第三篇第章學時項目執(zhí)行控制過程及CMMI對應實

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軟件開發(fā)項目管理與CMM

第三篇第十二章

項目執(zhí)行控制過程1承上啟下

項目

結(jié)束

項目執(zhí)

行控制

項目

計劃

項目

初始2軟件開發(fā)項目管理計劃小結(jié)核心計劃輔助計劃合同需求WBS活動活動排序活動歷時估計編制計劃成本估計成本預算質(zhì)量管理計劃配置管理計劃風險管理計劃人力/溝通計劃合同計劃3項目執(zhí)行控制

項目

結(jié)束

項目執(zhí)

行控制

項目

計劃

項目

初始

配置管

理計劃

合同

計劃

風險計劃

溝通

計劃

質(zhì)量計劃

成本

計劃

時間計劃

集成

計劃

范圍計劃

項目結(jié)束

項目執(zhí)

行控制

項目

計劃

項目初始

人力

計劃

4本章要點一、項目集成管理二、范圍管理三、時間\成本管理四、質(zhì)量管理五、團隊管理六、溝通管理七、風險管理八、合同管理九、項目執(zhí)行控制CMMI對應實踐

5集成管理

項目集成管理是項目組織對項目最具全面性的一項工作，是以全局出發(fā)對整體項目中各專項計劃進行平衡協(xié)調(diào)，以滿足項目相關(guān)人員的利益要求和期望。6項目執(zhí)行控制過程項目數(shù)據(jù)庫7項目執(zhí)行控制跟蹤系統(tǒng)控制系統(tǒng)信息決策和命令8項目集成管理進度成本產(chǎn)品規(guī)格/質(zhì)量9項目控制的程度項目經(jīng)理關(guān)注的真正問題：項目中的偏差可以接受嗎？建立偏差的接受準則，注意力放在解決特殊問題上計劃10項目目控控制制的的步步驟驟建立立標標準準采集集項項目目信信息息,觀察察項項目目的的性性能能將項項目目的的實實際際結(jié)結(jié)果果與與計計劃劃進進行行比比較較如果果實實際際的的項項目目同同計計劃劃有有誤誤差差時時，，采采取取必必要要的的修修正正措措施施。。修正正計計劃劃,通知知有有關(guān)關(guān)人人員員和和部部門門11建立立控控制制標標準準主要要的的三三個個基基準準計計劃劃范圍圍（（質(zhì)質(zhì)量量））進度度成本本12需求求（（范范圍圍））控控制制標標準準13進度度控控制制標標準準14成本本控控制制標標準準15質(zhì)量量控控制制標標準準16采集集過過程程跟蹤蹤采采集集主主要要是是在在項項目目生生存存期期內(nèi)內(nèi)根根據(jù)據(jù)項項目目計計劃劃中中規(guī)規(guī)定定的的跟跟蹤蹤頻頻率率按按照照規(guī)規(guī)定定的的步步驟驟對對項項目目管管理理、、技技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)和和質(zhì)質(zhì)量量保保證證活活動動進進行行跟跟蹤蹤。。監(jiān)控項目目實際情情況，記記錄反映映當前項項目狀態(tài)態(tài)的數(shù)據(jù)據(jù).項目度量量實施過過程17采集過程實例例1）依據(jù)項目計計劃的要求確確定跟蹤頻率率和記錄數(shù)據(jù)據(jù)的方式。2）按照跟蹤頻頻率記錄實際際任務(wù)完成的的情況（包括括進度或完成成時間，質(zhì)量量等）。3）按照跟蹤頻頻率記錄完成成任務(wù)所花費費的人力和工工時。4）根據(jù)實際任任務(wù)進度和實實際人力投入入計算實際人人力成本和實實際任務(wù)規(guī)模模。5）記錄除人力成本以以外的其他成本消耗。6）記錄關(guān)鍵資資源的使用情情況。7）記錄項目進進行過程中風風險發(fā)生的情情況及處理對對策。8）按期按任務(wù)務(wù)性質(zhì)統(tǒng)計項項目任務(wù)的時時間分配情況況。9）收集其它的的要求的采集集信息以及必必要的度量信信息等18項目計劃修改改根據(jù)評審結(jié)果果決定是否修修改項目計劃劃計劃的不合理理應該修改計計劃客觀原因?qū)е轮卤仨毿薷挠嬘媱?9修改計劃過程程確定修改的范圍和內(nèi)容提交項目計劃修改請求進行責任協(xié)調(diào)規(guī)劃計劃并修改計劃修改后的計劃確認依據(jù)確認后的計劃，落實項目，并記錄計劃修改過程數(shù)據(jù)修改申請20本章要點一、項目集成成管理二、范圍管理理三、時間\成本管理四、質(zhì)量管理理五、團隊管理理六、溝通管理理七、風風險管管理八、合合同管管理九、項項目執(zhí)執(zhí)行控控制CMMI對應實實踐21項目范范圍控控制方法：：范圍變變更控控制系系統(tǒng)輸入：范圍控控制標標準計劃范范圍實際范范圍輸出：范圍修修改決決定22范圍變變更控控制系系統(tǒng)23范圍控制制注意點點防治不合合理的范范圍擴張張蔓延（ScopeCreeping）鍍金（Gold-plating）(徒有虛名名)24本章要點點一、項目目集成管管理二、范圍圍管理三、時間間\成本管理理四、質(zhì)量量管理五、團隊隊管理六、溝通通管理七、風險險管理八、合同同管理九、項目目執(zhí)行控控制CMMI對應實踐踐25跟蹤項目目進度跟蹤項目目進度重重要的是是及時更更新項目目信息，，這樣及及時反映映項目的的比較基基準計劃劃與實際際運行狀狀況的差差異，以以便于及及時調(diào)整整項目，，達到項項目跟蹤蹤的目的的。26進度控制制的建議議進度有張張有弛，，不做過過分要求求注意關(guān)鍵鍵路徑，，尤其存存在多條條關(guān)鍵路路徑的時時候確保檢查查點的定定義是明明確的27跟蹤實際際成本計算任務(wù)務(wù)的實際際成本每天更新新實際成成本查看任務(wù)務(wù)成本是是否與預預算相符符28跟蹤項目目資源狀狀況資源完成成的總實實際工時時每天更新新資源的的實際工工時查看資源源計劃工工時與實實際工時時之間的的差異29性能分析析的主要要技術(shù)圖解控制制法掙值分析析法（盈盈余分析析法、已已獲取價價值分析析法）30圖解控制制法進度---甘特圖成本—累計費用曲曲線圖人力物力力資源—資源載荷荷圖31圖解控制制法－甘特圖圖32Project生成圖示示33圖解控制制法－累計費用曲曲線累計費用用（S）曲線是是項目累累計成本本圖，將將項目各各個階段段的費用用進行累累計，就就得到了了平滑的的、遞增增的計劃劃成本和和實際成成本的曲曲線34累計費用曲曲線圖BCWS：計劃完完成工作作的預算算成本費用時間資源當前日期期ACWP：已完成成工作的的實際成成本總估算費用差異異２101235圖解控制制法－資源載載荷圖36項目圖解解控制用甘特圖圖、累計計費用曲曲線圖和和資源載載荷圖共共同監(jiān)控控項目綜合考慮37圖解控制法－－圖例138圖解控制法－圖例239性能分析的主主要技術(shù)圖解控制法掙值分析（已已獲取價值分分析法、盈余余分析法）：EarnedValueAnalysis40輸入項介紹BCWS(Budgetedcostofworkscheduled)計劃工作成本本ACWP(Actualcostofworkperformed)實際工作成本本BAC(BudgetAtCompletion)預算總值（估估算結(jié)果）BCWP(Budgetedcostofworkperformed)已獲值(EarnedValue)41掙值分析模型型輸入：BCWSBCWPACWPBAC輸出：CVCPISVSPIEACVACSAC已獲價值值分析BCWS：計劃完完成工作作的預算算成本BCWP：已完成成工作的的預算成成本ACWP：已完成成工作的的實際成成本BAC：項目完完成的預預算總成成本CV：費用差差異CPI：成本效效能指標標SV：進度差差異SPI：進度效效能指標標EAC：項目完完成的預預測成本本VAC：項目完完成的成成本差異異SAC：項目完完成的預預測時間間42掙值分析析原理費用時間資源當前日期期BCWSACWPBCWPBACCV：－１SV：１１２１０１１BCWS：計劃完成成工作的預預算成本BCWP：已完成工工作的預算算成本ACWP：已完成工工作的實際際成本BAC：項目完成成的預算總總成本CV：費用差異異CPI：成本效能能指標SV：進度差異異SPI：進度效能能指標EAC：項目完成成的預測成成本VAC：項目完成成的成本差差異SAC：項目完成成的預測時時間43掙值分析（（已獲取價價值）概念念利用成本會會計的概念念進行評估估項目進展展情況的一一種方法44掙值分析法法定義對項目實施施的進度、、成本狀態(tài)態(tài)進行績效效評估的有有效方法--綜合了范圍圍、成本、、進度的測測量是計算實際際花在一個個項目上的的工作量，，以及預計計該項目所所需成本和和完成該項項目的日期期的一種方方法.45BCWP（已完成工作作的預算成成本）的計算已獲價值分分析的難點點是計算BCWP.方法一：自自下而上-很麻煩方法二：公公式計算方方法50/50規(guī)則:當一項工作作開始時，，假定已經(jīng)經(jīng)獲得一半半的價值。。0/100規(guī)則當一項工作作開始時，，沒有產(chǎn)生生價值，直直到結(jié)束獲獲得全部的的價值。經(jīng)驗加權(quán)法法4650/50規(guī)則的掙值分分析本規(guī)則可以克克服對工作的的進展情況主主觀的估計問問題，以及自自下而上詳細細估算工作量量太大的缺點點最常用的規(guī)則則前提是任務(wù)分分解的足夠詳詳細例如：軟件工工作包《1周47掙值（已獲取取價值）實例例BCWP=$350時間任務(wù)B:$100任務(wù)C:$100任務(wù)D:$100任務(wù)A:$100計劃實際開始結(jié)束共計今天$50$50$100$50$50$100$50$50$100$50$0$5050/50規(guī)則0/100規(guī)則BCWP=$30020/80規(guī)則BCWP=$32048掙值分析導出出度量-1進度差異:SV（ScheduleVariance）=BCWP已完成工作的的預算成本-BCWS計劃完成工作作的預算成本本=0：按照進度進進行<0：落后于進度度>0：超前于進度度費用差異:CV（CostVariance)=BCWP已完成工作的的預算成本-ACWP已完成工作的的實際成本=0：按照預算進進行>0：低于于預算算<0：超出于預算算49成本差異實例例時間任務(wù)B:$100任務(wù)C:$100任務(wù)D:$100任務(wù)A:$100計劃實際開始結(jié)束共計今天$50$50$100$50$50$100$50$50$100$50$0$5050/50規(guī)則BCWS計劃完成工作作的預算成本本=$400,BCWP已完成工作的的預算成本=$350,則SV進度差異=-$5050舉例項目原來預計計完成1000元的工作，但但是目前只完完成了850元的工作，而而為了這些工工作花費了900元，則成本偏偏差和進度偏偏差各是多少少？CV費用差異=BCWP已完成工作的的預算成本-ACWP已完成工作的的實際成本850-900=-50元SV進度差異=BCWP已完成工作的的預算成本-BCWS計劃完成工作作的預算成本本=850-1000=-150元51進度成本差異異實例40052掙值分析導出出度量-2成本效能指數(shù)數(shù)：CPI(CostPerformanceIndex)=BCWP已完成工作的的預算成本/ACWP已完成工作的的實際成本費用的支出速速度=1：按照預算進進行>1：低低于于預預算算<1：超超出出預預算算進度度效效能能指指標標：：SPI(SchedulePerformanceIndex)=BCWP已完完成成工工作作的的預預算算成成本本/BCWS計劃劃完完成成工工作作的的預預算算成成本本已完完成成工工作作百百分分比比=1：按按照照進進度度進進行行>1：超超前前于于進進度度<1：落后于于進度53性能指標標圖示研究表明明：進度度進展到到20%左右的時時候，CPI(成本效能能指標)趨于穩(wěn)定定。54掙值分析析導出度度量-3工作完成成的預測測成本：：EAC（EstimateAtCompletion）=BAC項目完成成的預算算總成本本/CPI成本效能能指數(shù)其它借鑒鑒公式EAC=BAC/(CPI*SPI進度效能能指標)EAC=ACWP+(BAC-BCWP)EAC=ACWP+剩余工作作的新估估計工作完成成的成本本差異VAC（VarianceAtCompletion）=BAC-EAC項目完成成的預測測時間：SAC(ScheduleAtCompletion)=完成時的的進度計計劃/SPI55未完工指指數(shù)TCPI=剩余工作作/剩余成本本=(Budget-BCWP已完成工工作的預預算成本本)/(Goal-ACWP已完成工工作的實實際成本本)Budget預算經(jīng)費=BAC項目完成的的預算總成成本如果Goal目標=EAC工作完成的的預測成本本,TCPI與CPI等同同的的56性能能分分析析實實例例時間任務(wù)B:$100任務(wù)C:$100任務(wù)D:$100任務(wù)A:$100計劃實際開始結(jié)束共計今天$50$50$100$50$50$100$50$50$100$50$0$50已獲價值=$350則：：BCWS=$400,BCWP=$350如果果BAC=$1000則SV=-$50；CV=-$350目前前：：ACWP=$700SPI=87.5%；CPI=50%則EAC=1000/0.5=$2000則TCPI=(1000-350)/(1000-700)=2.17如果果Goal=BACBCWS：計計劃劃完完成成工工作作的的預預算算成成本本BCWP：已已完完成成工工作作的的預預算算成成本本ACWP：已已完完成成工工作作的的實實際際成成本本BAC：項項目目完完成成的的預預算算總總成成本本CV：費費用用差差異異SV：進進度度差差異異CPI：成成本本效效能能指指標標SPI：進進度度效效能能指指標標TCPI未完完工工指指數(shù)數(shù)=剩余余工工作作/剩余余成成本本SAC：項項目目完完成成的的預預測測時時間間VAC：項項目目完完成成的的成成本本差差異異EAC：項項目目完完成成的的預預測測成成本本57項目目性性能能分分析析實實例例研研究究

計劃費用實際費用完成百分比評估BCWP進度差異費用差異第一階段

15001500100150000

2500260010025000（100）

3500360010035000（100）

1000120010010000（200）

25002500100250000

8009001008000（100）合計1180012300

118000（500）第二階段

3500041000100350000（6000）

65007300956175（325）（1125）

3500320010035000300

30003000100300000

35003100903150（350）50

45004000803600（900）（400）合計5600061600

54425（1575）（7175）第三階段

120006000506000（6000）0

60005200804800（1200）（400）

65002000251625（4875）（375）

300000（3000）0

1000000（1000）0合計2850013200

12425（16075）（775）整個項目合計9630087100

78650（17650）（8450）項目全部預算價值（BAC）：11500058項目目性性能能分分析析實實例例研研究究BCWS=96300BCWP=78650ACWP=87100SV=-17650CV=-8450SPI=BCWP/BCWS=81.7%CPI=BCWP/ACWS=90.3%BAC=115000EAC=BAC/CPI=127350BCWS：計劃完成工工作的預算成成本BCWP：已完成工作作的預算成本本ACWP：已完成工作作的實際成本本BAC：項目完成的的預算總成本本CV：費用差異SV：進度差異CPI：成本效能指指標SPI：進度效能指指標TCPI未完工指數(shù)=剩余工作/剩余成本SAC：項目完成的的預測時間VAC：項目完成的的成本差異EAC：項目完成的的預測成本59課堂練習題你被指定負責責一個軟件項項目，其中有有４部分，項項目總預算為為53000,A任務(wù)為26000,B任務(wù)為12000,C任務(wù)為10000,D任務(wù)為5000,截止到5月31日，A任務(wù)已經(jīng)全部部完成，B任務(wù)過半，C任務(wù)剛開始，，D任務(wù)還沒有開開始，采用50/50規(guī)則計算截止止到5月31日的CV，SV，CPI，SPI？任務(wù)ＢＣＷＳ計劃完成工作的預算成本ＡＣＷＰ已完成工作的實際成本ＢＣＷＰＡ260002550026000Ｂ900054006000Ｃ480041005000Ｄ

000總計39800350003700060練習題-答案任務(wù)ＢＣＷＳ計劃完成工作的預算成本ＡＣＷＰ已完成工作的實際成本

ＢＣＷＰ已完成工作的預算成本

Ａ

260002550026000Ｂ

900054006000Ｃ

480041005000Ｄ

000總計398003500037000CV費用差異=2000,SV進度差異=-2800CPI成本效能指標標=BCWP/ACWP=1.06>1：低于預算SPI進度效能指標標=BCWP/BCWS=0.93<1：落后于進度度61例題項目實施階段段的計劃任務(wù)計劃工作量（人天）估計完成的周數(shù)負責人規(guī)劃31章一需求規(guī)格22王二軟件設(shè)計105章一，李三測試計劃36章一編碼57王二單元測試38章一集成測試29王二Beta測試310李三總計31

62例題第三周的細化化計劃周任務(wù)累計計劃工作量（人天）BCWS（人天）計劃完成工作的預算成本1規(guī)劃332需求規(guī)格553軟件設(shè)計總體設(shè)計774編寫設(shè)計說明書11115設(shè)計評審15156測試計劃18187編碼23238單元測試26269集成測試282810Beta測試313163例題-計劃完成工作作的預算成本本64例題第三周的BCWP已完成工作的的預算成本任務(wù)任務(wù)工作量（人天）完成百分比已獲取價值BCWP（人天）規(guī)劃31003需求規(guī)格2501軟件設(shè)計10252.5測試計劃300編碼500單元測試300集成測試200Beta測試300總計316.565例題分析結(jié)果（第三周的項項目性能分析析：假設(shè)實際際的規(guī)模9人天）ACWP=9（人天）BCWS=7（人天）BCWP=6.5（人天）BAC=31（人天)SV=BCWP-BCWS=6.5-7=-0.5（人天）,落后0.5天工作量SPI=BCWP/BCWS=6.5/7=92.8％，以計算進進度的92.8%效能工作CV=BCWP-ACWP=6.5-9=-2.5（人天），超超出2.5人天*500元/人天CPI=BCWP/ACWP=6.5/9==72.2%，以超預算72.2%的狀態(tài)工作EAC=BAC/CPI=31/(6.5/9)=43（人天），以以現(xiàn)在工作性性能需43天VAC=BAC-EAC=31-43=-12（人天），超超出預算12人天*500SAC=10/SPI=10/(6.5/7)=10.8（周），計劃劃完成周數(shù)10，目前是10.8周66進度管管理的的建議議設(shè)立里里程碑碑關(guān)注薄薄弱環(huán)環(huán)節(jié)，，實現(xiàn)現(xiàn)動態(tài)態(tài)平衡衡明確每每個成成員的的責任任加強對對供應應商項項目進進度的的管理理67本章要要點一、項項目集集成管管理二、范范圍管管理三、時時間\成本管管理四、質(zhì)質(zhì)量管管理五、團團隊管管理六、溝通管管理七、風險管管理八、合同管管理九、項目執(zhí)執(zhí)行控制CMMI對應實踐68質(zhì)量管理方法：質(zhì)量審計技術(shù)評審代碼走查測試返工控制圖趨勢分析抽樣統(tǒng)計輸入：質(zhì)量計劃標標準軟件產(chǎn)品輸出：產(chǎn)品接收與與否過程調(diào)整質(zhì)量保證質(zhì)量控制69質(zhì)量保證(SQA)的三個要要點在項目進展展過程中，，定期對項項目各方面面的表現(xiàn)進進行評價。。通過評價來來推測項目目最后是否否能夠達到到相關(guān)的質(zhì)質(zhì)量指標。。通過質(zhì)量評評價來幫助助項目相關(guān)關(guān)的人建立立對項目質(zhì)質(zhì)量的信心心。70質(zhì)量控制的的三個要點點檢查控制對對象是項目目工作結(jié)果果。進行跟蹤檢檢查的依據(jù)據(jù)是相關(guān)質(zhì)質(zhì)量標準。。對于不滿意意的質(zhì)量問問題，需要要進一步分分析其產(chǎn)生生的原因，，并確定采采取何種措措施來消除除這些問題題。質(zhì)量控制的的方法：技術(shù)評審、、走查、測測試、返工工、控制圖圖、趨勢分分析、抽樣樣統(tǒng)計、缺缺陷跟蹤等等71質(zhì)量審計（Audit）審計(Audit)是對過程或或者產(chǎn)品的的一次獨立立評估。將審核的的主體與為為該主體以以前建立的的一組規(guī)程程和標準進進行比較目的是確保保真正的遵遵循了這一一個過程，，產(chǎn)生了合合適的文檔檔和精確反反映實際項項目的報告告可以預先規(guī)規(guī)劃的，也也可以是臨臨時決定的的。72項目執(zhí)行過過程審計對項目的執(zhí)執(zhí)行過程進進行檢查，，確保所有有活動遵循循規(guī)程進行行。審計報告實實例73項目產(chǎn)品審審計對項目過程程中的工作作產(chǎn)品進行行質(zhì)量審查查的過程。。記錄不符合合項編寫產(chǎn)品審計報報告74技術(shù)評審技術(shù)評審（（TechnicalReview,TR）的目的是是盡早發(fā)現(xiàn)現(xiàn)工作成果果中的缺陷陷，并幫助助開發(fā)人員員及時消除除缺陷，從從而有效地地提高產(chǎn)品品的質(zhì)量。。對等評審75技術(shù)評審例例子:1、召開評審審會議：一一般應有3至5相關(guān)領(lǐng)域人人員參加，，會前每個個參加者做做好準備，，評審會每每次一般不不超過2小時；2、在評審會會上，由開開發(fā)小組對對提交的評評審對象進進行講解；；3、評審組可可以對開發(fā)發(fā)小組進行行提問;提出建議和和要求;也可以與開開發(fā)小組展展開討論；；4、會議結(jié)束束時必須做做出以下決決策之一：：接受該產(chǎn)品品，不需做做修改；由于錯誤嚴嚴重，拒絕絕接受；暫時接受該該產(chǎn)品,但需要對某某一部分進進行修改。。開發(fā)小組組還要將修修改后的結(jié)結(jié)果反饋至至評審組。。5、評審報告告與記錄；；所提出的的問題都要要進行記錄錄，在評審審會結(jié)束前前產(chǎn)生一個個評審問題題表，另外外必須完成成評審報告告。76代碼評審/走查代碼評審是是由一組人人通過閱讀讀、討論和和爭議對程程序進行靜靜態(tài)分析的的過程。代碼走查是是在代碼編編寫階段，，開發(fā)人員員自己檢查查自己的代代碼77軟件測試(1)測試是程序的執(zhí)行行過程，目的在于于發(fā)現(xiàn)錯誤；(2)一個好的測測試用例在在于能發(fā)現(xiàn)至今今未發(fā)現(xiàn)的的錯誤；(3)一個成功的的測試是發(fā)現(xiàn)了至今今未發(fā)現(xiàn)的的錯誤的測測試。78返工返工是將有有缺陷的和和不合格項項改造為與與需求和規(guī)規(guī)格一致的的行為79控制圖法控制圖法是是一種圖形形的控制方方法，它顯顯示軟件產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量量隨著時間間變化的情情況，在控控制圖法中中標識出質(zhì)質(zhì)量控制的的偏差標準準。80控制圖從圖中可以以看到缺陷陷還是在可可控制的范范圍之內(nèi)的的。如果超超出缺陷的的控制范圍圍，應該采采取措施。。例如：對對相應的的產(chǎn)品進進行返工工、或修修改開發(fā)發(fā)過程，，必要的的時候可可能提出出計劃的的變更。。81趨勢分析析趨勢分析析指運用用數(shù)字技技巧，依依據(jù)過去去的成果果預測將將來的產(chǎn)產(chǎn)品。進行趨勢勢分析可可以對一一些偏向向于不合合格的趨趨勢及早早進行控控制。例如：有有多少錯錯誤和缺缺陷已被被指出、、有多少少仍未糾糾正，以以及每個個階段有有多少活活動的完完成有明明顯的變變動。82趨勢分析析趨勢分析析7點規(guī)則在控制圖圖中有連連續(xù)的7個或者更更多的點點發(fā)生在在平均線線的同一一個方向向，盡管管它們可可能都在在受控范范圍內(nèi)，，但已經(jīng)經(jīng)說明存存在了質(zhì)質(zhì)量問題題，需要要采取措措施了----被稱為7點規(guī)則。。83趨勢分析析–客戶投訴訴柱狀圖圖第一個登登錄問題題占了50%以上，第第二個系系統(tǒng)問題題和第一一個問題題累計占占總問題題的80%以上，所所以企業(yè)業(yè)要想減減少投訴訴問題，，首先需需要解決決前二個個問題。。84抽樣統(tǒng)計計抽樣統(tǒng)計計是根據(jù)據(jù)一定的的分布概概率抽取取部分產(chǎn)產(chǎn)品進行行檢查。。它是以以小批量量的抽樣樣為基準準進行檢檢驗，以以確定大大量或批批量產(chǎn)品品質(zhì)量的的最常使使用的方方法。85本章要點點一、項目目集成管管理二、范圍圍管理三、時間間\成本本管管理理四、、質(zhì)質(zhì)量量管管理理五、、團團隊隊管管理理六、、溝溝通通管管理理七、、風風險險管管理理八、、合合同同管管理理九、、項項目目執(zhí)執(zhí)行行控控制制CMMI對應應實實踐踐86團隊隊管管理理人員員選選擇擇人員員培培訓訓人員員激激勵勵團隊隊建建設(shè)設(shè)87選擇擇合合適適的的項項目目人人員員確定定需需要要的的人人員員類類型型明確確項項目目需需要要的的人人員員技技能能驗證證需需要要的的技技能能88團隊隊建建設(shè)設(shè)人員員選選擇擇人員員培培訓訓人員員激激勵勵團隊隊管管理理建建設(shè)設(shè)89項目目成成員員的的培培訓訓項目目培培訓訓的的特特點點短期期培培訓訓片斷斷式式培培訓訓針對對性性強強見效快90團隊建設(shè)人員選擇人員培訓人員激勵團隊管理建建設(shè)91項目成員的的激勵的理理論馬斯洛的需需求層次理理論海茲伯格的的激勵理論論麥克勒格的的X－理論和Y－理論超Ｙ理論論Ｚ理論期望理論論薪酬激勵勵機會激勵勵環(huán)境激勵勵情感激勵勵其核心思思想：92馬斯洛的的需求層層次理論論5自我實現(xiàn)現(xiàn)4自尊3社會2安全1生理例如：新新員工有有群體歸歸屬感的的需要；；青年人有有多學東東西的愿愿望，這這是尋求求自我發(fā)發(fā)展與成成長的需需要。93海茲伯格格的激勵勵理論激勵因素素（內(nèi)在在因素））：成就感，，責任感感，晉升升，被賞賞識、認認可保健因素素（外在在因素））：工作環(huán)境境，薪金金，工作作關(guān)系，，安全等等94麥克勒格格的X－理論不喜歡他他們的工工作并努努力逃避避工作；；缺乏進取取心，沒沒有解決決問題與與創(chuàng)造的的能力；；喜歡經(jīng)常常被指導導，避免免承擔責責任，缺缺乏主動動性；自我中心心，對組組織需求求反應淡淡漠，反反對變革革；用馬斯洛洛的底層層需求（（生理和和安全））進行激激勵。95麥克勒格格的Y－理論如果給予予適當?shù)牡募詈秃椭С中孕缘墓ぷ髯鞣諊?，，會達到到很高的的績效預預期；具有創(chuàng)造造力，想想象力，，雄心和和信心來來實現(xiàn)組組織目標標；能夠自我我約束，，自我導導向與控控制，渴渴望承擔擔責任；；用馬斯洛洛的高層層需求（（自尊和和自我實實現(xiàn)）進進行激勵勵。96超Ｙ理論論１人們各自自有不同同的情況況：處理理方法不不同２組織形式式和管理理方法要要與工作作性質(zhì)和和人們的的需要相相適應；；３組織機構(gòu)構(gòu)和管理理層次的的劃分、、職工培培訓和工工作分配配、工作作報酬和和控制程程度等,不能千篇篇一律；；４當一個目目標達到到后,應激起員員工的勝勝任感,使他們們?yōu)檫_達到新新的、、更高高的目目標而而努力力。97Ｚ理論論１企業(yè)對對員工工實行行長期期或終終身雇雇傭制制度；；２注意員員工培培訓；；３注意對對人的的經(jīng)驗驗和潛潛在能能力進進行誘誘導；；４企業(yè)決決策采采取集集體研研究和和個人人負責責的方方式；５讓職工工多參參與管管理。。98期望理理論（（ExpectancyTheory）人們在在下列列情況況下能能夠受受到激激勵并并且出出大量量成果果相信他他們的的努力力很可可能會會產(chǎn)生生成功功的結(jié)結(jié)果他們也相信信自己會因因為成功得得到相應的的回報99團隊建設(shè)人員選擇人員培訓人員激勵團隊管理建建設(shè)100團隊建設(shè)的的基本方法法創(chuàng)建有確實實存在感的的項目隊伍伍建立獎勵機機制建立良好人人際關(guān)系101本章要點一、項目集集成管理二、范圍管管理三、時間\成本管理四、質(zhì)量管管理五、團隊管管理六、溝通管管理七、風險管管理八、合同管管理九、項目執(zhí)執(zhí)行控制CMMI對應實踐102項目溝通的的基本原則則及時性準確性完整性可理解性103項目溝通的的方式書面溝通和和口頭溝通通語言溝通和和非語言溝溝通正式溝通和和非正式溝溝通單向溝通和和雙向溝通通網(wǎng)絡(luò)溝通104沖突解決解決問題題（Confrontationorproblem-solving）妥協(xié)（Compromise）強迫方式式（Forcingmode）撤退(Withdrawal)105項目評審審項目評審審是對項項目的評評價和審審核的過過程是項目目執(zhí)行行控制制的重重要手手段106評審內(nèi)內(nèi)容進度計計劃質(zhì)量計計劃成本計計劃風險計計劃溝通計計劃人力資資源計計劃….等等107項目評評審準備過過程評審過過程評審報報告108評審準準備過過程評審目目的評審內(nèi)內(nèi)容文檔或或產(chǎn)品品的名名稱評審方方式評審依依據(jù)的的規(guī)范范和標標準評審議議程評審負負責人人評審進入條條件和完成成標志評審參加人人員的姓名名、角色和和責任評審地點評審時間安安排評審爭議的的解決方式式評審報告分分發(fā)對象（（包括人員員、角色和和職責）109評審類型活動類別商務(wù)評審技術(shù)評審管理評審質(zhì)量評審產(chǎn)品評審等等等時間類別定期評審階段評審事件評審等等等110定期評審準備評審要素到達定期評審時間確定評審方式依據(jù)跟蹤數(shù)據(jù)統(tǒng)計實際數(shù)據(jù)評審管理/質(zhì)量/技術(shù)等問題對評審做出結(jié)論計劃修改111階段評審準備評審要素組織評審評審階段關(guān)鍵任務(wù)完成情況確認產(chǎn)品提交情況階段評語統(tǒng)計數(shù)據(jù)報告對下階段計劃調(diào)整112事件評審組織評審事件報告被批準報告事件的情況對事件處理方案的討論確定事件影響的范圍對評審做出結(jié)論計劃修改113評審報告評審結(jié)束后后需要將評評審的結(jié)果果，以評審審報告的形形式進行發(fā)發(fā)布定期評審報告階段評審報告事件評審報告項目簡報計劃修改記錄評審記錄整理114評審報告的的格式參考考評審報告年月日項目名稱

項目標識

部門/組織名

階段名稱

評審負責人

會議地點

評審類別

定期評審

階段評審

事件評審

產(chǎn)品評審評審性質(zhì)

管理評審

技術(shù)評審

質(zhì)量保證評審評審次數(shù)

一次

二次

三次

四次

五次

六次評審人

上次評審問題解決方式及結(jié)果

本次評審項與結(jié)論

報告填寫人審核意見

審核人

審核日期

115問題跟蹤列列表序號問題描述措施責任人期限狀態(tài)001設(shè)計有誤設(shè)計者立刻修正張三3.10Open002查詢模塊測試出現(xiàn)問題開發(fā)人員修改李四3.1closed003產(chǎn)品沒有及時入配置庫配置管理者負責糾正王五3.16Reserved116問題監(jiān)控器器項目是否運運行在正常常的軌道中中跟蹤問題列列表是否有有沒有關(guān)閉閉的問題117使用工具進進行管理商務(wù)軟件項目平臺建立基準計計劃信息采集處理過程信息輸出118項目管理平平臺-PMIS建立基準計劃輸出采集信息處理119本章要點一、項目集集成管理二、范圍管管理三、時間\成本管理四、質(zhì)量管管理五、團隊管管理六、溝通管管理七、、風風險險管管理理八、、合合同同管管理理九、、項項目目執(zhí)執(zhí)行行控控制制CMMI對應應實實踐踐120風險險管管理理是是循循環(huán)環(huán)的的過過程程風險險識識別別風險險評評估估風險險規(guī)規(guī)劃劃風險險控控制制121風險險控控制制實施施和和跟跟蹤蹤風風險險管管理理計計劃劃確保保針針對對風風險險策策略略正正在在合合理理使使用用監(jiān)視剩余余的風險險和識別別新的風風險，收集可用用于將來來的風險險分析信信息122風險控制制方法：建立項目目風險監(jiān)監(jiān)控體系系風險審核核掙值分析析項目風險險評價輸入：風險計劃劃輸出：風險計計劃更更新123風險控控制的的方法法建立項項目風風險監(jiān)監(jiān)控體體系項目風風險審審核-Top10風險列列表控控制掙值分分析：：分析析進度度、成成本等等的風風險項目風風險評評價-例如項項目中中期檢檢查124Top10風險列列表控控制Top10風險險列列表表控控制制是是最最有有效效的的風風險險控控制制工工具具之之一一定期期(每周周)審核核Top10風險險列列表表125Top10風險險列列表表樣樣例例126Top10風險險列列表表樣樣例例127本章章要要點點一、、項項目目集集成成管管理理二、、范范圍圍管管理理三、、時時間間\成本本管管理理四、、質(zhì)質(zhì)量量管管理理五、、團團隊隊管管理理六、、溝溝通通管管理理七、、風風險險管管理理八、、合合同同管管理理九、、項項目目執(zhí)執(zhí)行行控控制制CMMI對應應實實踐踐128合同同的的生生存存期期合同準備合同終止合同管理合同簽署129甲方方合合同同管管理理對采采購購對對象象的的驗驗證證和和檢檢驗驗過過程程違約約事事件件處處理理過過程程130--驗收收過過程程驗收清單制定驗收清單評審驗收計劃制定驗收計劃執(zhí)行驗收報告驗收報告確認需求資料驗收報告合同文本驗收問題處理計劃131--違約約事事件件處處理理過過程程違約事件通告處理方式確定處理違約事件處理報告提交違約事件處理報告違約事件報告132乙方方合合同同管管理理合同同執(zhí)執(zhí)行行跟跟蹤蹤管管理理過過程程合同修改控控制違約事件處處理過程產(chǎn)品提交過過程產(chǎn)品維維護過過程133--合同執(zhí)執(zhí)行跟跟蹤管管理過過程項目計劃審批合同執(zhí)行管理規(guī)劃合同執(zhí)行跟蹤管理合同責任落實需求變更處理產(chǎn)品驗收項目計劃項目進展報告134--合同修修改控控制變更評估合同修改建議合同修改策略確定合同修改處理相關(guān)活動產(chǎn)品調(diào)整處理結(jié)果報告合同處理報告變更請求135--違約事事件處處理過過程同甲方方違約事件通告處理方式確定處理違約事件處理報告提交違約事件處理報告136--產(chǎn)品提提交過過程提交產(chǎn)品審查產(chǎn)品提交用戶雙方簽字認可提交產(chǎn)品通知相關(guān)各方提交驗驗收報報告137--產(chǎn)品維維護過過程維護需求記錄維護分類響應策略維護需求確認維護需求評估維護協(xié)議確立維護需求維護任務(wù)單維護任務(wù)下達138本章要要點一、項項目集集成管管理二、范范圍管管理三、時時間\成本管管理四、質(zhì)質(zhì)量管管理五、團團隊管管理六、溝溝通管管理七、風風險管管理八、合合同管管理九、項項目執(zhí)執(zhí)行控控制CMMI對應實實踐139在CMMI中有一一個專專門的的過程程域（（PA）對應應于項項目跟跟蹤、、監(jiān)測測和控控制（（PMC）,目的是是提供供對項項目進進度的的理解解。當項目目性能能顯著著偏離離計劃劃時采采取適適當?shù)牡募m正正措施施。通過定定期評評審和和里程程碑評評審，，監(jiān)測測項目目實際際性能能，管管理糾糾正措措施。。項目執(zhí)執(zhí)行控控制CMMI對應實實踐140項目跟跟蹤、、監(jiān)測測和控控制是是項目目管理理的重重要活活動，，貫穿穿項目目生命命周期期的全全過程程。從從CMMI角度來來說，，項目目監(jiān)控控，有有兩個個目標標：1、通過跟跟蹤、、監(jiān)測測，及及時了了解項項目計計劃的的實際際執(zhí)行行情況況（包包括工工作量量、成成本、、進度度、缺缺陷、、承諾諾以及及風險險等）），評評價項項目狀狀態(tài)，，為項項目組組長以以及各各級管管理者者提供供項目目當前前真實實情況況的可可視性性，并并用以以判斷斷項目目是否否沿著著計劃劃所期期望的的軌道道健康康地取取得了了進展展。2、如果果項目目狀態(tài)態(tài)偏離離了期期望的的軌道道，例例如工工作量量或進進度的的偏離離超過過了允允許的的門限限值，，則應應采取取糾正正措施施，改改進過過程性性能，，使項項目的的規(guī)模模、工工作量量、進進度、、成本本、缺缺陷以以及風風險得得到有有效控控制，，必要要時修修正項項目計計劃，，最終終將項項目調(diào)調(diào)整到到計劃劃所期期望的的軌道道上。。項目監(jiān)督督與控制制——PMC141PMC（一）目的：提提供對項項目進度度的理解解，以便便當項目目性能顯顯著偏離離計劃時時采取適適當?shù)募m糾正措施施。SG1MonitorProjectAgainstPlan（按照照項目目計劃劃監(jiān)控控項目目），，按照照項目目計劃劃來監(jiān)監(jiān)控項項目實實際的的進度度及性性能。。通常常是通通過對對個人人周報報、項項目周周報、、里程程碑報報告/階段進進度報報告等等的評評審或或數(shù)據(jù)據(jù)收集集分析析來執(zhí)執(zhí)行。。SP1.1MonitorProjectPlanningParameters（監(jiān)控項目目計劃的要要素），在在項目開發(fā)發(fā)過程中，，需要按照照項目計劃劃來監(jiān)控與與之相關(guān)要要素的實際際值。SP1.2MonitorCommitments(監(jiān)控承諾)，按照項目目計劃的規(guī)規(guī)定監(jiān)控承承諾的實現(xiàn)現(xiàn)情況。SP1.3MonitorProjectRisks（監(jiān)控項目目風險），，按照項目目計劃的規(guī)規(guī)定監(jiān)控風風險。SP1.4MonitorDataManagement(監(jiān)控數(shù)據(jù)據(jù)管理)，按照項項目計劃劃監(jiān)控項項目數(shù)據(jù)據(jù)的管理理，項目目中形成成的各類類記錄及及文檔、、工作產(chǎn)產(chǎn)品等都都屬于此此范圍。。SP1.5MonitorStakeholderInvolvement（監(jiān)控干干系人的的參與）），按照照項目計計劃監(jiān)控控項目相相關(guān)各方方的參與與情況。。SP1.6ConductProgressReviews（執(zhí)行進進度評審審）SP1.7ConductMilestoneReviews（執(zhí)行里里程碑評評審）142PMC（二）SG2ManageCorrectiveActiontoClosure（管理糾糾正措施施直到關(guān)關(guān)閉），，當項目目性能或或者結(jié)果果明顯偏偏離計劃劃時，采采取糾正正措施，，并對這這些糾正正措施進進行管理理，直到到關(guān)閉。。SP2.1AnalyzeIssues（分析問問題），，收集和和分析問問題，并并決定解解決問題題的糾正正措施，，形成需需要糾正正的問題題清單，，并附上上糾正措措施。SP2.2TakeCorrectiveAction（采取糾糾正措施施），針針對問題題采取糾糾正措施施。SP2.3ManageCorrectiveAction（管理糾糾正措施施），對對采取的的糾正措措施進行行管理，，跟蹤直直至關(guān)閉閉，并且且把結(jié)果果形成記記錄。143小結(jié)項目執(zhí)行控控制的過程程建立跟蹤控控制的標準準項目的信