XGGF組織管控診斷報(bào)告

XGGF組織管控診斷報(bào)告2009年04月重要說(shuō)明感謝XGGF全體領(lǐng)導(dǎo)、員工對(duì)項(xiàng)目組的大力支持與配合咨詢項(xiàng)目一階段成果包括：《XGGF組織管控診斷報(bào)告》、《XGGF組織管控和營(yíng)銷戰(zhàn)略項(xiàng)目調(diào)查問(wèn)卷分析報(bào)告》兩個(gè)報(bào)告，報(bào)告是在正略鈞策項(xiàng)目組與XGGF項(xiàng)目組雙方共同努力下完成的咨詢成果本報(bào)告系一階段報(bào)告，所有結(jié)論非最終結(jié)論本報(bào)告旨在對(duì)XGGF的組織管控進(jìn)行分析，提高管理水平謀求未來(lái)更大發(fā)展，不針對(duì)任何部門(mén)和個(gè)人目錄XGGF組織管控診斷工作回顧XGGF組織管控診斷XGGF組織管控診斷結(jié)論綜述及初步建議下一階段工作安排項(xiàng)目目標(biāo)-建立和健全匹配于XGGF戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)以及組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行規(guī)則，促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施組織與管理評(píng)估管控模式設(shè)計(jì)與總部職能定位組織設(shè)計(jì)建立和健全匹配于XGGF戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)以及組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行規(guī)則，促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施事業(yè)部機(jī)制設(shè)計(jì)核心制度流程在XGGF領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)員工大力支持和協(xié)助下，項(xiàng)目組已按計(jì)劃完成了項(xiàng)目第一階段工作工作任務(wù)一階段二階段注：項(xiàng)目組在廈工股份領(lǐng)導(dǎo)和各級(jí)員工支持和協(xié)助下，按期完成廈工組織管控診斷工作1：組織管控診斷階段1.1：組織管控訪談?wù){(diào)研1.2：組織管控問(wèn)卷調(diào)查2：組織管控方案設(shè)計(jì)階段2.1：組織管控模式設(shè)計(jì)2.2：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2.3：關(guān)鍵制度與流程設(shè)計(jì)1.3：組織管控診斷在第一階段期間，項(xiàng)目組通過(guò)資料收集、內(nèi)部訪談、問(wèn)卷調(diào)研、制度和流程評(píng)估等多種方法和手段了解XGGF組織管控現(xiàn)狀資料收集從內(nèi)部重點(diǎn)收集目前XGGF各種重要資料從外部重點(diǎn)收集企業(yè)組織管控文件和資料組織管控診斷工作方法內(nèi)部訪談包括股份公司到下屬各成員企業(yè)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、基層員工及相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，從多角度、多方面深入了解XGGF組織管控現(xiàn)狀問(wèn)卷調(diào)研發(fā)放問(wèn)卷調(diào)查表，就XGGF的組織管控工作、員工狀況和未來(lái)發(fā)展意見(jiàn)進(jìn)行摸底制度流程評(píng)估收集和整理XGGF主要制度、流程并進(jìn)行評(píng)估，了解企業(yè)管控實(shí)際效果和狀況正略鈞策項(xiàng)目組首先收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料，為全面準(zhǔn)確地把握組織管控現(xiàn)狀和管理問(wèn)題奠定了基礎(chǔ)廈工股份公司資料份數(shù)公司年報(bào)15流程4程序文件22質(zhì)量手冊(cè)4制度整理匯編1年度工作計(jì)劃和總結(jié)15崗位文件142績(jī)效考核制度5薪酬管理制度2宣傳資料6組織結(jié)構(gòu)圖4分公司文件10合計(jì)230正略鈞策項(xiàng)目組對(duì)XGGF領(lǐng)導(dǎo)、職能部門(mén)、分廠等各層級(jí)人員進(jìn)行了訪談，訪談量為54人次，加深了項(xiàng)目組對(duì)XGGF組織管控現(xiàn)狀更為全面的了解職務(wù)人數(shù)企業(yè)高管10中層管理人員17分子公司3其他人員24總計(jì)54正略鈞策項(xiàng)目組通過(guò)調(diào)研問(wèn)卷，了解XGGF組織管控所面臨的現(xiàn)狀，確定了組織管控和市場(chǎng)營(yíng)銷的主要問(wèn)題一、個(gè)人綜合信息（合計(jì)5題）二、公司發(fā)展戰(zhàn)略（合計(jì)5題）三、公司組織管控（合計(jì)15題）組織架構(gòu)職能權(quán)限制度流程294四、公司營(yíng)銷管理（合計(jì)15題）產(chǎn)品規(guī)劃品牌管理售后服務(wù)營(yíng)銷管理制度流程52143五、綜合建議（合計(jì)1題）調(diào)查問(wèn)卷發(fā)放范圍包括管理部門(mén)、業(yè)務(wù)單元、技術(shù)部門(mén)以及營(yíng)銷、國(guó)貿(mào)、租賃公司，共收回有效問(wèn)卷43份，其中被調(diào)查員工中76%以上在XGGF工作五年以上，確保了問(wèn)卷結(jié)論的可靠性問(wèn)卷調(diào)查人員部門(mén)分布問(wèn)卷調(diào)查人員工作時(shí)間分布5年以上3年－5年（含）1年－3年（含）1年（含）以內(nèi)數(shù)據(jù)來(lái)源：XGGF組織管控與市場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)查問(wèn)卷目錄XGGF組組織管管控診診斷工工作回回顧XGGF組組織管管控診診斷XGGF組組織管管控診診斷結(jié)結(jié)論綜綜述及及初步步建議議下一階階段工工作安安排正略鈞鈞策項(xiàng)項(xiàng)目組組從組組織績(jī)績(jī)效、、管控控模式式以及及管控控職能能三個(gè)個(gè)維度度對(duì)XGGF組組織管管控進(jìn)進(jìn)行了了綜合合評(píng)估估，并并結(jié)合合工程程機(jī)械械行業(yè)業(yè)標(biāo)桿桿研究究形成成了對(duì)對(duì)XGGF組織織管控控現(xiàn)狀狀的綜綜合診診斷意意見(jiàn)XGGF組組織織績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估組織織定定位位XGGF組組織織管管控控模模式式診診斷斷工程程機(jī)機(jī)械械行行業(yè)業(yè)標(biāo)標(biāo)桿桿研研究究財(cái)務(wù)務(wù)管管理理診診斷斷人力力資資源源管管理理診診斷斷研發(fā)發(fā)和和工工藝藝管理理診診斷斷采購(gòu)購(gòu)管管理理診診斷斷質(zhì)量量管管理理診診斷斷支援活動(dòng)主要活動(dòng)生產(chǎn)產(chǎn)管管理理診診斷斷運(yùn)營(yíng)營(yíng)管管理理診診斷斷市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷銷（（略略））組織織架架構(gòu)構(gòu)制度度流流程程組織管控診斷見(jiàn)《《內(nèi)內(nèi)外外部部環(huán)環(huán)境境分分析析報(bào)報(bào)告告》》目錄錄XGGF組組織織管管控控診診斷斷工工作作回回顧顧XGGF組組織織管管控控診診斷斷XGGF組組織織績(jī)績(jī)效效評(píng)評(píng)估估XGGF組組織織管管控控診診斷斷結(jié)結(jié)論論綜綜述述及及初初步步建建議議下一一階階段段工工作作安安排排XGGF在在盈盈利利能能力力、、增增長(zhǎng)長(zhǎng)能能力力和和市市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)方方面面與與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手相相比比較較，，居居于于弱弱勢(shì)勢(shì)增長(zhǎng)能力力：XGGF主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)收入增增長(zhǎng)弱于于同行業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手，并并且在固固定資產(chǎn)產(chǎn)投資方方面與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手相比具具有一定定差距盈利能力力：XGGF與同行業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手相比比較，盈盈利能力力低于競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手21市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)：XGGF裝載機(jī)市市場(chǎng)占有有率受競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手沖擊呈呈現(xiàn)逐年年下滑趨趨勢(shì)3盈利能力力:XGGF與與同行業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手相比比較，盈盈利能力力低于競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手04-08年銷銷售毛利利率情況況04-08年資資產(chǎn)收益益率情況況數(shù)據(jù)來(lái)源源：企業(yè)業(yè)年報(bào)增長(zhǎng)能力力:XGGF主主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)收入增增長(zhǎng)弱于于同行業(yè)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手，并并且在固固定資產(chǎn)產(chǎn)投資方方面與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手相比具具有一定定差距04-08年主主營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)收入增增長(zhǎng)率04-08年固固定資產(chǎn)產(chǎn)增長(zhǎng)率率XGGF04-08年年平均增增長(zhǎng)率19%柳工04-08年平均均增長(zhǎng)率率30.5%龍工05-08年平均均增長(zhǎng)率率33.1%XGGF04-08年平均增增長(zhǎng)率17.6%柳工04-08年平平均增長(zhǎng)率率21.8%龍工05-08年平平均增長(zhǎng)率率64.7%數(shù)據(jù)來(lái)源：：企業(yè)年報(bào)報(bào)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)：：XGGF裝載機(jī)市市場(chǎng)占有率率受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手沖擊呈呈現(xiàn)逐年下下滑趨勢(shì)03-08年裝載機(jī)機(jī)市場(chǎng)占有有率柳工市場(chǎng)占占有率較為為穩(wěn)定，08年市場(chǎng)場(chǎng)占有率受受到龍工一一定沖擊有有所下降龍工市場(chǎng)占占有率從03年12%上升到到08年17%，上上升勢(shì)頭明明顯XGGF裝裝載機(jī)市場(chǎng)場(chǎng)占有率受受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手沖擊呈現(xiàn)現(xiàn)逐年下滑滑趨勢(shì)臨工裝載機(jī)機(jī)市場(chǎng)份額額較穩(wěn)定，，并有逐步步上升趨勢(shì)勢(shì)數(shù)據(jù)來(lái)源：：工程機(jī)械械行業(yè)協(xié)會(huì)會(huì)目錄XGGF組組織管控診診斷工作回回顧XGGF組組織管控診診斷XGGF管管控模式診診斷XGGF組組織管控診診斷結(jié)論綜綜述及初步步建議下一階段工工作安排經(jīng)過(guò)近六十十年的發(fā)展展，XGGF已從裝裝載機(jī)制造造廠發(fā)展成成為具有多多元化工程程機(jī)械產(chǎn)品品的集團(tuán)企企業(yè)1951年—1993年11951年年，廈門(mén)工工程機(jī)械廠廠成立1964年年，中國(guó)第第一臺(tái)裝載載機(jī)在XGGF試制制成功1993年，，國(guó)務(wù)院發(fā)展展研究中心、、國(guó)家統(tǒng)計(jì)局局認(rèn)定XGGF為中華人人民共和國(guó)500家最大大工業(yè)企業(yè)1994年廈廈門(mén)工程機(jī)械械廠改制為廈廈門(mén)工程機(jī)械械股份有限公公司，次年股股票在上海證證券交易所上上市1995年，，以廈門(mén)工程程機(jī)械股份有有限公司為核核心的XGGF集團(tuán)成立立2001年-003年，，XGGF裝裝載機(jī)銷售收收入、銷量、、市場(chǎng)占有率率連續(xù)3年居居全國(guó)同行業(yè)業(yè)第一1994年—2003年22004年3月，XGGF順利完成成異地搬遷改改造，新XGGF工業(yè)園園建成后，成成為中國(guó)最大大的工程機(jī)械械制造基地2004年，，中國(guó)機(jī)械工工業(yè)質(zhì)量管理理協(xié)會(huì)授予XGGF機(jī)械械全國(guó)機(jī)械工工業(yè)質(zhì)量效益益型先進(jìn)企業(yè)業(yè)，并認(rèn)定XGGF輪式式裝載機(jī)為全全國(guó)機(jī)械工業(yè)業(yè)用戶滿意產(chǎn)產(chǎn)品2005年3月，創(chuàng)造單單月銷售2804臺(tái)佳績(jī)績(jī)，創(chuàng)行業(yè)單單月銷售歷史史記錄2004年—2005年32006年5月由廈門(mén)國(guó)國(guó)有資產(chǎn)投資資公司設(shè)成立立廈門(mén)機(jī)電集集團(tuán)有限公司司2008年XGGF榮獲獲“中國(guó)最具具價(jià)值品牌””，品牌價(jià)值值88.75億元人民幣幣2006年至今4組織定位組織架構(gòu)制度流程XGGF以國(guó)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先作為為目標(biāo)，長(zhǎng)期期致力成為具具有國(guó)際一流流競(jìng)爭(zhēng)力的綜綜合性的工程程機(jī)械企業(yè)，，將“XGGF”打造成成中國(guó)領(lǐng)先、、國(guó)際著名的的工程機(jī)械企企業(yè)品牌/價(jià)格卡特技術(shù)程度低中高三一中高玉柴詹友現(xiàn)代斗山柳工龍工沃爾沃第四集團(tuán)（其它小規(guī)模模企業(yè)）第三集團(tuán)（國(guó)內(nèi)一流企企業(yè)）第二集團(tuán)（韓國(guó)）小松日立神鋼XGGF第一集團(tuán)（美美日歐）XGGF愿景景以國(guó)內(nèi)領(lǐng)先作作為目標(biāo)，長(zhǎng)長(zhǎng)期致力成為為具有國(guó)際一一流競(jìng)爭(zhēng)力的的綜合性的工工程機(jī)械企業(yè)業(yè)，將“XGGF”打造成中國(guó)領(lǐng)領(lǐng)先、國(guó)際著著名的工程機(jī)機(jī)械企業(yè)資料來(lái)源：廈廈門(mén)機(jī)電集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)報(bào)告同時(shí)廈門(mén)機(jī)電電集團(tuán)明確了了企業(yè)集團(tuán)愿愿景，將從目目前多元化產(chǎn)產(chǎn)業(yè)運(yùn)作集團(tuán)團(tuán)逐步發(fā)展成成為投資控股股型集團(tuán)實(shí)業(yè)專業(yè)化發(fā)發(fā)展階段實(shí)業(yè)多元化階階段資本運(yùn)作階段段塑造集團(tuán)核心心實(shí)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)能力和行業(yè)業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地地位主要關(guān)注實(shí)業(yè)業(yè)專業(yè)化的技技術(shù)提升、品品牌營(yíng)銷、國(guó)國(guó)際化等資本運(yùn)作只是是實(shí)業(yè)專業(yè)化化發(fā)展的一種種補(bǔ)充手段圍繞集團(tuán)核心心實(shí)業(yè)板塊，，打造強(qiáng)相關(guān)關(guān)多元化業(yè)務(wù)務(wù)，塑造集團(tuán)團(tuán)核心實(shí)業(yè)的的綜合發(fā)展能能力主要關(guān)注實(shí)業(yè)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的打打造，對(duì)上游游產(chǎn)業(yè)鏈的滲滲透、和中游游的合作及對(duì)對(duì)下游的拓展展資本運(yùn)作成為為實(shí)業(yè)跨越式式發(fā)展的重要要手段集團(tuán)總部利用用現(xiàn)有實(shí)業(yè)資資源，進(jìn)行資資本運(yùn)作，形形成集團(tuán)可持持續(xù)發(fā)展能力力主要關(guān)注新業(yè)業(yè)務(wù)資本運(yùn)作成為為集團(tuán)發(fā)展的的主要手段之之一，形成與與實(shí)業(yè)發(fā)展的的聯(lián)動(dòng)專業(yè)化產(chǎn)業(yè)運(yùn)運(yùn)作集團(tuán)多元化產(chǎn)業(yè)運(yùn)運(yùn)作集團(tuán)投資控股型集集團(tuán)廈門(mén)機(jī)電集團(tuán)愿景以“中國(guó)創(chuàng)造造”影響全球球，從區(qū)域優(yōu)優(yōu)秀到國(guó)際卓卓越，成為商商用運(yùn)輸設(shè)備備制造及相關(guān)關(guān)領(lǐng)域的世界界級(jí)企業(yè)但是調(diào)查顯示示高達(dá)36%員工不太了了解或完全不不了解XGGF發(fā)展戰(zhàn)略略您是否了解XGGF現(xiàn)在在的發(fā)展戰(zhàn)略略數(shù)據(jù)來(lái)源：XGGF組織織管控與市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)查問(wèn)問(wèn)卷企業(yè)戰(zhàn)略缺乏乏相應(yīng)的支撐撐體系，造成成執(zhí)行力不強(qiáng)強(qiáng)，無(wú)法按照照規(guī)劃穩(wěn)步向向前戰(zhàn)略感覺(jué)就是是高層定了，，大會(huì)說(shuō)幾次次，沒(méi)有其他他具體措施戰(zhàn)略導(dǎo)向有問(wèn)問(wèn)題，要引導(dǎo)導(dǎo)XGGF進(jìn)進(jìn)行價(jià)值觀的的轉(zhuǎn)變-----摘摘自內(nèi)部訪談?wù)劽鞔_的組織定定位將幫助企企業(yè)理順企業(yè)業(yè)生存和發(fā)展展的各項(xiàng)關(guān)系系，確保企業(yè)業(yè)員工充分理理解企業(yè)戰(zhàn)略略，確保企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)職能部門(mén)定位位模糊導(dǎo)致與與業(yè)務(wù)單元管管理關(guān)系不清清晰業(yè)務(wù)單元間缺缺少戰(zhàn)略協(xié)同同缺少對(duì)業(yè)務(wù)單單元有效激勵(lì)勵(lì)沒(méi)有針對(duì)產(chǎn)品品特點(diǎn)、地域域特點(diǎn)差異，，區(qū)別管理缺少對(duì)業(yè)務(wù)單單元約束機(jī)制制XGGF職能能部門(mén)與業(yè)務(wù)務(wù)單元管控要發(fā)展與外部關(guān)系要發(fā)展與外部關(guān)系要生存與內(nèi)部關(guān)系要生存與外部關(guān)系組織定位生存發(fā)展外部?jī)?nèi)部組織定位數(shù)據(jù)來(lái)源：XGGF組織織管控與市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)查問(wèn)問(wèn)卷單位（人）診斷結(jié)論一：：XGGF組組織定位模糊糊、與各業(yè)務(wù)務(wù)單元關(guān)系不不清晰，有礙礙于公司戰(zhàn)略略的實(shí)現(xiàn)，不不利于公司的的發(fā)展為適應(yīng)行業(yè)的的發(fā)展，XGGF確立了了多元化的發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略，壯壯大主業(yè)的基基礎(chǔ)上拓展新新業(yè)XGGF初步步建立了多元元化業(yè)務(wù)管理理的組織架構(gòu)構(gòu)，但是管控控模式與管理理權(quán)限并未隨隨著企業(yè)戰(zhàn)略略調(diào)整而進(jìn)行行變革以生產(chǎn)為中心心的XGGF計(jì)劃經(jīng)濟(jì)指導(dǎo)導(dǎo)下，具有濃濃重國(guó)有企業(yè)業(yè)色彩，依照照上級(jí)下達(dá)的的計(jì)劃組織生生產(chǎn)，重視生生產(chǎn)，缺少市市場(chǎng)觀念單一業(yè)務(wù)發(fā)展展模式多元化業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展模式單一業(yè)務(wù)取得得成功，由生生產(chǎn)企業(yè)演變變?yōu)槁毮荦R全全的現(xiàn)代企業(yè)業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的的背景下，XGGF圍繞繞裝載機(jī)生產(chǎn)產(chǎn)，進(jìn)行了系系列的變革，，建立了適應(yīng)應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的的組織架構(gòu)，，形成了良好好的發(fā)展模式式，確立了裝裝載機(jī)在國(guó)內(nèi)內(nèi)的領(lǐng)先地位位工廠模式123初期中期未來(lái)4國(guó)際化企業(yè)多個(gè)業(yè)務(wù)保持持市場(chǎng)領(lǐng)先的的工程機(jī)械企企業(yè)保持強(qiáng)勁的增增長(zhǎng)和可持續(xù)續(xù)發(fā)展逐步實(shí)現(xiàn)全球球采購(gòu)和銷售售成為國(guó)國(guó)內(nèi)領(lǐng)領(lǐng)先、、國(guó)際際著名名的具具有一一流競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力力的綜綜合性性工程程機(jī)械械企業(yè)業(yè)當(dāng)前根據(jù)機(jī)機(jī)電集集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略，，對(duì)XGGF管管控將將從戰(zhàn)戰(zhàn)略操操作性性轉(zhuǎn)變變?yōu)閼?zhàn)戰(zhàn)略管管理型型，XGGF應(yīng)應(yīng)逐步步加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)下下屬單單位的的指導(dǎo)導(dǎo)和控控制作作用公司總總部直直接參參與下下屬業(yè)業(yè)務(wù)單單位具具體經(jīng)經(jīng)營(yíng)操作管管理型型戰(zhàn)略操操作型型戰(zhàn)略管管理型型總部對(duì)對(duì)戰(zhàn)略略規(guī)劃劃進(jìn)行行管理理，并并對(duì)對(duì)業(yè)務(wù)務(wù)的關(guān)關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)進(jìn)進(jìn)行控控制、、協(xié)調(diào)調(diào)和指指導(dǎo)總部通通過(guò)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃進(jìn)進(jìn)行管管理，，對(duì)于于具體體業(yè)務(wù)務(wù)的管管理職職能較較弱控制力力業(yè)務(wù)復(fù)復(fù)雜程程度XGGF財(cái)務(wù)管管理型型以財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行行管理理和考考核，，總總部無(wú)無(wú)業(yè)務(wù)務(wù)管理理部門(mén)門(mén)指導(dǎo)活動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)研究政策分析技術(shù)研發(fā)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)公共關(guān)系資源整合人力資源企業(yè)文化…控制活動(dòng)計(jì)劃管理人事任免產(chǎn)權(quán)管理財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)審計(jì)資金管理整體營(yíng)銷采購(gòu)/物流…完善善XGGF指指導(dǎo)導(dǎo)活活動(dòng)動(dòng)的的意意義義在在于于激激活活下下屬屬部部門(mén)門(mén)和和單單位位內(nèi)內(nèi)部部活活力力，，而而完完善善XGGF控控制制活活動(dòng)動(dòng)的的意意義義在在于于促促進(jìn)進(jìn)整整體體實(shí)實(shí)力力的的發(fā)發(fā)揮揮指導(dǎo)活動(dòng)控制活動(dòng)目的完善指導(dǎo)活動(dòng)將推動(dòng)廈工股份層面的管理提升，并有利于廈工控制活動(dòng)完善充分掌握和調(diào)配內(nèi)部資源，通過(guò)公司范圍內(nèi)整體資源的優(yōu)化配置，真正發(fā)揮廈工股份整體優(yōu)勢(shì)具體工作戰(zhàn)略規(guī)劃市場(chǎng)研究政策分析技術(shù)研發(fā)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)公共關(guān)系資源整合人力資源企業(yè)文化…計(jì)劃管理人事任免產(chǎn)權(quán)管理財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)審計(jì)資金管理整體營(yíng)銷采購(gòu)/物流…意義完善指導(dǎo)活動(dòng)是廈工股份存在的基礎(chǔ)完善控制活動(dòng)是廈工股份整體發(fā)展的根本診斷斷結(jié)結(jié)論論二二:由由于于XGGF組組織織定定位位模模糊糊，，造造成成股股份份管管控控職職能能不不健健全全和和體體系系混混亂亂，，導(dǎo)導(dǎo)致致股股份份部部門(mén)門(mén)之之間間推諉諉或或扯扯皮皮現(xiàn)現(xiàn)象象嚴(yán)嚴(yán)重重部門(mén)門(mén)間間是是否否存存在在推推諉諉或或扯扯皮皮現(xiàn)現(xiàn)象象職能部門(mén)與業(yè)務(wù)單元職能不明晰或交叉職能部門(mén)職能發(fā)揮不夠業(yè)務(wù)單元權(quán)限不夠職能部門(mén)設(shè)置過(guò)多，人員冗余職能部門(mén)職責(zé)劃分過(guò)細(xì)，效率低下職能部門(mén)間職責(zé)交叉XGGF組組織織構(gòu)構(gòu)架架中中亟亟待待解解決決的的主主要要問(wèn)問(wèn)題題數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)來(lái)源源：：XGGF組組織織管管控控與與市市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷銷調(diào)調(diào)查查問(wèn)問(wèn)卷卷企業(yè)內(nèi)部部各部門(mén)門(mén)和下屬屬單位根根據(jù)功能能和職責(zé)責(zé)劃分為為：生產(chǎn)產(chǎn)中心、、經(jīng)營(yíng)中中心和管管理中心心，企業(yè)業(yè)將根據(jù)據(jù)部門(mén)核核心職能能進(jìn)行有有效的組組織績(jī)效效管理，，以此確確定投資資中心、、利潤(rùn)中中心和成成本中心心經(jīng)營(yíng)中心心生產(chǎn)中心心核心職能能生產(chǎn)組織織生產(chǎn)計(jì)劃劃管理質(zhì)量與成成本管理理設(shè)備管理理核心職能能市場(chǎng)開(kāi)拓拓與競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)上游供應(yīng)應(yīng)商關(guān)系系建立與與維護(hù)客戶關(guān)系系的建立立與維護(hù)護(hù)管理中心心核心職能能團(tuán)隊(duì)建設(shè)設(shè)人才培養(yǎng)養(yǎng)制度建設(shè)設(shè)流程控制制企業(yè)文化化部門(mén)定位位調(diào)研發(fā)現(xiàn)現(xiàn)股份公公司考核核通過(guò)更更加關(guān)注注數(shù)字指指標(biāo)的完完成率，，沒(méi)有將將企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)進(jìn)行有有效合理理分解，，導(dǎo)致對(duì)對(duì)各自部部門(mén)工作作重點(diǎn)關(guān)關(guān)注不夠夠，造成成企業(yè)整整體經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)不不佳通過(guò)訪談?wù)務(wù){(diào)研，，項(xiàng)目組組了解到到，XGGF已已經(jīng)建立立了相應(yīng)應(yīng)的績(jī)效效考核制制度，但但在實(shí)際際執(zhí)行過(guò)過(guò)程中，，并沒(méi)有有進(jìn)行良良好地執(zhí)執(zhí)行，激激勵(lì)制度度沒(méi)有與與實(shí)際績(jī)績(jī)效表現(xiàn)現(xiàn)緊密聯(lián)聯(lián)系經(jīng)營(yíng)績(jī)效效考核不不完善造造成企業(yè)業(yè)管理部部分環(huán)節(jié)節(jié)失去控控制，使使得考核核無(wú)法發(fā)發(fā)揮真正正地激勵(lì)勵(lì)效用各部門(mén)和和下屬單單位對(duì)企企業(yè)整體體業(yè)績(jī)關(guān)關(guān)注度不不高企業(yè)整體體經(jīng)營(yíng)好好壞，沒(méi)沒(méi)有有效效的分解解，明確確責(zé)任，，造成企企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)整整體不佳佳沒(méi)有一套套明確的的激勵(lì)與與業(yè)績(jī)掛掛鉤機(jī)制制，使企企業(yè)各個(gè)個(gè)部門(mén)更更加關(guān)注注自身工工作完善善，改善善整體業(yè)業(yè)績(jī)，促促進(jìn)企業(yè)業(yè)各部門(mén)門(mén)良好協(xié)協(xié)作，產(chǎn)產(chǎn)生合力力促進(jìn)企企業(yè)發(fā)展展現(xiàn)實(shí)狀狀況不利影影響良好的的企業(yè)業(yè)組織織績(jī)效效管理理能使使企業(yè)業(yè)樹(shù)立立正確確的價(jià)價(jià)值觀觀，使使企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略能夠夠深入入宣貫貫，以以確保保企業(yè)業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略略實(shí)現(xiàn)現(xiàn)虛實(shí)實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)組織體系權(quán)限職責(zé)組織績(jī)效方案指標(biāo)組織活動(dòng)責(zé)任和里程碑報(bào)告系統(tǒng)監(jiān)督和分析SDCP集團(tuán)公司事業(yè)部A戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)執(zhí)行示意診斷結(jié)結(jié)論三三：XGGF未未根據(jù)據(jù)各部部門(mén)和和下屬屬單位位功能能和職職責(zé)進(jìn)進(jìn)行有有效““組織織績(jī)效效”管管理，，以此此樹(shù)立立正確確的企企業(yè)價(jià)價(jià)值觀觀，造造成了了經(jīng)營(yíng)營(yíng)管理理的““二元元悖論論”生產(chǎn)中中心股份公公司的的經(jīng)營(yíng)營(yíng)利潤(rùn)潤(rùn)需要要通過(guò)過(guò)各部部門(mén)和和下屬屬單位位的共共同努努力工工作來(lái)來(lái)完成成，股股份公公司未未將經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)根根據(jù)部部門(mén)職職責(zé)進(jìn)進(jìn)行有有效的的分解解，落落實(shí)到到各部部門(mén)和和下屬屬企業(yè)業(yè)，并并明確確責(zé)任任人需要將XGGF公司司整體上作作為一個(gè)““企業(yè)”來(lái)來(lái)認(rèn)識(shí)，更更需要從““企業(yè)整體體經(jīng)營(yíng)”的的角度來(lái)衡衡量其經(jīng)營(yíng)營(yíng)業(yè)績(jī)各部門(mén)和下下屬企業(yè)本本身并不將將自己的經(jīng)經(jīng)營(yíng)利益與與“股份公公司”緊密密聯(lián)系在一一起，便形形成“二元元悖論”XGGF組組織定位診診斷結(jié)果：：由于XGGF組織定定位模糊，，造成股份份管控職能能不健全和和體系混亂亂，導(dǎo)致股股份部門(mén)之之間推諉或或扯皮現(xiàn)象象嚴(yán)重XGGF組組織織定定位位模模糊糊、、與與各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元關(guān)關(guān)系系不不清清晰晰有有礙礙于于公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，，不不利利于于公公司司的的發(fā)發(fā)展展21XGGF未未根根據(jù)據(jù)各各部部門(mén)門(mén)和和下下屬屬單單位位功功能能和和職職責(zé)責(zé)進(jìn)進(jìn)行行有有效效““組組織織績(jī)績(jī)效效””管管理理，，以以此此樹(shù)樹(shù)立立正正確確的的企企業(yè)業(yè)價(jià)價(jià)值值觀觀，，造造成成了了經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理的的““二二元元悖悖論論””3隨著著企企業(yè)業(yè)逐逐步步發(fā)發(fā)展展，，XGGF逐逐步步完完善善了了目目前前組組織織架架構(gòu)構(gòu)組織定位組織架構(gòu)制度流程總裁裁經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理層層綜合合辦辦公公室室行政政管管理理部部人力力資資源源部部發(fā)展展管管理理部部財(cái)務(wù)務(wù)管管理理中中心心技術(shù)術(shù)中中心心質(zhì)量量管管理理部部審計(jì)計(jì)與與風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管理理部部總裁裁行行動(dòng)動(dòng)部部供應(yīng)應(yīng)中中心心生產(chǎn)產(chǎn)中中心心營(yíng)銷銷中中心心營(yíng)銷銷公公司司（國(guó)國(guó)際際貿(mào)貿(mào)易易））裝載載機(jī)機(jī)分廠廠挖掘掘機(jī)機(jī)分廠廠叉車(chē)車(chē)分廠廠北方方分廠廠橋箱箱分廠廠結(jié)構(gòu)構(gòu)分廠廠小型型機(jī)機(jī)分廠廠三重重路機(jī)機(jī)圍繞繞工工程程機(jī)機(jī)械械生生產(chǎn)產(chǎn)制制造造體體系系，，采采用用直直線線職職能能式式設(shè)設(shè)置置組組織織架架構(gòu)構(gòu)是是XGGF目目前前組組織織架架構(gòu)構(gòu)主主要要的的兩兩大大特特征征直線線職職能能式式直線線職職能能式式組組織織架架構(gòu)構(gòu)適適用用于于產(chǎn)產(chǎn)品品單單一一、、銷銷量量大大、、決決策策信信息息少少的的企企業(yè)業(yè)以直線為基礎(chǔ)礎(chǔ)，在各級(jí)行行政主管之下下設(shè)置相應(yīng)的的職能部門(mén)從從事專業(yè)管理理，作為該級(jí)級(jí)行政主管的的參謀，實(shí)行行總經(jīng)理統(tǒng)一一指揮與職能能部門(mén)參謀-指導(dǎo)相結(jié)合合在直線職能型型架構(gòu)下，下下級(jí)機(jī)構(gòu)既受受上級(jí)部門(mén)的的管理，又受受同級(jí)職能管管理部門(mén)的業(yè)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)監(jiān)督各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人逐級(jí)負(fù)責(zé)責(zé)，高度集權(quán)權(quán)生產(chǎn)制造體系系XGGF主要要產(chǎn)品裝載機(jī)機(jī)為主，市場(chǎng)場(chǎng)需求量大，，且原有經(jīng)濟(jì)濟(jì)體制下供銷銷關(guān)系簡(jiǎn)單，，因此企業(yè)可可將全部精力力投放于生產(chǎn)產(chǎn)和銷售上圍繞裝載機(jī)的的生產(chǎn)，XGGF合理配配置企業(yè)內(nèi)外外部供應(yīng)、需需求和已經(jīng)擁?yè)碛械母鞣N資資源，形成比比較完整的生生產(chǎn)計(jì)劃與控控制系統(tǒng)制定、形成并并實(shí)施了物料料管理、研發(fā)發(fā)試產(chǎn)、批量量生產(chǎn)到產(chǎn)品品返修、不合合格品處理等等一整套規(guī)范范的操作流程程進(jìn)一步完善了了設(shè)備管理、、質(zhì)量管理、、財(cái)務(wù)管理等等，為生產(chǎn)運(yùn)運(yùn)營(yíng)提供保障障組織架構(gòu)的發(fā)發(fā)展是動(dòng)態(tài)的的，隨著戰(zhàn)略略調(diào)整而調(diào)整整，戰(zhàn)略決定定企業(yè)組織架架構(gòu)數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略略階段工業(yè)發(fā)展的初初期，企業(yè)的外部部環(huán)境比較穩(wěn)穩(wěn)定。此時(shí)，，企業(yè)只要擴(kuò)擴(kuò)大生產(chǎn)數(shù)量量，提高生產(chǎn)產(chǎn)效率，便可可獲得高額利利潤(rùn)。在這種種情況下，企企業(yè)采用的是是數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)戰(zhàn)略，即在一一個(gè)地區(qū)內(nèi)擴(kuò)擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品品或服務(wù)的數(shù)數(shù)量組織架構(gòu)比較簡(jiǎn)單，往往往只需要設(shè)設(shè)立一個(gè)執(zhí)行行單純生產(chǎn)或或銷售職能的的辦公室地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略略階段隨著工業(yè)化進(jìn)一步步發(fā)展，當(dāng)一個(gè)地區(qū)區(qū)的生產(chǎn)或銷銷售已經(jīng)不能能滿足企業(yè)發(fā)發(fā)展的速度與與需求時(shí)，企企業(yè)則要求將將產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)擴(kuò)散到其它它總部與部門(mén)門(mén)的組織架構(gòu)構(gòu)，它們共同同管理的職能能都是相同的的組織架構(gòu)變化不大，相相近職能縱向一一體化化戰(zhàn)略略階段段在工業(yè)增增長(zhǎng)階階段的的后期期，競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)壓力力增大大。為為減少少競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)的壓壓力，，企業(yè)業(yè)希望望自己己擁有有一部部分原原材料料的生生產(chǎn)能能力，，或者者擁有有自己己的分分銷渠渠道，，這就就產(chǎn)生生了縱縱向一一體化化戰(zhàn)略略在企業(yè)業(yè)中出出現(xiàn)了了中心心辦公公室機(jī)機(jī)構(gòu)和和多部部門(mén)的的組織織架構(gòu)構(gòu)。而而各部部門(mén)之之間有有很強(qiáng)強(qiáng)的加加工或或銷售售上的的依賴賴性，，在生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)過(guò)過(guò)程中中存在在著內(nèi)內(nèi)在聯(lián)聯(lián)系多種經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略在工業(yè)業(yè)發(fā)展展進(jìn)入入成熟期期，企業(yè)業(yè)為了了避免免投資資或經(jīng)經(jīng)營(yíng)的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，持持續(xù)保保持高高額利利潤(rùn)，，往往往實(shí)施施產(chǎn)品品相關(guān)關(guān)多元元化，，兼并并生產(chǎn)產(chǎn)這類類新產(chǎn)產(chǎn)品的的企業(yè)業(yè)，采采取的的是多多種經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)形形成了了總公司司本部部與事事業(yè)部部相結(jié)結(jié)合的組織織架構(gòu)構(gòu)格局局。根據(jù)工工業(yè)化化及戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展階階段，，工程程機(jī)械械企業(yè)業(yè)不斷斷調(diào)整整組織織架構(gòu)構(gòu)以適適應(yīng)生生產(chǎn)需需要從組織織架構(gòu)構(gòu)上，，領(lǐng)先先的工工程機(jī)機(jī)械企企業(yè)大大都經(jīng)經(jīng)歷了了直線線職能能型組組織架架構(gòu)向向事業(yè)業(yè)部制制管理理的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，，即U型過(guò)過(guò)渡為為M型型直線職職能型型事業(yè)部部型組織特特點(diǎn)及及適用用性以直線線為基基礎(chǔ)，，在各各級(jí)行行政主主管之之下設(shè)設(shè)置相相應(yīng)的的職能能部門(mén)門(mén)從事事專業(yè)業(yè)管理理，作作為該該級(jí)行行政主主管的的參謀謀，實(shí)實(shí)行主主管統(tǒng)統(tǒng)一指指揮與與職能能部門(mén)門(mén)參謀謀-指指導(dǎo)相相結(jié)合合相對(duì)于于產(chǎn)品品單一一、銷銷量大大、決決策信信息少少的企企業(yè)非非常有有效XGGF產(chǎn)產(chǎn)品多多元化化之前前，實(shí)實(shí)行U型組組織架架構(gòu)是是適當(dāng)當(dāng)?shù)?，，多元元化之之后需需要及及時(shí)調(diào)調(diào)整，，適應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)略略發(fā)展展的需需要組織特特點(diǎn)及及適用用性事業(yè)部部制一一個(gè)公公司按按地區(qū)區(qū)或按按產(chǎn)品品類別別分成成若干干個(gè)事事業(yè)部部，分分級(jí)管管理、、分級(jí)級(jí)核算算、自自負(fù)盈盈虧每一個(gè)個(gè)產(chǎn)品品部都都是一一個(gè)利利潤(rùn)中中心，，有利利于采采用專專業(yè)化化設(shè)備備，容容易適適應(yīng)企企業(yè)的的擴(kuò)展展與業(yè)業(yè)務(wù)多多元化化要求求適用于規(guī)規(guī)模龐大大，品種種繁多，，技術(shù)復(fù)復(fù)雜的大大型企業(yè)業(yè)股東大會(huì)職能部門(mén)分子公司事業(yè)部監(jiān)事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理經(jīng)理人事科后勤科銷售科財(cái)務(wù)科車(chē)間主任車(chē)間主任生產(chǎn)科生產(chǎn)科班組班組班組班組從產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略上來(lái)來(lái)看，圍圍繞核心心主業(yè)實(shí)實(shí)施同心心多元化化是工程程機(jī)械行行業(yè)的共共同產(chǎn)品品戰(zhàn)略特特征柳工集團(tuán)團(tuán)柳工的主主導(dǎo)產(chǎn)品品為1.5t-10t（額定定載重））輪式裝裝載機(jī)、、0.11-1.2立立方米（（斗容規(guī)規(guī)格）履履帶式液液壓挖掘掘機(jī)、10-25噸（（工作質(zhì)質(zhì)量）壓壓路機(jī)，，全新系系列的路路面機(jī)械械產(chǎn)品如如瀝青攤攤鋪機(jī)、、平地機(jī)機(jī)、銑刨刨機(jī)和路路拌機(jī)，，以及靈靈活多用用的小型型產(chǎn)品系系列如滑滑移裝載載機(jī)和挖挖掘裝載載機(jī)等，，形成了了較為全全面的工工程機(jī)械械系列產(chǎn)產(chǎn)品柳工以產(chǎn)產(chǎn)品分設(shè)設(shè)了裝載載機(jī)、挖挖掘機(jī)、、路面機(jī)機(jī)械、小小型機(jī)械械、配件件、國(guó)際際業(yè)務(wù)為為六大事事業(yè)部推推進(jìn)各項(xiàng)項(xiàng)戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務(wù)，不不斷強(qiáng)化化在國(guó)內(nèi)內(nèi)工程機(jī)機(jī)械領(lǐng)域域的領(lǐng)先先地位多元化產(chǎn)品戰(zhàn)略略多元化可可分散風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。產(chǎn)產(chǎn)業(yè)都有有幼稚期期、成長(zhǎng)長(zhǎng)期、成成熟期到到衰退期期的生命命周期。。如企業(yè)業(yè)過(guò)于依依賴某單單一產(chǎn)品品，企業(yè)業(yè)將面對(duì)對(duì)較高的的經(jīng)營(yíng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)實(shí)現(xiàn)多元元化經(jīng)營(yíng)營(yíng)，可以以進(jìn)行一一定程度度的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)規(guī)避多元化可迅速速擴(kuò)大企業(yè)規(guī)規(guī)模。多元化化發(fā)展往往是是通過(guò)系列的的兼并、重組組、聯(lián)合等方方式展開(kāi)的，，它能夠使企企業(yè)在某一行行業(yè)發(fā)展的初初期，就占得得先機(jī)，迅速速擴(kuò)大市場(chǎng)挖掘機(jī)平地機(jī)叉車(chē)滑移裝載機(jī)核心產(chǎn)品裝載機(jī)攤鋪機(jī)壓路機(jī)根據(jù)組織架構(gòu)構(gòu)的生命周期期判斷，我們認(rèn)為，XGGF正處在從粗放放化階段向規(guī)規(guī)范化階段的的轉(zhuǎn)折時(shí)期發(fā)展階段初創(chuàng)期粗放化時(shí)期規(guī)范化時(shí)期精細(xì)化時(shí)期特點(diǎn)企業(yè)主制非官僚制集體化前官僚制規(guī)范化官僚制精細(xì)化官僚制架構(gòu)非規(guī)范性，個(gè)人表現(xiàn)基本上非規(guī)范，有某些程序規(guī)范性程序，勞動(dòng)分工和新的專業(yè)化增加官僚制中的團(tuán)隊(duì)工作，小公司思維產(chǎn)品單一產(chǎn)品有主要產(chǎn)品多種產(chǎn)品多種產(chǎn)品系列獎(jiǎng)勵(lì)與控制系統(tǒng)個(gè)人，家長(zhǎng)式個(gè)人，服務(wù)于成功非人際交流，規(guī)范化的系統(tǒng)廣泛性，改變產(chǎn)品和部門(mén)創(chuàng)新由業(yè)主-管理者由雇員和管理人員由獨(dú)立的創(chuàng)新團(tuán)體由機(jī)構(gòu)化的R&D目標(biāo)生存成長(zhǎng)內(nèi)部穩(wěn)定，擴(kuò)大市場(chǎng)名譽(yù)，完備的組織高層管理方式個(gè)人制，企業(yè)主制激勵(lì)忠誠(chéng)，指明方向控制性委派團(tuán)隊(duì)方法，抨擊官僚制根據(jù)組織的生生命周期理論論，企業(yè)在不不同發(fā)展階段段表現(xiàn)出迥然然不同的特點(diǎn)點(diǎn)診斷結(jié)論一：：受歷史因素素制約，XGGF組織架架構(gòu)尚未適時(shí)時(shí)根據(jù)企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行行調(diào)整，本質(zhì)質(zhì)仍圍繞裝載載機(jī)生產(chǎn)服務(wù)務(wù)，制約了企企業(yè)進(jìn)一步發(fā)發(fā)展科學(xué)合理，有力地支持了企業(yè)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)基本合理，能滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理需要，但需要予以完善在一定程度上阻礙了公司業(yè)務(wù)發(fā)展很大程度上阻礙了公司業(yè)務(wù)發(fā)展您認(rèn)為現(xiàn)有組組織架構(gòu)是否否適應(yīng)未來(lái)業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要要數(shù)據(jù)來(lái)源：XGGF組織織管控與市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)銷調(diào)查問(wèn)問(wèn)卷總部沿用直直線職能制制，職能部部門(mén)定位不不清晰目前XGGF還沒(méi)有有分產(chǎn)品建建立事業(yè)部部目前XGGF組織架架構(gòu)還是以以生產(chǎn)為導(dǎo)導(dǎo)向的，現(xiàn)現(xiàn)在只管生生產(chǎn)-----摘自內(nèi)部部訪談XGGF的的職能部門(mén)門(mén)需要適應(yīng)應(yīng)新的戰(zhàn)略略與組織架架構(gòu)，重新新定位部門(mén)門(mén)角色，理理清管理權(quán)權(quán)限三個(gè)層次的的責(zé)權(quán)利劃劃分核心的管理理功能管理層次XGGF分公司下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整個(gè)XGGF的的人人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃人才的引進(jìn)進(jìn)及管理分公司業(yè)績(jī)績(jī)考核負(fù)責(zé)公司員員工的職業(yè)業(yè)生涯發(fā)展展規(guī)劃分公司人力力資源工作作的檢查和和監(jiān)督制定事業(yè)部部/分公司司的人力資資源規(guī)劃事業(yè)部/分分公司內(nèi)員員工的績(jī)效效評(píng)定和激激勵(lì)事業(yè)部/分分公司內(nèi)部部人員使用用及任免內(nèi)部分支機(jī)機(jī)構(gòu)人力資資源的管理理和控制執(zhí)行分公司司的人力資資源管理規(guī)規(guī)定接受股份與與分公司的的考核與監(jiān)監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的的業(yè)績(jī)考核核和激勵(lì)機(jī)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)舉例：人力力資源診斷結(jié)論二二：由于組組織結(jié)構(gòu)未未根據(jù)戰(zhàn)略略變化適時(shí)時(shí)調(diào)整，導(dǎo)導(dǎo)致下屬各各部門(mén)權(quán)限限不明，致致使員工工工作缺乏積積極性和自自主性各職能部門(mén)門(mén)之間職能能交叉情況況您認(rèn)認(rèn)為為本本部部門(mén)門(mén)職職責(zé)責(zé)與與職職權(quán)權(quán)是是否否匹匹配配數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)來(lái)源源：：XGGF組組織織管管控控與與市市場(chǎng)場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷銷調(diào)調(diào)查查問(wèn)問(wèn)卷卷XGGF管管理理層層級(jí)級(jí)示示意意管理理層層次次多多管理理層層次次是是從從最最高高管管理理層層到到具體體工工作作人人員員之之間間的的層層級(jí)級(jí)數(shù)數(shù)量量總裁裁總監(jiān)監(jiān)部長(zhǎng)長(zhǎng)董事事長(zhǎng)長(zhǎng)副總總裁裁副部部長(zhǎng)長(zhǎng)員工員工員工主管管副總總監(jiān)監(jiān)副總總裁裁和和總總裁裁助助理理屬屬經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)管管理理層層，，分分別別管管理理2-3個(gè)個(gè)部部門(mén)門(mén)或或分分廠廠，，副副總總職職位位較較多多部長(zhǎng)、、副部部長(zhǎng)、、部長(zhǎng)長(zhǎng)助理理按部部門(mén)設(shè)設(shè)置副部長(zhǎng)長(zhǎng)和部部長(zhǎng)助助理存存在因因人設(shè)設(shè)事，，虛職職過(guò)多多主管按按部門(mén)門(mén)設(shè)置置，負(fù)負(fù)責(zé)具具體的的業(yè)務(wù)務(wù)管理理總裁助助理部長(zhǎng)助助理廠長(zhǎng)副廠長(zhǎng)長(zhǎng)車(chē)間主主任XGGF從從最高高決策策層到到基層層執(zhí)行行層之之間要要經(jīng)過(guò)過(guò)五層層管理理監(jiān)控控，且且職能能相互互重疊疊，使使縱向向溝通通與審審批環(huán)環(huán)節(jié)長(zhǎng)長(zhǎng)，影影響組組織效效率員工層層決策層層3間接管管理層層4直接管管理層層1執(zhí)行層層1管理層層級(jí)主要問(wèn)問(wèn)題高層中層基層正略鈞鈞策在在訪談?wù)勚辛肆私獾降接泻芎芏嗖坎块T(mén)存存在虛虛設(shè)職職位的的情況況，并并且該該職位位的設(shè)設(shè)置并并沒(méi)有有具體體的職職責(zé)定定位，，更多多的是是因人人設(shè)崗崗主管、、車(chē)間間主任任總監(jiān)部門(mén)內(nèi)內(nèi)部的的職能能分工工主要要體現(xiàn)現(xiàn)在不不同的的主管管之間間，部部長(zhǎng)助助理、、副部部長(zhǎng)、、部長(zhǎng)長(zhǎng)擔(dān)當(dāng)當(dāng)是對(duì)對(duì)部門(mén)門(mén)業(yè)務(wù)務(wù)的間間接管管理層層，管管理職職能重重疊，，增加加了從從決策策層到到執(zhí)行行層的的中間間環(huán)節(jié)節(jié)總裁副總裁、總裁助理董事長(zhǎng)部長(zhǎng)、、廠長(zhǎng)長(zhǎng)副部長(zhǎng)長(zhǎng)、部部長(zhǎng)助助理容易造造成部部長(zhǎng)助助理、、副部部長(zhǎng)與與主管管職能能與權(quán)權(quán)限的的交叉叉容易導(dǎo)導(dǎo)致有有一個(gè)個(gè)層級(jí)級(jí)只是是一個(gè)個(gè)傳遞遞的通通道導(dǎo)致上上級(jí)向向下越越權(quán)，，或形形同虛虛設(shè)等等副總監(jiān)監(jiān)從管理理幅度度來(lái)看看，不不同層層級(jí)相相差較較多，，副總總級(jí)別別職位位多，，總經(jīng)經(jīng)理管管理幅幅度過(guò)過(guò)大決定因素較窄的管理幅度較寬的管理幅度廈工股份目前的現(xiàn)象工作的復(fù)雜程度非常復(fù)雜日常的、簡(jiǎn)單的，如流水線、資料管理等工作性質(zhì)單純、標(biāo)準(zhǔn)化者，可加大控制層面部門(mén)的業(yè)務(wù)劃分沒(méi)有充分考慮職能的復(fù)雜性的區(qū)別，一些部門(mén)和部門(mén)功能相近需要監(jiān)管的程度非常需要，總會(huì)出現(xiàn)相當(dāng)多的問(wèn)題或隱患，需要管理者實(shí)施直接監(jiān)管很少需要，管理者大量的時(shí)間主要用在計(jì)劃、協(xié)調(diào)及非監(jiān)管的工作上存在管理幅度小和管理過(guò)細(xì)的問(wèn)題，影響下屬的工作積極性和能力發(fā)揮權(quán)力不能下放，下級(jí)將問(wèn)題推卸給上級(jí)來(lái)解決，增加了高層的協(xié)調(diào)工作量人員素質(zhì)主管或部屬能力與經(jīng)驗(yàn)不足，可以加大控制員工訓(xùn)練有素，能夠很容易做出日常工作的決定人力資源培訓(xùn)力度不強(qiáng)，受專業(yè)化培訓(xùn)程度低部門(mén)平衡保持各部門(mén)之間的崗位數(shù)量、職能的平衡，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部各部門(mén)之間的工作協(xié)作關(guān)系有的部門(mén)設(shè)置很多主管，過(guò)多人參與部門(mén)間的工作溝通與決策，議而不決XGGF管管理幅幅度判判定表表在組織織管控控的管管理幅幅度方方面，，不同同管理理層級(jí)級(jí)以及及不同同部門(mén)門(mén)間的的管理理幅度度存在在較大大的差差別，，許多多職能能部門(mén)門(mén)的管管理幅幅度低低于5人，，導(dǎo)致致架構(gòu)構(gòu)性管管理耗耗損較較大管理人員最小管理幅度平均管理幅度最大管理幅度總裁10副總裁1612中層2533管理幅幅度統(tǒng)統(tǒng)計(jì)表表數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)源：：訪談?wù)劷Y(jié)果果和相相關(guān)資資料文文件統(tǒng)統(tǒng)計(jì)開(kāi)會(huì)/陪會(huì)會(huì)調(diào)查查分析析表減少和避避免一個(gè)個(gè)多余層層級(jí)或部部門(mén)的費(fèi)費(fèi)用開(kāi)銷銷和負(fù)面面作用，，將使得得部門(mén)的的績(jī)效至至少提升升10％％經(jīng)驗(yàn)法則則陪會(huì)占公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和部門(mén)門(mén)經(jīng)理工工作比率率會(huì)議占公公司領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)和部門(mén)門(mén)經(jīng)理工工作比率率高高管理幅度度不當(dāng)使使得公司司高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)陷于于具體事事務(wù)的處處理，造造成管理理的重心心下移，，高層缺缺少精力力考慮戰(zhàn)戰(zhàn)略層面面的工作作；而中中層沒(méi)有有自主權(quán)權(quán)，疲于于請(qǐng)示高層管理者戰(zhàn)略計(jì)劃例外處理統(tǒng)籌安排作業(yè)計(jì)劃例行工作團(tuán)隊(duì)建設(shè)戰(zhàn)略計(jì)劃例外處理統(tǒng)籌安排作業(yè)計(jì)劃例行工作團(tuán)隊(duì)建設(shè)當(dāng)前不同層級(jí)級(jí)管理者角色色定位不同層級(jí)管理理者角色的科科學(xué)定位中層管理者者基層管理者者高層管理者者中層管理者者基層管理者者診斷結(jié)論三三：由于目目前XGGF管理層層級(jí)和管理理幅度設(shè)置置不當(dāng)，造造成管理溝溝通不暢和和工作分派派不均衡，，引起越級(jí)級(jí)管理情況況時(shí)有發(fā)生生，造成管管理混亂您工作中發(fā)發(fā)生的越級(jí)級(jí)管理情況況數(shù)據(jù)來(lái)源：：XGGF組織管控控與市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷調(diào)查問(wèn)問(wèn)卷現(xiàn)在工作有有的人累死死，有的人人又閑得厲厲害很多工作名名義上有人人管，實(shí)際際上找不到到人管工作成為憑憑借自己的的私人關(guān)系系，公家的的事情就犯犯不上了，，否則就是是拖-----摘自內(nèi)部部訪談XGGF組組織織架架構(gòu)構(gòu)診診斷斷結(jié)結(jié)果果：：由于于組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)未未根根據(jù)據(jù)戰(zhàn)戰(zhàn)略略變變化化適適時(shí)時(shí)調(diào)調(diào)整整，，導(dǎo)導(dǎo)致致下下屬屬各各部部門(mén)門(mén)權(quán)權(quán)限限不不明明，，致致使使員員工工工工作作缺缺乏乏積積極極性性和和自自主主性性受歷史因素制制約，XGGF組織架構(gòu)構(gòu)尚未適時(shí)根根據(jù)企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)調(diào)整，本質(zhì)仍仍圍繞裝載機(jī)機(jī)生產(chǎn)服務(wù)，，制約了企業(yè)業(yè)進(jìn)一步發(fā)展展21由于目前XGGF管理層層級(jí)和管理幅幅度設(shè)置不當(dāng)當(dāng)，造成管理理溝通不暢和和工作分派不不均衡，引起起越級(jí)管理情情況時(shí)有發(fā)生生，造成管理理混亂3項(xiàng)目組采用制制度流程體系系綜合評(píng)估模模型，分別從從制度流程管管理、制度流流程內(nèi)容、制制度流程執(zhí)行行三個(gè)方面來(lái)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)組織定位組織架構(gòu)制度流程制度體體系制度流流程管管理Management制度流流程內(nèi)內(nèi)容Execution制度流流程執(zhí)執(zhí)行Content制度愿愿景優(yōu)化目目標(biāo)優(yōu)化原原則組織分分工協(xié)協(xié)同管理效效率提提升戰(zhàn)略目目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)文文化支支撐正略鈞鈞策M(jìn)CE制度體體系綜綜合評(píng)評(píng)估模模型企業(yè)的的制度度流程程體系系是長(zhǎng)長(zhǎng)期積積累并并不斷斷完善善的過(guò)過(guò)程，，從制制度流流程優(yōu)優(yōu)化目目標(biāo)和和原則則，到到對(duì)制制度流流程管管理，，制度度流程程內(nèi)容容完善善，制制度流流程執(zhí)執(zhí)行監(jiān)監(jiān)控，，最終終到管管理體體系高高效運(yùn)運(yùn)轉(zhuǎn)，，是完完整而而閉合合的管管理過(guò)過(guò)程?。≈贫攘髁鞒淌鞘瞧髽I(yè)業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)高效效運(yùn)營(yíng)營(yíng)的基基礎(chǔ)，，可約約束組組織和和員工工行為為，保保證戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)現(xiàn)，，制度度流程程必須須依據(jù)據(jù)戰(zhàn)略略調(diào)整整進(jìn)行行適時(shí)時(shí)梳理理，因因此建建立制制度流流程管管理體體系是是確保保企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的重重要支支撐之之一公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針組織架構(gòu)管理制度職能機(jī)構(gòu)子機(jī)構(gòu)子制度管控模式執(zhí)行性制度職能部門(mén)分公司子公司＋管理制度職能機(jī)構(gòu)子機(jī)構(gòu)子制度控制性制度外部環(huán)境沖擊(Shock)S企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略(Strategy)SC行為（Conduct)制度梳理(Pectination)p診斷結(jié)結(jié)論一一：由由于XGGF制制度流流程管管理尚尚未建建立完完善管管理體體系，，導(dǎo)致致制度度宣傳傳貫徹徹工作作開(kāi)展展不力力，致致使員員工制制度意意識(shí)不不強(qiáng)多數(shù)員工只關(guān)注與自己切身利益密切相關(guān)的制度流程，而不是全部，主觀學(xué)習(xí)制度流程積極性較差工作中存在憑經(jīng)驗(yàn)辦事現(xiàn)象，只有在工作中遇到問(wèn)題時(shí)才去查找和學(xué)習(xí)制度流程有些部門(mén)自己上傳的制度流程，自己都不清楚缺乏一種視制度流程為企業(yè)內(nèi)部法規(guī)的氛圍制度流程宣貫工作開(kāi)展不足，同時(shí)針對(duì)性不強(qiáng)宣傳缺乏及時(shí)性，制度流程隨機(jī)構(gòu)變化而不斷變化宣貫缺乏延續(xù)性，員工對(duì)制度流程的熟悉程度下降宣貫很少面向職能處室，各職能處室之間相互制度流程學(xué)習(xí)不充分培訓(xùn)的系統(tǒng)性較差，員工無(wú)所適從，形成被動(dòng)宣貫有的部門(mén)只是下發(fā)文件或發(fā)到網(wǎng)上就算完成宣貫任務(wù)制度流程計(jì)劃性與資資源投入公司制度流程尚未建立系統(tǒng)的評(píng)審體系，制度流程建設(shè)方面未成立專業(yè)團(tuán)隊(duì)，不利于制度流程的持續(xù)改進(jìn)和延續(xù)在制度流程建設(shè)方面的崗位數(shù)量和人員投入有所欠缺制度流程梳理主要依靠各部門(mén)自身去修正和完善，導(dǎo)致制度管理不完善制度流程梳理未定期進(jìn)行全面梳理制度流程宣傳貫徹工工作員工制度流程意意識(shí)制度管理如員工工作作中缺乏制制度流程指指導(dǎo)，在指指令下達(dá)與與信息反饋饋過(guò)程中，，經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)非程序化化操作，從從而造成管管理難度加加大，中高高層壓力加加大，信息息準(zhǔn)確性差差等現(xiàn)象決策層管理層操作層指令下達(dá)信息反饋公司的制度度流程很多多都有，但但使用不方方便制度流程未未形成對(duì)大大家工作的的指導(dǎo)作用用制度流程對(duì)對(duì)戰(zhàn)略的支支撐性不足足-----摘自內(nèi)部部訪談診斷結(jié)論二二：制度流流程更新不不及時(shí)和制制度管理分分散化造成成內(nèi)容不完完善，導(dǎo)致致XGGF管理難度度加大XGGF的的管理制度度是否健全全制度流程內(nèi)容完整制度流程應(yīng)應(yīng)當(dāng)符合國(guó)國(guó)家相關(guān)法法規(guī)，并形形成對(duì)戰(zhàn)略略的有力支支撐，在內(nèi)內(nèi)容完整的的基礎(chǔ)上，，部門(mén)之間間編制的制制度流程協(xié)協(xié)調(diào)一致，，制度流程程涉及權(quán)責(zé)責(zé)明確，與與公司文化化相融合XGGF未未根據(jù)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行行適時(shí)更新新，導(dǎo)致對(duì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略略支撐性不不足各部門(mén)分別別制定制度度流程，造造成制度流流程分類整整理困難，，造成執(zhí)行行和制度流流程管控的的環(huán)節(jié)缺失失各部門(mén)制度度流程制定定缺乏溝通通協(xié)調(diào)造成成制度流程程內(nèi)容沖突突數(shù)據(jù)來(lái)源：：XGGF組織管控控與市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷調(diào)查問(wèn)問(wèn)卷根據(jù)調(diào)查顯顯示，XGGF管理理制度很難難得到嚴(yán)格格執(zhí)行，管管理流程基基本不順暢暢XGGF的的管理流程程是否順暢暢XGGF管管理制度是是否得到嚴(yán)嚴(yán)格執(zhí)行數(shù)據(jù)來(lái)源：：XGGF組織管控控與市場(chǎng)營(yíng)營(yíng)銷調(diào)查問(wèn)問(wèn)卷診斷結(jié)論三三：XGGF未針對(duì)對(duì)制度和流流程執(zhí)行建建立管理監(jiān)監(jiān)督和考核核體系，形形成管理閉閉環(huán)，導(dǎo)致致執(zhí)行效果果不佳制度流程執(zhí)行行制度流程程執(zhí)行管理者對(duì)本部門(mén)和其他部門(mén)的制度流程執(zhí)行情況安排工作和制度流程是否符合對(duì)制度流程認(rèn)可程度員工對(duì)本部門(mén)和其他部門(mén)的制度流程執(zhí)行情況對(duì)制度流程認(rèn)可程度制度流程程執(zhí)行監(jiān)監(jiān)督是否建立清晰規(guī)范執(zhí)行效果的綜合評(píng)價(jià)機(jī)制是否建立渠道通暢的反饋機(jī)制評(píng)價(jià)和反饋是否有效開(kāi)展制度流程程執(zhí)行考考核考核工作作是否及及時(shí)開(kāi)展展針對(duì)管理理層和基基層考核核是否一一視同仁仁考核工作作是否由由專業(yè)機(jī)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)責(zé)考核架構(gòu)構(gòu)是否與與薪酬和和升遷掛掛鉤XGGF制度流流程診斷斷結(jié)果：：制度流程程更新不不及時(shí)和和制度管管理分散散化造成成內(nèi)容不不完善，，導(dǎo)致XGGF管理難難度加大大由于XGGF制制度流程程管理尚尚未建立立完善管管理體系系，導(dǎo)致致制度宣宣傳貫徹徹工作開(kāi)開(kāi)展不力力，致使使員工制制度意識(shí)識(shí)不強(qiáng)21XGGF未針對(duì)對(duì)制度和和流程執(zhí)執(zhí)行建立立管理監(jiān)監(jiān)督和考考核體系系，形成成管理閉閉環(huán)，導(dǎo)導(dǎo)致執(zhí)行行效果不不佳3目錄XGGF組織管管控診斷斷工作回回顧XGGF組織管管控診斷斷XGGF職能管管控診斷斷XGGF組織管管控診斷斷結(jié)論綜綜述及初初步建議議下一階段工作作安排運(yùn)營(yíng)管理診斷斷企業(yè)戰(zhàn)略是指指一套系統(tǒng)化化和全面化的的規(guī)劃，用以以確保通過(guò)正正確的執(zhí)行而而達(dá)成企業(yè)的的最終目標(biāo)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略略信息技術(shù)術(shù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估估業(yè)務(wù)流程程組織架構(gòu)構(gòu)環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行診斷結(jié)論一：：XGGF由由于缺乏專職職戰(zhàn)略人員，，沒(méi)有按照系系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃方法法進(jìn)行戰(zhàn)略制制定企業(yè)內(nèi)外部信息搜集專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析高層管理者進(jìn)行戰(zhàn)略行動(dòng)的討論決策專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計(jì)高級(jí)管理層進(jìn)行戰(zhàn)略方案的選擇決策戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生對(duì)信息進(jìn)行簡(jiǎn)單的個(gè)人處理戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略設(shè)計(jì)工具戰(zhàn)略選擇工具經(jīng)驗(yàn)判斷系統(tǒng)分析與科學(xué)決策粗略分析與經(jīng)驗(yàn)決策目前決策方式粗略加工公司缺乏統(tǒng)一一的信息管理理部門(mén)，財(cái)務(wù)務(wù)、營(yíng)銷和運(yùn)運(yùn)營(yíng)管理部指指標(biāo)常常不一一致XGGF好象象沒(méi)有專門(mén)的的戰(zhàn)略管理部部門(mén)，具體應(yīng)應(yīng)該是現(xiàn)在的的運(yùn)營(yíng)部門(mén)管管理計(jì)劃和實(shí)際差差距太大-----摘摘自內(nèi)部訪談?wù)劷?jīng)營(yíng)計(jì)劃將企企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)實(shí)到具體工作作中，并指導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)年度預(yù)預(yù)算的編制公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃年度公司經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃年度部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度預(yù)算目標(biāo)標(biāo)部門(mén)預(yù)算部門(mén)預(yù)算部門(mén)預(yù)算公司預(yù)算診斷結(jié)結(jié)論二二：戰(zhàn)戰(zhàn)略投投資運(yùn)運(yùn)營(yíng)管管理部部過(guò)多多管理理職責(zé)責(zé)導(dǎo)致致計(jì)劃劃管理理投入入的資資源不不足，，嚴(yán)重重削弱弱了計(jì)計(jì)劃的的執(zhí)行行力度度和效效率戰(zhàn)略投投資運(yùn)運(yùn)營(yíng)管管理部部運(yùn)營(yíng)副總監(jiān)經(jīng)理助理副經(jīng)理企業(yè)管理室投資管理室品牌管理室部門(mén)職職責(zé)部門(mén)名稱戰(zhàn)略投資運(yùn)營(yíng)管理部下屬機(jī)構(gòu)企業(yè)管理室/投資管理室/品牌管理室工作職責(zé)職責(zé)描述制度管理負(fù)責(zé)組織建立健全公司各項(xiàng)管理制度，并組織實(shí)施計(jì)劃管理負(fù)責(zé)組織制訂公司的年度方針目標(biāo)及綜合指標(biāo)計(jì)劃，組織制定和下達(dá)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃組織管理負(fù)責(zé)組織草擬公司組織體系的調(diào)整方案

戰(zhàn)略管理負(fù)責(zé)組織指導(dǎo)戰(zhàn)略管理工作

考核及獎(jiǎng)懲

負(fù)責(zé)組織經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的考核及獎(jiǎng)懲

質(zhì)量體系管理負(fù)責(zé)組織質(zhì)量體系管理工作

采購(gòu)管理組織供應(yīng)商評(píng)審，監(jiān)督采購(gòu)工作

投資管理指導(dǎo)投資管理，審核固定資產(chǎn)投資、技改、基建等項(xiàng)目計(jì)劃，并督促實(shí)施

沒(méi)有健健全計(jì)計(jì)劃管管理職職能，，包括括整體體規(guī)劃劃制定定、運(yùn)運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)劃綜綜合平平衡、、預(yù)算算、計(jì)計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行的的監(jiān)督督控制制和考考核評(píng)評(píng)估、、規(guī)劃劃和計(jì)計(jì)劃滾滾動(dòng)調(diào)調(diào)整，，各單單位將將無(wú)法法統(tǒng)一一步調(diào)調(diào)，嚴(yán)嚴(yán)重削削弱執(zhí)執(zhí)行力力度和和效率率目標(biāo)的的確定定與下下達(dá)戰(zhàn)略目目標(biāo)計(jì)劃的的編制制與批批復(fù)計(jì)劃的的執(zhí)行行與控控制計(jì)劃的的反饋饋與分分析計(jì)劃的的考核核與激激勵(lì)預(yù)算的的調(diào)整整總結(jié)改改進(jìn)獎(jiǎng)懲兌兌現(xiàn)組織保保證現(xiàn)在的的計(jì)劃劃編制制完全全是為為了應(yīng)應(yīng)付年底針針對(duì)計(jì)計(jì)劃的的考核核，執(zhí)執(zhí)行不不嚴(yán)格格，完完全就就是個(gè)個(gè)形式式-----摘自自內(nèi)部部訪談?wù)勗\斷結(jié)結(jié)論三三：XGGF計(jì)計(jì)劃管管理體體系不不完整整，管管理不不到位位，造造成計(jì)計(jì)劃管管理環(huán)環(huán)節(jié)缺缺失，，降低低了執(zhí)執(zhí)行效效率根據(jù)設(shè)設(shè)定的的目標(biāo)標(biāo)以及及詳細(xì)細(xì)的工工作計(jì)計(jì)劃預(yù)預(yù)測(cè)完完成這這些目目標(biāo)、、和詳詳細(xì)的的工作作計(jì)劃劃客觀準(zhǔn)準(zhǔn)確及及時(shí)地地記錄錄各公公司發(fā)發(fā)生的的運(yùn)營(yíng)營(yíng)業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)動(dòng)。同同時(shí)將將記錄錄的結(jié)結(jié)果匯匯報(bào)給給相應(yīng)應(yīng)的管管理層層。計(jì)劃編編制（（圍繞繞目標(biāo)標(biāo)進(jìn)行行工作作安排排）確定各各分公公司年年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)目目標(biāo)，，整個(gè)個(gè)集團(tuán)團(tuán)各級(jí)級(jí)管理理層給給其下下級(jí)單單位設(shè)設(shè)定分分解后后的業(yè)業(yè)務(wù)目目標(biāo)。。年度計(jì)計(jì)劃(年度度經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)設(shè)定定)將實(shí)際際發(fā)生生的情情況與與計(jì)劃劃進(jìn)行行差異異分析析，關(guān)關(guān)注““例外外”事事項(xiàng)的的管理理跟蹤、、分析析、報(bào)報(bào)告（（目標(biāo)標(biāo)完成成情況況跟蹤蹤分析析）進(jìn)行中中長(zhǎng)期期及年年度市市場(chǎng)和和投資資需求求預(yù)測(cè)測(cè)，用用來(lái)調(diào)調(diào)整和和設(shè)定定目標(biāo)標(biāo)。原原則是是遠(yuǎn)粗粗近細(xì)細(xì)。年年度預(yù)預(yù)測(cè)應(yīng)應(yīng)落實(shí)實(shí)到具具體業(yè)業(yè)務(wù)等等輕易不不調(diào)整整，針針對(duì)內(nèi)內(nèi)外部部環(huán)境境發(fā)生生變化化計(jì)劃調(diào)調(diào)整（（分為為一般般性調(diào)調(diào)整和和重大大調(diào)整整）規(guī)劃計(jì)劃編制計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃調(diào)整反饋分析報(bào)告績(jī)效考核溝通協(xié)調(diào)目標(biāo)計(jì)劃執(zhí)執(zhí)行（（目標(biāo)標(biāo)完成成情況況記錄錄）績(jī)效考考核（（目標(biāo)標(biāo)考核核）職能管管控-運(yùn)營(yíng)營(yíng)管理理診斷斷戰(zhàn)略投資運(yùn)營(yíng)管理部過(guò)多管理職責(zé)導(dǎo)致計(jì)劃管理投入的資源不足，嚴(yán)重削弱了計(jì)劃的執(zhí)行力度和效率2廈工股份由于缺乏專職戰(zhàn)略人員，沒(méi)有按照系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法進(jìn)行戰(zhàn)略制定1廈工股份計(jì)劃管理體系不完整，管理不到位，造成計(jì)劃管理環(huán)節(jié)缺失，降低了執(zhí)行效率3目錄XGGF組組織管管控診診斷工工作回回顧XGGF組組織管管控診診斷XGGF職職能管管控診診斷XGGF組組織管管控診診斷結(jié)結(jié)論綜綜述及及初步步建議議下一階階段工工作安安排財(cái)務(wù)管管理診診斷企業(yè)良良好的的財(cái)務(wù)務(wù)管理理能力力是企企業(yè)抓抓住市市場(chǎng)機(jī)機(jī)遇，，獲取取競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，實(shí)實(shí)現(xiàn)企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)的的重要要保障障市場(chǎng)機(jī)機(jī)遇產(chǎn)品品種類型消費(fèi)者者消費(fèi)偏偏好消費(fèi)群群體消費(fèi)地地點(diǎn)消費(fèi)場(chǎng)場(chǎng)所消費(fèi)區(qū)區(qū)域目標(biāo)業(yè)業(yè)務(wù)組組合產(chǎn)品市場(chǎng)企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)市場(chǎng)運(yùn)運(yùn)作品牌營(yíng)銷研發(fā)采購(gòu)制造銷售財(cái)務(wù)管管理經(jīng)濟(jì)效效益:規(guī)模模與效效率資產(chǎn)產(chǎn)：：利利用用與與改改善善投資資：：現(xiàn)現(xiàn)有有與與需需要要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)市場(chǎng)場(chǎng)地地位位產(chǎn)品品占占有有診斷斷結(jié)結(jié)論論一一：：財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部門(mén)門(mén)崗崗位位現(xiàn)現(xiàn)有有設(shè)設(shè)置置僅僅體體現(xiàn)現(xiàn)出出其其會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)核核算算職職能能，，大大量量財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管管理理職職能能尚尚待待加加強(qiáng)強(qiáng)財(cái)務(wù)務(wù)中中心心副總總經(jīng)經(jīng)理理會(huì)計(jì)信息室財(cái)務(wù)管理室資金管理室崗位位設(shè)設(shè)置置會(huì)計(jì)計(jì)核核算算類類資金金管管理理類類財(cái)務(wù)務(wù)管管理理類類總帳會(huì)計(jì)費(fèi)用會(huì)計(jì)成本會(huì)計(jì)成本核算員費(fèi)用會(huì)計(jì)材料會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)管理員子公司核算員現(xiàn)金出納資金管理員銀行出納信用管理銀行行外外勤勤報(bào)表分析會(huì)計(jì)開(kāi)票稅務(wù)務(wù)會(huì)會(huì)計(jì)計(jì)往來(lái)核算銷售費(fèi)用核算良好好的的預(yù)預(yù)算算管管理理體體系系可可提提升升企企業(yè)業(yè)管管理理水水平平，，強(qiáng)強(qiáng)化化內(nèi)內(nèi)部部控控制制，，防防范范經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，，實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集集團(tuán)團(tuán)的的經(jīng)經(jīng)營(yíng)營(yíng)目目標(biāo)標(biāo)制度流程組織保障全面預(yù)算管理預(yù)算管理流程預(yù)算管理制度審批流程……預(yù)算考核審批制度……考核制度預(yù)算管理體系組織保障完善的計(jì)劃管理體系支撐計(jì)劃管理全面預(yù)算管理提升管理水平實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)化化內(nèi)內(nèi)部控控制制全面面預(yù)預(yù)算算管管理理目目標(biāo)標(biāo)診斷斷結(jié)結(jié)論論二二：：缺缺乏乏計(jì)計(jì)劃劃支支撐撐、、組組織織和和制制度度流流程程保保障障，，制制約約XGGF預(yù)預(yù)算算管管理理效效能能預(yù)算管理委員會(huì)集團(tuán)董事會(huì)預(yù)算管理辦公室預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)小組預(yù)算管理工作小組預(yù)算管理責(zé)任部門(mén)預(yù)算管理責(zé)任部門(mén)預(yù)算管理責(zé)任部門(mén)完善善的的預(yù)預(yù)算算管理理組組織織完整整的的預(yù)預(yù)算算管管理理制制度度流流程程戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)的確定與下達(dá)預(yù)算的編制與批復(fù)預(yù)算管理的執(zhí)行與控制預(yù)算管理的反饋與分析預(yù)算的調(diào)整預(yù)算管理的考核與激勵(lì)總結(jié)改進(jìn)診斷斷結(jié)結(jié)論論三三:審審計(jì)計(jì)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)管管理理部部成成立立時(shí)時(shí)間間較較短短，，尚尚未未發(fā)發(fā)揮揮企企業(yè)業(yè)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部門(mén)門(mén)““管管理理者者””作作用用，，對(duì)對(duì)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)管管理理工工作作促促進(jìn)進(jìn)作作用用不不足足，，且且對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)運(yùn)運(yùn)營(yíng)營(yíng)的的控控制制力力不不強(qiáng)強(qiáng)組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)戰(zhàn)略略目目標(biāo)標(biāo)內(nèi)控控體體系系IT信信息息系系統(tǒng)統(tǒng)控制監(jiān)督信息溝通控制行為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制環(huán)境職能劃分分內(nèi)控流程程管理制度度績(jī)效管理理系統(tǒng)內(nèi)部控控制財(cái)務(wù)收收支審審計(jì)經(jīng)濟(jì)責(zé)責(zé)任審審計(jì)工程項(xiàng)項(xiàng)目審審計(jì)經(jīng)濟(jì)合合同審審計(jì)經(jīng)濟(jì)效效益審審計(jì)舞弊審審計(jì)企業(yè)內(nèi)內(nèi)部審審計(jì)職能管管控-財(cái)務(wù)務(wù)管理理診斷斷缺乏計(jì)劃支撐、組織和制度流程保障，制約廈工股份預(yù)算管理效能2財(cái)務(wù)部門(mén)崗位現(xiàn)有設(shè)置僅體現(xiàn)出其會(huì)計(jì)核算職能，大量財(cái)務(wù)管理職能尚待加強(qiáng)1審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理部成立時(shí)間較短，尚未發(fā)揮企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)“管理者”作用，對(duì)財(cái)務(wù)管理工作促進(jìn)作用不足，且對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的控制力不強(qiáng)3目錄XGGF組組織管管控診診斷工工作回回顧XGGF組組織管管控診診斷XGGF職職能管管控診診斷XGGF組組織管管控診診斷結(jié)結(jié)論綜綜述及及初步步建議議下一階階段工工作安安排人力資資源管管理診診斷總部管管理人人員基基本情情況年齡結(jié)構(gòu)40歲以上30-40歲25-30歲25歲以下學(xué)歷結(jié)構(gòu)本科高中及以下大專碩士及以上入職時(shí)間5年以下15年以上10-15年5-10年資料來(lái)來(lái)源：：XGGF人力力資源源部診斷結(jié)結(jié)論一一：管管理人人員的的人力力資源源結(jié)構(gòu)構(gòu)不佳佳，年年齡老老化，，經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)不足足，企企業(yè)發(fā)發(fā)展受受到制制約基礎(chǔ)人人才不不足，，造成成很難難形成成梯隊(duì)隊(duì)人才引引進(jìn)不不夠，，可供供培養(yǎng)養(yǎng)的后后備力力量不不足中堅(jiān)力力量培培養(yǎng)不不力，，后勁勁缺乏乏中層技術(shù)和管管理人才需要要引進(jìn)所需的高級(jí)人人才緊缺，市市場(chǎng)供給較少少同行引進(jìn)優(yōu)秀秀人力資