從技術(shù)走向管理

從技術(shù)走向管理講師：

韓超技能

習慣思維向管理轉(zhuǎn)型的發(fā)展三要素職

角

轉(zhuǎn)

管業(yè)

色

型

理結(jié)

全

要

優(yōu)

討

信果

局

事

勢

論

任目標與計劃委派與復(fù)制輔導與管控團隊與激勵課程內(nèi)容船上垂下繩梯，由上數(shù)下來的第九階接觸到水面。假定潮水以每小時40厘米的比率上漲，2小時后，水會浸及繩梯的第幾階？說明：繩梯階與階的間隔是30厘米。管理思維熱身：船上的繩梯Warm

Up

：

十文錢有三個窮書生進京趕考，途中投宿旅店。旅店的房價是每間450文，三人決定合住一個房間，于是每人向老板支付了150文錢。后來，老板見三人可憐，又優(yōu)惠了50文，讓伙計還給三人。伙計心想：50文錢三個人如何分？于是自己拿走20文，將剩余的30文還給三個書生。

問題是：每個秀才實際上各支付了140文，合計420文。加上伙計私吞的20文，等于440文。那么，還有10文錢去了哪里？基礎(chǔ)管理的兩條線

事：產(chǎn)品的組織、流程、職

責、程序與方法。

人：圍繞職責與目標的激

勵與獎懲事在人先，對事又對人，以人促事。職業(yè)擠公交車心態(tài)空杯謙虛心態(tài)俯視高傲心態(tài)忠于職業(yè)心態(tài)基層主管的角色心態(tài)從管理者的職責談起……

我們?yōu)槭裁葱枰芾恚?/p>

管理到底管什么？

管理從哪里開始？

問題來自哪里？

管理者的價值體現(xiàn)在何處？轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵：思維－習慣－工作方法

8基層主管工作的維度分析

上司跨部門客戶自身

部署承上啟下中流砥柱中堅力量傳話筒？火車頭？各自植樹？職業(yè)：主管的職業(yè)化定位能力業(yè)績認可能力弱

能力強有業(yè)績奉獻Fields

:

SI

MU主管在或不在，員工的表現(xiàn)不一樣；企業(yè)的快速發(fā)展，管理者無法形成合力；薪水越提越高，激勵效果是越來越差。激勵和約束已經(jīng)變不成員工真正的工作動力。隨意管理較多，規(guī)范化的基礎(chǔ)管理需要進一步夯實。有制度，沒執(zhí)行，員工會有各種各樣的方法讓制度。成長型企業(yè)的管理難題摘錄職業(yè)管理者的管理能力角色認知時間管理溝通能力目標管理教練能力領(lǐng)導能力績效評估激勵能力授權(quán)能力團隊發(fā)展學習能力自我提升優(yōu)秀經(jīng)理人的形象職業(yè)化外在形象親和力日漸提升全方位職業(yè)氣質(zhì)標準化商務(wù)表達專業(yè)化職業(yè)技能適應(yīng)性組織能力職場定位案例：許三多的啟示協(xié)調(diào)者執(zhí)行者領(lǐng)導者傳播者支持者調(diào)配者好部屬訓練者管理者的多重角色身份

督導者角色遠景規(guī)劃策略規(guī)劃企業(yè)目標企業(yè)文化

領(lǐng)導力人力資源年度計劃利潤目標組織管理績效管理領(lǐng)導VS管理管理與領(lǐng)導的責任不同把握了團隊的方向掌握了團隊的高度決定了團隊的速度上行下效執(zhí)行力從部門主管開始抓起執(zhí)行的核心：帶動互動：伸出右手……爬山，自我介紹團隊管理者----雁群效應(yīng)角色偏，越努力越反動，激情越高，危害越大；管理者需要有結(jié)案意識，不斷完善。企業(yè)需要我，就是要我解決問題的。管理者的角色認知威信?外界的好名聲?對內(nèi)的親和力?關(guān)鍵時露一手威儀?形象儀表端莊?言談舉止穩(wěn)重?待人接物嚴謹威嚴?對下屬不可過于謙虛?于下屬不可過于親密?言行穩(wěn)重與成就他人角色：管理者的恩威并施擺脫“解決問題”的角色定位在工作內(nèi)容上，從做業(yè)務(wù)到做管理在實現(xiàn)方式上，從野牛型到野雁型在工作方式上，從個性化到組織化在人際關(guān)系上，從感情關(guān)系到事業(yè)關(guān)系在目標設(shè)定上，從個人目標到團隊目標在工作力度上，從墨守陳規(guī)到創(chuàng)新變革在管理方式上，從指揮命令到授權(quán)激勵上司角色的七大轉(zhuǎn)變個人貢獻者團隊貢獻者轉(zhuǎn)型管理好部署管理好業(yè)績管理者績效提升三要素

管理好自己我會失去我的技術(shù)專長？對別人不放心還得自己做。我不是作領(lǐng)導的那種人？我做不到，因為….轉(zhuǎn)型強將手下弱兵追求技術(shù)完美做事親歷親為做決策的難度轉(zhuǎn)型的四大障礙視覺測驗：目標移位轉(zhuǎn)型：從左腦思考到為全腦思考技術(shù)人員管理人員管事管人細粗非黑即白非黑非白對事不對人對事又對人關(guān)心過程關(guān)心結(jié)果算加法算乘法收斂思維發(fā)散思維科學藝術(shù)量化概念技術(shù)人員與管理人員不同特質(zhì)從專業(yè)走向管理的五項修煉

認知轉(zhuǎn)變心態(tài)轉(zhuǎn)變習慣轉(zhuǎn)變能力轉(zhuǎn)變?nèi)穗H轉(zhuǎn)變錯位的危機找不到定位的危機企圖在人群中

脫穎而出的危機事業(yè)高原時期的危機個人的職場危機+--個人能力+

理想發(fā)展區(qū)域工作難度高層管理者中層管理者基層管理者不同管理層所需要的相關(guān)管理技能理論性

技能人際傾向操縱技能技術(shù)性

技能管理：計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等工作總和。第一階段：古典管理理論（19世紀末：效率\控制）泰勒的鑄鐵搬運和鐵鏟實驗；甘特與甘特圖表馬克思.韋伯的嚴格組織架構(gòu)和組織紀律第二階段：行為科學理論（20世紀30年:動機與激勵）霍桑實驗，形容工作行為動機，積極性；馬斯洛理論，研究需求；麥克羅格，研究人性；X:懶惰，Y:積極；Z：隨時變化；赫茨伯格，形容激勵因素：保健功能與激勵功能；管理之路管理現(xiàn)階段：全球化與知識經(jīng)濟時代管理彼德.圣吉:《第五項修煉》:管理者是支持者德魯克：目標管理：用自控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理?？刂谱约旱某删汀Ｗ钥刂埔馕吨鼜姷募?。組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事，使其成員的缺點相抵消。關(guān)鍵詞：學習型，教練，支持；管理之路管理思維的再認識復(fù)雜的事情簡單化；簡單的事情流程化；流程的事情標準化；標準的事情制度化；什么是絕招，把基本功練到極致才叫絕招。精細化的基礎(chǔ)管理管理就是發(fā)信號

講故事做明確做區(qū)分做示范做推動做環(huán)境選擇比努力更重要責任比能力更重要付出比收獲更重要學習比經(jīng)驗更重要有用比有道理重要受到企業(yè)廣泛接受的管理者理念39力心有心有力

有力無心

有心無力無心無力心力圖：幫助你的人成長習慣的培養(yǎng)

技能（怎么做）

知識（做什么，為何做）

意愿（想要去做）習慣?結(jié)果：--技術(shù)人員容易關(guān)注和享受過程；?全局：不只注意局部和深度，要全局和廣度?要事：克服忙亂狀態(tài)，抓住重要事件；形成個人習慣：?信任：建立一種互信的氛圍；?討論：1+1>2；把個體差異性鏈接形成互補；?優(yōu)勢：充分發(fā)揮個體優(yōu)勢特點；形成團隊習慣：轉(zhuǎn)型階段的習慣形成1.

細閱每項，然后跟著指示做。2.

在紙的右上角寫上你的名字。3.

把第2句的『名字』兩字圈著。4.

在這紙的左上角畫上五個小正方形。5.

在以上每個正方形內(nèi)加上一個『

X

』。6.

把以上的每個正方形圈著。7.

在紙張的正中間位置寫下今天的日期。8.

在紙張的背面計算出

70*309.

在算術(shù)公式的下面寫出你最喜歡的一句話。10.

計算一下這句話的字數(shù)，寫在句尾。11.

現(xiàn)在請看一下鄰座的一句話的字數(shù)，寫在后面。12.

你已細閱每句話，請只依照第2句去做即可。習慣性測試管理者更應(yīng)該關(guān)注結(jié)果的快樂。不要因為過程的干擾忘記了結(jié)果。同樣是做事卻是同工不同態(tài)。

結(jié)果：結(jié)果導向的思維模式以船東的責任感來做船工?

左邊的圖形展示了四個部分A,B,C&D.?A,B&C的

?的部分被涂成陰影1.

將‘A’中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的兩部分.2.將‘B’中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的三部分.3.將‘C’中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的四部分.4.將‘D’中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的七部分.提示：答案不是三角形，你應(yīng)該自己解決。提示：答案不是三角形。人們常說，這就是思維的盲點!你有嗎？管理者要把眼光看到整個組織的利益和價值貢獻。關(guān)注自己的價值貢獻，而并非工作本身；改變專才成為通才；要理解自己在整體當中的位置和貢獻；做事格局要大，氣度要寬。關(guān)注爭論什么。全局意識阿拉斯加的馴鹿，很美，人們非常喜歡，但是狼經(jīng)常吃馴鹿，1930年前后，政府發(fā)起打狼運動，可是30年后人們發(fā)現(xiàn)馴鹿開始大面積死亡瀕臨滅絕。馴鹿與狼的生存辯證法則甲乙兩名罪犯坦白抗拒坦白各自一年坦白一年，抗拒十年抗拒抗拒十年，坦白一年48小時釋放經(jīng)典博弈案例：囚徒困境啟示：命運自己掌握，如何維系自身利益的最大化。圍棋：勝算之道：注重大局觀，不貪小利，棄子；橋牌：合作與雙贏：了解對方的牌麻將：盯上家，看下家，對門是冤家，自己是贏家；博弈游戲：緊扣要事方向比速度更重要！先做正確的事，再正確的做事看表，掛鐘，執(zhí)行力。

睡覺28.77%

工作19.18%個人衛(wèi)生

9.59%

吃飯8.22%8.22%8.22%

旅行打電話

2.74%生活餡餅圖

找東西1.37%

其它

4.11%

開會

4.11%

學習

5.48%排隊有人曾粗略地統(tǒng)計過一個活到72歲的人時間是怎么花的：睡覺：21年

工作：14年學習：4年

開會：3年個人衛(wèi)生：7年

打電話：2年吃飯：6年

旅行：6年

排隊：6年找東西：1年

其它：3年優(yōu)先順序

不明確

電話打擾不

速之客

缺乏目標

貪求過多分配不合理與無效

授權(quán)

不會說

“不”缺乏自律控

制

桌面雜亂

找資料技術(shù)經(jīng)理忙亂無效的原因時間管理重要程度緊急程度四象限法；

第二象限

第三象限第一象限第四象限蝴蝶效應(yīng)，溫水煮青蛙，冷水煮青蛙；Y23效應(yīng)基層管理者的工作時間分布

招聘面試職責目標發(fā)展激勵輔導培訓

業(yè)

管

務(wù)

人至少流出50%時間與下屬溝通?專注結(jié)果：--技術(shù)人員容易關(guān)注和享受過程；?眼觀大圖：不只注意局部和深度，要全局和廣度?緊扣要事：克服忙亂狀態(tài)，抓住重要事件；形成個人習慣：?創(chuàng)造信任：建立一種互信的氛圍；?集思廣益：1+1>2；把個體差異性鏈接形成互補；?發(fā)展優(yōu)勢：充分發(fā)揮個體優(yōu)勢特點；形成團隊習慣：轉(zhuǎn)型階段的習慣形成團隊習慣公眾成功

個人

成功團隊管理個人管理互賴

團隊習慣獨立

個人習慣依賴上級交代工作下屬不清楚是誰的責任？絕大部分的上司交代工作都是模糊的。上下級之間的績效總和是工作價值標準時間守恒定律績效伙伴關(guān)系安排下屬去做他們擅長有優(yōu)勢的工作；關(guān)注下屬的優(yōu)點，利用優(yōu)點而非克服缺點；不要嘗試改造下屬的個性與特點；以表揚“找對”為工作重點，而非“找茬”；評估時將員工優(yōu)勢放在“但是”之后；發(fā)展團隊優(yōu)勢發(fā)展下屬的優(yōu)勢，忽略下屬的弱勢；關(guān)注下屬的潛質(zhì)，忽略與工作無關(guān)的缺點。讓員工持續(xù)做自己擅長的事和有益處的事；“一招鮮，打遍天”?鮮：做一件事的持續(xù)的，近乎完美的表現(xiàn)。發(fā)展下屬……薪踐。了

供競組

獨能織

特力招聘、培訓人、力工資作源設(shè)管計理、實酬、考核等變革轉(zhuǎn)換存量如何通過人力資源管理獲取核心競爭力

戰(zhàn)略能力

整合、重構(gòu)、獲取、使用資源以適應(yīng)市場變

更新價值性

稀缺性

難模仿性

有組織性知

識整合系統(tǒng)人力資本客戶資本

組織資本曾慶學人力資源管理革甚至創(chuàng)新市場變革的運作能力

學習與創(chuàng)新

知

識

知

識

創(chuàng)造

轉(zhuǎn)化

智力資本

人力資源中和獲技得術(shù)

促學的

成習組

組能合

織力。

為的它

客大代

戶核小表

提心

爭

從

價

其

值

所

與

擁

利

有

益

的

的

資

技

源

能Social

Role/社會角色Self-image/人格

勝任力的冰山模型勝任力

--

能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績效水平的個人特征.

Trait/個性Motive/內(nèi)驅(qū)力向他人呈現(xiàn)的個人形象

(“外在自我”)

較持久的個人行為顯著特點自我認知，對自身特性及價值

的定義

(“內(nèi)在自我”)對成就，權(quán)力等特定方面的

想法，此想法影響其行為

某領(lǐng)域的大量信息，

例如了解公司政策，從而策劃年度工作計劃

通過重復(fù)操作形成對于某種事物的精通，例如打字，銷售

Skill/技能

Knowledge/知識是優(yōu)異表現(xiàn)的必要條件，但非充分條件可導致長期成功的個人品質(zhì)及行為這不關(guān)我的事人力資源管理只是人力資源部門的事？公司對部門人力資源管理的要求

“人”

是組織的

一種重要資源?！叭恕笔且环N工具性資源，服務(wù)于其他資源。戰(zhàn)略人力資源管理

宏觀政策制定/實施基礎(chǔ)事務(wù)管理配合“人”

是組織的一種戰(zhàn)略資產(chǎn)。

員工開發(fā)協(xié)作

人力資源

管理人事管理上君---集人之智，中君---集人之力，下君---司其之職；電燈的發(fā)明者？飛機的發(fā)明者？載人航天飛船的發(fā)明者？集思廣益源于差異性；兩個完全相同的個體結(jié)合只能等于2；善于討論：會議技巧64參與式會議：腦力激蕩法

不指責他人意見翱翔的點

子不排斥怪

異怪念不反對搭便車

歡迎自由腦力激蕩---

頭腦風暴德爾菲法---

專家意見方案寫列

法創(chuàng)造第三替代方案集思廣益的方式討論的前提是基于共同的價值觀作為橋梁；觀念與意見的一致性：價值觀Leading

Vision

遠博仕業(yè)Consulting

CO.,LTD我知道的東西我不知道的東西他們知道的他們不知道的公共區(qū)?任務(wù)是什么？?行動計劃?我的問題私人區(qū)?我對任務(wù)的真正理解?如果我不能做這件工作（害怕失敗），情況將會怎么樣？?（對管理者暴露情感會有幫助）不明區(qū)?我對任務(wù)的感情反應(yīng)表達?我對任務(wù)的興趣/重要性的看法的非語言表達?（管理者給予的反饋會有幫助）

未知區(qū)

?失敗的影響

?成功/失敗對組織機構(gòu)的影響/

后果

?對我的職業(yè)前途的影響

討論工具：JOHARI窗口周哈里窗口不信任和懷疑是最大的管理成本之源。值得他人信任的基礎(chǔ)：品格與能力的平衡；品格：展現(xiàn)正值、成熟和富足的心態(tài)。能力：在專業(yè)的范圍內(nèi)具備知識及技能。EBA：情感賬戶：（Emotional

Bank

Account）創(chuàng)建信任人際關(guān)系中的產(chǎn)能是信任；

在情感賬戶存款是為了取款；

情感賬戶和拉關(guān)系是一樣的；如何能在情感賬戶上存款？目的性太強不一定能存進去；情感賬戶感情投資（存款）感情投資（取款）階段/事項

合法權(quán)---組織制定

報酬權(quán)---利益引誘

強制權(quán)---懲罰威脅專家權(quán)---知識技能

典范權(quán)---人格魅力權(quán)力的基礎(chǔ)多幾句慰問多一個眼神給一個贊許獲一個認可“放著河水不洗船”的管理信任西游記職

角

轉(zhuǎn)

管業(yè)

色

型

理結(jié)

全

要

優(yōu)

討

信果

局

事

勢

論

任目標與計劃委派與復(fù)制輔導與管控團隊與激勵課程內(nèi)容

溝通輔導控制

激勵轉(zhuǎn)型后面臨的五大核心任務(wù)

計劃目標計劃目標存無比例計劃

目標-計劃的前提

決策-計劃的關(guān)鍵主管的計劃與目標

資源分析-

計劃的依據(jù)了解公司目標

33%認為自己在公司所擔當職務(wù)能顯身手13%

了解公司目標

與自己任務(wù)關(guān)

對公司目標全

力支持

18%企業(yè)員工對目標的認知程度比例

對公司充滿

絕對信任

18%目標確定當前情況資源條件管理水平社會因素行業(yè)因素客戶因素自然因素人員素質(zhì)

技術(shù)因素上級目標下級目標主觀條件客觀條件選擇合適的方式設(shè)定目標有壓力有風險

目標管理與計劃執(zhí)行

高層和下屬在打太極拳有困難跳一跳夠得著必須及有價值明確及可衡量有時間

規(guī)限目標的制定原則與分解方法剝洋蔥樹杈法魚骨法目標分解的三種方法目標制定的四項原則目標分解步驟董事會總經(jīng)理部

部門

門

1

2部門

3位

位

位

1

2

3戰(zhàn)略公司目標部門目標崗位目標部門目標檢驗公司目標檢驗YY檢驗Y結(jié)束NN

崗位目標

N崗

崗

崗公司部門崗位分解組織目標的三種方式經(jīng)驗確認組織目標分解確認組織目標流程再造確認目標

團隊目標

崗位職責目標難度設(shè)定曲線正常績效線

時間

目標線反映線績效計劃制定的要素

完整性

是否包含了版本及所有特性的計劃；是否全流程的計劃（硬件、軟件、測試、制造、市場技術(shù)、技術(shù)支援、生產(chǎn)等）；

是否產(chǎn)品賣出去的計劃（資料、宣傳、

操作指導等）；層次性

是否根據(jù)產(chǎn)品的特點進行了分層；

每項活動是否分解到個人、時間不超過

一周；

各層次之間配合關(guān)系是否明確；特性是

否歸類

83合理性

各階段、步驟、任務(wù)的時間安排是否合

理；

關(guān)鍵物料計劃；是否符合流程；

是否設(shè)置了關(guān)鍵路徑和里程碑；現(xiàn)狀及資源分析BCG矩陣四分圖法SWOT法獎懲分析法BCG矩陣---波士頓矩陣現(xiàn)金牛問題兒童明星瘦狗預(yù)計增長率市場份額四分圖法強力改善

留意變化

廣告

保持我們的表現(xiàn)客戶關(guān)系

SO理想狀態(tài)

擴大

ST

利用優(yōu)勢

WO尋找機會克服弱點

WT

緊縮關(guān)停并轉(zhuǎn)W

劣勢S

優(yōu)勢

SWOT分析法O

機會T

威脅內(nèi)部因素外部因素獎懲分析法獎勵因子懲罰因子跟蹤及修正做出決定評估各方案提供可供選擇方案現(xiàn)狀及問題分析確認目標決策---計劃的流程白帽：資料信息事實紅帽：直覺與喜好黑帽：批評與挑剔黃帽：樂觀與積極綠帽：創(chuàng)新與冒險藍帽：系統(tǒng)與控制決策工具---六帽思考法不要問東方人：“你明白嗎？你清楚嗎？”對下屬的俯視態(tài)度管理人員缺乏安全感下屬做得不好，自己能做更好向下屬說：“盡力就行了”委派工作要具體到人。分派工作中的潛在問題委派復(fù)制通知有關(guān)人員，告知本次安排；確定下屬完全明白要求，商討提供訓練或協(xié)助定出完成工作的時間表及工作標準給予下屬所需的資料，由他決定處理的方法，解釋權(quán)力范圍；向下屬解釋工作重要性；令他有全面的理解，并引起他對工作的興趣分派工作的步驟影響力是意志力的較量；陳阿土的歐洲豪華旅游影響力是說服力的基礎(chǔ)；小孩子堆積木的故事；非權(quán)力影響力員工的績效模型能力承諾高支持低指示S3高指示高支持S2S4低支持低指示S1高指示低支持支持行為指示行為(高)(低)

四種領(lǐng)導方式---靈活(高)簡單化流程化優(yōu)秀員工的復(fù)制策略

標準化沒有流程，則“只可意會，不可言傳”；輔導下屬的簡單化原則輔導管控呈現(xiàn)問題式思維解決問題式思維解決問題的思維與能力一個人一生當中多大的成就，取決于解決多大的問題。首先是面對現(xiàn)實。面對抱怨的處理策略解決問題的思維敏感處理問題的現(xiàn)場與試點問題解決后的流程優(yōu)化管理技能：解決問題企業(yè)發(fā)展與員工個人發(fā)展的機遇個人成功滿足最大化

企業(yè)的成功貢獻最大化A

職業(yè)生涯管理

DBC沒有標準過多指責意識不到嚴重性

懲罰力度不到位員工為什么經(jīng)常出錯?定期報告，報表，現(xiàn)場記錄，與目標對比；收集信息?即時評價，二八定律，給予評價?照鏡子原理?人們寧愿相信自己；?讓員工自己判斷自己的問題所在立刻反饋控制與糾偏19世紀美國西部，為防止牛經(jīng)過鐵路岔口，鋪設(shè)鐵板并通電，后來斷電后直接在地上劃出白色條紋，牛就不敢通過了。啟示：員工要遵守企業(yè)的規(guī)章制度，不可以越雷區(qū)，踩過企業(yè)的斑馬線?！鞍唏R線”的啟示有什么樣的制度就會有什么樣的人計劃外工作處理流程外工作處理可控性：結(jié)果有標準復(fù)制性：過程有規(guī)范管理者不能心太軟管理技能：執(zhí)行管控月目標周計劃日結(jié)果帕金森定律?

凡事都不像看上去那么容易?

時間越多，時間會自動膨脹，?

不要留有太多的彈性墨菲法則?

任何東西都可以比較；?

任何事情所花的時間都比你想象的多?

只要有可能出錯，它一定會出錯；?

任何時候都不可能每個人滿意；韋伯法則有效控制規(guī)章制度的宣貫

宣傳

貫徹監(jiān)督執(zhí)行

檢查剛?cè)嵯酀膱F隊管理制度化剛?cè)诵曰釄F隊激勵?做自己擅

長而非組

織需要

計劃層面?不主動追

索而是停

工待料

協(xié)調(diào)層面?不主動協(xié)

調(diào)而等著

被動安排組織層面?不理解和

沒利益的

不執(zhí)行執(zhí)行層面?追求權(quán)力

而非責任

與績效領(lǐng)導層面?維持團隊

無沖突非

共同目標團隊層面?不愿被檢

驗而喜歡

控制別人

控制層面?體現(xiàn)個人

意志而非

責任目標

權(quán)力層面管理難題：打工心態(tài)的現(xiàn)象而非威脅成功團隊八種特質(zhì)

視問題為機遇充滿激情共同探討人人參與，無邊

界溝通目標簡單明了

人人理解充滿活力將活力輸給他人

成本與速度

追求卓越

相互激勵責任與承諾

善聽意見員工：

角色認知

不足

責任意識

淡薄主管：

過于嚴厲

處罰

指派任務(wù)

錯誤制度

責任界定

不清

責權(quán)體系

漏洞管理難題：相互推諉的根源上司：?

不自以為是，不貶低人：?

尊重同時業(yè)績，不批判一切?

不要利用上級關(guān)系壓倒同事?

了解期望，少