xxx集團(tuán)股權(quán)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢方案

得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司

股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計(jì)

咨詢項(xiàng)目建議書2004年7月1、本項(xiàng)目建議書是在7月6日第一次提交項(xiàng)目建議書基礎(chǔ)上，經(jīng)與得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)人力資源部和投資發(fā)展戰(zhàn)略部溝通后修改完善而成的，項(xiàng)目?jī)?nèi)容以此版建議書為準(zhǔn)；2、本項(xiàng)目建議書為新華信與得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息；2、新華信擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)新華信書面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷售；

3、對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)新華信造成的經(jīng)濟(jì)損失，新華信公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力。客戶閱讀該項(xiàng)目建議書即表明遵守該保密和版權(quán)約定。4、對(duì)本項(xiàng)目建設(shè)書如有任何疑問，請(qǐng)與新華信聯(lián)系，聯(lián)系人：胡少敏123hushaomin@馬建軍290majianjun@

保密和版權(quán)聲明重要說明該項(xiàng)目建議書基于我們對(duì)得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)實(shí)際的管理咨詢方案，需要： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）客戶、顧問間的充分溝通； （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （5）過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)的咨詢方案。目錄一、項(xiàng)目背景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)公司的背景得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司是由得力西集團(tuán)與新疆嘉德投資集團(tuán)共同組建的民營企業(yè)，截至2003年年末，公司注冊(cè)資金1.39億元，總資產(chǎn)12.6億元，員工2100人；公司經(jīng)多年發(fā)展已成為以商貿(mào)物流、特色農(nóng)業(yè)為主導(dǎo)，旅游酒店、商業(yè)地產(chǎn)為輔業(yè)，內(nèi)、外貿(mào)并舉的民營企業(yè)集團(tuán)；2001到2004年，公司按照“規(guī)行劃市、提檔升級(jí)”的經(jīng)營方針，投資3.8億元，分三期建設(shè)了“得匯國際廣場(chǎng)”，并在2003年9月經(jīng)對(duì)批發(fā)市場(chǎng)的星級(jí)評(píng)選活動(dòng)，成為烏魯木齊僅有的兩個(gè)“四星級(jí)市場(chǎng)”之一；2001年5月，公司整體承債式兼并了烏魯木齊賓館、烏魯木齊飯店、南站小商品批發(fā)市場(chǎng)，并經(jīng)過對(duì)南站商圈的市場(chǎng)調(diào)查和論證，開始對(duì)這一國有大型批發(fā)市場(chǎng)進(jìn)行資產(chǎn)重組，在此基礎(chǔ)上計(jì)劃用2－3年時(shí)間培育形成新疆最大的專業(yè)外貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)－－“火車頭外貿(mào)出城”；與此同時(shí)，公司也將對(duì)烏魯木齊飯店進(jìn)行改造，建成西北首家現(xiàn)代化火車站站前商業(yè)（外貿(mào)）區(qū)；在特色農(nóng)業(yè)方面，公司將以整合新疆吐魯番葡萄產(chǎn)業(yè)為起點(diǎn)，進(jìn)一步開發(fā)新疆特色優(yōu)勢(shì)林果業(yè)，建成國內(nèi)大型的果品產(chǎn)業(yè)公司，參與國際果品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)新華信對(duì)民營企業(yè)的了解：民營企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨臺(tái)階發(fā)展的關(guān)鍵在于把握企業(yè)的轉(zhuǎn)型階段，科學(xué)制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略，為向現(xiàn)代管理制度邁進(jìn)奠定基礎(chǔ)。個(gè)人才智和魄力，對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇的恰當(dāng)把握。在管理體制方面尋求突破，業(yè)務(wù)發(fā)展開始向多元化擴(kuò)展，企業(yè)有維系長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，開始研究和制定企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，保留和激勵(lì)核心人才的問題日益突出成功的民營企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的管理模式轉(zhuǎn)變成具有現(xiàn)代管理制度的規(guī)范企業(yè)起步階段轉(zhuǎn)型階段規(guī)范階段企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵階段但規(guī)范管理的同時(shí)，民營企業(yè)面臨的更重要的問題是如何建立對(duì)公司骨干層員工的股權(quán)激勵(lì)方案，吸引并長期留住骨干人員。核心人員承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)核心人員需要的能力與素質(zhì)公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展；在激烈競(jìng)爭(zhēng)中市場(chǎng)份額的不斷擴(kuò)大；公司獲利水平的不斷提高；企業(yè)內(nèi)部管理的各種問題；具有豐富市場(chǎng)開拓能力；具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)；具備領(lǐng)導(dǎo)才能；長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光；國際化人才；股權(quán)激勵(lì)能更好的把長期激勵(lì)與約束相結(jié)合責(zé)任成果權(quán)利利益為此根據(jù)對(duì)得匯實(shí)業(yè)咨詢意圖的初步了解，新華信將為得匯實(shí)業(yè)提供股權(quán)結(jié)構(gòu)改革設(shè)計(jì)方案，以達(dá)到如下目標(biāo)：短期目標(biāo)1：明確得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；2：為得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)公司建立起與未來發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的股權(quán)結(jié)構(gòu)方案；3：在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施對(duì)主要經(jīng)營者和骨干員工股權(quán)激勵(lì)方案；長期目標(biāo)1：為得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)的長期發(fā)展指明方向；2：為得匯實(shí)業(yè)集團(tuán)將來建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度奠定基礎(chǔ)；3：通過股權(quán)激勵(lì)為公司吸引和留住骨干人員；目錄一、項(xiàng)目背景和目的二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式五、新華信相關(guān)咨詢案例舉例六、新華信管理咨詢簡(jiǎn)介根據(jù)對(duì)咨詢內(nèi)容的理解，新華信公司將按照如下思路提供解決方案發(fā)展戰(zhàn)略明晰員工持股方案

高管層激勵(lì)方案內(nèi)部集中訪談公司總體戰(zhàn)略明晰項(xiàng)目啟動(dòng)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略明晰持股人員范圍確定持股人員層級(jí)劃分崗位優(yōu)化調(diào)整激勵(lì)模式的選擇激勵(lì)人員范圍確定考核指標(biāo)的確定授予及行權(quán)的條件各層級(jí)持股比例確定股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司預(yù)留股份處理公司股權(quán)結(jié)構(gòu)方案員工認(rèn)股及持股方式獎(jiǎng)勵(lì)股份的管理員工股份的管理項(xiàng)目啟啟動(dòng)后后，新新華信信將首首先在在集團(tuán)團(tuán)內(nèi)部部進(jìn)行行深入入訪談?wù)?，全全面了了解得得匯實(shí)實(shí)業(yè)目目前的的集團(tuán)團(tuán)管理理及各各項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)的的現(xiàn)狀狀。企業(yè)組組織及及管理理：集團(tuán)組組織結(jié)結(jié)構(gòu)部門及及崗位位職責(zé)責(zé)集團(tuán)管管理制制度和和流程程集團(tuán)內(nèi)內(nèi)部計(jì)計(jì)劃和和控制制集團(tuán)對(duì)對(duì)下屬屬公司司的管管理模模式市場(chǎng)營營銷方方面：：銷售組組織與與管理理市場(chǎng)占占有率率顧客滿滿意度度產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量服務(wù)聲聲譽(yù)市場(chǎng)促促銷品牌戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資資源方方面：：?jiǎn)T工年年齡員工工工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)員工受受教育育程度度團(tuán)隊(duì)協(xié)協(xié)作性性員工滿滿意程程度員工對(duì)對(duì)企業(yè)業(yè)認(rèn)同同程度度財(cái)務(wù)方方面：：長期負(fù)負(fù)債資金周周轉(zhuǎn)率率投資回回報(bào)率率資信級(jí)級(jí)別回款情情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手方方面：：各業(yè)務(wù)務(wù)市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)狀況況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手及及市場(chǎng)場(chǎng)份額額主要競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者者提供供的服服務(wù)或或產(chǎn)品品特點(diǎn)點(diǎn)主要競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)者者的市市場(chǎng)覆覆蓋區(qū)區(qū)域績(jī)效考考核方方面：：集團(tuán)總總部及及下屬屬公司司的績(jī)績(jī)效考考核體體系集團(tuán)現(xiàn)現(xiàn)行的的薪酬酬體系系集團(tuán)現(xiàn)現(xiàn)行的的激勵(lì)勵(lì)制度度示意然后在在此基基礎(chǔ)上上，對(duì)對(duì)集團(tuán)團(tuán)公司司的總總體戰(zhàn)戰(zhàn)略和和各業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)進(jìn)行明明晰，，并判判斷各各業(yè)務(wù)務(wù)在公公司未未來發(fā)發(fā)展進(jìn)進(jìn)程中中的重重要性性，為為保證證股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)的設(shè)設(shè)計(jì)與與集團(tuán)團(tuán)總體體戰(zhàn)略略相匹匹配。。1234567891012345678910市場(chǎng)吸引引力商貿(mào)物流流業(yè)整合資源源穩(wěn)步發(fā)展展整合資源源積極發(fā)發(fā)展培養(yǎng)能力力伺機(jī)發(fā)發(fā)展業(yè)務(wù)內(nèi)部部競(jìng)爭(zhēng)力力/戰(zhàn)略略與資源源匹配度度旅游酒店店業(yè)特色農(nóng)業(yè)業(yè)維持或選選擇發(fā)展展房地產(chǎn)業(yè)業(yè)示意對(duì)股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)，新華華信將首首先根據(jù)據(jù)公司的的資產(chǎn)狀狀況以及及集團(tuán)決決策者對(duì)對(duì)股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)的考考慮，制制定初步步的股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)，，并在充充分評(píng)估估員工出出資意愿愿及出資資能力的的基礎(chǔ)上上，確定定最終的的股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)比例例。集團(tuán)公司司凈資產(chǎn)產(chǎn)規(guī)模決策者對(duì)對(duì)股權(quán)結(jié)結(jié)構(gòu)的考考慮員工持股股比例股份預(yù)留留比例控股股東東持股比比例員工出資資能力估估算員工出資資意愿分分析集團(tuán)公司司最終股股權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)對(duì)于預(yù)留留股份部部分，新新華信將將為集團(tuán)團(tuán)公司制制定出該該部分股股份的相相關(guān)管理理和分配配方案。。預(yù)留股份份預(yù)留股份份分配方方案預(yù)留股份份數(shù)量預(yù)留股份份比例預(yù)留股份份管理預(yù)留股份份的認(rèn)購購預(yù)留股份份分紅處處理在員工持持股方案案設(shè)計(jì)時(shí)時(shí)，首先先對(duì)集團(tuán)團(tuán)的各項(xiàng)項(xiàng)任務(wù)進(jìn)進(jìn)行分析析，并對(duì)對(duì)集團(tuán)及及下屬公公司的崗崗位設(shè)計(jì)計(jì)進(jìn)行優(yōu)優(yōu)化調(diào)整整。任務(wù)分析析任務(wù)組合合公司業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3任務(wù)4崗位1崗位2崗位優(yōu)化化調(diào)整根據(jù)崗位位優(yōu)化調(diào)調(diào)整的結(jié)結(jié)果確定定持股人人員的范范圍，并并根據(jù)以以下三個(gè)個(gè)原則對(duì)對(duì)持股員員工的層層級(jí)進(jìn)行行科學(xué)的的劃分。。崗位區(qū)別別原則由于各崗崗位職責(zé)責(zé)、重要要性不同同，員工工持股比比例要拉拉開差距距，充分分體現(xiàn)崗崗位之間間的相對(duì)對(duì)價(jià)值。。在具體設(shè)設(shè)計(jì)時(shí)結(jié)結(jié)合企業(yè)業(yè)實(shí)際情情況，可可采用““高管緊緊、中層層松、一一般少””的策略略，即：：高管層層股權(quán)設(shè)設(shè)計(jì)相對(duì)對(duì)緊密；；中層干干部富有有彈性；；一般員員工只選選擇骨干干持股。。貢獻(xiàn)遞增增原則職務(wù)級(jí)別別越高，，貢獻(xiàn)及及所承受受的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)越大，，并隨職務(wù)級(jí)別別增長非非線性遞遞增。風(fēng)險(xiǎn)控制制原則由于決策策層、經(jīng)經(jīng)營管理理層熟悉悉市場(chǎng)變變化規(guī)律律，對(duì)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)有較較強(qiáng)的控控制能力力，為降降低員工工持股風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，在在股份認(rèn)認(rèn)購時(shí)，，應(yīng)向決決策層及及經(jīng)營管管理層傾傾斜。具體劃分分時(shí)，首首先確定定集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一的層層級(jí)劃分分標(biāo)準(zhǔn)，，然后根根據(jù)各子子公司在在集團(tuán)總總體戰(zhàn)略略中的價(jià)價(jià)值程度度以及子子公司內(nèi)內(nèi)部的崗崗位設(shè)置置情況進(jìn)進(jìn)行對(duì)等等靠攏，，保證層層級(jí)劃分分既體現(xiàn)現(xiàn)崗位差差別，也也保證““橫向””公平。。高管層3員工層1高管層中層管理理人員員工層2員工層1中層管理理1中層管理理2中層管理理3高管層中層管理理人員員工層1集團(tuán)統(tǒng)一一劃分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)XX有限限公司XX有限限公司高管層高管層2高管層1對(duì)等靠攏攏對(duì)等靠攏攏員工層2員工層2示意在完成層層級(jí)劃分分的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，新新華信將將采用包包括海氏氏曲線在在內(nèi)的多多種崗位位價(jià)值評(píng)評(píng)定曲線線，對(duì)各各級(jí)別之之間的持持股比例例進(jìn)行量量化。海氏曲線線可對(duì)崗崗位之間間差別進(jìn)行量化化實(shí)踐證明明與工作作評(píng)價(jià)相相吻合海式價(jià)值值曲線是是針對(duì)崗崗位貢獻(xiàn)獻(xiàn)評(píng)價(jià)記記分所得得到的，，能充分分體現(xiàn)了了崗位之之間的貢貢獻(xiàn)差別別。經(jīng)國內(nèi)外外長期的的崗位價(jià)價(jià)值評(píng)估估實(shí)踐證證明，海海氏曲線線與崗位位價(jià)值評(píng)評(píng)估有很很好的對(duì)對(duì)應(yīng)性。。新華信在在多家企企業(yè)成功功應(yīng)用新華信利利用海氏氏曲線為為多家企企業(yè)進(jìn)行行職務(wù)及及崗位價(jià)價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)時(shí)都取取得的良良好效果果，得到到了企業(yè)業(yè)的認(rèn)可可。海氏價(jià)值值曲線所所遵循的的Weberlaw原則。。變量分?jǐn)?shù)Xn+1/XnXn4001.15Xn+14601.147826Xn+25281.151515Xn+36081.151316Xn+47001.142857Xn+58001.15Xn+69201.147826Xn+710561.151515Xn+812161.151316Xn+914001.142857Xn+1016001.15Xn+1118401.147826Xn+1221120德國生理理學(xué)家韋韋伯曾系系統(tǒng)研究究了觸覺覺的差別別閾限，，用舉重重比較的的方式確確定了剛剛好能夠夠引起差差別感覺覺的最小小刺激量量，E.N.Hay根根據(jù)這個(gè)個(gè)原理用用一定經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的差差異量作作為分?jǐn)?shù)數(shù)遞增的的原則，，確定了了海氏曲曲線。海氏分?jǐn)?shù)數(shù)分布圖圖Xn-----------Xn+1213.0012.0011.0010.009.008.007.006.005.004.003.002.001.003000200010000各層級(jí)持持股比例例確定后后，即可可根據(jù)員員工股股股份總額額和各層層級(jí)員工工數(shù)量確確定出員員工的持持股數(shù)額額。人員分類類海氏崗位位貢獻(xiàn)平均數(shù)各層級(jí)之之間持股股比例高層1高層2高層3中層1中層2中層3員工層1員工層2a1a2……………a8b1b2……………b8級(jí)別序列列12345678c1c2……………c8各層級(jí)持持股數(shù)額額（萬股股）示意員工持股股數(shù)量確確定之后后，新華華信還將將為集團(tuán)團(tuán)公司制制定員工工股份的的認(rèn)購程程序、員員工的持持股方式式以及包包括股份份轉(zhuǎn)讓和和回購在在內(nèi)的股股權(quán)處理理等事宜宜。股份認(rèn)購購股份認(rèn)購購的價(jià)格格；股份認(rèn)購購的組織織與管理理；股份認(rèn)購購協(xié)議書書；股份認(rèn)購購出資證證明；員工股權(quán)權(quán)證明書書；股份持有有根據(jù)集團(tuán)團(tuán)公司具具體情況況，選擇擇以下三三種股權(quán)權(quán)持有方方式：自然人身身份持股股；組成職工工小組持持股；信托公司司代持；；股權(quán)處理理員工股份份的回購購條件；；員工股份份的回購購價(jià)格；；員工股份份的繼承承；員工股份份的轉(zhuǎn)讓讓條件；；員工股份份的轉(zhuǎn)讓讓價(jià)格；；在員工持股基基礎(chǔ)上，新華華信建議對(duì)包包括下屬公司司主要負(fù)責(zé)人人在內(nèi)的公司司高管層根據(jù)據(jù)對(duì)其考核指指標(biāo)的完成情情況，建立額額外的長期激激勵(lì)方案，以以調(diào)動(dòng)其積極極性。利潤指標(biāo)評(píng)價(jià)價(jià)市場(chǎng)指標(biāo)評(píng)價(jià)價(jià)綜合指標(biāo)評(píng)價(jià)價(jià)財(cái)務(wù)部門評(píng)價(jià)價(jià)經(jīng)管部門評(píng)價(jià)價(jià)人力部門評(píng)價(jià)價(jià)投資項(xiàng)目管理理成本預(yù)算管理理存量資產(chǎn)管理理指標(biāo)體系應(yīng)從多角度制制定對(duì)下屬公公司“一把手手”的考核內(nèi)內(nèi)容，并通過過集團(tuán)內(nèi)不同同的部門對(duì)下下屬公司進(jìn)行行評(píng)價(jià)與控制制。內(nèi)部運(yùn)作管理理示意并根據(jù)得匯實(shí)實(shí)業(yè)集團(tuán)這一一民營企業(yè)的的實(shí)際情況，，選擇制定對(duì)對(duì)高管層的長長期激勵(lì)方式式。股份獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)購+獎(jiǎng)勵(lì)股份期權(quán)將公司獎(jiǎng)勵(lì)金金按一定價(jià)格格（例如每股股凈資產(chǎn)）轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為股份，，獎(jiǎng)勵(lì)給激勵(lì)勵(lì)對(duì)象。獎(jiǎng)勵(lì)給激勵(lì)對(duì)對(duì)象當(dāng)期的股股份認(rèn)購權(quán)，，激勵(lì)對(duì)象一一般以折價(jià)方方式購買，差差額部分由公公司獎(jiǎng)勵(lì)金補(bǔ)補(bǔ)足。給予激勵(lì)對(duì)象象購買本公司司股份的選擇擇權(quán)，受權(quán)人人可以按約定定的價(jià)格和數(shù)數(shù)量在受權(quán)以以后的約定時(shí)時(shí)間內(nèi)購買股股份，并有權(quán)權(quán)在一定時(shí)間間后將所購的的股份以每股股當(dāng)期凈資產(chǎn)產(chǎn)出售。干股(崗位股股)只享受分紅權(quán)權(quán)，不反應(yīng)在在企業(yè)的所有有權(quán)之中，隨隨著當(dāng)期崗位位以及業(yè)績(jī)的的變化而變化化。在制定長期激激勵(lì)方案時(shí)還還將涉及以下下方面內(nèi)容：：長期激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)人員層級(jí)級(jí)劃分獎(jiǎng)勵(lì)股份授予予條件獎(jiǎng)勵(lì)股份的來來源獎(jiǎng)勵(lì)股份的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓和回購獎(jiǎng)勵(lì)股份的認(rèn)認(rèn)購獎(jiǎng)勵(lì)股份行權(quán)權(quán)方式目錄一、項(xiàng)目背景景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作作步驟和工作作成果四、項(xiàng)目安排排及運(yùn)作方式式五、新華信相相關(guān)咨詢案例例舉例六、新華信管管理咨詢簡(jiǎn)介介本咨詢項(xiàng)目將將分為以下四四個(gè)階段進(jìn)行行發(fā)展戰(zhàn)略明晰晰員工持股方案案高管層激勵(lì)方方案內(nèi)部集中訪談?wù)劰究傮w戰(zhàn)略略明晰項(xiàng)目啟動(dòng)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略明晰股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)公司預(yù)留股份份處理公司股權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)階段一階段二階段三階段四持股人員范圍圍確定持股人員層級(jí)級(jí)劃分崗位優(yōu)化調(diào)整整激勵(lì)模式的選選擇激勵(lì)人員范圍圍確定考核指標(biāo)的確確定授予及行權(quán)的的條件各層級(jí)持股比比例確定員工認(rèn)股及持持股方式獎(jiǎng)勵(lì)股份的管管理員工股份的管管理階段一

發(fā)展展戰(zhàn)略明晰階段目標(biāo)1、組建雙方方咨詢項(xiàng)目小小組；2、深入了解解集團(tuán)公司內(nèi)內(nèi)部的業(yè)務(wù)現(xiàn)現(xiàn)狀；3、明晰集團(tuán)團(tuán)的總體戰(zhàn)略略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略；階段一工作步驟內(nèi)部集中訪談?wù)劰究傮w戰(zhàn)略略明晰項(xiàng)目啟動(dòng)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略略明晰主要工作步驟驟:1、項(xiàng)目啟動(dòng)動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)明確并相互介介紹項(xiàng)目組成成員，以及項(xiàng)項(xiàng)目組成員的的工作責(zé)任說明階段性工工作完成時(shí)間間和階段匯報(bào)報(bào)時(shí)間2、內(nèi)部集中中訪談明確訪談對(duì)象象制定訪談?dòng)?jì)劃劃及訪談提綱綱3、公司總體體戰(zhàn)略明晰明晰公司總體體發(fā)展戰(zhàn)略4、公司業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略明晰公司業(yè)務(wù)組合合構(gòu)成分析公司業(yè)務(wù)發(fā)展展?fàn)顩r分析公司各業(yè)務(wù)定定位階段二

股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)階段目標(biāo)1、確定公司司股權(quán)結(jié)構(gòu)方方案；2、確定公司司預(yù)留股份的的處理方案；；階段二

工作作步驟主要工作步驟驟:1、公司股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司總股本確確定可用于員工持持股比例初步步確定員工平均出資資能力及出資資意愿分析公司預(yù)留股份份及控股股東東股權(quán)比例確確定2、公司預(yù)留留股份處理預(yù)留股份的數(shù)數(shù)量預(yù)留股份的分分配方案預(yù)留股份的認(rèn)認(rèn)購預(yù)留股份分紅紅處理預(yù)留股份的管管理公司預(yù)留股份份處理公司股權(quán)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)階段三

員工工持股方案階段目標(biāo)1、對(duì)集團(tuán)及及下屬公司崗崗位進(jìn)行優(yōu)化化調(diào)整；2、制定員工工持股方案；；3、制定員工工的股份認(rèn)購購及股權(quán)處理理方案；階段三工作步驟主要工作步驟驟:1、崗位優(yōu)化化調(diào)整分析集團(tuán)及下下屬公司的崗崗位設(shè)置情況況對(duì)崗位設(shè)置情情況進(jìn)行優(yōu)化化調(diào)整2、持股人員員范圍確定確定持股人員員范圍對(duì)持股人員資資格進(jìn)行認(rèn)定定3、持股人員員層級(jí)劃分制定集團(tuán)公司司統(tǒng)一的層級(jí)級(jí)劃分標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各子公司司的業(yè)務(wù)定位位及崗位設(shè)置置情況進(jìn)行員員工層級(jí)劃分分4、各層級(jí)持持股比例確定定對(duì)各層級(jí)之間間職務(wù)貢獻(xiàn)進(jìn)進(jìn)行量化根據(jù)量化結(jié)果果確定持股比比例并計(jì)算具具體的持股數(shù)數(shù)量5、員工認(rèn)股股及持股方式式員工股份認(rèn)購購的程序及相相關(guān)證明文件件員工可選擇的的的股份持有有方式6、員工股份份的管理員工股份的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓條件和價(jià)價(jià)格員工股份的回回購條件和價(jià)價(jià)格持股人員范圍圍確定持股人員層級(jí)級(jí)劃分崗位優(yōu)化調(diào)整整各層級(jí)持股比比例確定員工認(rèn)股及持持股方式員工股份的管管理階段四

高管管層激勵(lì)方案案階段目標(biāo)1、制定包括括下屬公司主主要負(fù)責(zé)人在在內(nèi)的集團(tuán)高高管層的考核核指標(biāo)；2、制定對(duì)公公司高管層的的長期激勵(lì)方方案；階段四工作步驟主要工作步驟驟:1、激勵(lì)人員員范圍確定確定激勵(lì)人員員范圍對(duì)激勵(lì)人員資資格進(jìn)行認(rèn)定定2、考核指標(biāo)標(biāo)確定制定集團(tuán)公司司管理層的考考核指標(biāo)制定對(duì)下屬子子公司主要經(jīng)經(jīng)營者的考核核指標(biāo)3、激勵(lì)模式式選擇根據(jù)集團(tuán)公司司的特點(diǎn)選擇擇對(duì)公司高管管層的長期激激勵(lì)模式根據(jù)所選擇的的長期激勵(lì)方方式確定獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)股份的來源源4、獎(jiǎng)勵(lì)股份份的授予及行行權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)股份總額額確定獎(jiǎng)勵(lì)人員層級(jí)級(jí)劃分及獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)比例確定獎(jiǎng)勵(lì)股份的授授予條件和方方式獎(jiǎng)勵(lì)股份的行行權(quán)條件和方方式5、獎(jiǎng)勵(lì)股份份的管理獎(jiǎng)勵(lì)股份的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓條件和價(jià)價(jià)格獎(jiǎng)勵(lì)股份的回回購條件和價(jià)價(jià)格激勵(lì)模式的選選擇激勵(lì)人員范圍圍確定考核指標(biāo)的確確定股份的授予及及行權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)股份的管管理項(xiàng)目提交成果果匯總階段WordExcelPowerPoint二得匯實(shí)業(yè)股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方方案得匯實(shí)業(yè)預(yù)留留股份處理方方案得匯實(shí)業(yè)股權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方方案得匯實(shí)業(yè)預(yù)留留股份處理方方案四得匯實(shí)業(yè)高管管層績(jī)效考核核指標(biāo)得匯實(shí)業(yè)高管管層長期激勵(lì)勵(lì)方案得匯實(shí)業(yè)高管管層長期激勵(lì)勵(lì)方案三得匯實(shí)業(yè)崗位位優(yōu)化調(diào)整方方案得匯實(shí)業(yè)員工工持股方案得匯實(shí)業(yè)員工工股份認(rèn)購文文件員工持股計(jì)算算程序得匯實(shí)業(yè)崗位位優(yōu)化調(diào)整方方案得匯實(shí)業(yè)員工工持股方案目錄一、項(xiàng)目背景景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作作步驟和工作作成果四、項(xiàng)目安排排及運(yùn)作方式式五、新華信相相關(guān)咨詢案例例舉例六、新華信管管理咨詢簡(jiǎn)介介新華信與得匯匯實(shí)業(yè)充分及及坦誠的溝通通,及時(shí)清除除障礙；重視可操作的的有實(shí)踐意義義的建議方案案,而非理論論模型；充分利用現(xiàn)現(xiàn)有的知識(shí)識(shí)和經(jīng)驗(yàn),盡快洞察察關(guān)鍵機(jī)會(huì)會(huì)；思路創(chuàng)新,方法靈活活；得匯實(shí)業(yè)對(duì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展展及項(xiàng)目成成果的關(guān)注注和掌控程程度；按時(shí)交付研研究成果、、溝通項(xiàng)目目進(jìn)程。項(xiàng)目成功關(guān)關(guān)鍵項(xiàng)目小組構(gòu)構(gòu)成項(xiàng)目董事一名項(xiàng)目經(jīng)理一名項(xiàng)目成員一名支持人員按項(xiàng)目要求求配置新華信得匯實(shí)業(yè)集集團(tuán)公司待定待定待定待定*注：支持持人員屬項(xiàng)項(xiàng)目組編外外人員，按按需要為項(xiàng)項(xiàng)目組提供供數(shù)據(jù)收集集和分析支支持，工作作地點(diǎn)在新新華信項(xiàng)目人員職職責(zé)總體項(xiàng)目把把握在各階段討討論主要建建議及方案案每月一次討討論項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)程，組織織內(nèi)部溝通通清除項(xiàng)目進(jìn)進(jìn)程中遇到到的障礙決策每月按項(xiàng)目目安排訪談安排根據(jù)需要安安排隨機(jī)溝溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工工作計(jì)劃，，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目目進(jìn)展日常工作的的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通至少每周一一次訪談安排根據(jù)需要隨隨時(shí)溝通非正式溝通通收集數(shù)據(jù)資資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪訪談提出建議及及方案制作相關(guān)報(bào)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)項(xiàng)目需需要隨時(shí)溝溝通項(xiàng)目經(jīng)理1名項(xiàng)目成員1名項(xiàng)目指導(dǎo)委委員會(huì)得匯實(shí)業(yè)高高層領(lǐng)導(dǎo)新華信資深深高級(jí)經(jīng)理理人員安排得匯實(shí)業(yè)部部門經(jīng)理新華信項(xiàng)目目經(jīng)理得匯實(shí)業(yè)各各級(jí)管理人人員/業(yè)務(wù)務(wù)人員新華信咨詢?cè)冾檰栱?xiàng)目時(shí)間安安排及階段段性成果周12345678階段一階段三注：項(xiàng)目正正式啟動(dòng)后后，經(jīng)雙方方協(xié)商后，，不排除對(duì)對(duì)每階段的的內(nèi)容進(jìn)行行順序調(diào)整整公司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略明晰晰第二次次匯報(bào)：項(xiàng)目啟動(dòng)內(nèi)部訪談股權(quán)結(jié)構(gòu)方方案及預(yù)留留股份處理理員工股份的的認(rèn)購及股股份處理持股人員范范圍確定及及層級(jí)劃分分高管層考核核指標(biāo)確定定階段二長期激勵(lì)模模式確定獎(jiǎng)勵(lì)股份的的授予、行行權(quán)及股份份處理階段四第一次次匯報(bào)：崗位優(yōu)化調(diào)調(diào)整目錄錄一、項(xiàng)目背背景和目標(biāo)標(biāo)二、項(xiàng)目的的內(nèi)容和思思路三、項(xiàng)目工工作步驟和和工作成果果四、項(xiàng)目安安排及運(yùn)作作方式五、新華信信相關(guān)咨詢?cè)儼咐e例例六、新華信信管理咨詢?cè)兒?jiǎn)介案例一：新新華信為上市公司－－HBWY提供組織織結(jié)構(gòu)調(diào)整整、激勵(lì)體體系和高層層員工持股股咨詢?cè)摴臼侵兄袊钤缟仙鲜械墓舅局淮嬖诘膯栴}題有：首先，該公公司企業(yè)效效率在不斷斷降低。其次，企業(yè)業(yè)基礎(chǔ)管理理信息系統(tǒng)統(tǒng)十分薄弱弱，影響了了內(nèi)部溝通通，為企業(yè)業(yè)各個(gè)管理理環(huán)節(jié)的有有效工作造造成了嚴(yán)重重的障礙。。再次，集團(tuán)團(tuán)、股份公公司及下屬屬職能部門門定位不清清楚，對(duì)職職能部門多多頭指揮普普遍存在。。最后，對(duì)高高層缺乏有有效激勵(lì)手手段，無法法激發(fā)高層層員工的積積極性。新華信項(xiàng)目目組所做的的工作通過深入調(diào)調(diào)查和訪談?wù)?，新華信信設(shè)計(jì)了新新的組織結(jié)結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)調(diào)控制機(jī)制制，其中集集團(tuán)及所屬屬企業(yè)重新新定位是優(yōu)優(yōu)化組織結(jié)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)礎(chǔ)，在董事事會(huì)、總經(jīng)經(jīng)理辦公會(huì)會(huì)之外建立立基于職能能部門的協(xié)協(xié)調(diào)體系，，通過建立立系統(tǒng)的考考核體系和和權(quán)力的合合理分配改改善控制機(jī)機(jī)制。另外，新華華信重新設(shè)設(shè)計(jì)了管理理流程，系系統(tǒng)劃分了了職能部門門職責(zé)，解解決了職能能部門授權(quán)權(quán)問題，強(qiáng)強(qiáng)化職能管管理，并建建立全員考考核體系（（高管、事事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)班子、職職能部門全全體）。高層股權(quán)激激勵(lì)方案別別具一格，，體現(xiàn)了個(gè)個(gè)人的長遠(yuǎn)遠(yuǎn)利益和公公司的長遠(yuǎn)遠(yuǎn)利益相聯(lián)聯(lián)系，根據(jù)據(jù)激勵(lì)與約約束相對(duì)稱稱的原則，，個(gè)人也必必須付出一一定的成本本，并承擔(dān)擔(dān)一定的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。客戶按照新新華信的方方案精簡(jiǎn)了了組織結(jié)構(gòu)構(gòu)，優(yōu)化了了業(yè)務(wù)流程程，實(shí)行了了新的激勵(lì)勵(lì)機(jī)制，得得到了客戶戶的一致認(rèn)認(rèn)同和高度度評(píng)價(jià)。案例二：新新華信為國國內(nèi)最大的的民營飼料料企業(yè)－TW提供管理體體系和人力力資源咨詢?cè)兛蛻羰侵袊鴩畲蟮拿衩駹I企業(yè)之之一，是飼飼料行業(yè)中中的領(lǐng)先者者。客戶已已經(jīng)進(jìn)入多多元化發(fā)展展階段，新新的業(yè)務(wù)、、新的人員員的引入為為客戶帶來來了活力，，也對(duì)管理理提出了更更高的要求求。人力資資源越來越越成為公司司的重要資資產(chǎn)，對(duì)人人力資源的的有效利用用和管理將將成為企業(yè)業(yè)向更高目目標(biāo)發(fā)展的的關(guān)鍵?？蛻舴矫娴牡睦Щ笾饕幸韵聨讕c(diǎn)：如何對(duì)不同同崗位進(jìn)行行科學(xué)、有有效的績(jī)效效考核。使使之既能合合理評(píng)價(jià)員員工的工作作業(yè)績(jī)，為為公司進(jìn)行行獎(jiǎng)勵(lì)、晉晉升、培訓(xùn)訓(xùn)等提供依依據(jù)，又能能指導(dǎo)員工工的成長，，使員工的的個(gè)人發(fā)展展與企業(yè)的的發(fā)展結(jié)合合起來。如何科學(xué)地地評(píng)價(jià)不同同崗位對(duì)企企業(yè)的貢獻(xiàn)獻(xiàn)，合理地地激勵(lì)員工工。如何為員工工，尤其是是關(guān)鍵崗位位的員工設(shè)設(shè)計(jì)在TW集團(tuán)的職職業(yè)發(fā)展道道路，讓員員工與企業(yè)業(yè)共同成長長。新華信項(xiàng)目目組所做的的工作新華信項(xiàng)目目組從對(duì)于于客戶的戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)行分分析入手，，通過全面面的內(nèi)部訪訪談?wù){(diào)研和和管理診斷斷，對(duì)于客客戶的公司司戰(zhàn)略、人人力資源管管理、營銷銷體系等方方面提出初初步改進(jìn)建建議進(jìn)而在戰(zhàn)略略明晰的基基礎(chǔ)上，優(yōu)優(yōu)化現(xiàn)有的的組織架構(gòu)構(gòu)，并建立立適合公司司戰(zhàn)略發(fā)展展的母子公公司管理模模式和體系系。并同時(shí)時(shí)對(duì)于公司司部門的設(shè)設(shè)置和部門門關(guān)鍵崗位位職責(zé)的描描述等進(jìn)行行了完善和和優(yōu)化，建建立了規(guī)范范化的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)并進(jìn)行推推廣。在績(jī)效考核核管理體系系建設(shè)方面面，圍繞工工作流程，，確定了各各崗位的關(guān)關(guān)鍵績(jī)效指指標(biāo)（KPI），和和判定了各各崗位需要要的能力，，結(jié)合各崗崗位的關(guān)鍵鍵績(jī)效指標(biāo)標(biāo)及能力發(fā)發(fā)展要求建建立全面的的績(jī)效管理理制度?；谟趯?duì)對(duì)于于行行業(yè)業(yè)和和現(xiàn)現(xiàn)行行薪薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的分分析析，，對(duì)對(duì)于于公公司司各各崗崗位位重重新新設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)薪薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)，，從從而而反反應(yīng)應(yīng)不不同同崗崗位位對(duì)對(duì)公公司司的的相相對(duì)對(duì)貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)大大小小。。同同時(shí)時(shí)確確定定員員工工薪薪酬酬中中固固定定與與浮浮動(dòng)動(dòng)的的比比例例，，浮浮動(dòng)動(dòng)部部分分配配合合績(jī)績(jī)效效管管理理以以實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)激激勵(lì)勵(lì)作作用用。。合理理劃劃分分職職級(jí)級(jí)設(shè)設(shè)置置，，讓讓員員工工感感到到在在公公司司有有足足夠夠的的上上升升空空間間，，設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)員員工工職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展道道路路完善善人人力力資資源源管管理理流流程程，，并并對(duì)對(duì)于于人人力力資資源源部部門門及及相相關(guān)關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門門進(jìn)進(jìn)行行人人力力資資源源管管理理方方面面的的培培訓(xùn)訓(xùn)客戶戶對(duì)對(duì)于于本本次次人人力力資資源源項(xiàng)項(xiàng)目目的的評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)公司司作作為為中中國國最最大大的的民民營營企企業(yè)業(yè)之之一一，，在在我我國國飼飼料料行行業(yè)業(yè)居居于于領(lǐng)領(lǐng)先先地地位位。。長長期期以以來來，，公公司司形形成成了了獨(dú)獨(dú)特特的的管管理理模模式式，，即即““**模模式式””。。這這種種管管理理模模式式支支撐撐了了公公司司在在經(jīng)經(jīng)營營上上的的成成功功，，也也已已經(jīng)經(jīng)成成為為公公司司的的重重要要的的核核心心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力力。。為了了更更科科學(xué)學(xué)地地評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)不不同同崗崗位位對(duì)對(duì)企企業(yè)業(yè)的的貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)，，合合理理地地激激勵(lì)勵(lì)員員工工，，讓讓員員工工與與企企業(yè)業(yè)共共同同成成長長，，我我們們聘聘請(qǐng)請(qǐng)新新華華信信管管理理咨咨詢?cè)児舅具M(jìn)進(jìn)行行了了““規(guī)規(guī)劃劃員員工工職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展、、提提高高企企業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)效效水水平平””的的管管理理咨咨詢?cè)冺?xiàng)項(xiàng)目目。。在在新新華華信信咨咨詢?cè)冺?xiàng)項(xiàng)目目小小組組的的全全面面參參與與以以及及全全體體項(xiàng)項(xiàng)目目組組成成員員的的共共同同努努力力下下，，公公司司在在以以下下方方面面取取得得了了進(jìn)進(jìn)展展：：通過過對(duì)對(duì)公公司司的的全全面面管管理理診診斷斷，，更更深深入入地地了了解解了了在在公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略、、人人力力資資源源管管理理、、營營銷銷體體系系等等方方面面的的不不足足；；建建立立了了以以KPI為為核核心心的的績(jī)績(jī)效效管管理理體體系系以以及及配配套套的的薪薪酬酬激激勵(lì)勵(lì)方方案案；；建建立立了了員員工工職職業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展道道路路；；完完善善了了人人力力資資源源管管理理流流程程。。新華信咨詢顧顧問在工作中中表現(xiàn)出了良良好的敬業(yè)精精神、認(rèn)真的的工作態(tài)度、、科學(xué)的咨詢?cè)兎椒?。公司司一致通過了了新華信的咨咨詢成果，我我們相信與新新華信的合作作能夠?yàn)楣舅編黹L久的的價(jià)值。案例三：新華華信曾為通訊公司－HX設(shè)計(jì)產(chǎn)權(quán)權(quán)結(jié)構(gòu)和股權(quán)權(quán)激勵(lì)方案該公司為某國國有集團(tuán)公司司新籌建的一一個(gè)通信公司司，并有集團(tuán)團(tuán)下屬的上市市公司和外資資參股的可能能。通信該集集團(tuán)公司未來來的支柱產(chǎn)業(yè)業(yè)，與集團(tuán)公公司原有的業(yè)業(yè)務(wù)有重大的的差異。集團(tuán)團(tuán)公司原有的的激勵(lì)體系難難以滿足這種種高新技術(shù)企企業(yè)對(duì)人才的的激勵(lì)需要。。集團(tuán)公司希希望通過股權(quán)權(quán)激勵(lì)吸引并并長期留住通通信人才。存在的問題有有：首先，集集團(tuán)公司對(duì)這這46項(xiàng)新業(yè)務(wù)不十十分清楚和了了解，所以，，既要對(duì)優(yōu)秀秀人才充分激激勵(lì)，又要有有一定的約束束，取得二者者之間的一個(gè)個(gè)平衡。這涉涉及到各種股股權(quán)激勵(lì)方式式的良好組合合。其次，由由于通信公司司是國有企業(yè)業(yè)，實(shí)現(xiàn)充分分激勵(lì)的前提提就是國有資資產(chǎn)的保值增增值，而不是是國有資產(chǎn)流流失，以規(guī)避避政策法律風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)。最后，，集團(tuán)公司還還要考慮下屬屬的上市公司司和外資是否否有參股的必必要及參股的的金額和比例例。由此，產(chǎn)產(chǎn)權(quán)問題與對(duì)對(duì)人才的股權(quán)權(quán)激勵(lì)問題糾糾纏在一起。。新華信項(xiàng)目組組所做的工作作通過對(duì)中國法法律法規(guī)環(huán)境境及股權(quán)激勵(lì)勵(lì)案例的考察察，結(jié)合集團(tuán)團(tuán)公司、通信信公司及各種種股權(quán)激勵(lì)工工具的特點(diǎn)，，設(shè)計(jì)了股票票與股票期權(quán)權(quán)激勵(lì)的組合合方案。同時(shí)時(shí)，在國有資資產(chǎn)保值增值值的前提下，，解決了實(shí)施施股票激勵(lì)，，尤其是股票票期權(quán)激勵(lì)中中關(guān)鍵的技術(shù)術(shù)性問題，為為國有資產(chǎn)保保值增值和實(shí)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)勵(lì)掃清了法律律法規(guī)上的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)和障礙。。通過對(duì)投資資收益和資本本市場(chǎng)的計(jì)算算，確定了通通信公司發(fā)起起人及各自的的持股金額和和比例。在項(xiàng)目中，新新華信項(xiàng)目組組很好的掌握握了股票激勵(lì)勵(lì)與股票期權(quán)權(quán)激勵(lì)的組合合、國有企業(yè)業(yè)的股權(quán)激勵(lì)勵(lì)、發(fā)起人持持股金額和比比例的確定等等關(guān)鍵因素，，提出了客戶戶滿意的產(chǎn)權(quán)權(quán)設(shè)計(jì)與股權(quán)權(quán)激勵(lì)報(bào)告目錄一、項(xiàng)目背景景和目標(biāo)二、項(xiàng)目的內(nèi)內(nèi)容和思路三、項(xiàng)目工作作步驟和工作作成果四、項(xiàng)目安排排及運(yùn)作方式式五、新華信相相關(guān)咨詢案例例舉例六、新華信管管理咨詢簡(jiǎn)介介==完==9、靜夜四四無鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中黃葉樹樹，燈下白頭頭人。。01:09:2301:09:2301:091/5/20231:09:23AM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見頻。。。1月-2301:09:2301:09Jan-2305-Jan-2312、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。01:09:2301:09:2301:09Thursday,January5,202313、乍見翻翻疑夢(mèng)，，相悲各各問年。。。1月-231月-2301:09:2301:09:23January5,202314、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國見青青山。。05一月20231:09:23上午01:09:231月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。。一月231:09上上午午1月-2301:09January5,202316、行行動(dòng)動(dòng)出出成成果果，，工工作作出出財(cái)財(cái)富富。。。。2023/1/51:09:2301:09:2305January202317、做做前前，，能能夠夠環(huán)環(huán)視視四四周周；；做做時(shí)時(shí)，，你你只只能能或或者者最最好好