)22111白泥(M)(B)(B)20五、物料需需求計劃五、物料需需求計劃序號物料名稱配置數(shù)量計量單位毛需求當(dāng)前庫存和計劃接收量凈需求1套杯1套10001002杯身2只200301703杯胚1個170601104白泥20克2200100012002、底層項項目毛需求求和凈需求求的計算原原理：凈需求=毛需求求-（計劃劃接收+當(dāng)當(dāng)前庫存/前期預(yù)計計庫存-已已分配量-安全庫存存）設(shè)已分配量量=0，安安全庫存=0，已分分配量僅第第一時段有有。五、物料需需求計劃五、物料需需求計劃2、底層項項目毛需求求和凈需求求的計算原原理：在物料需求求計劃里，，下屬項的的毛需求量量取決于直直接上屬項項的凈需求求量，而不不是取決于于最終產(chǎn)品品或主生產(chǎn)產(chǎn)計劃最終終項目的需需求量。五、物料需需求計劃五、物料需需求計劃2、底層項項目毛需求求和凈需求求的計算原原理：當(dāng)某底層項項目有多個個需求源時時，需將多多個毛需求求按時區(qū)進進行合并。。XYBAAC五、物料需需求計劃五、物料需需求計劃2、底層項項目毛需求求和凈需求求的計算原原理：當(dāng)某底層項項目有多個個需求源時時，需將多多個毛需求求按時區(qū)進進行合并。。項目X時區(qū)12345678計劃訂貨下達2010項目Y時區(qū)12345678計劃訂貨下達1515項目A時區(qū)12345678毛需求202515五、物料需需求計劃五、物料需需求計劃3、需求分分解：根據(jù)后頁案案例，考察察在各個時時段的需求求。第一層項目套杯時區(qū)123456789毛需求2030102051015預(yù)計入庫量12庫存量2666-12-22-42-47-47-57-72計劃訂單下達12102051015毛需求242040102030預(yù)計入庫量庫存量583414-26-36-36-56-86計劃訂單下達26102030第二層項目目杯身身五、物料需需求計劃五、物料需需求計劃3、需求分分解：第二層項目杯身時區(qū)123456789毛需求242040102030預(yù)計入庫量庫存量583414-26-36-36-56-86-86-86計劃訂單下達26102030毛需求26102030預(yù)計入庫量庫存量603424244-26-26-26-26-26計劃訂單下達26第三層項目目杯胚胚五、物料需需求計劃五、物料需需求計劃白泥杯杯胚胚杯把杯身杯蓋盒包裝準備套杯034567812t(段)五、物料需需求計劃五、物料需需求計劃3、需求分分解：低位碼：確確定MRP運算需要要計算的最最低層。提高數(shù)據(jù)處處理效率。。五、物料需需求計劃4、MRP系統(tǒng)的運運行方式：：全重排式：：通常由主生生產(chǎn)計劃改改變而進行行。間隔：一周周。五、物料需需求計劃4、MRP系統(tǒng)的運運行方式：：凈改變式：：通常由庫存存記錄改變變而進行。。間隔：一天天。六、粗能力力需求計劃劃（RCCP）對主生產(chǎn)計計劃所需的的關(guān)鍵生產(chǎn)產(chǎn)能力進行行估算，給給出能力需需求的概貌貌。主生產(chǎn)計劃劃關(guān)關(guān)鍵工作中中心負荷：計劃劃下達訂單單、已下達達尚未完工工的訂單。。某關(guān)鍵工作中心能力不同時間段的負荷七、能力需需求計劃(CRP)能力需求計計劃：將MRP的的物料數(shù)量量轉(zhuǎn)換為標標準負荷小小時，把物物料需求轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換為能力力需求。將MRP的的計計劃劃下下達達訂訂單單和和已已下下達達但但尚尚未未完完工工的的生生產(chǎn)產(chǎn)訂訂單單所所需需的的復(fù)復(fù)合合小小時時，，按按工工廠廠日日歷歷轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換為為每每個個工工作作中中心心各各時時區(qū)區(qū)的的能能力力需需求求。。七、、能能力力需需求求計計劃劃(CRP)能力力需需求求計計劃劃的的編編制制過過程程：：1、、能能力力需需求求計計劃劃的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)輸輸入入。。2、、編編制制工工作作中中心心的的負負荷荷報報告告。。3、、分分析析結(jié)結(jié)果果并并反反饋饋調(diào)調(diào)整整。。4、、能能力力控控制制。。七、、能能力力需需求求計計劃劃(CRP)1、、能能力力需需求求計計劃劃的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)輸輸入入：：已下下達達的的生生產(chǎn)產(chǎn)訂訂單單；；MRP計計劃劃訂訂單單；；工藝藝路路線線文文件件；；工作作中中心心文文件件；；工廠廠日日歷歷。。七、、能能力力需需求求計計劃劃(CRP)2、、編編制制工工作作中中心心的的負負荷荷報報告告：：1））編編制制工工序序計計劃劃：：（（根根據(jù)據(jù)訂訂單單））從訂訂單單、、工工藝藝路路線線、、工工作作中中心心文文件件得得到到信信息息。。計算算負負荷荷。。計算算每每道道工工序序的的交交貨貨日日期期和和開開工工日日期期。。七、、能能力力需需求求計計劃劃(CRP)2、、編編制制工工作作中中心心的的負負荷荷報報告告：：2））按按時時區(qū)區(qū)累累計計負負荷荷：（（對對每每個個工工作作中中心心））某工工作作中中心能能力力計劃劃訂訂單單已下下達達訂訂單單時區(qū)區(qū)七、、能能力力需需求求計計劃劃(CRP)3、、分分析析結(jié)結(jié)果果并并反反饋饋調(diào)調(diào)整整。。1））對對工工作作中中心心的的負負荷荷和和能能力力進進行行對對比比分分析析；；2））調(diào)調(diào)整整能能力力和和負負荷荷調(diào)整整能能力力：：調(diào)整整勞勞力力安排排加加班班重新新安安排排工工藝藝路路線線轉(zhuǎn)包包七、、能能力力需需求求計計劃劃(CRP)3、、分分析析結(jié)結(jié)果果并并反反饋饋調(diào)調(diào)整整。。1））對對工工作作中中心心的的負負荷荷和和能能力力進進行行對對比比分分析析；；2））調(diào)調(diào)整整能能力力和和負負荷荷調(diào)整整負負荷荷：：重疊疊作作業(yè)業(yè)分批批生生產(chǎn)產(chǎn)減少少準準備備提提前前期期調(diào)整整訂訂單單七、、能能力力需需求求計計劃劃(CRP)4、、能能力力控控制制：：1））投投入入/產(chǎn)產(chǎn)出出報報告告2））勞勞力力報報告告3））設(shè)設(shè)備備性性能能記記錄錄第五五節(jié)節(jié)物物料料管管理理一、、物物料料管管理理的的內(nèi)內(nèi)涵涵和和目目標標二、、庫庫存存量量控控制制準準則則和和功功能能三、、確確定定訂訂貨貨批批量量一、、物物料料管管理理的的內(nèi)內(nèi)涵涵物料料管管理理不不同同于于庫庫存存管管理理二、、庫庫存存量量控控制制準準則則和和功功能能庫存存的的目目的的：：1、、安安全全庫庫存存（Safetystock））計劃劃偏偏差差的的緩緩沖沖器器。。安全全庫庫存存并并非非不不變變的的，，也也非非所所有有物物料料均均需需安安全全庫庫存存。。2、、預(yù)預(yù)期期儲儲備備（（Anticipationinventory））二、、庫庫存存量量控控制制準準則則和和功功能能庫存存的的目目的的：：3、、批批量量庫庫存存（（Lotsizeinventory））4、、在在途途庫庫存存（（Transportationinventory））5、、囤囤積積庫庫存存（（Hedgeinventory））二、庫庫存量量控制制準則則和功功能庫存的的費用用：1、材材料本本身的的價值值2、訂貨費費用（Acquisitioncost））3、保保管費費用（（Carryingcost））4、短短缺損損失三、確確定訂訂貨批批量確定批批量的的方法法：1、固固定訂訂貨批批量法法。2、經(jīng)經(jīng)濟批批量法法。3、按按需確確定批批量法法。4、按按固定定時區(qū)區(qū)的需需求量量確定定批量量法。。5、時時區(qū)訂訂貨批批量法法。6、最最小單單位費費用法法。7、最最小總總費用用法。。8、Wagner-Whitin算法法。三、確確定訂訂貨批批量1、固固定訂訂貨批批量法法（FixedOrderQuantity））適用于于訂貨貨費用用較高高的物物料。。2、經(jīng)經(jīng)濟批批量法法(EconomicOrderQuantity)EOQ=SQU(2RS/IC)R=年年需求求量S=一一次訂訂貨費費用I=年年保管管費用用占平平均庫庫存值值的百百分比比C=物物料單單價三、確確定訂訂貨批批量3、按按需確確定批批量法法/直直接批批量法法（Lotforlot）。。需要多多少訂訂多少少。4、按按固定定時區(qū)區(qū)的需需求量量確定定批量量法(FixedPeriodRequirements)區(qū)間固固定，，批量量變化化。三、確確定訂訂貨批批量5、時時區(qū)訂訂貨批批量法法（PeriodOrderQuantity）6、最最小單單位費費用法法(LeastUnitCost)7、最最小總總費用用法(LeastTotalCost)8、Wagner-Whitin算法法。三、確確定訂訂貨批批量批量調(diào)調(diào)整第六節(jié)節(jié)車車間作作業(yè)計計劃和和采購購作業(yè)業(yè)計劃劃一、車車間作作業(yè)管管理二、采采購作作業(yè)管管理車間作作業(yè)管管理和和采購購作業(yè)業(yè)管理理均屬屬于計計劃執(zhí)執(zhí)行層層。一、車車間間作業(yè)業(yè)管理理車間作作業(yè)管管理的的內(nèi)容容1、核核實MRP產(chǎn)生生的計計劃訂訂單。。2、下下達生生產(chǎn)訂訂單。。3、監(jiān)監(jiān)控生生產(chǎn)過過程。。4、采采取調(diào)調(diào)整措措施。。5、生生產(chǎn)訂訂單完完成。。一、車車間間作業(yè)業(yè)管理理工序優(yōu)優(yōu)先級級的確確定方方法：：1、緊緊破系系數(shù)2、最最小單單個工工序時時差3、最最早訂訂單完完成日日期一、車車間間作業(yè)業(yè)管理理重復(fù)生生產(chǎn)(RepetitiveManufacturing):倒沖法法(Back-flush):二、采采購購作業(yè)業(yè)管理理采購作作業(yè)管管理的的工作作內(nèi)容容1、貨貨源調(diào)調(diào)查和和供應(yīng)應(yīng)商評評審2、訂訂貨談?wù)勁?、核核準并并下達達采購購訂單單4、采采購訂訂單跟跟蹤5、到到貨驗驗收入入庫6、采采購訂訂單完完成二、采采購購作業(yè)業(yè)管理理采購計計劃法法與供應(yīng)應(yīng)商關(guān)關(guān)系的的轉(zhuǎn)變變：由利益益競爭爭關(guān)系系轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變合合作作伙伴伴關(guān)系系由質(zhì)量量、價價格、、交付付矛盾盾轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變建立長長期的的穩(wěn)定定的供供貨關(guān)關(guān)系。。供應(yīng)鏈鏈管理理的雛雛形。。二、采采購購作業(yè)業(yè)管理理用采購購計劃劃代替替采購購訂單單。隨著時時間的的推移移，滾滾動逐逐步細細化近近期的的交付付時間間和數(shù)數(shù)量。。第1月第2月第3月第4月第7月粗略計劃微調(diào)計劃確認計劃第七節(jié)節(jié)成成本管管理一、成成本管管理的的基本本概念念二、成成本計計算三、成成本差差異分分析一、成成本管管理的的基本本概念念會計：：是以以貨幣幣作為為反映映方式式，采采用專專門方方法，，對經(jīng)經(jīng)濟業(yè)業(yè)務(wù)進進行核核算和和監(jiān)督督的一一種管管理活活動。。財務(wù)會會計：：指]主要要為企企業(yè)外部提供財財務(wù)信信息的的會計計事務(wù)務(wù)。管理會會計：：指主主要為為企業(yè)業(yè)內(nèi)部各級管管理人人員提提供財財務(wù)信信息的的會計計事務(wù)務(wù)。一、成成本管管理的的基本本概念念MRPⅡ成本管管理：：是按照照管理理會計計的原原理，，對企企業(yè)的的生產(chǎn)產(chǎn)成本本進行行預(yù)測測、計計劃、、決策策、控控制、、分析析與考考核。。一、成成本管管理的的基本本概念念MRPⅡ的成本本體系系：MRPⅡ采用標標準成成本體體系。。標準準成本本體系系的特特點是是：事事前計計劃、、事中中控制制、事事后分分析。。傳統(tǒng)的的手工工管理理的成成本會會計往往往局局限于于事后后算帳帳。一、成成本管管理的的基本本概念念MRPⅡ的成本本類型型：1、標標準成成本（（StandardCost））2、現(xiàn)現(xiàn)行標標準成成本（（CurrentStandardCost））3、模模擬成成本（（SimulatedCost）4、實實際成成本（（ActualCost））一、成成本管管理的的基本本概念念成本分分類：：產(chǎn)品總總成本本=生生產(chǎn)成成本+期間間費用用生產(chǎn)成成本=直接接成本本+間間接成成本（（制造造費用用）期間費費用=銷售售費用用+管管理費費用+財務(wù)務(wù)費用用直接成成本=直接接材料料成本本+直直接人人工成成本間接成成本（（制造造費用用）=固定定間接接成本本（固固定制制造費費用））+可可變間間接成成本（（可變變制造造費用用）二、成成本計計算成本計計算的的主要要數(shù)據(jù)據(jù)：采購成成本、、材料料定額額、工工時定定額以以及各各種費費率等等。成本計計算的的主要要來源源：物料主主文件件、物物料清清單、、工作作中心心和工工藝路路線等等文件件中。。二、成成本計計算產(chǎn)成品品的成成本構(gòu)構(gòu)成：：產(chǎn)成品A半成品C原材料E原材料D半成品B原材料F二、成成本計計算原材料料成本本=直直接材材料成成本（（采購購成本本）半成品品成本本=下下層滾滾加上上來的的直接接材料料成本本+下下層滾滾加上上來的的直接接人工工成本本（如如果有有）+下下層滾滾加上上來的的間接接成本本（如如果有有）+本本層的的直接接人工工成本本+本本層應(yīng)應(yīng)分攤攤的間間接成成本。。產(chǎn)成品品成本本=下下層滾滾加上上來的的直接接材料料成本本+下下層滾滾加上上來的的直接接人工工成本本+下層層滾加加上來來的間間接成成本+本本層的的直接接人工工成本本+本本層應(yīng)應(yīng)分攤攤的間間接成成本。。二、成成本計計算直接材材料成成本=標準準材料料用量量x標標準單單位成