房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型市場(chǎng)化專(zhuān)業(yè)化客戶化提升三條管理線

今天，市場(chǎng)已經(jīng)靠不上了，商機(jī)不再，開(kāi)發(fā)商的利潤(rùn)從何而來(lái)？三個(gè)建議:挖潛，增效，借力。在中國(guó)，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)還是個(gè)幼稚的行業(yè)，開(kāi)發(fā)商們普遍重視商機(jī)，輕視專(zhuān)業(yè)化操作。因此，市場(chǎng)好的時(shí)候靠商機(jī)賺錢(qián)；市場(chǎng)不好時(shí)，一籌莫展，等待“救市〞。做到這三條，要求開(kāi)發(fā)商提升三條管理線的專(zhuān)業(yè)化操作水準(zhǔn)：：1、專(zhuān)業(yè)化的資源管理——挖潛2、專(zhuān)業(yè)化的工程管理——增效3、專(zhuān)業(yè)化的分包管理——借力開(kāi)發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型：市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化、客戶化

-----提升三條管理線在席卷全球的金融海嘯中，越來(lái)越多的人談?wù)撈鹨粋€(gè)中國(guó)詞——“危機(jī)〞危險(xiǎn)蘊(yùn)含著機(jī)遇，優(yōu)秀的公司總是能抓住危機(jī)帶來(lái)的開(kāi)展機(jī)遇。管理架構(gòu)工程籌劃資源配置方案管理產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)

第三管理線分包管理：借力第二管理線工程管理：增效

第一管理線資源管理：挖潛資金管理本錢(qián)管理績(jī)效管理客戶管理設(shè)計(jì)管理工程管理營(yíng)銷(xiāo)分包管理施工分包管理籌劃分包管理設(shè)計(jì)分包管理銷(xiāo)售效勞物業(yè)效勞客戶反響產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品定位開(kāi)發(fā)企業(yè)市場(chǎng)化：資源管理—運(yùn)作效率操作流程專(zhuān)業(yè)化：工程管理和分包管理—工程效益工程運(yùn)作客戶化：可持續(xù)開(kāi)展—作大作強(qiáng)我們看看優(yōu)秀企業(yè)的案例。在時(shí)機(jī)日益均等的市場(chǎng)中，開(kāi)發(fā)商不僅要會(huì)抓商機(jī)，更要善于專(zhuān)業(yè)化操作。為此企業(yè)必須轉(zhuǎn)型，上三個(gè)臺(tái)階，才能提升專(zhuān)業(yè)化操作的三條管理線，放大經(jīng)營(yíng)效益。1994年5月開(kāi)始的宏觀調(diào)控，范圍廣，力度大，曾經(jīng)導(dǎo)致全國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)大蕭條，近50%的開(kāi)發(fā)商沒(méi)有挺過(guò)嚴(yán)冬。市場(chǎng)化首先是個(gè)生存問(wèn)題。中國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)僅有20多年的歷史，還非常不完善，它的開(kāi)展一直伴隨著開(kāi)展，標(biāo)準(zhǔn)，再開(kāi)展,再標(biāo)準(zhǔn)，每十年左右就有一次宏觀調(diào)控。從最近出臺(tái)的應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的十項(xiàng)措施看，今后政府的房地產(chǎn)政策已經(jīng)有了較大調(diào)整，即大局部的城市資源和財(cái)政資源，將集中在保障性住宅上。十月，北京房地產(chǎn)市場(chǎng)出現(xiàn)了引人注目的變化：保障性住宅的銷(xiāo)量首次超過(guò)商品房的銷(xiāo)量，這對(duì)商品房市場(chǎng)是一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)。市場(chǎng)化：“坐地生財(cái)〞已經(jīng)GAMEOVER，開(kāi)發(fā)商面臨轉(zhuǎn)變?cè)鲩L(zhǎng)方式的挑戰(zhàn)。本次宏觀調(diào)控呢？而北京師范大學(xué)金融中心發(fā)布的?中國(guó)房地產(chǎn)金融平安評(píng)估報(bào)告?認(rèn)為，今后幾年80%到90%的開(kāi)發(fā)商都會(huì)“死〞掉。最近又有業(yè)內(nèi)人士預(yù)計(jì)3—4年內(nèi)，只有5%的開(kāi)發(fā)商可以生存下來(lái)。市場(chǎng)正處在大浪淘沙、強(qiáng)制洗牌的過(guò)程中，如何實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化的企業(yè)轉(zhuǎn)型，已經(jīng)成為命系生死的抉擇。全國(guó)工商聯(lián)房地產(chǎn)商會(huì)預(yù)計(jì)，新一輪宏觀調(diào)控將會(huì)使一半的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商因缺乏競(jìng)爭(zhēng)力而被淘汰出局。物競(jìng)天擇，現(xiàn)存的6萬(wàn)家開(kāi)發(fā)商企業(yè)已然太多了。但是，很多開(kāi)發(fā)商都沒(méi)有完成市場(chǎng)化的轉(zhuǎn)型，他們還習(xí)慣于一級(jí)市場(chǎng)拿廉價(jià)地，二級(jí)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)兌現(xiàn)這種“坐地生財(cái)〞的盈利模式。政策風(fēng)險(xiǎn)：07年1月出臺(tái)的清算土地增值稅卡住了依靠高利潤(rùn)率的脖子，9月出臺(tái)的房貸新政又掐住了銀行輸血的渠道。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)：成交量的銳減，消滅了從市場(chǎng)現(xiàn)金回流的最后希望。這些終于使人明白了現(xiàn)金為王的道理。開(kāi)發(fā)商盈利模式不得不從高利潤(rùn)轉(zhuǎn)向快周轉(zhuǎn)。萬(wàn)科的應(yīng)對(duì)：從07年10月開(kāi)始，房地產(chǎn)市場(chǎng)銷(xiāo)售下降，價(jià)格松動(dòng)。有意思的是，順應(yīng)市場(chǎng)，最先采取降價(jià)策略的是凈負(fù)債率僅為37%〔2021、6〕的萬(wàn)科，而不是資金困難的中小開(kāi)發(fā)商。伴隨著王石的拐點(diǎn)論，萬(wàn)科在深圳、廣州、上海、杭州……開(kāi)始了一系列令人眼花繚亂的降價(jià)。時(shí)機(jī)利潤(rùn)：在萬(wàn)科上海元宵節(jié)特賣(mài)中，8個(gè)小時(shí)就賣(mài)出了170多套，回款2.57億元，損失折扣局部?jī)H僅為1300萬(wàn)。假設(shè)將這2.57億元作為資本投入，按照的30%左右的啟動(dòng)資金計(jì)，可以撬動(dòng)9個(gè)億的新工程。按照25%計(jì)算銷(xiāo)售利潤(rùn)，2.57億元投資的時(shí)機(jī)利潤(rùn)就到達(dá)約2.5億元。于是，在取得回籠資金之后，萬(wàn)科在08年快速獲取土地，新增土地的平均本錢(qián)遠(yuǎn)低于去年平均水平。不管人們對(duì)此如何評(píng)說(shuō)，萬(wàn)科的降價(jià)首先是考慮自己商業(yè)利益：當(dāng)價(jià)格的增長(zhǎng)超過(guò)本錢(qián)增長(zhǎng)時(shí)，你可以選擇拖延銷(xiāo)售周期；當(dāng)本錢(qián)的增長(zhǎng)超過(guò)價(jià)格增長(zhǎng)時(shí)，你就要盡量縮短銷(xiāo)售周期了。否那么你就不是商人了。時(shí)機(jī)本錢(qián)：萬(wàn)科在中秋節(jié)杭州的打折促銷(xiāo)中，3天收回10個(gè)億。10個(gè)億的資金本錢(qián)是多少？一天30萬(wàn)！市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈，房地產(chǎn)行業(yè)開(kāi)始走上資本集中的道路，專(zhuān)業(yè)化是市場(chǎng)洗牌中的唯一選擇。中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)呈現(xiàn)出高度分散、大大小小開(kāi)發(fā)商各自拓荒的特點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全國(guó)有六萬(wàn)家左右的開(kāi)發(fā)商，而它們的出身幾乎來(lái)自“三百六十行〞。原因是市場(chǎng)準(zhǔn)入門(mén)檻太低，只要搞到地，就可以做房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。比照競(jìng)爭(zhēng)充分的房地產(chǎn)市場(chǎng)：香港前九家開(kāi)發(fā)商的市場(chǎng)占有率到達(dá)80%；而日本排在第一位的開(kāi)展商，市場(chǎng)占有率到達(dá)29%。專(zhuān)業(yè)化：市場(chǎng)規(guī)律決定，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)開(kāi)始走上資本集中的道路。資本集中的過(guò)程意味著行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始激化。萬(wàn)科的應(yīng)對(duì)：早在95年，萬(wàn)科就提出了專(zhuān)業(yè)化的道路。并用了長(zhǎng)達(dá)十年的時(shí)間來(lái)完成專(zhuān)業(yè)化進(jìn)程。專(zhuān)業(yè)化的提升，為其順應(yīng)市場(chǎng)集中的趨勢(shì)，布局全國(guó)市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額奠定了堅(jiān)實(shí)的根底。萬(wàn)科歷史上有過(guò)兩次擴(kuò)展，結(jié)果大相徑庭。第一次是在92——93年，一下子將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張到十幾個(gè)城市。結(jié)果是大敗而歸。原因是什么？不是沒(méi)有好工程，不是沒(méi)有市場(chǎng)時(shí)機(jī)，而是管理資源跟不上。一個(gè)企業(yè)的運(yùn)作依賴于個(gè)人素質(zhì)而不是企業(yè)整體素質(zhì)時(shí)，它就缺失一種開(kāi)展的根底。市場(chǎng)告訴萬(wàn)科，為了開(kāi)展，必須突破專(zhuān)業(yè)化這個(gè)瓶頸。當(dāng)年5個(gè)工程運(yùn)作時(shí)，萬(wàn)科為找合格的總經(jīng)理發(fā)愁；今天100多個(gè)工程運(yùn)作時(shí)，萬(wàn)科的管理隊(duì)伍仍然綽綽有余。因此在第二次擴(kuò)張中，萬(wàn)科的全國(guó)市場(chǎng)占有率順利提升：2005年為0.94%、2006年為1.25%、在2007年為2.07%，2021年提升到2.34%。土地迅速增值時(shí)，比照客戶，開(kāi)發(fā)商更重視土地。今天，他們終于知道了，如果沒(méi)有人來(lái)買(mǎi)，土地是最大的壞賬，唯一能帶來(lái)錢(qián)的資源只有客戶。但是，沒(méi)有任何行業(yè)比房地產(chǎn)行業(yè)的客戶關(guān)系更緊張了。有人充滿仇視地煽動(dòng)：房地產(chǎn)已成為洗劫民眾財(cái)富、制造社會(huì)不公、破壞社會(huì)穩(wěn)定、為廣闊民眾最“深?lèi)和唇^〞的“惡〞行業(yè)。在一次?最受尊重的職業(yè)?評(píng)選中，開(kāi)發(fā)商被評(píng)為倒數(shù)第二。在2021年誠(chéng)信度調(diào)查中，開(kāi)發(fā)商被列為倒數(shù)第一?？蛻艋涸诜康禺a(chǎn)市場(chǎng)買(mǎi)方與賣(mài)方的角力中，買(mǎi)方將取得勝利。這種勝利顛覆了產(chǎn)品型企業(yè)根底，孕育了客戶型企業(yè)的機(jī)遇。——?走向客戶的6W?2003年今天，這個(gè)預(yù)言正在被以萬(wàn)科為首的優(yōu)秀開(kāi)發(fā)商實(shí)踐著……萬(wàn)科的應(yīng)對(duì)：萬(wàn)科認(rèn)為，自己經(jīng)營(yíng)住宅業(yè)十多年來(lái)積累的最重要的財(cái)富，就是一大批忠誠(chéng)客戶。2006年，萬(wàn)科提出了第二次專(zhuān)業(yè)化，其核心就是進(jìn)一步提出改變企業(yè)運(yùn)營(yíng)方式，將以工程為核心的運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)向以客戶為中心的運(yùn)營(yíng)模式。三個(gè)小時(shí)售罄由于客戶導(dǎo)向型贏利模式的轉(zhuǎn)變，萬(wàn)科的銷(xiāo)售系統(tǒng)已經(jīng)打破傳統(tǒng)的、叫賣(mài)式營(yíng)銷(xiāo)的一統(tǒng)天下。老客戶已經(jīng)成為萬(wàn)科業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的強(qiáng)大動(dòng)力：蓋洛普進(jìn)行的05年滿意度調(diào)查顯示，平均每個(gè)老客戶向6.28人推薦了萬(wàn)科樓盤(pán)，實(shí)際成交量率為20.4%。

——摘自萬(wàn)科05年年報(bào)2006年相關(guān)數(shù)據(jù)繼續(xù)提升，平均每個(gè)老客戶向6.41人推薦了萬(wàn)科樓盤(pán)，實(shí)際成交率為23.7％。

——摘自萬(wàn)科06年年報(bào)萬(wàn)科的客戶效勞系統(tǒng)實(shí)際上已經(jīng)成為公司的第二套銷(xiāo)售系統(tǒng)，而且正日益發(fā)揮著重要作用。這是一場(chǎng)獨(dú)輪車(chē)與兩輪車(chē)的賽跑，結(jié)果應(yīng)該是不言而喻的。房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)方式正在發(fā)生著一場(chǎng)悄悄的革命：當(dāng)傳統(tǒng)的、叫賣(mài)式的營(yíng)銷(xiāo)還被大多數(shù)開(kāi)發(fā)商所采用時(shí)，以效勞為核心的新的營(yíng)銷(xiāo)卻在悄然興起。第一講：開(kāi)發(fā)企業(yè)市場(chǎng)化——提升運(yùn)作效率第二講：操作流程專(zhuān)業(yè)化——提升工程效益第三講：工程運(yùn)作客戶化——可持續(xù)開(kāi)展企業(yè)轉(zhuǎn)型就是改變一種活法。從改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)的企業(yè)大致有兩種盈利模式：一種是作生意；一種是作企業(yè)。對(duì)開(kāi)發(fā)商來(lái)講，作生意，那么是利用關(guān)系運(yùn)作土地，利用土地運(yùn)作資金，利用資金開(kāi)發(fā)產(chǎn)品去賺錢(qián)，作一把算一把。作企業(yè)，就是立足于市場(chǎng)，建立一套現(xiàn)代企業(yè)的管理機(jī)制、業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)，走市場(chǎng)化的開(kāi)展的道路。我們與兩個(gè)標(biāo)桿企業(yè)的差距,萬(wàn)科與帕爾迪。市場(chǎng)化的企業(yè)怎樣領(lǐng)先：第一講：開(kāi)發(fā)企業(yè)市場(chǎng)化——運(yùn)作效率企業(yè)轉(zhuǎn)型首先就要市場(chǎng)化：銷(xiāo)售利潤(rùn)率10%6%帕爾迪萬(wàn)科帕爾迪的銷(xiāo)售利潤(rùn)率比萬(wàn)科低

67%萬(wàn)科的樓盤(pán)每平米能多賣(mài)一、二千元;萬(wàn)科也敢于每平米少買(mǎi)二、三千元：萬(wàn)科能同時(shí)運(yùn)作100多個(gè)工程;萬(wàn)科的工程周轉(zhuǎn)速度比平均速度快一倍；06年20項(xiàng)詹天佑金獎(jiǎng)，萬(wàn)科獨(dú)占5席……萬(wàn)科與美國(guó)最大的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司帕爾迪公司的差距有多大？國(guó)內(nèi)標(biāo)桿——萬(wàn)科：萬(wàn)科的標(biāo)桿——帕爾迪：20%12%凈資產(chǎn)回報(bào)率帕爾迪萬(wàn)科兩個(gè)67%

意味著兩個(gè)企業(yè)的運(yùn)作效益相差2.8倍凈資產(chǎn)回報(bào)率，萬(wàn)科恰恰比帕爾迪低

67%市場(chǎng)化就是要建立適應(yīng)市場(chǎng)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的機(jī)制、流程和標(biāo)準(zhǔn)。這些機(jī)制、流程與標(biāo)準(zhǔn)集中表達(dá)在20個(gè)管理模塊中20個(gè)管理模塊20個(gè)管理模塊僅僅是構(gòu)建企業(yè)大廈的砌體，每個(gè)企業(yè)要根據(jù)市場(chǎng)的要求和自己的情況，用這些砌體搭建管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程與運(yùn)作路徑。市場(chǎng)化，要求開(kāi)發(fā)商要按市場(chǎng)的要求，配置、經(jīng)營(yíng)和管理自己的資源：四個(gè)根本問(wèn)題和四個(gè)管理體系市場(chǎng)化的資源配置：明確分工與組合市場(chǎng)化的資源運(yùn)營(yíng)：強(qiáng)化協(xié)調(diào)與一致市場(chǎng)化的資源經(jīng)營(yíng)：精確每件事的本錢(qián)市場(chǎng)化的資源管理：激發(fā)團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力管理架構(gòu)績(jī)效管理本錢(qián)管理方案管理同理，由于房地產(chǎn)工程產(chǎn)業(yè)鏈很長(zhǎng)，涉及的專(zhuān)業(yè)較多，沒(méi)有一個(gè)能在技術(shù)層面掌握所有的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)專(zhuān)業(yè)知識(shí)。因此一個(gè)優(yōu)秀的總經(jīng)理不是專(zhuān)家型的人才，而是系統(tǒng)管理的人才。管理架構(gòu)計(jì)劃管理績(jī)效管理成本管理管理平臺(tái)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)工程產(chǎn)業(yè)鏈很長(zhǎng)，工作千頭萬(wàn)緒，只要構(gòu)建了這四個(gè)專(zhuān)業(yè)體系，就搭起了開(kāi)發(fā)商的系統(tǒng)管理平臺(tái)。管理架構(gòu)企業(yè)的管理架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部資源配置的方式，它對(duì)企業(yè)能否適應(yīng)市場(chǎng)，能否發(fā)揮效率，能否節(jié)約本錢(qián)起著決定性的作用。管理架構(gòu)詮注著自己對(duì)開(kāi)發(fā)商角色的理解。行業(yè)的幼稚，注定了大多數(shù)開(kāi)發(fā)商并不清晰自己的角色，因此幾乎可以說(shuō)，大多數(shù)開(kāi)發(fā)商對(duì)自己的管理架構(gòu)都不滿意。在各種各樣的管理架構(gòu)中，有二種架構(gòu)通?。?、運(yùn)作效率低下〔大企業(yè)〕2、“鐵路警察，各管一段〞〔中小企業(yè)〕要好！要多要??！要快！多快好?。刻旆揭拐劊。?！設(shè)計(jì)部經(jīng)理本錢(qián)部經(jīng)理總經(jīng)理銷(xiāo)售部經(jīng)理工程部經(jīng)理第一、沖突型管理架構(gòu)

表現(xiàn)為不同的專(zhuān)業(yè)和部門(mén)一個(gè)問(wèn)題的處理總有不同意見(jiàn)，大家不斷重復(fù)著無(wú)休止的爭(zhēng)論而找不到共識(shí)，決策效率極其低下。設(shè)計(jì)變更！樣板間！又超了！圖紙錯(cuò)了！到底誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？設(shè)計(jì)部經(jīng)理本錢(qián)部經(jīng)理總經(jīng)理銷(xiāo)售部經(jīng)理工程部經(jīng)理第二、非系統(tǒng)型管理架構(gòu)表現(xiàn)為不同的專(zhuān)業(yè)和部門(mén)按照“鐵路警察，各管一段〞的方式操作工程，但沒(méi)有人對(duì)工程進(jìn)行系統(tǒng)和整體管理，出了問(wèn)題，沒(méi)人負(fù)責(zé)。問(wèn)題出在什么地方？——幾乎所有的開(kāi)發(fā)商都照抄了生產(chǎn)型企業(yè)的架構(gòu)：職能制或工程制。傳統(tǒng)的地產(chǎn)公司管理架構(gòu)為了解決運(yùn)行效率問(wèn)題，萬(wàn)科不得不在05年破天荒地設(shè)立了一個(gè)速度獎(jiǎng)。問(wèn)題的癥結(jié)在于：身為效勞型行業(yè)的開(kāi)發(fā)商，偏偏選擇了一個(gè)生產(chǎn)型企業(yè)的管理架構(gòu)。生產(chǎn)型企業(yè)的架構(gòu)一般以分工劃分部門(mén)，強(qiáng)調(diào)精細(xì)；而效勞型企業(yè)的架構(gòu)應(yīng)該以任務(wù)劃分部門(mén)，強(qiáng)調(diào)協(xié)作。開(kāi)發(fā)商是第三產(chǎn)業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)是效勞性行業(yè)，我們本來(lái)就是效勞型企業(yè)。開(kāi)發(fā)商管理架構(gòu)的四個(gè)建議精簡(jiǎn)部門(mén)，按照市場(chǎng)要求和開(kāi)發(fā)商的企業(yè)定位，突出產(chǎn)品研發(fā)與客戶效勞部門(mén)客戶代表制度要求每個(gè)部門(mén)設(shè)置一個(gè)客戶代表崗位，了解客戶需求，代表客戶對(duì)部門(mén)及公司工作提出建議。簡(jiǎn)約合理的管理架構(gòu)

客戶代表制度開(kāi)發(fā)商的權(quán)限系統(tǒng)及重大事件評(píng)審制度明確各項(xiàng)權(quán)限及其審批流程，不僅為了解放老板，更重要的是讓每個(gè)人負(fù)起責(zé)任。資源向客戶效勞工作傾斜要把具有高度責(zé)任感和良好專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的人力資源配置到客戶效勞工作崗位上根據(jù)公布的數(shù)據(jù)，帕爾迪的周轉(zhuǎn)率為1.13倍，萬(wàn)科的周轉(zhuǎn)率為0.56，上市開(kāi)發(fā)商平均周轉(zhuǎn)率為0.3，而一些開(kāi)發(fā)商的周轉(zhuǎn)率只有0.2左右。假定它們利潤(rùn)率都是25%，但年投資回報(bào)率卻大相徑庭。周轉(zhuǎn)率比利潤(rùn)率更取決于公司的運(yùn)作效率，公司的運(yùn)作效率取決于分工協(xié)作，這是由公司的方案管理能力決定的。28%14%7.5%5%年總投資回報(bào)率帕爾迪萬(wàn)科上市公司局部公司方案管理部門(mén)月度方案工程開(kāi)發(fā)方案本錢(qián)方案銷(xiāo)售方案資金方案--管理方案年度經(jīng)營(yíng)方案指標(biāo)公司方案系統(tǒng)工程方案設(shè)計(jì)方案很多開(kāi)發(fā)商總是抱怨“方案趕不上變化〞，因而放棄了方案管理?！胺桨岗s不上變化〞大致由于兩個(gè)原因造成，第一、不可控因素；第二、方案不系統(tǒng)、不配套；實(shí)際上，第二個(gè)原因更重要。公司方案執(zhí)行部門(mén)月度工作方案月度經(jīng)營(yíng)方案會(huì)議方案平衡、方案評(píng)審確認(rèn)部門(mén)月度方案部門(mén)方案半月報(bào)半月方案例會(huì)研究問(wèn)題確認(rèn)下半月方案部門(mén)經(jīng)理月報(bào)業(yè)務(wù)督辦單公司月度通報(bào)執(zhí)行執(zhí)行06、07年，市場(chǎng)好，大多數(shù)開(kāi)發(fā)商都賺了錢(qián)。賺了錢(qián)，這是市場(chǎng)送的紅包，并不能掩蓋許多開(kāi)發(fā)商運(yùn)行中的薄弱環(huán)節(jié)——本錢(qián)控制。隨著市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)和成熟，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤(rùn)平均化將是一個(gè)趨勢(shì)，只有改變粗放式經(jīng)營(yíng)，強(qiáng)化本錢(qián)控制，形成行業(yè)本錢(qián)優(yōu)勢(shì)，才能賺更多的利潤(rùn)。權(quán)威機(jī)構(gòu)估計(jì)，就全國(guó)平均水平，每10萬(wàn)平方米的工程，就有超過(guò)3000萬(wàn)資金是不產(chǎn)生任何價(jià)值的，大約占建設(shè)本錢(qián)的17%。本錢(qián)控制房地產(chǎn)本錢(qián)控制總流程1、工程本錢(qián)控制體系目標(biāo)本錢(qián)責(zé)任本錢(qián)+工程全本錢(qián)測(cè)算表目標(biāo)本錢(qián)控制指導(dǎo)書(shū)責(zé)任本錢(qián)指標(biāo)明細(xì)責(zé)任本錢(qián)體系表掙下來(lái)的是錢(qián)，省下來(lái)的也是錢(qián)。2、工程本錢(qián)控制過(guò)程確立目標(biāo)衡量成效糾正偏差方案階段的本錢(qián)建議施工圖階段的本錢(qián)建議工程本錢(qián)控制指導(dǎo)書(shū)工程結(jié)算管理本錢(qián)動(dòng)態(tài)管理各項(xiàng)本錢(qián)控制要點(diǎn)工程經(jīng)濟(jì)效益總結(jié)本錢(qián)信息月報(bào)工程決算管理很多公司的高層都在抱怨自己?jiǎn)T工的執(zhí)行力差。問(wèn)題出在哪里？問(wèn)題出在缺乏鼓勵(lì)機(jī)制上?？?jī)效考核的兩個(gè)根本前提：1、方案管理的完善2、薪酬體系的配合有人說(shuō)，大公司靠企業(yè)文化拉動(dòng)，小公司靠人的管理推動(dòng)，但是執(zhí)行力問(wèn)題最終要靠公司的鼓勵(lì)機(jī)制解決。績(jī)效考核開(kāi)發(fā)商的考核體系可以由二個(gè)局部組成：1、工程/年度績(jī)效考核：工程年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)2、月度方案考核：日常業(yè)績(jī)

年度績(jī)效考核制度:財(cái)務(wù)客戶流程學(xué)習(xí)工程/年度績(jī)效考核系統(tǒng)參考平衡計(jì)分卡的方法，以公司年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)為考核點(diǎn)，將其落實(shí)到各部門(mén)工作中?？己私Y(jié)果與年終獎(jiǎng)金掛鉤年度績(jī)效考核指標(biāo):月度方案考核制度：月度方案考核是為了保障方案的實(shí)現(xiàn)，對(duì)部門(mén)及員工的工作方案完成情況進(jìn)行月度考核，考核結(jié)果與季度績(jī)效工資掛鉤。月度方案考核的三個(gè)建議：1、考核指標(biāo)量化2、零和原那么3、多元主體考核月度方案考核：需要強(qiáng)調(diào)的：績(jī)效考核只有公平的規(guī)那么，沒(méi)有通用的道理。因此，績(jī)效考核的推行或者靠良好的考核文化氣氛推行，或者靠強(qiáng)勢(shì)的管理推行。工程論證工程籌劃設(shè)計(jì)管理物業(yè)前期介入、物業(yè)效勞、客戶資源開(kāi)發(fā)物業(yè)移交核心流程產(chǎn)品定位、營(yíng)銷(xiāo)籌劃、銷(xiāo)售管理作為開(kāi)發(fā)商，我們可以充分整合社會(huì)專(zhuān)業(yè)資源，將每個(gè)階段都分包出去。但是，我們必須了解每個(gè)階段自己要什么，怎樣才能得到自己要的東西，也就是說(shuō)，我們必須學(xué)會(huì)管理分包商。第二講：操作流程專(zhuān)業(yè)化——工程效益工程管理區(qū)域經(jīng)濟(jì)分析工程初步判斷信息歸檔初步本錢(qián)分析初步設(shè)計(jì)分析工程調(diào)研工程初步談判土地信息分析no初步操作判斷工程立項(xiàng)可行性研究參加招投標(biāo)可行性報(bào)告評(píng)審信息歸檔初步經(jīng)濟(jì)測(cè)算初步工程報(bào)告評(píng)估no市場(chǎng)調(diào)查政策分析產(chǎn)品定位本錢(qián)測(cè)算營(yíng)銷(xiāo)分析經(jīng)濟(jì)測(cè)算工程合作談判信息歸檔簽訂土地合同no土地投資經(jīng)濟(jì)測(cè)算稅務(wù)籌劃工程論證工程開(kāi)展策略產(chǎn)品建議書(shū)總體本錢(qián)控制目標(biāo)產(chǎn)品研究初步產(chǎn)品建議工程開(kāi)發(fā)方案主要節(jié)點(diǎn)工程開(kāi)發(fā)工作指導(dǎo)書(shū)工程經(jīng)營(yíng)方案指導(dǎo)書(shū)工程、本錢(qián)、營(yíng)銷(xiāo)、物業(yè)等專(zhuān)業(yè)配合工程概況分析區(qū)域規(guī)劃分析區(qū)域市場(chǎng)分析客戶定位政策法律環(huán)境分析工程主題定位贏利模式確定價(jià)格定位差異化競(jìng)爭(zhēng)策略案例:一個(gè)工程的定位分包管理案例:工程籌劃規(guī)劃方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū):委托設(shè)計(jì)單位景觀設(shè)計(jì)委托規(guī)劃方案報(bào)建圖施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)規(guī)劃方案設(shè)計(jì)專(zhuān)家評(píng)審、方案優(yōu)化銷(xiāo)售包裝設(shè)計(jì)流程施工圖設(shè)計(jì)委托初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)景觀方案設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)實(shí)施方案評(píng)審包裝方案評(píng)審、確認(rèn)施工圖提交設(shè)計(jì)方案評(píng)審、確認(rèn)施工圖評(píng)審景觀施工圖設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)景觀施工圖評(píng)審景觀施工圖提交銷(xiāo)售包裝設(shè)計(jì)委托銷(xiāo)售包裝方案提交設(shè)計(jì)根底資料收集產(chǎn)品建議書(shū)委托概念設(shè)計(jì):分包管理

案例：設(shè)計(jì)管理工程管理指導(dǎo)書(shū)工程物業(yè)移交質(zhì)量記錄管理技術(shù)管理進(jìn)度管理監(jiān)理單位管理文明施工管理質(zhì)量管理本錢(qián)管理本錢(qián)控制指導(dǎo)書(shū)施工準(zhǔn)備管理工程驗(yàn)收管理分包管理案例工程采購(gòu)招投標(biāo)工程管理公司經(jīng)營(yíng)方案銷(xiāo)售方案營(yíng)銷(xiāo)推廣方案銷(xiāo)售手冊(cè)、樓書(shū)等銷(xiāo)售人員培訓(xùn)一站式銷(xiāo)售效勞.制定營(yíng)銷(xiāo)方案銷(xiāo)售變更管理開(kāi)盤(pán)賣(mài)場(chǎng)、樣板房裝修銷(xiāo)售道具準(zhǔn)備本錢(qián)方案工程開(kāi)發(fā)方案客戶積累強(qiáng)銷(xiāo)期尾盤(pán)促銷(xiāo)售后效勞營(yíng)銷(xiāo)管理確定營(yíng)銷(xiāo)方案流程分析產(chǎn)品分析客戶分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提煉主題推廣方案客戶積累方案各階段營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用方案各階段推出單位均價(jià)各階段推出單位確定階段及相應(yīng)的推廣方案廣告公司確定價(jià)格政策廣告創(chuàng)意VI設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售包裝賣(mài)點(diǎn)組合樓盤(pán)名稱開(kāi)盤(pán)方案營(yíng)銷(xiāo)籌劃分包管理銷(xiāo)售代理分包管理房款結(jié)算、收取產(chǎn)權(quán)證費(fèi)用審核合同總價(jià)、填寫(xiě)房屋交接書(shū)、交接產(chǎn)權(quán)證辦理資料交驗(yàn)入住通知書(shū)、購(gòu)房合同書(shū)、交款收據(jù)及身份證、圖章；發(fā)放業(yè)主生活手冊(cè)、裝修須知、裝修申請(qǐng)表、業(yè)主情況登記表等相關(guān)文件；在?房屋維修通知單?上填寫(xiě)返修工程驗(yàn)收合格，領(lǐng)取鑰匙驗(yàn)房、抄水電表，填寫(xiě)?房屋驗(yàn)收文表?雙方確認(rèn)交清所有入住費(fèi)用簽收?入住文表簽收單?，簽署?公共契約?再次驗(yàn)收，請(qǐng)業(yè)主在?房屋維修通知單?上簽字總結(jié)、資料存檔現(xiàn)場(chǎng)接待、手續(xù)引導(dǎo)不合格寄發(fā)入住通知書(shū)入住準(zhǔn)備方案入住準(zhǔn)備資料入住準(zhǔn)備表格客戶驗(yàn)房質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)物業(yè)移交物業(yè)管理可行性分析物業(yè)管理委托合同簽訂物業(yè)管理費(fèi)用測(cè)算物業(yè)管理方案籌劃物業(yè)接管驗(yàn)收物業(yè)管理前期介入物業(yè)保潔開(kāi)荒委托資產(chǎn)管理簽訂物業(yè)管理合同集中入住前期物業(yè)管理協(xié)議委托資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)委托代理工作保安保潔維修效勞尾盤(pán)銷(xiāo)售委托臨時(shí)效勞保修期維修車(chē)位租賃商鋪?zhàn)赓U會(huì)所經(jīng)營(yíng)會(huì)所、車(chē)位、商鋪管理空置房管理裝修管理如何解決物業(yè)虧損問(wèn)題？物業(yè)效勞實(shí)證地講，六大理由：為什么要?jiǎng)?chuàng)立客戶型企業(yè)？買(mǎi)賣(mài)雙方力量的變化，培養(yǎng)著“苛刻〞的客戶群體。他們對(duì)產(chǎn)品百般苛求，但對(duì)效勞的要求卻越來(lái)越高。產(chǎn)品已經(jīng)不是決定他們購(gòu)置與出價(jià)的唯一因素。案例：相似產(chǎn)品,為什么賣(mài)得不好第三講：工程運(yùn)作客戶化——可持續(xù)開(kāi)展理由一、買(mǎi)賣(mài)雙方的力量比照發(fā)生了變化面對(duì)劇烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)商們紛紛打出了效勞牌，有的公司開(kāi)始啟動(dòng)4S效勞工作；有的公司表示未來(lái)將在全國(guó)范圍內(nèi)提高效勞水平，增加品牌投入；還有的公司將2021年定為效勞升級(jí)年。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到效勞，進(jìn)入到效勞競(jìng)爭(zhēng)階段，往往意味這個(gè)行業(yè)走向了成熟。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的三個(gè)階段，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)也不例外：1、營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)；2、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)；3、效勞競(jìng)爭(zhēng) 理由二：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的普遍規(guī)律92年海爾開(kāi)始作加法,決定以客戶效勞為突破口切入彩電,洗衣機(jī),空調(diào)和IT的市場(chǎng).海爾認(rèn)識(shí)到,只有將優(yōu)秀質(zhì)量轉(zhuǎn)化成優(yōu)質(zhì)效勞,才能產(chǎn)生新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).海爾集團(tuán)公司大力倡導(dǎo)客戶理念“客戶是衣食父母〞建立了國(guó)內(nèi)最大的客戶效勞體系從細(xì)微處著手,真正落實(shí)各項(xiàng)客戶效勞工作.今天的海爾已經(jīng)成為中國(guó)最大的電子信息企業(yè),04年產(chǎn)值就超過(guò)1000億,正在順利地邁向大型跨國(guó)公司.“幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸〞——托爾斯泰理由三：兩個(gè)客戶型企業(yè)的成長(zhǎng)初入房地產(chǎn),萬(wàn)科就成立了中國(guó)第一個(gè)專(zhuān)業(yè)物業(yè)管理公司，將客戶效勞擺在重要位置.從此,物業(yè)效勞成為萬(wàn)科房地產(chǎn)的著名品牌。萬(wàn)科企業(yè)提出了客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴的理念公司明確將客戶關(guān)系管理列為規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、營(yíng)銷(xiāo)管理、物業(yè)效勞之后的第五大專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域06年，萬(wàn)科屬下物業(yè)管理公司的70多個(gè)“物業(yè)管理處〞統(tǒng)一更名為“物業(yè)效勞中心〞，向20萬(wàn)客戶說(shuō)明“效勞為本〞的態(tài)度。今天的萬(wàn)科,已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最大的專(zhuān)業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè),成為全國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)跑者.萬(wàn)科的目標(biāo)：打造世界級(jí)的優(yōu)秀房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司。由于規(guī)模開(kāi)展的需要，萬(wàn)科將企業(yè)內(nèi)部資源整合轉(zhuǎn)向社會(huì)資源整合，展開(kāi)大量的業(yè)務(wù)外包，甚至包括工程籌劃、銷(xiāo)售等萬(wàn)科傳統(tǒng)的強(qiáng)項(xiàng)。只有一個(gè)例外，這就是物業(yè)管理。萬(wàn)科將能賺錢(qián)的業(yè)務(wù)都分包出去了，為什么唯獨(dú)沒(méi)有把賠錢(qián)的物業(yè)管理包出去？房地產(chǎn)企業(yè)直接花在客戶身上的費(fèi)用：1、營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用；新客戶2、售后效勞費(fèi)用:老客戶理由四：老客戶的經(jīng)濟(jì)價(jià)值萬(wàn)科老客戶的作用根據(jù)萬(wàn)科早期樓盤(pán)的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)：老客戶帶來(lái)的客戶占30%左右。定性測(cè)算：新、老客戶投入產(chǎn)出比照模擬測(cè)算的結(jié)果：老客戶的投入產(chǎn)出比至少是新客戶的4-5

倍為此，萬(wàn)科花費(fèi)的代價(jià)有多大？超過(guò)2

個(gè)億！經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)極大地教育了萬(wàn)科，修正了企業(yè)航行的船頭，最終駛?cè)肟蛻粜推髽I(yè)的航道。一組數(shù)字記錄了萬(wàn)科的軌跡：萬(wàn)科已銷(xiāo)售住宅的月返修量：2002年：0.321條/戶2003年：0.253條/戶2004年：0.128條/戶2005年：0.118條/戶理由五：處理客戶投訴的巨大本錢(qián)產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程質(zhì)量客戶效勞人力資源資金實(shí)力產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程質(zhì)量客戶效勞人力資源資金實(shí)力

大開(kāi)發(fā)商：中小開(kāi)發(fā)商：理由六：木桶理論——比拼最短的木板看看萬(wàn)科的總結(jié)：