業(yè)績管理概述與基本框架

業(yè)績管理概述與基本框架業(yè)績管理的目標和設(shè)計原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理模式描述建立價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績清晰的業(yè)績指標與挑戰(zhàn)性目標坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋系統(tǒng)的計劃，審核流程和會議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算計劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績表現(xiàn)與激勵機制薪酬相結(jié)合保證個人業(yè)績表現(xiàn)對個人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性系統(tǒng)化/機構(gòu)化以業(yè)績和激勵為導(dǎo)向目標：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理典范業(yè)績管理流程有6個主要步驟工作輸出挑戰(zhàn)性目標可行性分析業(yè)績合同工作計劃評估最終報告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績指標3.設(shè)定業(yè)績目標4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷宏觀差距分析確定主要問題明確遠大抱負評估差距和可行性設(shè)定目標并簽署業(yè)績合同對工作計劃取得共識進行透明的評估與評級將激勵與業(yè)績相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議理解當(dāng)前的業(yè)績管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距業(yè)績報告工作計劃準備業(yè)績報告每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法制定修改工作計劃資料來源：XX分析崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）工作目標資質(zhì)要求2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.建立資質(zhì)模型2D.利用BSC逐級分解指標第二步:建立業(yè)績指標工作輸出崗位職責(zé)說明關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）工作目標資質(zhì)要求2.建立業(yè)績指標3.設(shè)定業(yè)績目標4.進行業(yè)績審核5.確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤1.進行診斷2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.建立資質(zhì)模型2D.利用BSC逐級分解業(yè)績指標2E.利用資質(zhì)模型為各崗位設(shè)立資質(zhì)指標資料來源：XX分析建立業(yè)績指標包括以下幾個步驟工作詳細說明2B:制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明明確業(yè)務(wù)流程明確各崗位的主要責(zé)任營業(yè)利潤股東權(quán)益營業(yè)收入成本-ROE÷2C:建立資質(zhì)模型2D:設(shè)立業(yè)績指標KPI目標FinancialStrategyOperation原則建立公司的資質(zhì)模型制定關(guān)鍵業(yè)績指標制定工作目標制定能力指標指標逐級下達到每一個崗位2A:明確公司愿景和戰(zhàn)略明確公司愿景及戰(zhàn)略目標建立公司的ROE樹,并明確公司的價值驅(qū)動設(shè)計原則2)時間跨度3)業(yè)績可衡量性4)權(quán)重5)目標1)指標類型可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達到的挑戰(zhàn)性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指標建立衡量個人成功的指標建立衡量業(yè)績的主要項目建立包括定量和定性相平衡的指標體系2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略/確定價值驅(qū)動因素說明業(yè)務(wù)單元的財務(wù)業(yè)績舉例保費收入、經(jīng)營性利潤、凈利潤等財務(wù)業(yè)務(wù)單元目標長期的、目標明確的衡量指標，以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力重點客戶細分、客戶滿意度等戰(zhàn)略建立一個能吸引、保留和激勵人才的強大組織人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風(fēng)險控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價值2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說明2C.建立資質(zhì)模型2D.設(shè)立業(yè)績指標——指標的類型設(shè)計原則2) 時間跨度3) 業(yè)績可衡量性推薦方案確保高新在重視短期成果的同時，重視長期增長目標不僅衡量個人業(yè)績，也衡量個人對業(yè)務(wù)單元和集團成果的貢獻，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4) 權(quán)重在指標中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點放在最重要的指標上面5) 目標朝著更高的挑戰(zhàn)性目標努力，以進一步驅(qū)動組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績改善1) 指標類型對有形的結(jié)果和無形的質(zhì)量都進行衡量，以全面評估總體業(yè)績建議位置可選范圍短期長期個人公司業(yè)務(wù)單元平等對待區(qū)別對待可達到的挑戰(zhàn)性的定量定性關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標是...關(guān)鍵業(yè)績指標能...對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務(wù)指標和服務(wù)/經(jīng)營運作指標。定性指標包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得得到這個數(shù)數(shù)據(jù)，并可可以量化地地或客觀地地表達？指標是否具具有標準可可衡量？定義和計算算方法是否否明確、統(tǒng)統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并并易理解對價值的驅(qū)驅(qū)動力相關(guān)性有重點的且且經(jīng)優(yōu)先排排序可控制可計算公正、公平平整體性平衡取舍支持各個職職能說明問題關(guān)鍵業(yè)績指指標是否經(jīng)經(jīng)過平衡，，避免了過過多地強調(diào)調(diào)了業(yè)績的的單個方面面？關(guān)鍵業(yè)績指指標是否會會誤導(dǎo)經(jīng)理理人員追求求短期成果果，而非對對成長的投投資？關(guān)鍵業(yè)績指指標是否體體現(xiàn)了平衡衡取舍(如如市場份額額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績指指標是否與與各個職能能和業(yè)務(wù)單單元的目標標一致？指標測量的的是短期價價值創(chuàng)造還還是長期價價值創(chuàng)造并并與經(jīng)濟價價值的創(chuàng)造造相連？關(guān)鍵業(yè)績指指標是否反反映了業(yè)務(wù)務(wù)的最重要要的價值驅(qū)驅(qū)動因素？？關(guān)鍵業(yè)績指指標是否鼓鼓勵了所期期望的行為為？所負責(zé)的具具體單位或或個人的努努力是否會會影響關(guān)鍵鍵業(yè)績指標標？關(guān)鍵業(yè)績指指標是否反反映了職位位的主要責(zé)責(zé)任或關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流程程的業(yè)績？？業(yè)績是否可可以輕易地地造假或歪歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個個特點特殊的一類KPI——工作目標設(shè)定定（GS）（定性指標標）更完整地地考核崗位的的全面工作關(guān)鍵業(yè)績指標標針對目標崗位位的工作職責(zé)責(zé)與工作性質(zhì)質(zhì)設(shè)定由對公司戰(zhàn)略略目標分解得得出，基于關(guān)關(guān)鍵價值驅(qū)動動因素反映關(guān)鍵經(jīng)營營活動的效果果，而非全部部操作過程由主管經(jīng)理設(shè)設(shè)定，并經(jīng)員員工認同共同點工作目標設(shè)定定衡量定量結(jié)果果結(jié)果導(dǎo)向由客觀計算公公式得出側(cè)重考察當(dāng)期期業(yè)績側(cè)重考察對經(jīng)經(jīng)營成果有直接控制力力的工作不同點衡量定性的效效果行為導(dǎo)向由主管經(jīng)理評評分得出可以考察長期期性工作可以考察對經(jīng)經(jīng)營成果無直接控制力力的工作KPI與GS相互結(jié)合，實實現(xiàn)對業(yè)績的的全面、客觀觀、準確衡量量直接經(jīng)營管理理及業(yè)務(wù)人員員以KPI為主應(yīng)用支持職能性人人員以GS為主好的工作目標標應(yīng)有以下幾幾個特點,并并最適用于于支持性部門門衡量在該崗位位成功所需的的技能,品品質(zhì),和價價值觀好的工作目標標應(yīng)…工作目標更適適用于不易定量衡量量業(yè)績的崗位位(人力,行行政后勤)需要很高的獨獨特技能,更更應(yīng)衡量專專業(yè)知識,而而不是通用用技術(shù)或管理理能力(審計計,研究,法律)新業(yè)務(wù)（如風(fēng)風(fēng)險投資）最適用的地方方高低工作目標不太太適用于有定量業(yè)績指指標的崗位（（資產(chǎn)管理項項目經(jīng)理）對業(yè)績有更高高的責(zé)任的高高層管理人員員（業(yè)務(wù)部經(jīng)經(jīng)理）個人業(yè)績更重重要的崗位（（銷售）12衡量難定量的的業(yè)績組成3與關(guān)鍵業(yè)績指指標最少重復(fù)復(fù)定義評價標準準,減少評評估中的主觀觀因素4工作目標設(shè)定定由上級主管管在期末評分分得出雇員姓名:XXX職位:財務(wù)部總經(jīng)理理總得分：2/2.5業(yè)務(wù)單元:YYY主管經(jīng)理:ZZZ總權(quán)重：50%個人工作目標標與目的每名員工設(shè)定定3~5個工工作目標或目目的。工作目目標應(yīng)反映當(dāng)當(dāng)年公司對該該雇員完成工工作的期望。。員工和經(jīng)理理對評估標準準及時間需達達成一致意見見。年初設(shè)定年年度總結(jié)工作目標與目目的設(shè)定評估標準及時時間權(quán)重實際業(yè)績級別1.按時提提交財務(wù)分析析報告 在季季度結(jié)束10天內(nèi)提交財財務(wù)報告，15%財財務(wù)報表及分分析報告均準準時提交無延延誤 415天內(nèi)提交交規(guī)定的分析析報告2.財務(wù)信信息準確完整整 財務(wù)報告告包含了全部部重要信息，， 10%財財務(wù)報告信信息基本完整整準確，3且統(tǒng)計計量規(guī)規(guī)范準確，查查詢時能提查查詢中有有板有數(shù)次統(tǒng)統(tǒng)計口徑不一一致供完整數(shù)據(jù)及及解釋需需要進行調(diào)調(diào)整3.成功協(xié)協(xié)調(diào)預(yù)算談判判程序 為年年度預(yù)算談判判提供完整信信息、及10%對對預(yù)算提供了了非常有效的的支持，工作作 5時協(xié)調(diào)及充分分支持，按時時完成預(yù)算過過程 日程程安排合理，，資源調(diào)動充充分，為管理層提供的決決策支持獲得得高度好評4.客觀評價價固定資產(chǎn)按按時出具規(guī)規(guī)范的資產(chǎn)評評估報告5% 能按時時出具符合專專業(yè)規(guī)范的資資產(chǎn)評估2報告，但對殘殘值的估算欠欠缺周密考慮慮5.高效管理理流動資金合合理安排流流動資金滿足足生產(chǎn)經(jīng)營需需要，10%流流動資金的調(diào)調(diào)配合理，未未出現(xiàn)資金短短缺 5未發(fā)生影響生生產(chǎn)事件剩剩余流動動資金能及時時用于賺取采采購折扣級別劃分(5)遠遠超超過期望：結(jié)果遠遠超過過大部分設(shè)定定目標的期望望；并能對公公司的整體目目標承擔(dān)更多多的責(zé)任。對對應(yīng)(3)達到到以及超過期期望：結(jié)果達到大部部分的目標。。結(jié)果在某些些區(qū)域超過期期望，并有助助于公司的整整體目標。(1)未達達到期望：結(jié)果未達到部部分或大部分分目標，工作作低于可接受受的標準，并并對公司的整整體目標有負負面的影響。。2D.設(shè)立業(yè)績指標標——指標的選擇選擇關(guān)鍵業(yè)績績指標有三個個階段第一階段：明確BSC和價值樹第二步：找出具有重大大影響的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標第三步：給各崗位確定定關(guān)鍵業(yè)績指指標價值體系有重大影響的的指標項目崗位關(guān)鍵業(yè)績績指標對公司效益和和業(yè)務(wù)管理重重點影響大的的指標相對可控的指指標有很大的改善善潛力波動性較大與最佳做法之之間的差距較較大部門1總經(jīng)理理部門2總經(jīng)理理業(yè)務(wù)單元1經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理...業(yè)務(wù)單元2經(jīng)經(jīng)理第一階段：明明確BSC和價值樹公司愿景和戰(zhàn)略客戶維度內(nèi)部流程維度財務(wù)維度學(xué)習(xí)與發(fā)展維度第一階段：明明確BSC和價值樹事業(yè)本部投資資本回報率率各事業(yè)部息稅前利潤各事業(yè)部平均均占用營運資本本筆記本事業(yè)部部息稅前利潤其它事業(yè)部息稅前利潤筆記本事業(yè)部部流動資金其它事業(yè)部流動資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款款平均存貨平均應(yīng)收帳款款費用毛利率銷售售收收入入銷量量價格格市場場費費用用銷售售管管理理費費用用倉儲儲運運輸輸費費其它它擴大大品品牌牌知知名名度度發(fā)展展行行業(yè)業(yè)客客戶戶維護護渠渠道道關(guān)關(guān)系系和和數(shù)數(shù)量量廠商商銷銷售售政政策策引引導(dǎo)導(dǎo)，，優(yōu)優(yōu)化化產(chǎn)產(chǎn)品品組組合合廠商商關(guān)關(guān)系系產(chǎn)品品品品牌牌知知名名度度行業(yè)業(yè)客客戶戶數(shù)數(shù)量量，，行行業(yè)業(yè)客客戶戶收收入入增增長長渠道道數(shù)數(shù)量量，，渠渠道道收收入入增增長長產(chǎn)品品目目標標銷銷量量完完成成率率回傭傭后后毛毛利利市場場大客客戶戶渠道道產(chǎn)品品產(chǎn)品品高效效策策劃劃市市場場費費用用的的使使用用市場場費費用用占占銷銷售售收收入入比比例例市場場高效效使使用用銷銷售售管管理理費費用用銷售售管管理理費費用用占占收收入入比比例例渠道道優(yōu)化化物物流流調(diào)調(diào)度度減少少轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)儲儲次次數(shù)數(shù)單臺臺產(chǎn)產(chǎn)的的平平均均直直接接營營運運費費轉(zhuǎn)儲儲次次數(shù)數(shù)運作作運作作加快快應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)及時時報報告告應(yīng)應(yīng)收收帳帳款款信信息息應(yīng)收收帳帳款款周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率營運運信信息息準準確確及及時時性性渠道道/大大客客戶戶運作作加快快存存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，，優(yōu)優(yōu)化化物物流流調(diào)調(diào)度度準確確預(yù)預(yù)測測產(chǎn)產(chǎn)品品銷銷售售情情況況及時時銷銷售售庫庫存存產(chǎn)產(chǎn)品品存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率存貨貨周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率率存貨周周轉(zhuǎn)率率運作產(chǎn)品渠道主要業(yè)業(yè)績驅(qū)驅(qū)動舉舉措對應(yīng)KPI適用崗崗位XX+–+++++–+第二階階段：：利用用敏感感性分分析確確定關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標各指標標增加加10%帶帶來貢貢獻/凈運運營資資產(chǎn)的的變化化大客戶戶流失失率管線利利用率率個人用用戶網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)成成本用戶號號線放放裝數(shù)數(shù)應(yīng)收賬賬款周周轉(zhuǎn)次次數(shù)大客戶戶收入入和個個人用用戶網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)成成本能能引起起公司司效益益的較較大比比例的的變化化,而而傳統(tǒng)的的用戶戶號線線放裝裝指標標對公公司效效益的的影響響不是是很大大+10%示意權(quán)重設(shè)設(shè)定原原則：：考察察指標標的重重要性性、影影響力力、可可測性性等因因素KPI––分銷事事業(yè)部部總經(jīng)經(jīng)理神州投投資資資本回回報率率事業(yè)本本部投投資資資本回回報率率自由現(xiàn)現(xiàn)金流流稅前利潤成熟產(chǎn)品利潤潤率新產(chǎn)品收入比比例流動資金周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率人均利潤人均薪酬收入入增長渠道貼牌戰(zhàn)略重要性B.受約人影響力C.可測性權(quán)重比例高低以分銷業(yè)務(wù)為為例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%權(quán)重分配權(quán)重設(shè)定的一一些經(jīng)驗關(guān)鍵（高層））崗位關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標的權(quán)權(quán)重指導(dǎo)原則則財務(wù)類指標服務(wù)類/營運運類指標員工管理指標標總經(jīng)理營銷服務(wù)中心心部門網(wǎng)絡(luò)中心部門門職能部門*（（人力資源/綜合部）總經(jīng)理的財財務(wù)指標權(quán)重重占最大，前前端與后端業(yè)業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的服務(wù)類/營運類指標標相應(yīng)增加。。職能部門一一般情況下財財務(wù)指標比重重偏小示例例第三三階階段段：：將將指指標標層層層層分分解解第一一層層關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標原則則公司司每每一一層層面面均均有有一一套套自自己己的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標被被考考核核將下下層層的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標匯匯總總即即為為上上一一層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層的的關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標，，所所以以上上一一層層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)可可以以完完全全通通過過對對下下一一層層關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標的的管管控控來來實實現(xiàn)現(xiàn)管管理理通過透明明的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標管控控，容易易發(fā)現(xiàn)問問題根源源所在大客戶部部公司貢獻獻（準利利潤）公司收入入增長公司營銷服務(wù)務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)中心心其它部門門１其它部門門２大客戶部部貢獻大客戶收收入增長長公司的貢貢獻（準準利潤））公司的投投資資本本回報率率第二層關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標第三層關(guān)關(guān)鍵業(yè)績績指標中小企業(yè)業(yè)部……全員業(yè)績績考核標標準需根根據(jù)以上上工作成成果，進進一步自自上向下下逐層分分解建立立分解細化化分解細化化高層管理理中層基層注重綜合合性財務(wù)指標標和關(guān)鍵鍵業(yè)績驅(qū)動動要素提出反饋意見進行微調(diào)在已定模板基礎(chǔ)上結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點修改參考典型崗位考核方案進一步細化或設(shè)計下一步工作總部職能部門經(jīng)理事業(yè)本部職能部門經(jīng)理職能部門具體工作負責(zé)人職能部門工作人員職能體系事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部業(yè)務(wù)部門經(jīng)理業(yè)務(wù)部門具體工作負責(zé)人業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)體系事業(yè)本部總經(jīng)理平臺總經(jīng)理平臺具體工作負責(zé)人平臺工作人員地方管理體系總裁室效益與營營運并重重考核相對對單一的的營運工作作內(nèi)容分解和權(quán)權(quán)重確定定的原則則通過訪談?wù)劥_認公公司各崗崗位人員員的工作作職責(zé)和和重點訪談目標了解各崗位工作職責(zé)的明確界定及與其他部門的工作配合關(guān)系確定崗位2001年工作重點收集各崗位KPI和工作目標設(shè)定的建議訪談方式每次訪談至少2名小組成員參加盡量按組織結(jié)構(gòu)中自上向下的順序安排訪談以澄清工作職責(zé)，聽取KPI意見為主要目標，主動提出問題和質(zhì)詢，主動思考對方回答的客觀準確性，可以提出不成熟的指標建議進行檢驗時間根據(jù)訪談職位的業(yè)務(wù)復(fù)雜性，在25分鐘至1小時之間及時整理當(dāng)天訪談結(jié)果訪談典型型問題舉舉例訪談內(nèi)容簡要介紹項目背景對下屬各崗位/本人的業(yè)績考核的觀點崗位職責(zé)界定：直接下屬各崗位的主要工作職責(zé)如何界定，其參與的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，與哪些部門合作，其中誰為主導(dǎo)？工作重點：根據(jù)公司本年度戰(zhàn)略，其主要精力用于哪些工作重點，其工作對完成公司今年整體利潤和資本周轉(zhuǎn)目標將起哪些領(lǐng)域，多大的作用？考核指標：最合適考核各下屬崗位的量化指標是哪些？不易量化但應(yīng)予以衡量的指標有哪些？（請檢查是否能體現(xiàn)前面的工作職責(zé)和當(dāng)年重點）模版上列出的其他指標是否能用來考察？有什么其它問題有待解決？2、你對公司業(yè)績考核還有什么建議和意見？根據(jù)崗位位職責(zé)和和工作重重點對KPI進行篩選選事業(yè)本部部總經(jīng)理理√√√√√√√√√財務(wù)類投資資本本回報率率自由現(xiàn)金金流稅前利潤潤營運類銷售額新產(chǎn)品銷銷售比例例網(wǎng)上收入入比例新渠道收收入比例例市場份額額廠商銷售售計劃完完成率渠道數(shù)量量毛利率銷售費用用率管理費用用率流動資金金周轉(zhuǎn)率率應(yīng)收帳款款周轉(zhuǎn)率率庫存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率成熟產(chǎn)品品利潤率率…組織類人均薪酬酬收入人均利潤潤人均管理理費用…工作目標標設(shè)定渠道貼牌牌職責(zé)負責(zé)本部部的盈利利和運營營效率，，培養(yǎng)本本部核心心競爭力力2001年工作作重點通過加強強市場規(guī)規(guī)劃，并并拓展價價值鏈環(huán)環(huán)節(jié)，擴擴大自制制產(chǎn)品、、獨家代代理產(chǎn)品品的業(yè)務(wù)務(wù)規(guī)模通過逐步步增加產(chǎn)產(chǎn)品線，，豐富的的品牌，，擴大多多家分銷銷業(yè)務(wù)的的規(guī)模樹立渠道道品牌，，實現(xiàn)渠渠道復(fù)合合化、多多樣化，，鞏固銷銷售基礎(chǔ)礎(chǔ)，強化化競爭優(yōu)優(yōu)勢鞏固與重要廠廠商的合作關(guān)關(guān)系在相關(guān)事業(yè)部部培育大客戶戶通過KPI矩陣進行KPI系統(tǒng)性的檢查查以分銷業(yè)務(wù)為為例職能部門業(yè)績績指標的設(shè)計計以工作目標標（GS）的完成情況況為基礎(chǔ)業(yè)績指標的設(shè)設(shè)計中主要考考慮職能部門門的主要工作作以及完成工工作時間、質(zhì)質(zhì)量和成本三三方面的影響響因素：時間：職能部部門完成主要要工作是否及及時？質(zhì)量：職能部部門各主要工工作的質(zhì)量如如何？成本：職能部部門完成主要要工作時的費費用支出是否否合理？由于工作性質(zhì)質(zhì)職能部門的的業(yè)績指標有有較多定性指指標，但也結(jié)結(jié)合一些定量量指標的考量量，尤其是部部門預(yù)算/費費用的控制對職能部門的的考核輸入有有部分來自于于各業(yè)務(wù)部門門及其他職能能部門，以保保證其服務(wù)能能夠最大限度度地滿足其他他部門的需求求，保證公司司整體運作的的最佳效應(yīng)對職能部門的的指標設(shè)定可可以通過定性性評分表的形形式加以量化化衡量方向?qū)Χㄐ灾笜说牡目己诉h超期望超過期望達到期望低于期望舉例–公司財財務(wù)部1.主導(dǎo)業(yè)業(yè)績考核流程程的建立與推推廣提前、高質(zhì)量量地全面推廣廣，運作非常常順利完全按時地進進行全面推廣廣，沒有嚴重重問題基本按計劃進進行全面推廣廣，但有較少少的問題無法按計劃全全面推廣流程程，有較多問問題無法解決決2.預(yù)算計計劃/程序效效用與效率完全及時地完完成高質(zhì)量的的年度預(yù)算計計劃，精確度度極高及時完成預(yù)算算計劃，精確確度較高基本及時完成成年度預(yù)算計計劃，但與實實際有一定差差距無法及時完成成年度預(yù)算計計劃，計劃的的質(zhì)量較差，，與實際差距距較大3.財務(wù)報報表的準確性性及及時性一直提前提交交報表，非常常精確按時提交數(shù)據(jù)據(jù)無差錯按時提交，偶偶爾個別數(shù)據(jù)據(jù)有問題經(jīng)常不能按時時提交，數(shù)據(jù)據(jù)質(zhì)量差舉例——綜合管理部主主任業(yè)績管理理合同·2E——根據(jù)資質(zhì)模型型為各個崗位位設(shè)置資質(zhì)發(fā)發(fā)展指標第三步:設(shè)設(shè)定業(yè)績目標標工作輸出2.建立業(yè)績績指標3.設(shè)定業(yè)績目標標4.進行業(yè)績績審核5.確定業(yè)績績評估并與薪薪酬掛鉤1.進行診診斷挑戰(zhàn)性目標可行性分析業(yè)績合同工作計劃3A.明確遠大抱負負3B.評估差距和可可行性3C.設(shè)定目標并并簽署業(yè)績合合同3D.對工作計劃取取得共識公司總經(jīng)理在在設(shè)置合理的的目標時應(yīng)綜綜合考慮三方方面因素歷史史增增長長情情況況銷售售收收入入年份份戰(zhàn)略略評評估估(包包含含在在經(jīng)經(jīng)營營計計劃劃中中)市場場需需求求增增長長情情況況競爭爭對對手手的的表表現(xiàn)現(xiàn)宏觀觀環(huán)環(huán)境境變變化化自身身能能力力評評估估等等公司司的的需需求求集團團公公司司/省省公公司司的的要要求求公司司增增長長的的需需求求公司司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組合合優(yōu)優(yōu)化化的的需需求求公司司財財務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)合理理的的、、富富有有挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性的的目目標標僅僅僅““比比去去年年好好””是是不不夠夠的的，，應(yīng)應(yīng)該該綜綜合合考考慮慮公公司司的的需需求求以以及及以以事事實實為為依依據(jù)據(jù)的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略性性評評估估有效效的的目目標標既既不不能能過過于于理理想想，，使使絕絕大大部部分分人人都都無無法法達達到到，，從從而而抑抑制制積積極極性性；；也也不不能能過過于于保保守守，，使使大大家家均均不不費費努努力力就就可可以以完完成成，，從從而而無無法法發(fā)發(fā)揮揮公公司司最最佳佳業(yè)業(yè)績績，，原原則則上上是是只只有有20%以以下下的的員員工工可可以以達達到到100分分預(yù)期期業(yè)業(yè)績績與與目目標標對對比比基本本目目標標挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性目目標標20%20%60%在員員工工中中的的分分布布100分分關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標1’’’’=xx關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標2’’’’=xx.............關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標1’’=xx關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標2’’=xx.............各主主要要業(yè)業(yè)績績指指標標設(shè)設(shè)定定后后的的關(guān)關(guān)鍵鍵在在于于將將目目標標層層層層分分解解公司司總總經(jīng)經(jīng)理理業(yè)務(wù)部部門總總經(jīng)理理單位單單元負負責(zé)人人一般管管理人人員公司整整體期期望關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標=xx關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標1=xx關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標2=xx.............業(yè)績目目標的的確定定是一一個互互動過過程雙方簽簽署業(yè)業(yè)績合合同的的利益益是一一致的的發(fā)約人人希望望明確確受約約人的的職責(zé)責(zé)受約人人希望望其業(yè)業(yè)績和和薪酬酬有明明確的的考核核標準準最終的的指標標一般般是需需要一一定努努力才才能達達到的的“拔拔高指指標””*通通常與與年度度經(jīng)營營計劃劃同時時進行行通過對對關(guān)鍵鍵假設(shè)設(shè)的討討論，，達成成一致致根據(jù)市場分分析歷史業(yè)業(yè)績自身能能力年度預(yù)預(yù)算根據(jù)上級目目標市場分分析歷史業(yè)績績年度預(yù)算算發(fā)約人：：營銷服服務(wù)中心心總經(jīng)理理受約人：：大客戶部部經(jīng)理提出業(yè)績績指標的的要求*提出達到到業(yè)績指指標的預(yù)預(yù)測*質(zhì)詢和匯匯總業(yè)績合同同理想情況況下，公公司目標標設(shè)定的的流程是是一個反反復(fù)過程程目標將總經(jīng)理理的期望望下達到到各層面面各層面通通過分析析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)與目標標存在的的差距，，確定目目標的可可行性通過層層層談判，，確定可可以完成成的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標標制定完成成目標的的行動計計劃我們應(yīng)該該完成的的目標是是什么？？我們是否否可以完完成期望望？我們可以以就怎樣樣的目標標達成共共識？我們?yōu)橥晖瓿赡繕藰嗽撛趺疵醋觯靠偨?jīng)理分管業(yè)務(wù)務(wù)副總經(jīng)經(jīng)理傳達公司司對目標標的期望望確定業(yè)績目標最終確定經(jīng)營計劃可行性分析析與目標達達成分析業(yè)務(wù)部門負負責(zé)人10月中旬旬12月1月底業(yè)務(wù)小組負負責(zé)人四周四周三周三周起始點溝通會達成共識會會關(guān)鍵業(yè)績指指標1’’’=xx關(guān)鍵業(yè)績指指標2’’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績指指標1’=xx關(guān)鍵業(yè)績指指標2’=xx.............各主要業(yè)績績指標目標標設(shè)定后的的關(guān)鍵在于于將目標層層層分解公司總經(jīng)理理業(yè)務(wù)部門副副總業(yè)務(wù)分部負負責(zé)人業(yè)務(wù)小組負負責(zé)人公司整體期期望關(guān)鍵業(yè)績指指標=xx關(guān)鍵業(yè)績指指標1=xx關(guān)鍵業(yè)績指指標2=xx.............通過公司上上下坦誠的的談判，最最終確定各各層面的目目標會議議輸輸入入會議議目目的的：：參與與者者：：時間間：：具體體內(nèi)內(nèi)容容：：公司司整整體體的的目目標標期期望望在關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標上上建建立立的的各各層層面面初初步步確確定定的的目目標標各部門的的經(jīng)營計計劃初稿稿各部門主主要業(yè)務(wù)務(wù)的歷史史表現(xiàn)確定總公公司、各各分部的的目標設(shè)設(shè)定公司總經(jīng)經(jīng)理、計計劃財務(wù)務(wù)部總監(jiān)監(jiān)、人力力資源部部總監(jiān)、、各業(yè)務(wù)務(wù)部門負負責(zé)人12月，，歷時約約6個個小時每個部門門匯報建建議的目目標，并并強調(diào)與與總經(jīng)理理原先設(shè)設(shè)定的期期望的不不同，著著重分析析差距原原因總經(jīng)理質(zhì)質(zhì)詢各匯匯報者，，對建議議的目標標以及要要求的資資源(資資本與人人力)進進行挑戰(zhàn)戰(zhàn)其他與會會者提出出質(zhì)詢各部門負負責(zé)人基基于可行行性分析析，逐一一回答質(zhì)質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M行有有關(guān)服務(wù)務(wù)水平協(xié)協(xié)議（SLA））的討論，，調(diào)整目目標設(shè)定定以及資資源分配配如有問題題，提出出并同意意具體解解決方案案最終確定定各層面面的目標標會議輸出出確認整體體及公司司的目標標，簽訂訂業(yè)績合合同開始準備備修改并并最終確確定為完完成目標標的行動動計劃設(shè)定關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標目標標值中有有幾個子子流程業(yè)績合同同+可行性分分析理由總經(jīng)理的的遠景目標標KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動說明把總經(jīng)理的遠遠景目標分解到到每個個個人進行管理理“延伸伸”根據(jù)目前業(yè)績績的差距進行行可行性性分析析衡量市場場機會,獲取取市場基基準基于質(zhì)詢詢討論，，達成對對目標的的一致意意見把目標轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為業(yè)業(yè)績合同同簽定業(yè)績績合同制定恰當(dāng)當(dāng)?shù)男袆觿佑媱澮砸詫崿F(xiàn)目目標3D.一致同意意行動計計劃行動計劃劃3A.設(shè)立初始目標3B.分析差距距及可行行性3C.設(shè)定目標標值并取取得共識識SBUKPI1KPI2...年度目標標實施計劃劃活動同意的支支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理用從上往往下的方方法建立立“延伸伸”目標標利用從下下往上,以事事實為根根據(jù)定立立目標簽定業(yè)績績合同,以保保證負責(zé)責(zé)建立適當(dāng)當(dāng)?shù)男袆觿佑媱澮砸员ＷC達達到目標標%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion設(shè)定業(yè)績績目標是是一個從從上到下下，再從從下到上上的流程程，大約約需要幾幾個星期期目標基于公司司總部總總經(jīng)理的的期望訂訂立初始始目標發(fā)現(xiàn)與目目標存在在的差距距，確定定目標的的可行性性確定可以以完成的的挑戰(zhàn)性性目標制定完成成目標的的行動計計劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主主管傳達公司司對目標標的期望望確定業(yè)績目標值最終確定行動計劃可行性分分析與目目標達成成分析小組領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)10月下下旬12月初初12月底底各人三周二周二周二周起始點溝通會達成共識識會我們應(yīng)該該完成的的目標是是什么？？我們是否否可以完完成期望望？我們可以以就怎樣樣的目標標達成共共識？我們?yōu)橥晖瓿赡繕藰嗽撛趺疵醋?？示意?A.總經(jīng)理的的遠景目目標應(yīng)分分解為各各業(yè)務(wù)部部和個人人的關(guān)鍵鍵業(yè)績指指標主任任總裁裁分公公司司/業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元負負責(zé)責(zé)人人經(jīng)理理將遠遠景景目目標標逐逐級級落落實實示意性職員員分公公司司160%公司司100%分公公司司240%對公公銀銀行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)40%個人人銀銀行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)20%20%20%資料料來源源：：XX分析析溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤增長,你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)“我明白了.我去找到實現(xiàn)的辦法,并傳達給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達展望目標,并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標分解為關(guān)鍵業(yè)績指標理解總經(jīng)理的展望目標和如何細分到業(yè)務(wù)部舉例在展展望望討討論論會會上上,總總經(jīng)經(jīng)理理應(yīng)應(yīng)和和各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部主主管管傳傳達達展展望望目目標標,并并細細分分到到各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部輸出業(yè)務(wù)部基于展望目標的KPI目標KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXX3B.業(yè)務(wù)部主主管要基于綜合分析析進行可可行性研研究舉例業(yè)績分析析資產(chǎn)回報利潤成本結(jié)構(gòu)構(gòu)現(xiàn)金流增長戰(zhàn)略分析析主要事項項分析分析和基于事事實的目目標設(shè)立立市場分析對競爭對對手的分分析比較分析析貸款規(guī)模?；貓鬆I業(yè)利潤潤成本利潤潤率現(xiàn)金流公司分析析行業(yè)分析析需求供給客戶分析析市場細分分的增長長需求討價還價價的能力力外部因素素政府政策策技術(shù)經(jīng)濟在分析差差距和可可行性之之后，業(yè)業(yè)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該該根據(jù)數(shù)數(shù)據(jù)事實實依據(jù)實實事求是是地制定定可行的的目標交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的XXX等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認為這個根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進行這個分析時，我考慮到XXX等預(yù)計會出現(xiàn)的新穎問題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因為…“你這份可行性研究的最大問題是什么？你的問題是可以解決的，只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報告討論分析目標根據(jù)分析準備業(yè)務(wù)單元的目標在目標訂立會上說明所定的目標幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進行可行性研究檢查每項分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說明KPI的內(nèi)容及其原因

為初步KPI目標準備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出Gap理由可行的目標KPI1XXX業(yè)務(wù)部KPI1...KPIn基于遠大抱負的目標可行的目標差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距參照競爭爭對手比比較分析析是有效效的目標標設(shè)置工工具財務(wù)*1998數(shù)據(jù)據(jù)**香港和大大陸***估估計(1998年利利潤約為為300萬美元元，1999年年約為2000萬美元元)資料來源源:年年報;ThomsonFinancial;資料檢索索；訪談?wù)劆I運戰(zhàn)略股東回報報率盈利增長長成本收入入比率市場份額額大陸的股股票發(fā)行行大陸經(jīng)紀紀業(yè)務(wù)香港的經(jīng)經(jīng)紀業(yè)務(wù)務(wù)香港的資資產(chǎn)管理理來自戰(zhàn)略略性交易易的收入入比例關(guān)鍵業(yè)績績指標,199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛摩根斯斯坦利利中金示意性3C.主要決決策者者應(yīng)該該在目目標制制定會會議上上討論論并最最終完完成目目標的的定稿稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推動業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標同意完成挑戰(zhàn)性目標所需的支持提出問題并對業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標的的影響根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商

申請實現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標所需支持示意性性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標權(quán)重理由計算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問題和你的理由，我認為你以前提出的差距大多有所減少，但對與第二條KPI,我認為仍舊…“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對我們問題表示理解，對于第2條KPI,我有了其它完成目標的方法我們考慮過這項

KPI目標，我認為如果我們…是會完成任務(wù)的?！皽贤Ｊ娇偨?jīng)理“你認為這足以使你達到關(guān)鍵業(yè)績指標1的目標值?

我認為你應(yīng)該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門的支持…”“請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及…”財務(wù)總監(jiān)3D.業(yè)務(wù)部部主管管應(yīng)建建立行行動計計劃以以實現(xiàn)現(xiàn)目標標最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI1...年度計劃實施安排活動同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動計劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)總監(jiān)了解并測試業(yè)務(wù)單元的行動計劃是否足以實現(xiàn)目標如有必要，則調(diào)整計劃同意行動計劃并簽字收集最終的行動計劃年度計劃對每個目標準備以具體行動為基礎(chǔ)的行動計劃調(diào)整行動計劃同意行動計劃并簽字示意性在業(yè)績績目標標制定定會后后，應(yīng)應(yīng)該簽簽署業(yè)業(yè)績合合同*業(yè)績合合同(2001年年)––總總裁裁示意性性*業(yè)績績合同同簽定定后,簽簽定雙雙方應(yīng)應(yīng)明確確責(zé)任任和義義務(wù).雙雙方都都應(yīng)明明確如如果簽簽約人人達到到目標標,所所應(yīng)應(yīng)得到到的回回報,并并堅持持不變變.受約人人姓名名：部門：：職位：：合同有有效期期：受約人人簽名名：日期：：發(fā)約人人１姓姓名名職位簽簽名發(fā)約人人２姓姓名名職位簽名業(yè)績指指標類類型關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標（（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目目標挑戰(zhàn)性性目標標實際完完成考核分分數(shù)財務(wù)指指標經(jīng)營指指標組織指指標總公司司投資資資本本回報報率總公司司銷售售收入入總公司利潤潤總公司自由由現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確確性和遠見見性市場份額品牌價值組織體系及及各項管理理和業(yè)務(wù)流流程的建立立與完善總公司高層層領(lǐng)導(dǎo)團隊隊的建設(shè)與與培養(yǎng)2010101515101055％萬元萬元萬元％％－總裁－－業(yè)績合同是是公司對各各級實施管管控的有力力工具業(yè)績合同的的定義業(yè)務(wù)部門同同董事會/總經(jīng)理之之間的一個個內(nèi)部合同同確定業(yè)務(wù)部部門的關(guān)鍵鍵業(yè)績指標標以及主要要成果范圍圍根據(jù)公司整整體規(guī)劃與與其個人/部門過去去的業(yè)績情情況確定每每個關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標的的目標通過合同形形式，責(zé)成成業(yè)務(wù)部門門對確定的的指標目標標全權(quán)負責(zé)責(zé)業(yè)績合同的的價值在全公司創(chuàng)創(chuàng)造業(yè)績至至上的企業(yè)業(yè)文化高層管理集集中精力解解決戰(zhàn)略議議題和業(yè)績績管理，而而不是制定定經(jīng)營決策策保證在全公公司制定明明確的目標標根據(jù)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指標設(shè)設(shè)定可行的的挑戰(zhàn)性目目標主要業(yè)績考考核方面權(quán)重單位實際完成值值目標完成值值關(guān)鍵業(yè)績指指標(KPI)財務(wù)指標服務(wù)/經(jīng)營營指標人員管理指指標內(nèi)部管理%元%%元%分鐘%元評分%%次數(shù)次數(shù)凈營運資產(chǎn)產(chǎn)貢獻率收入收入增長率率*分公司貢獻獻/集團貢貢獻*現(xiàn)金流呼叫接通率率*總話務(wù)量增增長*網(wǎng)絡(luò)資源利利用率ARPU客戶滿意度度勞動生產(chǎn)率率*關(guān)鍵人員流流失率安全生產(chǎn)重大投訴受約人姓名名：__________________職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：：本地網(wǎng)發(fā)約人1姓姓名：___________職位：___________發(fā)約人2姓姓名：___________職位：___________合同有效期期：2002年年1月1日日至12月月31日簽署日期：：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2總經(jīng)理業(yè)業(yè)績合同同得分*為監(jiān)控控指標指標類型型單位權(quán)重實際完成成值25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步舉例例受約人姓姓名：__________________職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門門：營銷公司司發(fā)約人1姓名：：___________職位：___________發(fā)約人2姓名：：___________職位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日簽署日期期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2營銷公司司總經(jīng)理理業(yè)績合合同主要業(yè)績績考核方方面權(quán)重單位實際完成成值業(yè)績分值值目標完成成值關(guān)鍵業(yè)績績指標(KPI)財務(wù)指標標服務(wù)/經(jīng)經(jīng)營指標標人員管理理指標凈營運資資產(chǎn)貢獻獻率收入收入增長長率*預(yù)算網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本貢貢獻率營銷成本本應(yīng)收帳款款周轉(zhuǎn)次次數(shù)大客戶收收入/總總收入大客戶ARPU*客戶滿意意度市場占有有率**總話務(wù)量量增長*關(guān)鍵人員員流失率率%元%%元次%元評分%分鐘%*為監(jiān)控控指標**如有有數(shù)據(jù)則則可給予予一定的的權(quán)重10%25%15%10%10%10%10%10%初步舉例例受約人姓姓名：__________________職位：集團客戶戶部經(jīng)理理業(yè)務(wù)部門：集團客戶部發(fā)約人1姓名名：___________職位：___________發(fā)約人2姓名名：___________職位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2集團客戶經(jīng)理理業(yè)績合同主要業(yè)績考核核方面權(quán)重單位實際完成值業(yè)績分值目標完成值關(guān)鍵業(yè)績指標標(KPI)初步舉例財務(wù)指標服務(wù)/經(jīng)營指指標人員管理指標標內(nèi)部管理大客戶部收入入大客戶部貢獻獻預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本本貢獻率大客戶營銷成成本大客戶部經(jīng)營營貢獻/分公公司總貢獻*大客戶市場占占有率**大客戶流失率率大客戶收入/總收入大客戶ARPU*SLA預(yù)測準確率新產(chǎn)品銷售增增長客戶滿意度安全生產(chǎn)、重重大投訴等元元%元%%%%元%元評分次數(shù)*為監(jiān)控指標標；**如有有數(shù)據(jù)則可給給予小的權(quán)重重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分分受約約人人姓姓名名：：__________________職位位：：集團團客客戶戶部部客客戶戶經(jīng)經(jīng)理理業(yè)務(wù)務(wù)部部門門：：集團團客客戶戶部部發(fā)約約人人1姓姓名名：：___________職位位：：___________發(fā)約約人人2姓姓名名：：___________職位位：：___________合同同有有效效期期：：2002年年1月月1日日至至12月月31日日簽署署日日期期：：_______________簽名名：：____________受約約人人簽名名：：____________發(fā)約約人人1____________發(fā)約約人人2客戶經(jīng)經(jīng)理業(yè)業(yè)績合合同主要業(yè)業(yè)績考考核方方面權(quán)重單位實際完完成值值業(yè)績分分值目標完完成值值關(guān)鍵業(yè)績指指標(KPI)初步舉例財務(wù)指標服務(wù)/經(jīng)營營指標人員管理指指標內(nèi)部管理所管大客戶戶收入所管大客戶戶收入增長長率*個人營銷成成本所管大客戶戶ARPU所管大客戶戶流失率所管新產(chǎn)品品銷售增長長對所管大客客戶需求預(yù)預(yù)測準確率率客戶滿意度度元%元元%元%評分*為監(jiān)控指指標；**如有數(shù)據(jù)據(jù)則可給予予小的權(quán)重重30%10%20%10%10%10%10%主要業(yè)績考考核方面權(quán)重單位實際完成值值目標完成值值關(guān)鍵業(yè)績指指標(KPI)財務(wù)指標服務(wù)/經(jīng)營營指標人員管理指指標內(nèi)部管理%元%評分%%%評分%次數(shù)次數(shù)凈營運資產(chǎn)產(chǎn)貢獻率收入實際網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本市場響應(yīng)應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資源源利用率率一級干線線全阻率率網(wǎng)絡(luò)接通通率營銷服務(wù)中心心滿意度關(guān)鍵人員流失失率重大障礙（扣扣分）安全生產(chǎn)(扣分）受約人姓名：：__________________職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門：網(wǎng)絡(luò)公司發(fā)約人1姓名名：___________職位：___________發(fā)約人2姓名名：___________職位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)經(jīng)理業(yè)績合同同得分指標類型單位權(quán)重實際完成值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步舉例在確定考核指指標體系的同同時，整理業(yè)業(yè)績指標辭典典業(yè)績指標編號號業(yè)績指標名稱稱定義/計算公公式指標口徑考核對象考核期考核數(shù)據(jù)來源源/收集人投資資本回報報率息稅前利潤/(平均流動動資金+平均均固定資產(chǎn))事業(yè)本部級，，平均值取期期初期末算術(shù)術(shù)平均各事業(yè)本部總總經(jīng)理季度財務(wù)部出具各各事業(yè)本部季季度財務(wù)報表表1-1市場份額銷售收入/市市場總規(guī)模按產(chǎn)品，取折折扣后收入，，按權(quán)簀發(fā)發(fā)生制XX產(chǎn)品經(jīng)理月經(jīng)營管理部提提供IDC市場數(shù)據(jù)，財財務(wù)部確認收收入數(shù)據(jù)1-15自由現(xiàn)金流息稅前利潤+折舊-流動動資金增加額額-資本支出出事業(yè)本部級各事業(yè)本部總總經(jīng)理月財務(wù)部出具各各事業(yè)本部月月度財務(wù)報表表1-2。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。業(yè)績指標辭典典的作用各級各部門對對指標的認識識統(tǒng)一，語言言一致預(yù)決算數(shù)據(jù)來來源簡單、一一致，橫向縱縱向可比提供指標增減減調(diào)整的統(tǒng)一一模塊對MIS的支持需求一一目了然便于實時業(yè)績績監(jiān)控系統(tǒng)的的設(shè)計和建立立確保業(yè)績考核體系的推廣奠定決策支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)第四步:進進行業(yè)績審核核工作輸出2.建立業(yè)績績指標3.設(shè)定業(yè)績目標標4.進行業(yè)績績審核5.確定業(yè)績績評估并與薪薪酬掛鉤1.進行診診斷業(yè)績報告工作計劃4A.準備業(yè)績報報告4B.每季度審核核業(yè)績，討論差距解解決辦法4C.制定修改工工作計劃資料來源：：XX分析進行業(yè)績審審議的子步步驟4A.業(yè)績報告業(yè)績審議會會議4B.進行業(yè)績審審議4C.同意新的行動計計劃業(yè)績報告業(yè)績審議行動計劃建立監(jiān)視系系統(tǒng)收集與目標標相關(guān)的數(shù)數(shù)據(jù)準備業(yè)績報報告針對業(yè)績差差的領(lǐng)域分分析其根本本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)經(jīng)理完成不不好的業(yè)績績目標針對業(yè)績差差的領(lǐng)域確確定差距及及根本原因因通過討論，，制定最終終的解決方方案制定解決的的行動計劃劃同意行動計計劃并執(zhí)行行KPI1驅(qū)動力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~及時時生生成成報報表表,指指出出問問題題以以幫幫助助業(yè)業(yè)績績監(jiān)監(jiān)視視保證證足足夠夠的的管管理理人人員員注注意意力力以以解解決決問問題題在全全年年都都能能迅迅速速采采取取行行動動改改正正問問題題214A.不同同業(yè)業(yè)績績監(jiān)監(jiān)督督報報告告可可分分別別起起到到不不同同的的作作用用職責(zé)責(zé)財務(wù)務(wù)部部財務(wù)務(wù)部部業(yè)務(wù)務(wù)部部財務(wù)務(wù)部部業(yè)務(wù)務(wù)部部時間間安安排排每月月月月初初每季季度度（（即即一一月月、、四四月月、、七七月月、、十十月月等等，，開開會會前前一一周周時時間間））半年年（（即即七七月月，，至至少少在在開開會會前前3天天））目的的供總總經(jīng)經(jīng)理理和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳傳閱閱，，說說明明公公司司總總體體業(yè)業(yè)績績可用用作作持持續(xù)續(xù)的的業(yè)業(yè)績績監(jiān)監(jiān)督督供董董事事會會、、總總經(jīng)經(jīng)理理和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳傳閱閱，，以以審審核核公公司司和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元進進度度可用用作作每每季季度度審審核核和和規(guī)規(guī)劃劃供總總經(jīng)經(jīng)理理和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳傳閱閱，，以以審審核核個個人人業(yè)業(yè)績績合合同同完完成成情情況況可用用作作個個人人業(yè)業(yè)績績考考評評和和薪薪酬酬發(fā)發(fā)放放依依據(jù)據(jù)報告告每月月公公司司業(yè)業(yè)績績報報告告每季季公公司司和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元報報告告?zhèn)€人人半半年年業(yè)業(yè)績績總總結(jié)結(jié)34B.公司司應(yīng)應(yīng)每每季季度度進進行行各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部業(yè)業(yè)績績審審核核會會，，以以揭揭示示經(jīng)經(jīng)營營中中潛潛在在的的問問題題，，找找出出解解決決問問題題的的方方法法會議議目目的的：：對前前一一季季度度公公司司及及各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部的的經(jīng)經(jīng)營營及及財財務(wù)務(wù)計計劃劃目目標標完完成成情情況況進進行行考考核核，，及及時時發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和和解解決決問問題題，，確確保保計計劃劃的的實實現(xiàn)現(xiàn)，，或或必必要要時時修修訂訂計計劃劃，，以以適適應(yīng)應(yīng)外外部部市市場場的的變變化化以事實為為基礎(chǔ)進進行審核核而不是是對個人人的指責(zé)責(zé)參加人員員：總經(jīng)理，，財務(wù)總總監(jiān)和各各個業(yè)務(wù)務(wù)部主管管;其其他財務(wù)務(wù),會會計,及及人事事部相關(guān)關(guān)人員(列席)時間：季度考核核：四、、七、十十月下旬旬，十二二~十四四小時年度考核核：一月月，兩天天會議議程程：議題財務(wù)總監(jiān)監(jiān)介紹上上季度公公司總體體目標完完成情況況及主要要差距，，以及主主要差距距的來源源每個業(yè)業(yè)務(wù)部部逐一一匯報報上季季度的的業(yè)績績目標標完成成情況況，可可能舉舉措與與下一一季行行動計計劃調(diào)調(diào)整建建議總經(jīng)理理與其其他參參加人人員逐逐一對對各業(yè)業(yè)務(wù)部部的業(yè)業(yè)績進進行質(zhì)質(zhì)詢，，以揭揭示深深層次次問題題，并并責(zé)成成解決決財務(wù)總總監(jiān)總總結(jié)會會議達達成的的需解解決的的問題題，明明確改改進目目標總經(jīng)理理總結(jié)結(jié)，宣宣布閉閉會時間(小時時)0.51.5X43-510.512-14小時會議規(guī)規(guī)則：：考核會會不僅僅是為為了揭揭示問問題，，解釋釋說明明理由由，而而更旨旨在共共同解解決問問題各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部對對差差距距的的認認識識及及解解決決方方法法準準備備充充分分，，并并準準備備相相關(guān)關(guān)圖圖表表4C.行動動計計劃劃應(yīng)應(yīng)包包括括工工作作及及相相應(yīng)應(yīng)的的支支持持和和資資源源時間間表表主要要活活動動同意意的的支支持持上季季度度完完成成情情況況本季季度度預(yù)預(yù)期期完完成成情情況況職務(wù)務(wù)業(yè)務(wù)務(wù)單單元元:有效效期期:簽署署日日期期：：業(yè)績績財務(wù)務(wù)經(jīng)營營公司司成成本本與與收收入入之之比比公司司股股權(quán)權(quán)回回報報率率人員員優(yōu)秀秀人人才才保保留留率率KPI(舉舉例例)簽署署:合同同簽簽署署人人2001年1月月1日日至至10月月31日日行動動計計劃劃(2001年年)––總總經(jīng)經(jīng)理理總經(jīng)經(jīng)理理無戰(zhàn)略略管理理的的總總資資產(chǎn)產(chǎn)吸引引的的資資金金客戶戶客戶戶人人均均托托管管資資產(chǎn)產(chǎn)額額目標標15%20%2000100295%舉例例按照照關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標的的達達標標情情況況可可以以撰撰寫寫業(yè)業(yè)績績報報告告關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績績指指標標報報告告業(yè)務(wù)務(wù)部部季季度度年度度目目標標本季季完完成成年度度累累計計達達成成率率評估估股權(quán)權(quán)回回報報率率成本本與與收收入入比比管理理的的總總資資產(chǎn)產(chǎn)吸引引的的資資金金客戶戶人人均均托托管管資資產(chǎn)產(chǎn)額額優(yōu)秀秀人人才才保保留留率率____業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部___季季度度總總體體的的業(yè)業(yè)績績完完成成情情況況為為(選選擇擇下下面面之之一一)令人滿意達到要求需要改善急待改善____業(yè)務(wù)務(wù)部本季度的的幾個業(yè)績指指標表現(xiàn)良好好(列舉表表揚指標：____業(yè)務(wù)務(wù)部本季度需需要注意的幾幾個業(yè)績指標標為(列舉舉需注意指標標)；其中有有些指標(列列舉)已經(jīng)持持續(xù)__個月月未達到預(yù)定定目標，需急急切關(guān)注(對每一個需需注意的關(guān)鍵鍵指標)與原定目標的的差距大小，，及對總目標標的影響造成差距的可可能原因業(yè)績總結(jié)業(yè)務(wù)部季度業(yè)務(wù)部示意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％80％125％85％80％110％105％第五步:確確定業(yè)績評估估并與薪酬掛掛鉤工作輸出評估最終報告告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立