樂華的渠道變革

案例55樂華的渠道變革——激進(jìn)的變革方式是否可行？案例背景:中國家電企業(yè)的營銷渠道模式家電企業(yè)普遍采用的渠道模式區(qū)域多家經(jīng)銷商制；區(qū)域總經(jīng)銷制；直供分銷制。一、區(qū)域多家經(jīng)銷商制所謂區(qū)域多家經(jīng)銷商制，就是指生產(chǎn)企業(yè)在一一定的市場范圍內(nèi)選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產(chǎn)品。由于是多家批發(fā)商同時(shí)經(jīng)銷，因此每個(gè)經(jīng)銷商在價(jià)格上不可能進(jìn)行控制，只能靠拓展自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，在產(chǎn)品配送、終端促銷、精心做市場等方面加倍努力來提高銷售量，這對(duì)于廠家來說有利于鋪貨率的提高、銷售網(wǎng)絡(luò)的拓展、銷售政策的下放和銷量的提升。多家批發(fā)商之間的競爭往往容易導(dǎo)致為一廠提高各自的銷售量而壓價(jià)傾銷，從而導(dǎo)致市場價(jià)格混亂、區(qū)域內(nèi)竄貨等現(xiàn)象，最終使許多經(jīng)銷商無利可圖，挫傷其積極性，降低經(jīng)銷商與廠家的親和力以及對(duì)品牌的忠誠度。選擇優(yōu)良經(jīng)銷商。根據(jù)市場容量和發(fā)展?jié)摿侠韯澐纸?jīng)銷地域。要有利于廠家對(duì)經(jīng)銷商分銷范圍的區(qū)隔和有效控制。各經(jīng)銷商之間的實(shí)力要相當(dāng)。如果經(jīng)銷商之間實(shí)力相差過大，容易出現(xiàn)不良競爭而導(dǎo)致對(duì)渠道失控的現(xiàn)象。且經(jīng)銷商之間也難以協(xié)調(diào)。對(duì)經(jīng)銷商的規(guī)模要適當(dāng)控制。中等規(guī)模的經(jīng)銷商比較適宜，因?yàn)閷?shí)力太大難以控制，尤其當(dāng)他們經(jīng)銷的品牌較多時(shí)，對(duì)自己產(chǎn)品的重視程度會(huì)相對(duì)減弱。新飛、容聲、長嶺等品牌冰箱在一些省份選擇了多家一級(jí)批發(fā)商，各批發(fā)商之間的實(shí)力差異較大，又沒有明確的經(jīng)銷區(qū)域劃分。這樣這些經(jīng)銷商各顯神通，憑自己的實(shí)力和能力爭奪銷售網(wǎng)絡(luò)資源，積極發(fā)展自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，極力擴(kuò)大地盤。在短期利益和擴(kuò)大銷售量目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)下，相互殺價(jià)，造成市場價(jià)格混亂和竄貨，致使廠家對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)失控。最終許多經(jīng)銷商因無利可圖逐漸失去經(jīng)營該廠家產(chǎn)品的信心。嚴(yán)格控制零售價(jià)格，維持終端價(jià)格的統(tǒng)一。多頭批發(fā)最容易爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)，因此控制各級(jí)渠道的價(jià)格體系，維護(hù)零售價(jià)格的統(tǒng)一對(duì)于規(guī)范經(jīng)銷商行為，維護(hù)市場秩序，增強(qiáng)經(jīng)銷商信心尤顯重要，同時(shí)也有利于市場的培育和長期發(fā)展。春蘭、海信空調(diào)在一些區(qū)域的銷售工作只注重做批發(fā)商的銷量，而對(duì)批發(fā)商給零售商的價(jià)格和最終零售價(jià)格放任自流，導(dǎo)致零售價(jià)格的失控，極大地挫傷了零售商的積極性，致使許多零售商轉(zhuǎn)為主推其他品牌。天津某電器店1999年主推的是春蘭、科龍等品牌空調(diào)，2000年已改為主推美的和格力的產(chǎn)品，原因是廠家采取了嚴(yán)格的零售價(jià)格控制措施，對(duì)違反價(jià)格協(xié)議的經(jīng)銷商進(jìn)行嚴(yán)厲懲罰，從而保護(hù)了零售商的利益，增強(qiáng)了他們信心。導(dǎo)致價(jià)格失控的原因：不敢得罪經(jīng)銷商。如華凌冰箱在湖北市場對(duì)經(jīng)銷商雖然也有統(tǒng)一的價(jià)格要求，但由于銷售量不大，市場地位不高，出于完成銷量指標(biāo)任務(wù)的考慮，對(duì)于違反價(jià)格政策的經(jīng)銷商不敢得罪。對(duì)價(jià)格放任自流。新飛、美菱等品牌一般通過對(duì)經(jīng)銷商的合理布局來自然調(diào)節(jié)零售價(jià)格，不規(guī)定統(tǒng)一的零售價(jià)格。由于在價(jià)格上放任自流，一旦經(jīng)銷商數(shù)目過多，就會(huì)造成價(jià)格混亂。故意放亂價(jià)格。如容聲在某些區(qū)域出于提高銷量的考慮，故意放亂價(jià)格，任由經(jīng)銷商進(jìn)行炒作，銷量迅速上升。在經(jīng)銷商經(jīng)營利潤越來越小時(shí)，再開始調(diào)整策略，對(duì)渠道進(jìn)行整頓，適時(shí)收攏市場。廠家在對(duì)市場零售價(jià)格實(shí)施控制時(shí)應(yīng)采取的措施：與各經(jīng)銷商共同制定區(qū)域統(tǒng)一零售價(jià)，共同遵守協(xié)議；派業(yè)務(wù)員進(jìn)行巡視和監(jiān)督，對(duì)于違反規(guī)定的經(jīng)銷商堅(jiān)決給予懲罰，如罰款、扣留返利、吊銷經(jīng)銷商資格等。從每一個(gè)大戶年初所交預(yù)付款中提取一定比例或從返利中提取一定比例作為穩(wěn)定市場價(jià)格的保證金，如發(fā)現(xiàn)亂價(jià)行為則予以扣除。通過三方協(xié)議的方式，將部分返利直接撥給零售商，而中間商將不拿這部分返利，這有利于廠家對(duì)終端市場的控制，并防止零售商完全受制于中間商或從區(qū)域指定批發(fā)商以外的渠道進(jìn)貨。協(xié)調(diào)渠道成員之間的沖突。區(qū)域內(nèi)存在多家經(jīng)銷商，容易在渠道成員間產(chǎn)生沖突。縱向沖突：即上級(jí)批發(fā)商與下級(jí)經(jīng)銷商之間的沖突。橫向沖突：即同級(jí)批發(fā)商或同級(jí)零售商之間的沖突。這種沖突達(dá)到一定程度必然不利于渠道的培育和提升，造成渠道資源的內(nèi)耗和對(duì)渠道成員的失控。如某品牌產(chǎn)品，其批發(fā)商之間為了爭奪下一級(jí)經(jīng)銷商，搞政策外承諾，采用不正當(dāng)?shù)母偁幨侄危葥p壞了廠家的形象，又?jǐn)_亂了市場。因此廠家要對(duì)渠道成員間的沖突進(jìn)行協(xié)調(diào)，關(guān)鍵是要把握好協(xié)調(diào)的力度和適度，使經(jīng)銷商之間進(jìn)行良性競爭，而不是惡性競爭。創(chuàng)造多贏合作模式。區(qū)域多家經(jīng)銷商制中，為了能夠從根本上規(guī)范經(jīng)銷商的行為，培育好渠道網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，穩(wěn)定市場，最終提升銷量，廠家與經(jīng)銷商之間可以走一條新的合作模式，采取區(qū)域內(nèi)的多個(gè)經(jīng)銷商共同參股、重構(gòu)銷售分公司的做法。如格力在一些區(qū)域正在采用這種新型合作方式。具體做法是：把區(qū)域的銷售分公司改造成由生產(chǎn)企業(yè)控股，當(dāng)?shù)財(cái)?shù)個(gè)一級(jí)批發(fā)商和一級(jí)市場大零售商共同參股的獨(dú)立銷售法人公司。這樣形成廠家與經(jīng)銷商利益的共同體，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，有利于維護(hù)市場穩(wěn)定，控制市場零售價(jià)格和解決區(qū)域內(nèi)竄貨問題，同時(shí)作為經(jīng)銷商也愿意主推該廠家品牌。二、區(qū)域總經(jīng)銷商模式在每個(gè)銷售分公司所管轄的區(qū)域內(nèi)(一般為一個(gè)省)分為多個(gè)區(qū)域，除一級(jí)市場的大零售商從分公司進(jìn)貨外，每個(gè)區(qū)域設(shè)一個(gè)獨(dú)家經(jīng)銷的一級(jí)批發(fā)商(該區(qū)域內(nèi)所有的小零售商全部從一級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨)，一級(jí)批發(fā)商在每個(gè)二級(jí)城市指定唯一的二級(jí)批發(fā)商，二級(jí)城市所有零售商全部從該市場二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨，三級(jí)市場沒有批發(fā)商，其零售商全部從所屬二級(jí)城市的二級(jí)批發(fā)商進(jìn)貨。區(qū)域總經(jīng)銷商制由于每個(gè)區(qū)域只有一家總批發(fā)商，因此廠家在發(fā)貨、價(jià)格控制、做終端市場、廣告促銷等方面相對(duì)于采用多家批發(fā)商模式采說，比較容易管理。具體來說：廠家與一級(jí)批發(fā)商關(guān)系密切，出現(xiàn)問題容易協(xié)調(diào)解決。廠家在某一區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)全部由一家經(jīng)銷商經(jīng)銷，對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)狀況和經(jīng)銷商的要求比較重視；經(jīng)銷商由于獨(dú)家經(jīng)銷產(chǎn)品，利潤較大且穩(wěn)定，積極性高，從而會(huì)把經(jīng)銷品牌作為主推品牌來經(jīng)營。便于零售價(jià)的控制和維持，能防止區(qū)域間的竄貨現(xiàn)象。區(qū)域總經(jīng)銷商制模式的短處：由于采用獨(dú)家代理經(jīng)銷的形式，廠家在銷售上比較依賴批發(fā)商，容易受批發(fā)商的控制和要挾。相對(duì)于多家經(jīng)銷，總經(jīng)銷商沒有經(jīng)銷上的競爭壓力，容易把自己的營銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導(dǎo)致一級(jí)經(jīng)銷商的利益受損，而且不利于提高鋪貨率、產(chǎn)品對(duì)終端市場的滲透力和零售商網(wǎng)絡(luò)的建立，也不利于銷售量的提高。某些有實(shí)力的零售商會(huì)因?yàn)榕c總代理經(jīng)銷商有舊怨而不愿經(jīng)銷該占己牌產(chǎn)品。廠家有效進(jìn)行渠道控制的途徑：選擇優(yōu)良經(jīng)銷商。廠家在選擇獨(dú)家代理總經(jīng)銷商時(shí)，要考慮經(jīng)銷商的市場覆蓋能力和與下級(jí)經(jīng)銷商的關(guān)系，同時(shí)也不可忽視經(jīng)銷商的信譽(yù)和對(duì)廠家的忠誠度。南京蘇寧公司是中國最大的空調(diào)器批發(fā)商，2000年科龍空調(diào)在南京的銷售任務(wù)是2。9億人民幣，該總經(jīng)銷只簽了1。6個(gè)億，它在南京市場只占有50%的市場零售份額；南京八大商場占有其余的50%。由于八大商場與其關(guān)系對(duì)立，矛盾極深，不愿經(jīng)銷該公司總經(jīng)銷的品牌。科龍?jiān)谀暇┦袌隽硗獾?.3億的缺口只能靠區(qū)域銷售分公司自己去開發(fā)營銷網(wǎng)絡(luò)，找其他經(jīng)銷商來完成。合理確定總代理經(jīng)銷商的銷售量任務(wù)。廠家與區(qū)域總代理經(jīng)銷商定銷售目標(biāo)時(shí)，不可盲目加量，因?yàn)樵谝粋€(gè)區(qū)域內(nèi)一個(gè)品牌的市場容量有限，如果廠家以年終豐厚的返利作引誘，當(dāng)本地市場無法消化這些目標(biāo)任務(wù)時(shí)，跨區(qū)銷售，造成竄貨的現(xiàn)象就在所難免?？偨?jīng)銷商由于有獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，沒有經(jīng)銷權(quán)上的競爭壓力，容易把自己的營銷目標(biāo)從重銷量轉(zhuǎn)向重利益，因此需要給它確定——個(gè)合理的銷售目標(biāo)。防止總代理經(jīng)銷商截留利潤和促銷政策。相對(duì)于多家代理經(jīng)銷而言，區(qū)域總經(jīng)銷商制容易出現(xiàn)總經(jīng)銷商截流利潤、銷售政策放不下去的現(xiàn)象。這樣一方面會(huì)造成產(chǎn)品市場價(jià)位高居不下，失去競爭力；另一方面，又會(huì)影響下級(jí)經(jīng)銷商的利益，挫傷其銷售積極性。如某品牌空調(diào)在天津的一級(jí)經(jīng)銷商，得到廠家5.5個(gè)點(diǎn)的返利，利潤空間很大，但為了短期利益，總經(jīng)銷商只放出去2。5—3個(gè)點(diǎn)。引起下級(jí)經(jīng)銷商的不滿。對(duì)此，廠家為了鼓勵(lì)二級(jí)批發(fā)商及零售商的積極性，又不得不按他們完成的一定銷量，另外給予0。5?2個(gè)點(diǎn)的銷售獎(jiǎng)勵(lì)，犧牲了廠家的利益。加強(qiáng)對(duì)終端零售商網(wǎng)絡(luò)的控制。由于是獨(dú)家經(jīng)銷，主動(dòng)權(quán)基本上掌握在經(jīng)銷商手中，廠家對(duì)銷售渠道的控制能力相對(duì)較弱，容易受制于總經(jīng)銷商。如某品牌空調(diào)天津銷售辦事處只能管理一級(jí)批發(fā)商。而一級(jí)批發(fā)商下的銷售網(wǎng)絡(luò)全部由該一級(jí)批發(fā)商自己管理，其具體運(yùn)作很少與廠家的銷售分公司溝通，導(dǎo)致廠家無法控制管理整個(gè)營銷渠道，以至于總經(jīng)銷商不斷向廠家要優(yōu)惠政策，若不滿足他們的要求就以解除代理經(jīng)銷相威脅。因此，廠家除做好總經(jīng)銷商工作之外，要靈活使用一些措施牽制總經(jīng)銷商，更重要的是銷售人員要深入終端做好零售市場，逐步培育和開拓自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，通過對(duì)終端零售市場的控制來避免受制于總經(jīng)銷商。三、直供分銷模式直供分銷模式就是指廠家不通過中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對(duì)零售商進(jìn)行供貨的分銷模式。這是家電銷售渠道發(fā)展的必然趨勢(shì)。目前采用這種模式的有海爾、西門子、伊萊克斯、科龍冰箱等品牌。其一般做法是：在一級(jí)市場設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，直接面對(duì)當(dāng)?shù)厥袌龅牧闶凵?；在二?jí)市場或設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)或派駐業(yè)務(wù)員直接面對(duì)二三級(jí)市場的零售商或三級(jí)市場的專賣店，所有零售商均直接從廠家進(jìn)貨。海爾根據(jù)自身產(chǎn)品種類多、年銷售量大、品牌知名度高等特點(diǎn)，適時(shí)進(jìn)行了渠道通路整合，在全國每個(gè)一級(jí)城市（省會(huì)城市）設(shè)有海爾工貿(mào)公司，在二級(jí)市場（地級(jí)市）設(shè)有海爾營銷中心，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)厮泻柈a(chǎn)品的銷售工作；在三級(jí)市場按“一縣一點(diǎn)”設(shè)專賣店。西門子在一級(jí)市場設(shè)立銷售分公司，在每個(gè)二級(jí)市場派駐業(yè)務(wù)代表，直接對(duì)各級(jí)市場零售商供貨，還積極開拓業(yè)務(wù)市場，并嘗試在高級(jí)商品房銷售地點(diǎn)擺放樣機(jī)和價(jià)目表等。與區(qū)域經(jīng)銷商制相比，直供分銷模式取消了批發(fā)流通環(huán)節(jié)，廠家真正擁有了自己的零售網(wǎng)絡(luò)資源，有利于對(duì)零售終端網(wǎng)絡(luò)的控制與管理，如信息反饋及時(shí)，市場靈敏度高，能較好地控制零售價(jià)格，有效地防止竄貨現(xiàn)象的發(fā)生等；廠家拉近了與零售商的距離，更加貼近市場，雙方容易溝通和協(xié)調(diào)。原來由批發(fā)商承擔(dān)的零售批發(fā)、促銷、倉儲(chǔ)、融資、運(yùn)輸配送等分銷職能，現(xiàn)在全部由廠家獨(dú)自承擔(dān)。這無疑對(duì)廠家的資金、技術(shù)、銷售人員管理等方面提出了更高的要求。由于交易分散，資金回籠慢，廠家要承擔(dān)庫存風(fēng)險(xiǎn)和呆帳風(fēng)險(xiǎn)；零售商進(jìn)貨零散，貨物的配送不方便，特別在交通不便的內(nèi)陸地（如四川等），運(yùn)輸成本極其昂貴；廠家直接面對(duì)零售終端，所投入的人力成本等營銷成本大大提高。廠家有效進(jìn)行渠道控制的途徑：選擇優(yōu)良的零售商，加快銷售資金回籠。為了使經(jīng)銷商快速回款，加速廠家資金周轉(zhuǎn)，廠家在選擇零售經(jīng)銷商時(shí)宜慎重考慮，全面權(quán)衡，認(rèn)真篩選信譽(yù)好、有一定實(shí)力的經(jīng)銷商。為了從根本上防止經(jīng)銷商打價(jià)格戰(zhàn)，在銷售網(wǎng)點(diǎn)布局上宜合理規(guī)劃，注重經(jīng)銷商質(zhì)量與擴(kuò)大經(jīng)銷商數(shù)量并重，適當(dāng)收縮戰(zhàn)線，對(duì)重點(diǎn)市場進(jìn)行重點(diǎn)維護(hù)和支持。完善配送體系、適當(dāng)下放權(quán)限。廠家在一二級(jí)市場設(shè)分銷機(jī)構(gòu)、中轉(zhuǎn)倉庫，負(fù)責(zé)銷售、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、售后服務(wù)等日常銷售工作，全力配合零售商的銷售。由于直接面對(duì)零售商，對(duì)于現(xiàn)款現(xiàn)貨、價(jià)格監(jiān)控等方面的決策需要分銷機(jī)構(gòu)作出快速反應(yīng)。因此，分銷機(jī)構(gòu)應(yīng)有相對(duì)獨(dú)立的權(quán)限，如獨(dú)立核算權(quán)，在銷售網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、市場培育、促銷活動(dòng)等方面的自主權(quán)，在核定銷售量的范圍內(nèi)有銷售政策和經(jīng)濟(jì)決定權(quán)等等，以便其對(duì)零售商的立廠貨和聯(lián)系業(yè)務(wù)上簡便程序、提高效率；也便于廠家直接掌握市場信息，加強(qiáng)對(duì)市場的監(jiān)控能力。做好零售終端市場的促銷和管理工作。對(duì)于直銷模式而言，由于銷售網(wǎng)絡(luò)是自己的，業(yè)務(wù)員的精力主要側(cè)重于營銷網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)、建設(shè)、維護(hù)和管理，因此，廠家必須加大營銷隊(duì)伍的建設(shè)，加大營銷人員成本的投入，集中力量做好市場推廣，配合零售經(jīng)銷商做好終端市場。如建立一支強(qiáng)有力的促銷隊(duì)伍在售點(diǎn)現(xiàn)場宣傳、促銷、推動(dòng)銷售量；形成以業(yè)務(wù)員、促銷員、巡視員三位一體的監(jiān)控機(jī)制，互相監(jiān)督，共同維護(hù)零售價(jià)格的統(tǒng)一，穩(wěn)定市場秩序。伊萊克斯，從上市以來，一直堅(jiān)持在大眾媒體只投少量廣告，大部分經(jīng)費(fèi)都用來搞現(xiàn)場促銷，如掛橫幅、現(xiàn)場表演、贈(zèng)品等，促銷效果比較明顯。西門子、海爾在一級(jí)城市每周都搞促銷活動(dòng)。海爾每個(gè)周末至少搞一次小型促銷活動(dòng)，并在一些重點(diǎn)零售經(jīng)銷商之間輪回做大型現(xiàn)場促銷，具有較強(qiáng)的計(jì)劃性、針對(duì)性，現(xiàn)場促銷的力度也越來越大，海爾的促銷活動(dòng)覆蓋面廣，甚至到三級(jí)市場去搭舞臺(tái)搞現(xiàn)場促銷活動(dòng)。四、直供分銷發(fā)展的趨勢(shì)目前，采取直供分銷模式的一般是實(shí)力雄厚的大集團(tuán)、大企業(yè)，而且為數(shù)不多。由于我國家電市場廣闊，形勢(shì)復(fù)雜，且廠家的實(shí)力、資源有限，這種模式并不是對(duì)所有的區(qū)域市場都合適。因此，某些廠家在進(jìn)行渠道通路整合時(shí)，一方面加大力度開發(fā)建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，另一方面又根據(jù)自身?xiàng)l件、各個(gè)區(qū)域市場的不同情況，靈活采用不同的分銷模式。西門子在全國大部分地區(qū)都采取直供分銷模式，但是在四川則采取了不同的分銷模式，四川山多，交通不發(fā)達(dá)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不高，單一空調(diào)品牌銷售量有限，因而越往二、三級(jí)市場，中轉(zhuǎn)倉庫與配送問題越成為影響分銷渠道模式選擇的主要因素。如果采取直接面對(duì)零售終端的方式，各品牌企業(yè)必須建立自己的中轉(zhuǎn)倉庫，加之每種品牌的小批量送貨，必定導(dǎo)致貨物配送成本的不經(jīng)濟(jì)性。例如：從成都到攀枝花每車運(yùn)輸費(fèi)是3000元，如果選擇代理經(jīng)銷制，則可實(shí)現(xiàn)多種品牌共享中轉(zhuǎn)倉庫和多種品牌同時(shí)配送，這樣就降低了配送成本，所以西門子與成都百貨大樓合資成立西南貿(mào)易公司，作為西門子冰箱在四川省的唯一批發(fā)商，再由成都百貨大樓在每個(gè)二級(jí)市場指定一個(gè)唯一的二級(jí)批發(fā)商負(fù)責(zé)向該二級(jí)市場的所有零售商供貨。在四川省采用此種模式的還有伊萊克斯、新飛、容聲、美菱等品牌。海爾電器雖然住大部分區(qū)域采取直供分銷模式，但在天津市場卻采取以直供為主和以小規(guī)模批發(fā)為輔相結(jié)合的形式。但為了控制批發(fā)商的發(fā)展，使其不至于對(duì)主流銷售渠道造成威脅，廠家對(duì)每個(gè)批發(fā)商的銷售量限制在2000萬元以內(nèi)?？傊N主要渠道模式各有利弊，渠道模式選擇的關(guān)鍵在于是否適合企業(yè)自身的特點(diǎn)和市場的要求。樂華變革1997年港向吳少章接盤廣州市屬電子公司旗下樂華電視，廣州樂華電子有限公司正式成立。吳少章是注冊(cè)于百慕達(dá)的長城數(shù)碼廣播有限公門（簡稱長城數(shù)碼廣播， 1991年上市，香港交易所代碼0689）董事會(huì)主席，為第一大股東。在成立樂華電子有限公司里面，長城數(shù)碼廣播占股份60%多，廣州市政府占20%多，其余15%左右為清遠(yuǎn)市政府所有。2000年3月，吳又以廣州樂華電子有限公司為本體，建立了廣州樂華電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。作為廣州市首批國有民營化的試點(diǎn)企業(yè)，樂華得到廣州市政府方面的多項(xiàng)優(yōu)惠與支持。在這樣條件和背景卜，樂華集團(tuán)發(fā)展迅猛，在國內(nèi)設(shè)立了一級(jí)分公司38個(gè)，二級(jí)辦事處80多個(gè)，設(shè)立銷售和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)9000多個(gè)。1999年，樂華彩電年產(chǎn)400萬臺(tái)，出口200萬臺(tái)，銷往以美國、歐洲、中東、東南亞為主的90多個(gè)國家和地區(qū)?！皣H產(chǎn)品，回到中國”的廣告語，曾傳達(dá)給消費(fèi)者強(qiáng)烈的國際品牌的形象。2000年，樂華的年銷售額突破30億，達(dá)到其發(fā)展的巔峰，樂華彩電曾高居國內(nèi)彩電業(yè)前五名，其空調(diào)產(chǎn)品也是沖勁十足。2001年3月起，吳少章仿效“伯樂”，為樂華物色到了一大批“千里馬”，特別是海爾電子事業(yè)部原總經(jīng)理封安生。2001年底，他正式出任樂華電子銷售公司總經(jīng)理，封安生到任后，首先成立了綜合管理部。其目標(biāo)是迅速培養(yǎng)一批可以獨(dú)當(dāng)一面的大學(xué)生，所走的路線是總部培訓(xùn)一一分公司下放一一總部再培訓(xùn)一一分公司經(jīng)理。這些剛畢業(yè)的大學(xué)生為其實(shí)行代理制充當(dāng)了開路先鋒。2001年11月份以采，樂華彩電將自己定位于低端市場，決定步TCL后塵進(jìn)入農(nóng)村市場，大張旗鼓地鋪設(shè)“一縣一點(diǎn)”的銷售網(wǎng)點(diǎn)，將分公司開到了各縣市，在全國組成了30個(gè)分公司，上百個(gè)銷售點(diǎn)，試圖以低價(jià)格迅速擴(kuò)大市場份額。這是個(gè)致命錯(cuò)誤，在彩電業(yè)利潤越來越薄的情況下，在樂華奉行的傳統(tǒng)渠道模式下，一臺(tái)彩電由工廠到分公司到批發(fā)商再到零售商，估計(jì)至少需要經(jīng)過四個(gè)環(huán)節(jié)，哪怕每個(gè)環(huán)節(jié)只消耗3%的利潤，渠道上就耗掉12%的零售額。這么高的費(fèi)用，即使銷售額再大，企業(yè)也難以獲取利潤。樂華在錯(cuò)誤的時(shí)間，大規(guī)模擴(kuò)張渠道，因?yàn)閿傋犹螅瑢?dǎo)致公司營運(yùn)成本急劇增加，利潤銳減。資料顯示，相對(duì)于2001年18億元的彩電銷售額，其渠道營運(yùn)費(fèi)用就高達(dá)2.7億元；面對(duì)龐大自建渠道的壓力，擺在樂華面前的只有兩條路：一是立即提高價(jià)格，以支撐渠道費(fèi)用，并增加利潤；二是裁撤渠道，減少渠道成本。也許是考慮到渠道變革可能帶來的嚴(yán)重后果，樂華開始的時(shí)候，并沒有采取渠道變革，而是選擇了提高價(jià)格。然而2002年的時(shí)候，彩電市場經(jīng)過多年的價(jià)格戰(zhàn)，大企業(yè)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)相當(dāng)穩(wěn)固，品牌優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)成為彩電企業(yè)能否采取高價(jià)策略的決定要素。而長期以來，作為二線品牌，消費(fèi)者對(duì)于樂華的品牌并不非常認(rèn)同；另一方面，不斷用技術(shù)支撐、提出新概念產(chǎn)品，也并非樂華能力所及。所以樂華的提價(jià)措施，在激烈競爭的彩電市場上，并未被消費(fèi)者接受。提價(jià)無望，利用減少渠道費(fèi)用來增加利潤就成了樂華惟一的選擇。2002年4月，樂華集團(tuán)董事長吳少章召集樂華彩電所有管理層包括各地分公司經(jīng)理召開“閉門會(huì)”。吳認(rèn)為，彩電業(yè)渠道變革已到了事關(guān)企業(yè)“生死存亡”的關(guān)頭。2002年5月，在樂華彩電新掌門封安生的主刀下，樂華彩電掀起了一場急風(fēng)暴雨般的渠道革命?！翱车舴止尽?shí)行代理制”的改革在樂華正式啟動(dòng)。為了推行代理制，樂華砍掉了旗下30多家分公司以及辦事處，同時(shí)樂華對(duì)代理商也提出了較為嚴(yán)格的要求：“必須現(xiàn)款現(xiàn)貨”，目的就是為了迅速彌補(bǔ)損失，并且“現(xiàn)款現(xiàn)貨”也可以解決以往彩電業(yè)頭痛的庫存難題，資金周轉(zhuǎn)速度會(huì)加快，彩電營銷費(fèi)用也可以大幅度降低。樂華如此大刀闊斧地進(jìn)行激烈的渠道變革，源自于其高層對(duì)原有的自營銷售網(wǎng)絡(luò)一系列弊病有著切膚之痛。自建銷售網(wǎng)絡(luò)來推廣、銷售自己的產(chǎn)品，是早些年中國各大彩電企業(yè)普遍采用的渠道戰(zhàn)略。在彩電業(yè)處于賣方市場的情況下，這種自建網(wǎng)絡(luò)的辦法既可避免受制于專業(yè)的銷售商，又可以快速建立起更大更寬的銷售渠道，并迅速地做大規(guī)模而取得市場強(qiáng)勢(shì)。但隨著彩電業(yè)買方市場和微利時(shí)代的到來，這種自建網(wǎng)絡(luò)營銷模式的弊病就充分暴露出來。樂華一位高層管理人員列舉了其中主要的三個(gè)方面：“一是營銷費(fèi)用太高，占到了總成本的20%；二是部分分公司直接面對(duì)營銷，容易滋生腐敗，這也是自建網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營成本高的重要原因；三是部分分公司做大后，在局部區(qū)域未必執(zhí)行總公司策略?！睆睦碚撋戏治觯嫱菩写碇坪?，廠家可以集中精力搞研發(fā)、品牌，代理商做渠道、分銷、售后服務(wù)，二者各司其職，充分發(fā)揮各自的專長。然而是否有經(jīng)銷商愿意加盟呢？對(duì)代理商來說，他們沒有賬期、沒有了廠家的終端和市場支持，風(fēng)險(xiǎn)和壓力大增。這樣，代理制能否推行下去，就取決于企業(yè)的品牌和實(shí)力。而作為二線彩電品牌，樂華彩電并不具備吸引經(jīng)銷商的足夠?qū)嵙推放瀑Y源。從公開資料上看，樂華也估計(jì)到了這種情況，樂華在調(diào)整渠道前預(yù)想，可以借助國內(nèi)新出現(xiàn)的強(qiáng)力家電連鎖終端進(jìn)行銷售，繼而爭取專業(yè)代理商加盟。在這種思路下，樂華匆匆砍掉了自己的自建渠道，從全國各大商場、超市中撤柜，并大量裁撤售后服務(wù)人員。樂華變革后，曾經(jīng)有非常樂觀的預(yù)期，據(jù)樂華某高層人士的預(yù)測，在當(dāng)年，樂華的市場銷量將出現(xiàn)飛躍。然而，事實(shí)卻相反，樂華變革后不是一飛沖天，而是一落千丈。在全國的業(yè)務(wù)幾乎停滯。樂華的渠道激進(jìn)很快讓自己嘗到了苦果。強(qiáng)力家電連鎖終端主要集中在一類二類城市，在這些城市中間，樂華彩電因?yàn)椴痪邆鋸?qiáng)大品牌、對(duì)消費(fèi)者吸引力不強(qiáng)，因此其銷售額直線下降。2001年9月份，大部分商場的樂華彩電就一直處于缺貨狀態(tài)。北京國美電器于2001年11月撤銷樂華彩電柜臺(tái)。2002年初，與樂華合作關(guān)系最久的北京大中電器也撤銷樂華彩電專柜，使銷售處于停滯狀態(tài)。在天津?yàn)I江商廈、華聯(lián)商廈和國美電器商場，樂華彩電也已難覓蹤跡。南京新百、中央、交家電等商場里，樂華彩電柜臺(tái)前空無一人且落滿灰塵。因樂華彩電維修部門已人去樓空，彩電出現(xiàn)問題便無人理睬，引發(fā)大量顧客投訴，所造成的影響不僅僅挫傷了原有的彩電市場，也使樂華的其它產(chǎn)品同樣受到了連累。樂華高層對(duì)樂華彩電危機(jī)表現(xiàn)出的是異乎尋常的平靜。樂華電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)副總裁、樂華電子銷售公司總經(jīng)理封安生反復(fù)向媒體聲稱：樂華在調(diào)整，問題只是暫時(shí)的，樂華并不準(zhǔn)備放棄彩電業(yè)務(wù)?！笆亲兏锞蜁?huì)有陣痛，在代理制推行的過程中，我們面臨著一定的市場壓力，由于代理商對(duì)于現(xiàn)款現(xiàn)貨的代理制不是很了解，所以在推行中喪失了部分的市場份額。然而從真正意義上講，代理制是縮短銷售環(huán)節(jié)，節(jié)省成本的新營銷模式，其最終受益者是消費(fèi)者和經(jīng)銷商。消費(fèi)者得到更加實(shí)惠優(yōu)質(zhì)的商品，代理商獲得更加廣闊的操作空間和利潤空間?！眳巧僬箩槍?duì)對(duì)樂華的質(zhì)疑這樣反擊。2002年夏季，廣東大型家電連鎖的某銷售總監(jiān)說：“假如說沒有彩電變革風(fēng)波，樂華空調(diào)今年有可能賣到100萬臺(tái)，而實(shí)際上只賣到30萬臺(tái)?？偨Y(jié)其銷售下滑的原因，最主要的問題就是市場形象受到影響，其次就是售后服務(wù)還沒跟上?！?003年5月，廣州樂華電子有限公司的最大股東、在香港上市的長城數(shù)碼廣播有限公司已于正式提起“清盤申請(qǐng)”。據(jù)長城數(shù)碼日前發(fā)布的公告顯示，該公司目前債臺(tái)高筑，總負(fù)債已經(jīng)超過10億元，由于嚴(yán)重“資不抵債”，該公司董事局已向聯(lián)交所提出清盤申請(qǐng)。長城數(shù)碼的徹底清盤，標(biāo)志著吳少章借助樂華彩電構(gòu)筑起的“樂華大廈”，轟然倒塌；短短五年，曾經(jīng)的廣州知名企業(yè)、免檢產(chǎn)品“樂華”，已成明日黃花。案例分析俗話說“冰凍日之寒”，樂華的沒落固然與其快速的多元化、領(lǐng)導(dǎo)層人事變動(dòng)頻繁、沖突的銷售與品牌策略等息息相關(guān)，然而，其最根本的原因不能不是其激進(jìn)的渠道變革方式。家電行業(yè)的渠道模式主要由以下兩種構(gòu)成方式：一是分公司制，或者稱直營制。這種模式可表述為廠商（分公司）一一終端零售商——最終用戶，廠商要通過在全國各地設(shè)立的分公司面對(duì)終端零售商。終端零售商又可分為百貨商場、家電連鎖賣場、大型超市等。目前TCI、康佳等都是這種模式的采納者。二是代理制，也有稱大戶制。這種模式可簡單表述為廠商一一總代理商一一下級(jí)經(jīng)銷商一一最終用戶。這也是各行業(yè)渠道的通用模式，所不同的是，家電行業(yè)中，多采用獨(dú)家總代制。伊萊克斯采用的就是這種模式。若從產(chǎn)品分類上講，空調(diào)過去的利潤較高，足以養(yǎng)活較多的代理，是將代理制演繹得最完美的產(chǎn)品，代表廠家為格力電器、美的等。小家電目前也是實(shí)行代理制。目前家電行業(yè)無論中外廠商基本都可以歸類到這兩種渠道模式，飛利浦借助TCL的渠道銷售彩電在本質(zhì)上也是一種代理制，而國美盡管可以直接繞開分公司，與家電廠商的總部洽談，但在物流上也不能完全避免分公司的介入，況月它也是終端零售商，因而也應(yīng)歸屬于分公司制。對(duì)于家電渠道模式，就代理制和分公司制而言，各有利弊。分公司制的最大好處是控制力強(qiáng)、運(yùn)行效率高、市場執(zhí)行有保證，缺點(diǎn)是成本高。代理制的最大優(yōu)點(diǎn)是費(fèi)用低，但經(jīng)銷商與網(wǎng)絡(luò)的忠誠度低，不易控制，而且產(chǎn)品毛利在與代理商、經(jīng)銷商的討價(jià)還價(jià)中消耗殆盡。從分公司制到代理制的轉(zhuǎn)變中，很容易“節(jié)省了費(fèi)用，傷害了毛利”。事實(shí)上，家電行業(yè)在20世紀(jì)90年代初，主要的渠道模式都是代理制，以長虹與鄭百文的合作為代表。當(dāng)時(shí)的家電行業(yè)利潤相當(dāng)可觀，允許廠商采用多級(jí)的代理制，支撐總代理、下級(jí)經(jīng)銷商的利潤，也便于產(chǎn)品迅速擴(kuò)展至全國各地。但隨著家電行業(yè)微利時(shí)代的到來，廠商逐漸發(fā)現(xiàn)其弊端，如難以控制區(qū)域銷售、價(jià)格混亂等，同時(shí)廠商自身與終端零售商之間由于缺乏必要的聯(lián)系，因而無法滿足終端零售以及市場的需要，在售后上也難以控制，因而在90年代后期，家電廠商逐漸向分公司制轉(zhuǎn)向，其中TCL是最早建立分公司制的家電企業(yè)，TCL彩電銷量也由此大幅攀升。其他企業(yè)如科龍、長虹等也紛紛取消其代理制，轉(zhuǎn)向分公司制。過去最樂意使用代理制的空調(diào)廠商由于空調(diào)利潤的下降也走向了分公司制。采用分公司制，廠商對(duì)市場有較強(qiáng)的掌控能力，能快速就市場需求做出反應(yīng)，從而擴(kuò)大市場份額。但是分公司制有一個(gè)最大的麻煩是，廠商的營銷隊(duì)伍龐大，動(dòng)輒就是好幾千人，成本非常高，吃掉了廠商相當(dāng)?shù)睦麧櫋Ｒ虼?，廠商又開始“瘦身”，TCI也削減了它的分公司規(guī)模。而有的廠商則繼續(xù)使用代理制，或者從分公司制轉(zhuǎn)向代理制。依據(jù)市場環(huán)境的變化，對(duì)渠道進(jìn)行整合或變革，在理淪上來說，是絕對(duì)必要的。但是，關(guān)鍵的問題是“如何去做”。家電行業(yè)能在中國市場占據(jù)主流地位，有兩件犀利的武器一一自建渠道、價(jià)格戰(zhàn)。在這兩個(gè)幾乎無往不利的犀利武器進(jìn)攻下，曾經(jīng)在中國市場占據(jù)主流地位的日本家電企業(yè)節(jié)節(jié)敗退，而本土家電企山卻借機(jī)迅速崛起，今天家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，幾乎毫無例外，都依靠這兩大“絕招”勝出，例如樂華彩電。資料顯示1999年樂華彩電月銷售額曾高達(dá)1.8億元，而2001年樂華彩電的銷售額也曾高達(dá)18億元，在彩電市場已經(jīng)相對(duì)成熟進(jìn)入微利時(shí)代時(shí)，樂華彩電作為二線品牌，遭遇了如何進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。面對(duì)何去何從的問題，樂華依然采取了疾風(fēng)暴雨式的渠道革命，就在樂華彩電轟然坍塌之時(shí)，敲響廠家電業(yè)渠道變革的警鐘。其實(shí)樂華遭遇的渠道困境，在家電行業(yè)內(nèi)普遍存住，隨著家電企業(yè)間不間斷的價(jià)格戰(zhàn)、強(qiáng)勢(shì)家電連鎖終端形成（國美2002年零售額高達(dá)103億元，位居中國連鎖零售商銷售額排行榜第4位），在廠家互相傾軋、強(qiáng)勢(shì)終端擠壓下（國內(nèi)大賣場的收費(fèi)高達(dá)幾十項(xiàng)，并經(jīng)常出現(xiàn)終端強(qiáng)壓廠家降價(jià)的事件），家電行業(yè)的利潤越來越低。海爾、TCL等家電企業(yè)，是國內(nèi)最早建設(shè)自營檢點(diǎn)渠道的廠家，最多的時(shí)候海爾擁有20，000多名銷售分公司員工，TCL則多達(dá)7,000多人。盡管現(xiàn)在想來可笑，但中國家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，確實(shí)是依靠“人海戰(zhàn)術(shù)”、“農(nóng)村包圍城巾”等戰(zhàn)略戰(zhàn)勝了跨國公司。但這些企業(yè)一樣遭遇到樂華面臨的問題，據(jù)稱TCL一度僅渠道人員工資，每年就要付出12億元現(xiàn)金。為此，海爾、TCL率先2001年前后進(jìn)行了渠道瘦身，不同于樂華彩電的渠道革命，它們采取的措施更加穩(wěn)健，也沒有引起太大的震動(dòng)。另一方面，以長虹為代表的企業(yè)，以前主要靠批發(fā)成長起來的企業(yè)，也面臨著渠道難題。因?yàn)闆]有自營渠道，長虹在和代理商的合作中，處于不利地位，還經(jīng)常要忍受連鎖終端的“欺壓”。為此長虹曾一怒之下，發(fā)誓要建連鎖專賣店，但結(jié)果并不樂觀。跨國家電公司過得也不輕松。2003年年初以來，眾多跨國公司爭相和海爾、TCL等擁有強(qiáng)勢(shì)自營渠道的企業(yè)聯(lián)手，非利浦與TCL渠道合作，三洋結(jié)盟海爾，惠而浦高層則正在討論進(jìn)行渠道改革，計(jì)劃把原來的分公司承包，變成自負(fù)盈虧獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，從而激發(fā)渠道活力；另一個(gè)全球家電巨頭伊萊克斯也正在考慮對(duì)其空調(diào)進(jìn)行渠道剝離。因此，深入分析樂華渠道變革對(duì)于其他家電生產(chǎn)企業(yè)將起著深遠(yuǎn)的意義。思考題：1、 結(jié)合案例分析在家電企業(yè)在選擇渠道時(shí)應(yīng)該考慮哪些影響因素？2、 樂華是如何對(duì)渠道進(jìn)行變革的？3、 失敗的主要原因是什么？4、 樂華渠道改革前后的渠道結(jié)構(gòu)圖？分析：1、 渠道結(jié)構(gòu)圖：改革前：生產(chǎn)商——各分公司及辦事處——零售商——消費(fèi)者改革后：生廠商——代理商——消費(fèi)者2、 失敗原因：彩電行業(yè)在近年來的互聯(lián)網(wǎng)沖擊和在本行業(yè)發(fā)展日趨成熟的過程中，已經(jīng)漸漸步入了微利時(shí)代，不可能像以前一樣支付龐大的傳統(tǒng)渠道。而在成本一定的情況下，唯有提高渠道在銷售過程中的效益，消除渠道建設(shè)過程中的不必要費(fèi)用。樂華公司基于這個(gè)方面考慮，實(shí)行代理制在一定范圍內(nèi)是正確的。但是，我國目前渠道機(jī)制并不完善，實(shí)行完全的代理制，對(duì)廠家來說，存在著風(fēng)險(xiǎn)性大，投入量大等問題。樂華產(chǎn)品多以中低端電視為主，所覆蓋的市場多在二三級(jí)城市，樂華一鼓作氣地砍掉各地分公司的這種做法猶如砍掉了自己的手足，這種方式必然很難被商家接受，導(dǎo)致失敗也在情理之中。（1）從樂華公司自身發(fā)展來說據(jù)樂華公司當(dāng)時(shí)的背景、實(shí)力、發(fā)展來看，樂華公司當(dāng)時(shí)人事調(diào)動(dòng)頻繁，一定程度上影響了企業(yè)戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略的實(shí)施，且其本身在之前的“一縣一點(diǎn)”的計(jì)劃中，已經(jīng)面對(duì)了強(qiáng)大的資金壓力。且樂華一鼓作氣砍掉各地分公司，結(jié)束大量終端銷售，等于剁下了自己遍布銷售終端的觸角。同時(shí)，在新的代理制沒有有效運(yùn)轉(zhuǎn)起來之前，市場很容易陷入癱瘓狀態(tài)。樂華應(yīng)該先選擇如黑龍江、內(nèi)蒙古等三類地區(qū)進(jìn)行試點(diǎn)，總結(jié)出經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，再逐步向其他地區(qū)過渡，待到三類地區(qū)穩(wěn)定了，再向二類地區(qū)擴(kuò)展。這應(yīng)該是相對(duì)穩(wěn)健的方式。（2）從渠道建設(shè)的本身來說渠道建設(shè)本身就需要花費(fèi)大量的人力、財(cái)力、物力。這個(gè)過程是環(huán)環(huán)相扣的。樂華公司將旗下的分公司紛紛砍掉，撤出國美、蘇寧等終端賣場，對(duì)渠道環(huán)節(jié)來說，破壞了渠道的穩(wěn)定性。而且，發(fā)展代理商同樣需要大量的人財(cái)物力，對(duì)于資金鏈上已經(jīng)存在問題的樂華來說，是不明智的。代理制背后是企業(yè)的規(guī)模實(shí)力，代理制本身并不可能在短期內(nèi)、從根本上給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢(shì)。顯然，樂華在這方面還沒有形成足夠的優(yōu)勢(shì)，在沒有形成對(duì)代理商足夠的吸引力的情況下，推廣代理制顯然難過〃代理商〃這一關(guān)。在當(dāng)時(shí)的代理商中，大多都是由廠商去鋪設(shè)、商談的，代理商與廠商之間并不是完全的利益關(guān)系，還有人情關(guān)系。樂華在中途找尋代理商，在之前沒有任何鋪墊的情況下，渠道的建設(shè)效果可想而知，且樂華規(guī)定了代理商“現(xiàn)款現(xiàn)貨”，對(duì)中國廣大的經(jīng)銷商來說，無法提高其積極性，也不利于樂華控制好代理商這個(gè)渠道環(huán)節(jié)。再來，完全的依賴于代理商，反而會(huì)增強(qiáng)廠商對(duì)代理商的依賴關(guān)系，尤其是樂華急于回轉(zhuǎn)資金的廠商，在合作關(guān)系上，沒有體現(xiàn)雙方的共同利益，這種渠道模式是很難長時(shí)間持續(xù)的，所以在渠道的即刻轉(zhuǎn)換上，樂華注定了失敗。（3）從代理商角度來說在樂華的代理制體系中，主要推行的一項(xiàng)規(guī)則是〃現(xiàn)款現(xiàn)貨〃，即把原來花在一些分公司上的錢和庫存費(fèi)用，返還給經(jīng)銷商，以提高經(jīng)銷商的積極性。樂華實(shí)行代理制后，代理商必須〃現(xiàn)金現(xiàn)貨〃，而廠家則可以拿著代理商的錢去生產(chǎn)產(chǎn)品?，F(xiàn)款現(xiàn)貨在某種程度上只是將產(chǎn)品從廠家的庫存中轉(zhuǎn)移到商家的庫存中，而不能代表到達(dá)了終端消費(fèi)者手中。關(guān)于〃現(xiàn)貨現(xiàn)款〃制，海爾目前也已經(jīng)在這樣做；而在日用化工產(chǎn)品上居于領(lǐng)先地位的寶潔，就把其出售的商品回款期定為7天，這一制度在國內(nèi)絕大部分地區(qū)不折不扣地執(zhí)行，這和寶潔的實(shí)力和信譽(yù)有很大的關(guān)系。但顯然樂華沒有這樣的品牌影響力，無法讓代理商得到充分的盈利信心，因而要求商家〃現(xiàn)款現(xiàn)貨〃、推廣代理制顯然有一定困難。樂華能否真正推行〃現(xiàn)款現(xiàn)貨〃的代理制，最終要解決的恐怕更應(yīng)該是如何提升企業(yè)競爭力和品牌價(jià)值的問題。此外，由于部分經(jīng)銷商已經(jīng)形成了長期實(shí)行的賒銷的習(xí)慣，因此對(duì)于〃現(xiàn)款現(xiàn)貨〃必然存在一定的抵觸?，F(xiàn)款現(xiàn)貨在一定程度上是將原來廠家的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁到了代理商頭上。樂華應(yīng)該采取折中的方式找到廠家和經(jīng)銷商相互之間的風(fēng)險(xiǎn)平衡點(diǎn)，比如廠家在代理商所在地區(qū)設(shè)少量庫存。代理商可以根據(jù)銷售情況進(jìn)貨，這樣代理商的風(fēng)險(xiǎn)自然就降下來了，而廠家也能接受，對(duì)于雙方都是好事。3、考慮因素：（1） 企業(yè)自身的實(shí)力和發(fā)展方向。建立多長、多寬、多廣的渠道，必須以企業(yè)自身的實(shí)力為基礎(chǔ)，同時(shí)還要結(jié)合產(chǎn)品的性能。一般的中小企業(yè)，沒有較強(qiáng)的資金實(shí)力和強(qiáng)有力的控制協(xié)調(diào)，還是應(yīng)依靠當(dāng)?shù)氐呐l(fā)商、代理商，減少自建渠道的人財(cái)物力，同時(shí)借助于當(dāng)?shù)刂虚g商的市場覆蓋率。其次一些實(shí)力中等的企業(yè)，有自建渠道能力的，在所能覆蓋、控制到的地區(qū)可以自建渠道，但在控制力較弱的地區(qū)，還是應(yīng)與當(dāng)?shù)氐闹虚g商合作，穩(wěn)定市場。企業(yè)實(shí)力強(qiáng)大的公司，可以自建渠道或是采取直銷的模式，在增強(qiáng)控制力的同時(shí)還可以更好的塑造品牌。（2） 產(chǎn)品市場和性能產(chǎn)品的細(xì)分市場決定了產(chǎn)品的受眾和采用的渠道。如果產(chǎn)品覆蓋的區(qū)域是一二級(jí)市場，可以適當(dāng)采取適中的渠道長度，著重?cái)U(kuò)大渠道的寬度和廣度，完善渠道建設(shè)，同時(shí)建立品牌。如果產(chǎn)品覆蓋多在三四級(jí)市場，可以不用自建渠道，直接找當(dāng)?shù)氐拇砩?，自建分公司或者自己門店，都不如和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合作，獲取最大利益。（3） 代理商條件如果是選擇代理商來建設(shè)渠道，必須要提高對(duì)代理商的控制和協(xié)調(diào)，防止地區(qū)性的竄貨、價(jià)格戰(zhàn)等。這個(gè)還是依賴于生產(chǎn)商的實(shí)力和管理控制。同時(shí)，選擇代理商時(shí)，要根據(jù)代理商在當(dāng)?shù)氐母采w范圍、銷量實(shí)力、口碑、發(fā)展?jié)摿Φ榷嘁蛩乜紤]。且不能完全性的依靠代理商，當(dāng)代理商的實(shí)力強(qiáng)大，容易出現(xiàn)代理商“逼宮”、反過來束縛威脅廠商的情況，所以在發(fā)展代理商的同時(shí)，要注意其他渠道的建設(shè)，堅(jiān)持“兩條腿”走路：一方面依靠傳統(tǒng)的零售商進(jìn)行銷售，另一方面就是與國美、蘇寧等新興業(yè)態(tài)進(jìn)行合作，從不難看出，還是兩條腿走路較為穩(wěn)妥一些。渠道價(jià)值就渠道自身而言，只有創(chuàng)造價(jià)值的渠道才是有生命力的。從這一角度說，經(jīng)銷商與廠商在市場價(jià)值的創(chuàng)造上是等同的，這意味著經(jīng)銷商與廠商必須共同發(fā)展才能保證利益的最大化，共同成長已是大勢(shì)所趨。而且隨著微利時(shí)代的到來，經(jīng)銷商面臨