SM自治型生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)(一)

SMPT——自治型生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)

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吳高冬使用SMPT的根本原因從事某項(xiàng)工作的人是最了解該工作應(yīng)當(dāng)怎樣做的人。SMPT的作用促進(jìn)公司一種企業(yè)文化的建立：鼓勵(lì)知識(shí)、技術(shù)與工作態(tài)度最充分的集成以提高競(jìng)爭(zhēng)力自治性生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)的生產(chǎn)體系自治型生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)

傳統(tǒng)型生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)文化

個(gè)體驅(qū)動(dòng)型文化

掌握多種技術(shù)的成員

技術(shù)單一型工人

小組目標(biāo)

個(gè)人目標(biāo)

小組承諾

經(jīng)理承諾

分享資源、成果和報(bào)酬

個(gè)人成果與回報(bào)

關(guān)注于整個(gè)工作區(qū)間

專業(yè)面狹窄

有限的管理層次很多管理層次分享信息信息很有限輪換領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)主管/經(jīng)理自治型生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)傳統(tǒng)型生產(chǎn)體系有團(tuán)隊(duì)控制經(jīng)理控制團(tuán)隊(duì)履行管理職能經(jīng)理履行管理職能團(tuán)隊(duì)合作成為一種生活方式有限的團(tuán)隊(duì)合作過程驅(qū)動(dòng)職能驅(qū)動(dòng)不斷的自我評(píng)估有限的自我評(píng)估客戶驅(qū)動(dòng)任務(wù)驅(qū)動(dòng)自治性生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)的生產(chǎn)體系（續(xù)）SMPT的應(yīng)用帶來的改變生產(chǎn)/銷售計(jì)劃組織管理方式一線傳統(tǒng)主管的角色發(fā)生變化傳統(tǒng)主管的職責(zé)提供咨詢并指導(dǎo)下屬制定計(jì)劃、進(jìn)度、預(yù)算，以及重新制定進(jìn)度。管理績(jī)效和評(píng)估工人的績(jī)效，包括優(yōu)點(diǎn)評(píng)估以及調(diào)整工人的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。保證產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行安全管理對(duì)工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行維護(hù)和管理招募、挑選和培訓(xùn)員工保證設(shè)備的可操作性SMPT的主管職責(zé)確定培訓(xùn)要求并為需要培訓(xùn)的人提供培訓(xùn)促進(jìn)與雇員的發(fā)展促進(jìn)團(tuán)隊(duì)問題的解決協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)與其他利益相關(guān)者之間的交流推動(dòng)生產(chǎn)、銷售層上面的變化充分理解制造或流通環(huán)節(jié)的技術(shù)面問題，以便能夠正確提出問題而且知道是否給出了正確答案。推動(dòng)會(huì)議解決沖突提供一個(gè)促進(jìn)激勵(lì)的環(huán)境為工作人員在其職責(zé)內(nèi)授權(quán)督導(dǎo)教導(dǎo)在實(shí)施中需要關(guān)注的問題組織能否對(duì)管理進(jìn)行改進(jìn)：由傳統(tǒng)的生產(chǎn)型組織形式轉(zhuǎn)變?yōu)橐隨MPT的新型組織形式？如何正確制定為組織引入SMPT的計(jì)劃——能否有效地管理/實(shí)行這種轉(zhuǎn)變？傳統(tǒng)型一線主管是否接受SMPT的新理念？如果不，為什么？當(dāng)使用SMPT時(shí)，對(duì)于所引起的文化的變化，采取了什么措施？對(duì)于建立的SMPT的管理、技術(shù)以及行政職責(zé)是否有一個(gè)清晰的說明。SMPT失敗的原因開展工作時(shí)信息不充足。應(yīng)用SMPT存在文化障礙，人們總是傾向于按自己熟悉的方式行事顧慮團(tuán)隊(duì)在個(gè)人、企業(yè)文化以及企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)方面結(jié)果的未知性。個(gè)人無法從傳統(tǒng)方式轉(zhuǎn)變到團(tuán)隊(duì)行為方式。由于團(tuán)隊(duì)可能會(huì)削弱目前經(jīng)理的管理職能，所以團(tuán)隊(duì)被認(rèn)為是一種威脅（使權(quán)力—責(zé)任—義務(wù)模糊化的威脅）人們認(rèn)為團(tuán)隊(duì)會(huì)有損經(jīng)理與下屬之間的關(guān)系。盡管團(tuán)隊(duì)理念看來很好，但是在執(zhí)行中會(huì)出現(xiàn)很多問題。若不經(jīng)歷績(jī)效的損失，則這些問題無法得以解決。如果經(jīng)理不愿與其分享管理權(quán)，則得到授權(quán)的SMPT將無法開展工作。分享管理權(quán)是一種令人不愿妥協(xié)的結(jié)果引入SMPT的幾個(gè)個(gè)階段概念階段穩(wěn)定運(yùn)作團(tuán)隊(duì)成立與與運(yùn)作應(yīng)用用階段教育與培訓(xùn)訓(xùn)獲得承諾概念階段在此階段要要構(gòu)思團(tuán)隊(duì)隊(duì)如何任命命、培訓(xùn)及及運(yùn)作主要工作制定一份目錄便于組織內(nèi)有關(guān)人員閱讀借鑒其他組織引入SMPT的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)設(shè)計(jì)項(xiàng)目培訓(xùn)，以便于促進(jìn)侯選團(tuán)隊(duì)成員在知識(shí)、技術(shù)以及工作態(tài)度方面的提高團(tuán)隊(duì)的組織機(jī)制應(yīng)闡明團(tuán)隊(duì)所承擔(dān)的權(quán)力與職責(zé)的全部?jī)?nèi)容教育培訓(xùn)階段——實(shí)施培訓(xùn)方案（內(nèi)容如下）技術(shù)社交技巧過程管理技術(shù)決策與執(zhí)行的資歷沖突的解決團(tuán)隊(duì)的建設(shè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)如何執(zhí)行其職能來實(shí)現(xiàn)集成化，以高效的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提高生產(chǎn)力獲得承諾階階段——在在此階段，，團(tuán)隊(duì)接受受以下指導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)如何運(yùn)運(yùn)作（項(xiàng)目目管理方法法）工作如何開開展（項(xiàng)目目管理方法法）希望SMPT如何履履行其技術(shù)術(shù)與管理職職責(zé)希望SMPT如何履履行其技術(shù)術(shù)與管理職職責(zé)建立并維護(hù)護(hù)開展工作作所需要的的交流網(wǎng)絡(luò)絡(luò)與信息系系統(tǒng)對(duì)如何最有有效的履行行個(gè)人與集集體的職責(zé)責(zé)加以很好好的理解，，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)內(nèi)發(fā)展協(xié)作作精神。制定開展團(tuán)團(tuán)隊(duì)工作所所需要的政政策和程序序在為客戶創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值的的過程中，，擔(dān)任工藝藝師與管理理人員角色色。在團(tuán)隊(duì)建立立并傳播這這樣一種文文化氛圍：：鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員通過過積極的參參與來不斷斷對(duì)生產(chǎn)流流程加以改改進(jìn)。與一線的主主管一起工工作，幫助助每個(gè)人領(lǐng)領(lǐng)會(huì)自己不不同于以往往角色的新新的職責(zé)：：成為一個(gè)個(gè)老師，顧顧問或輔導(dǎo)導(dǎo)員，其主主要目的是是提供資源源與環(huán)境，，清除工作作中的障礙礙。穩(wěn)定運(yùn)作階階段——SMPT以以成為企業(yè)業(yè)運(yùn)作的一一種的方式式支持這種運(yùn)運(yùn)作方式的的措施有：：1、企業(yè)的管理理系統(tǒng)與SMPT的的管理系統(tǒng)統(tǒng)高度集成成2、團(tuán)隊(duì)完全投投入于工作作，其中包包括運(yùn)作中中不斷的進(jìn)進(jìn)行改進(jìn)3、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估（（包括獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)加薪）應(yīng)應(yīng)能被團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員與組組織完全接接受4、團(tuán)隊(duì)作作為該組織織操作性與與戰(zhàn)略性管管理的主要要組成部分分被得到充充分的認(rèn)可可對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人人角色的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變新型經(jīng)理人人出現(xiàn)了！?。。。。?！新型經(jīng)理人人=項(xiàng)目/團(tuán)隊(duì)經(jīng)理理Whoishe是領(lǐng)導(dǎo)、顧顧問、促進(jìn)進(jìn)者、輔導(dǎo)導(dǎo)員、發(fā)起起人、擁護(hù)護(hù)者、牧師師、安慰者者、教練、、老師、隊(duì)隊(duì)員、主辦辦者——他他必須努力力工作，以以便為在組組織中的工工作人員提提供一個(gè)良良好的經(jīng)濟(jì)濟(jì)、心理和和社會(huì)環(huán)境境面臨的主要要挑戰(zhàn)在不斷變化化的環(huán)境中中，終身學(xué)學(xué)習(xí)以保證證自己掌握握的知識(shí)、、技能和態(tài)態(tài)度具有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性公開提供組組織成員市市場(chǎng)組織能能力方面的的所有信息息，并公開開影響組織織和個(gè)人能能力的其他他組織活動(dòng)動(dòng)。擯棄傳統(tǒng)經(jīng)經(jīng)理作風(fēng)的的文化氛圍圍。例如：：監(jiān)視、控控制、監(jiān)督督、官僚或或處處在顯顯示“我是是主管”等等特點(diǎn)。不斷的變化化使組織越越來越多的的利用外部部資源、合合同服務(wù)和和臨時(shí)雇員員。讓人們最大大限度地參參與到組織織中的各項(xiàng)項(xiàng)事務(wù)中去去廢棄單一性性工作判斷在崗人人員是否非非常了解這這項(xiàng)工作，，對(duì)此要有有明確的認(rèn)認(rèn)識(shí)，并努努力工作以以獲得同事事的尊敬和和信任，同同時(shí)要采取取特殊的測(cè)測(cè)評(píng)，使工工作人員具具有最大的的權(quán)利。責(zé)任特征提供資源，并和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起工作判斷是否合理利用了資源在目前受限制的體系中和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理一起工作和工作人員協(xié)商，而不是“監(jiān)督”他們通過與企業(yè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的密切接觸，評(píng)估組織的績(jī)效為組織的所有成員，提供廣泛的創(chuàng)造空間和改革機(jī)遇，包括高級(jí)經(jīng)理到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作提供廣泛的自由，實(shí)質(zhì)上是讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在不含“傳統(tǒng)味道的”組織或地域范圍環(huán)境中工作管理/領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)理念的變變化認(rèn)為我是主管認(rèn)為“我促進(jìn)了工作”認(rèn)為“由我決定”認(rèn)為決定權(quán)盡可能分散代表權(quán)力向每個(gè)人授權(quán)執(zhí)行管理職能認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)廣泛地分散相信X理論相信Y理論使用合法的權(quán)力使用實(shí)際的（有影響力的）權(quán)力相信等級(jí)制度相信項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)/矩陣組織認(rèn)為組織應(yīng)根據(jù)功能組建認(rèn)為組織應(yīng)圍繞工作程序組建管理/領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)理念的變變化（續(xù)））遵守專制的管理的方式遵守參與的管理方式強(qiáng)調(diào)個(gè)別經(jīng)理的作用強(qiáng)調(diào)集體的作用認(rèn)為經(jīng)理能促進(jìn)他人的工作認(rèn)為人們應(yīng)自我激勵(lì)穩(wěn)定變化相信單項(xiàng)技能的工作相信多項(xiàng)技能的工作認(rèn)為“由我指揮”允許項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)做決定，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)而不是硬性指派不信任他人相信員工管理工具一一：職責(zé)清晰的的6W1H原則1.Who—工作作的責(zé)任者者是誰？2.Forwhom—工工作的服務(wù)務(wù)和匯報(bào)對(duì)對(duì)象是誰？？3.Why—為什什么要做該該項(xiàng)工作？？4.What—工工作是什么么？5.Where——工作的地地點(diǎn)在哪里里？6.When—工工作的時(shí)間間期限？7.How—完成成工作所使使用的方法法和程序？？管理工具二二：目標(biāo)管理的的SMART原則1.目標(biāo)必須是是具體的（（Specific）；2.目標(biāo)必須是是可以衡量量的（Measurable）；3.目標(biāo)必須是是可以達(dá)到到的（Attainable）；4.目標(biāo)必須和和其他目標(biāo)標(biāo)具有相關(guān)關(guān)性（Relevant）；5.目標(biāo)必須具具有明確的的截止期限限（Time-based）；管理工具三三：有效管理的的PDCA原則這是產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量控制的的一個(gè)原則則，但是它它不僅僅能能控制產(chǎn)品品質(zhì)量管理理的過程，，它同樣可可以有效控控制工作質(zhì)質(zhì)量和管理理質(zhì)量。所謂PDCA即是計(jì)劃（（Plan）、實(shí)施（（Do）、檢查（（Check）、調(diào)整（（Adjustment）的首字母母組合。無論哪一項(xiàng)項(xiàng)工作都離離不開PDCA的循環(huán)，每每一項(xiàng)工作作都需要經(jīng)經(jīng)過計(jì)劃、、執(zhí)行計(jì)劃劃、檢查計(jì)計(jì)劃、對(duì)計(jì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)調(diào)整并不斷斷改善這樣樣四個(gè)階段段。對(duì)經(jīng)理來說說，這是一一個(gè)有效控控制管理過過程和工作作質(zhì)量的工工具。采用用PDCA可以使你的的管理向良良性循環(huán)的的方向發(fā)展展，通過實(shí)實(shí)施并熟練練運(yùn)用，經(jīng)經(jīng)理一定能能在工作中中不斷提高高效率，更更加有效地地駕御工作作，獲得更更大的成功功。謝謝大家9、靜夜四無鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、雨中中黃葉葉樹，，燈下下白頭頭人。。。23:01:5323:01:5323:011/4/202311:01:53PM11、以以我我獨(dú)獨(dú)沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。1月月-2323:01:5323:01Jan-2304-Jan-2312、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。23:01:5323:01:5323:01Wednesday,January4,202313、乍見翻疑夢(mèng)夢(mèng)，相悲各問問年。。1月-231月-2323:01:5323:01:53January4,202314、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國(guó)國(guó)見青山。。。04一月月202311:01:53下下午23:01:531月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月2311:01下下午1月-2323:01January4,202316、行動(dòng)出成果果，工作出財(cái)財(cái)富。。2023/1/423:01:5323:01:5304January202317、做前前，能能夠環(huán)環(huán)視四四周；；做時(shí)時(shí)，你你只能能或者者最好好沿著著以腳腳為起起點(diǎn)的的射線線向前前。。。11:01:53下下午午11:01下下午23:01:531月-239、沒有失敗敗，只有暫暫時(shí)停止成成功！。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、很多事事情努力力了未必必有結(jié)果果，但是是不努力力卻什么么改變也也沒有。。。23:01:5323:01:5323:011/4/202311:01:53PM11、成功就是日日復(fù)一日那一一點(diǎn)點(diǎn)小小努努力的積累。。。1月-2323:01:5323:01Jan-2304-Jan-2312、世世間間成成事事，，不不求求其其絕絕對(duì)對(duì)圓圓滿滿，，留留一一份份不不足足，，可可得得無無限限完完美美。。。。23:01:5323:01:5323:01Wednesday,January4,202313、不不知知香香積積寺寺，，數(shù)數(shù)里里入入云云峰峰。。。。1月月-231月月-2323:01:5323:01:53January4,202314、意志志堅(jiān)強(qiáng)強(qiáng)的人人能把把世界界放在在手中中像泥泥塊一一樣任任意揉揉捏。。04一一月月202311:01:53下下午午23:01:531月-2315、楚塞三三湘接，，荊門九九派通。。。。一月2311:01下下午1月-2323:01January4,202316、少年十十五二十十時(shí)，步步行奪得得胡馬騎騎。。2023/1/423:01:5323:01:5304January202317、空山新雨后后，天氣晚來來秋。。11:01:53下午午11:01下下午23:01:531月-239、楊柳散和和風(fēng)，青山山澹吾慮。。。1月-231月-23Wednesday,January4,202310、閱讀一切切好書如同同和過去最最杰出的人人談話。23:01:5323:01:5323:011/4/202311:01:53PM11、越是沒沒有本領(lǐng)領(lǐng)的就越越加自命命不凡。。1月-2323:01:5323:01Jan-2304-Jan-2312、越是是無能能的人人，越越喜歡歡挑剔剔別人人的錯(cuò)錯(cuò)兒。。23:01:5323:01:5323:01Wednesday,January4,2023