人力資源三支柱體系

HR職能劃分#三支柱模型：COE（CentreofExcellenceorCenterofExpertise人力資源專業(yè)知識中心或人力資源領域專家），SSC（SharedServiceCentre共享服務中心），BP（BusinessPartener人力資源業(yè)務合作伙伴）。DaveUlrich1996年提出此概念，大概01、02年引入中國。@Small_bean滴窩講，無論是HR三支柱還是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”°“Alignment”與公司業(yè)務一致；“Segmentation”精準定位創(chuàng)造價值。杰克韋爾奇曾說過“人力資源負責人在任何企業(yè)中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡單，人力資源部沒創(chuàng)造這么大的價值—一業(yè)務增長很快，但HR總在拖后腿。有些人說人力資源部是“秘書”，有人說人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業(yè)務伙伴”的，真是鳳毛麟角。研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務驅動力，關鍵是HR自身要轉型。.重新定位人力資源部門人力資源部成為業(yè)務的驅動力，首先要把“人力資本”當成一項業(yè)務來經營。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導向轉向業(yè)務導向。目前中國企業(yè)的人力資源部的運作模式是按功能塊劃分（例如薪酬、培訓等）的—一每個職能塊同時負責政策制定，政策執(zhí)行以及事務性支持（例如發(fā)薪、入職手續(xù)）。在這種模式下，公司越長越大，HR卻高高在上，離業(yè)務越來越遠；中基層業(yè)務主管和員工需要HR支持，卻很難獲??；HR往往只對上不對下，政策缺乏業(yè)務所需的針對性和靈活性，業(yè)務主管更多感受到的不是價值而是管控；HR大量時間聚焦在事務性工作上，不能對業(yè)務主管進行有針對性的輔導，不能提供業(yè)務需要的客戶化、集成的解決方案。HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務單元一樣運作。在這個業(yè)務單元里，有人負責客戶管理、有人負責專業(yè)技術，有人負責服務交付，這就出現(xiàn)了人力資源轉型的需要。.人力資源部從混合模式向三支柱轉型人力資源轉型，簡單來講就是將HR的角色一分為三。實踐證明，這種運作模式能夠顯著提升HR的效率和效能，這就是在領先公司中常見的HR三支柱模式，見下圖：像業(yè)務部門一樣運作，人力資源部首先要回答的是我的客戶是誰，需求是什么？從上圖來看，人力資源部門通過滿足內部客戶（業(yè)務部門）的需求，從而間接實現(xiàn)外部客戶需求的滿足。借用營銷的客戶細分理論，HR可以把自己目標客戶分成三類：1）高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持；2）中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢、輔導及工具、數(shù)據支持；3)員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問，并提供便捷的服務，例如勞動合同，入職手續(xù)、薪資發(fā)放等。其中第1類客戶的需求高度定制化，第3類客戶的需求高度標準化，第2類客戶介于二者之間。HR的運作模式要服務于客戶需求的滿足。同服務外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HRBP(BusinessPartner)角色應運而生。這一角色定位于業(yè)務的合作伙伴，針對內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務需求的關鍵。但是，提供解決方案意味著需要同時精通業(yè)務及HR各領域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現(xiàn)實的。在這種情況下，就出現(xiàn)了專業(yè)細分的需要，這就是HRCOE(centerofexpertise)。HRCOE的角色定位于領域專家，借助本領域精深的專業(yè)技能和對領先實踐的掌握，負責設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術支持。如果希望HRBP和HRCOE聚焦在戰(zhàn)略性、咨詢性的工作，他們就必須從事務性的工作中解脫出來。同時，HR的第三類客戶—一員工，其需求往往是相對同質的，存在標準化、規(guī)?；目赡?。因此，這就出現(xiàn)了HRSSC(sharedservicecenter)。HRSSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助BP和COE從事務性工作解脫出來，并對客戶的滿意度和卓越運營負責.人力資源轉型的價值總而言之，HR向三支柱轉型的價值在于：1)提升HR效能：HRBP：貼近業(yè)務配備HR資源，一方面提供統(tǒng)一的服務界面，提供端到端的解決方案；另一方面“將指導員配到連隊”，為公司核心價值觀的傳承和政策落地提供組織保障；HRCOE：建立HR專業(yè)能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HRBP服務業(yè)務提供技術支持；2)提升HR效率:HRSSC：提供標準化、流程化的服務，使主管和HR從操作性事務中釋放出來，提升HR整體服務效率；.HRBP：業(yè)務的合作伙伴，確保HR業(yè)務導向HRBP的角色和職責戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行解決方案集成者：集成COE的設計，形成業(yè)務導向的解決方案HR流程執(zhí)行者：推行HR流程，支持人員管理決策變革推動者：扮演變革的催化劑角色關系管理者：有效管理員工隊伍關系HRBP往往貼近業(yè)務進行配置，通過“指導員配到連隊”，確保管理人員得到有效支持。業(yè)界往往根據BP/全職員工服務率配置BP；不同的組織HR對業(yè)務的支持程度和業(yè)務的復雜度不同，BP服務率存在差異，詳見下表。在中國實施HRBP的關鍵成功因素一項針對已經推行了HRBP的公司的全球調研發(fā)現(xiàn)，有53%的公司認為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于一一僅僅改個名字并不代表轉型成功。HRBP的關鍵成功因素是什么？筆者認為有如下幾點：.選拔和使能優(yōu)秀的HRBP：如前所說，HRBP既需理解業(yè)務，又要掌握通用的人力資源知識。在業(yè)界實踐中，選拔和使能BP有兩種路徑：一是從HR群體中選拔有全面HR知識，具備咨詢技能和影響力的人才，并通過在崗實踐提升業(yè)務敏銳度；另一種是從業(yè)務主管中選擇有成功人員管理經驗的人才，并通過系統(tǒng)的使能方案提升角色認知和人力資源技能；這兩種模式就像爬喜馬拉雅山一樣，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，都可能成功。前一種模式在業(yè)界更普遍，后一種模式更適合存在HR和業(yè)務職業(yè)轉換土壤的組織；.幫助業(yè)務主管的做好準備：HRBP推行不成功的第二個原因是業(yè)務主管不知道HRBP到底應該干什么，因此還是回到老路來要求HRBP；因此在推行之前，應該與業(yè)務主管清晰地溝通HRBP的角色，會做什么，不會做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因為HRBP到底應該向誰匯報而困惑，在最開始推行HRBP時，筆者建議HRBP向業(yè)務匯報，這樣可以確保業(yè)務主管將HRBP當成是自己人，有足夠的ownership來發(fā)揮HRBP的作用；.幫助HRBP從事務性工作解脫出來：HRBP推行不成功的第三個原因是共享服務中心的建立往往需要3?5年的時間，在過渡期HRBP有大量的事務性工作還要自己承擔，導致他們產生挫敗感。解決這個問題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務性工作初級角色，他們幫助有經驗的BP去分擔事務性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務中心。5.HRCOE：HR的領域專家，確保設計一致性HRCOE的角色和職責設計者：運用領域知識設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進其有效性管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，控制風險技術專家：對HRBP/HRSSC、業(yè)務管理人員提供本領域的技術支持對于全球性/集團型的大型公司來說，由于地域/業(yè)務線的復雜性，HRCOE需要為不同的地域/業(yè)務線配置專屬資源，以確保設計貼近業(yè)務需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業(yè)務線COE則負責結合地域/業(yè)務線的特點進行定制化，這樣的COE設置可以實現(xiàn)在全公司一致的框架下，允許業(yè)務所需的靈活性。在中國實施HRCOE的關鍵成功因素COE成功推行的難度不亞于HRBP。HRCOE推行的關鍵成功要素是什么？筆者認為有如下幾點：HRCOE和BP形成溝通閉環(huán)：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。如果HRCOE和HRBP的溝通不暢，將無法確保HR政策支持業(yè)務發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習慣，并將幾個關鍵溝通節(jié)點流程化，形成閉環(huán)：1)年度計劃時，和HRBP共同完成規(guī)劃；2)設計時，將HRBP提出的需求作為重要的輸入；3)實施時，指導HRBP進行推廣；4)運作一段時間后，尋求HRBP的反饋，從而作為改進的重要輸入；HRCOE能力的提升：成功的設計需要對業(yè)務需求的充分理解，更需要在本領域精深的專業(yè)技能。對中國企業(yè)來說，HR團隊通才居多，專才不足，部分專業(yè)技能的缺失意味著無法在內部培養(yǎng)人才。為了快速提升COE團隊的整體素質，筆者建議buy,borrow和build三管齊下，即從業(yè)界招募有豐富經驗COE專家(buy)，和領先的顧問公司合作(borrow)及選拔有設計經驗的專才加以培養(yǎng)(build)。除了人員能力，COE的能力提升還需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)及IT應用等硬件系統(tǒng)的綜合改進，這往往是一個漫長的、需要耐心的過程；HRCOE資源的共享：專家往往資源是有限的，每個業(yè)務單元/部門都配備專職COE專家，意味著巨大的人才數(shù)量需求，在這種情況下，人才質量難以保證，政策的制定高度割裂，難以實現(xiàn)一致性。因此，必須實現(xiàn)COE資源的共享。AonHewitt的全球調研也支持這一觀點，和HRBP不同（幾百名員工可以配備1名HRBP），但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專家，這就意味著每層組織都配備專職COE團隊是不現(xiàn)實的。基于AonHewitt2009年全球調研數(shù)據，77%的全球的公司僅在全球或下一級組織（如事業(yè)部/區(qū)域）設置COE，而不會在更低層級的組織設置COE。而資源共享的最大障礙是匯報關系，中國企業(yè)往往在不同層級的組織都配備HR，且向業(yè)務匯報；實現(xiàn)資源共享，需要決心和行動，需要更加注重質量而非數(shù)量。6.HRSSC：HR的標準服務提供者，確保服務交付的一致性HRSSC的角色員工呼叫中心：支持員工和管理者發(fā)起的服務需求HR流程事務處理中心：支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務部分（如：發(fā)薪、招聘）HRSSC運營管理中心：提供質量、內控、數(shù)據、技術（包括自助服務）和供應商管理支持HRSSC是HR效率提升的驅動器，其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質量和成本最佳的HR共享服務。為此，HRSSC通常的需要一個分層的服務模式來最大化工作效率。第0層-網絡自助服務：在這一層，管理者和員工，通過網頁自助服務解答HR問題和完成HR事務處理；基于領先實踐，在這一層通?？梢蕴幚?6%的問題；第1層-HRSSC服務代表：在這一層，接受過綜合培訓的HRSSC代表將解決涉及領域較為寬泛的一般問題，他們通過電話、郵件進行問題處理；在這一層通?？梢蕴幚?8%的問題；第2層-HRSSC專員：在這一層，升級到第2層的查詢將由在特定HR領域掌握專業(yè)技能的HR專員負責處理，本地HR和/或HRBP可能根據具體的查詢內容選擇介入；在這一層通?？梢蕴幚?%的問題；第3層-HRCOE：升級到第2層的復雜查詢，由COE或職能專家負責處理。在這一層需要處理的工作量不應該超過1%。在中國實施HRSSC的關鍵成功因素.逐步轉移，最小化風險：如前文所說，HRSSC無法一夜建成，在過渡期，很多企業(yè)的HRCOE和HRBP仍要承擔事務性工作，導致HR業(yè)務模式的轉變遭到很多質疑。解決這個問題的方法是在HRCOE和HRBP中設立過渡性的崗位，他們專職承擔事務性工作，并根據HRSSC業(yè)務轉移的進程，逐步實現(xiàn)人員轉移；.提升網絡自助服務功能：中國的員工更加習慣于“面對面”(hightouch)而非“自助式”(hightech)的服務，主要原因是IT技術沒有得到充分運用。為了達到領先公司的效率水平，中國企業(yè)需要提升網絡自助服務功能，并實施有效的變革管理，轉變服務目標群體以面對面為主的服務獲取習慣；.正確選擇SSC服務范圍：并不是所有的事務性工作都適合納入HRSSC（這也意味著并非建立YSSC后，COE和BP仍會有少量的事務性工作）。適合納入未來HRSSC的工作往往具備量大、事務性、容易標準化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動化處理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC中運作；.選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時，中國企業(yè)應該重點關注如下4個因素：1）規(guī)模效益：集中運作的HRSSC可發(fā)