業(yè)績(jī)管理概述與基本框架二

業(yè)績(jī)管理概述與基本框架工作手冊(cè)A本手冊(cè)及附件包括了某某公司顧問(wèn)客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊(cè)的某某員工必須確保本手冊(cè)沒(méi)有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開(kāi)某某公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。業(yè)績(jī)管理的目標(biāo)和設(shè)計(jì)原則應(yīng)體現(xiàn)以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理模式描述建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念通過(guò)業(yè)績(jī)管理程序，聯(lián)結(jié)股東回報(bào)與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)清晰的業(yè)績(jī)指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)坦率的、公平的業(yè)績(jī)審核及反饋系統(tǒng)的計(jì)劃，審核流程和會(huì)議安排與其它管理程序緊密相連，如戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算計(jì)劃及人力資源管理等清晰地將業(yè)績(jī)表現(xiàn)與激勵(lì)機(jī)制薪酬相結(jié)合保證個(gè)人業(yè)績(jī)表現(xiàn)對(duì)個(gè)人有明確的后果為優(yōu)秀人才提供市場(chǎng)薪酬水平設(shè)計(jì)原則以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)透明性系統(tǒng)化/機(jī)構(gòu)化以業(yè)績(jī)和激勵(lì)為導(dǎo)向目標(biāo)：在全組織內(nèi)建立有效的以業(yè)績(jī)?yōu)轵?qū)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和管理

資料來(lái)源:某某分析典范業(yè)績(jī)管理流程有6個(gè)主要步驟工作輸出挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析業(yè)績(jī)合同工作計(jì)劃評(píng)估最終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平2.建立業(yè)績(jī)指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績(jī)審核5.確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷宏觀差距分析確定主要問(wèn)題明確遠(yuǎn)大抱負(fù)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署業(yè)績(jī)合同對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí)進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將激勵(lì)與業(yè)績(jī)相掛鉤確定激勵(lì)/薪酬水平召開(kāi)反饋會(huì)議理解當(dāng)前的業(yè)績(jī)管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距業(yè)績(jī)報(bào)告工作計(jì)劃準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告每季度審核業(yè)績(jī)，討論差距解決辦法制定修改工作計(jì)劃資料來(lái)源：某某分析崗位職責(zé)說(shuō)明關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）工作目標(biāo)資質(zhì)要求2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說(shuō)明2C.建立資質(zhì)模型2D.利用BSC逐級(jí)分解指標(biāo)第二步:建立業(yè)績(jī)指標(biāo)工作輸出崗位職責(zé)說(shuō)明關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）工作目標(biāo)資質(zhì)要求2.建立業(yè)績(jī)指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)4.進(jìn)行業(yè)績(jī)審核5.確定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并與薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說(shuō)明2C.建立資質(zhì)模型2D.利用BSC逐級(jí)分解業(yè)績(jī)指標(biāo)2E.利用資質(zhì)模型為各崗位設(shè)立資質(zhì)指標(biāo)資料來(lái)源：某某分析建立業(yè)績(jī)指標(biāo)包括以下幾個(gè)步驟工作詳細(xì)說(shuō)明2B:制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說(shuō)明明確業(yè)務(wù)流程明確各崗位的主要責(zé)任營(yíng)業(yè)利潤(rùn)股東權(quán)益營(yíng)業(yè)收入成本-ROE÷2C:建立資質(zhì)模型2D:設(shè)立業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI目標(biāo)FinancialStrategyOperation原則建立公司的資質(zhì)模型制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)制定工作目標(biāo)制定能力指標(biāo)指標(biāo)逐級(jí)下達(dá)到每一個(gè)崗位2A:明確公司愿景和戰(zhàn)略明確公司愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)建立公司的ROE樹(shù),并明確公司的價(jià)值驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)原則2)時(shí)間跨度3)業(yè)績(jī)可衡量性4)權(quán)重5)目標(biāo)1)指標(biāo)類型可選范圍短期長(zhǎng)期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)別對(duì)待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指標(biāo)建立衡量個(gè)人成功的指標(biāo)建立衡量業(yè)績(jī)的主要項(xiàng)目建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系2A.明確公司愿景和戰(zhàn)略/確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素說(shuō)明業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)舉例保費(fèi)收入、經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)、凈利潤(rùn)等財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)單元目標(biāo)長(zhǎng)期的、目標(biāo)明確的衡量指標(biāo)，以確保業(yè)務(wù)可持續(xù)的獲利能力重點(diǎn)客戶細(xì)分、客戶滿意度等戰(zhàn)略建立一個(gè)能吸引、保留和激勵(lì)人才的強(qiáng)大組織人才保留、流程的效率、技能培養(yǎng)、風(fēng)險(xiǎn)控制體系等組織是公司區(qū)別于同行業(yè)者的顯著特點(diǎn)人員培養(yǎng)、工作理念、專業(yè)化和職業(yè)操守公司價(jià)值2B.制定明確業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)說(shuō)明2C.建立資質(zhì)模型2D.設(shè)立業(yè)績(jī)指標(biāo)——指標(biāo)的類型設(shè)計(jì)原則2) 時(shí)間跨度3) 業(yè)績(jī)可衡量性推薦方案確保高新在重視短期成果的同時(shí)，重視長(zhǎng)期增長(zhǎng)目標(biāo)不僅衡量個(gè)人業(yè)績(jī)，也衡量個(gè)人對(duì)業(yè)務(wù)單元和集團(tuán)成果的貢獻(xiàn)，以保證可衡量性和組織內(nèi)部的一致性4) 權(quán)重在指標(biāo)中使用不同的權(quán)重，以保證管理層把重點(diǎn)放在最重要的指標(biāo)上面5) 目標(biāo)朝著更高的挑戰(zhàn)性目標(biāo)努力，以進(jìn)一步驅(qū)動(dòng)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的業(yè)績(jī)改善1) 指標(biāo)類型對(duì)有形的結(jié)果和無(wú)形的質(zhì)量都進(jìn)行衡量，以全面評(píng)估總體業(yè)績(jī)建議位置可選范圍短期長(zhǎng)期個(gè)人公司業(yè)務(wù)單元平等對(duì)待區(qū)別對(duì)待可達(dá)到的挑戰(zhàn)性的定量定性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是...關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能...對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和服務(wù)/經(jīng)營(yíng)運(yùn)作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面可衡量性重大影響可操作性平衡性性質(zhì)是否可以得到到這個(gè)數(shù)據(jù)，，并可以量化化地或客觀地地表達(dá)？指標(biāo)是否具有有標(biāo)準(zhǔn)可衡量量？定義和計(jì)算方方法是否明確確、統(tǒng)一？量化的易于衡量明確定義并易易理解對(duì)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)動(dòng)力相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能能說(shuō)明問(wèn)題關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)是否經(jīng)過(guò)平平衡，避免了了過(guò)多地強(qiáng)調(diào)調(diào)了業(yè)績(jī)的單單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)理人員追追求短期成果果，而非對(duì)成成長(zhǎng)的投資？？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)是否體現(xiàn)了了平衡取舍(如市場(chǎng)份額額與利潤(rùn))？？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)是否與各個(gè)個(gè)職能和業(yè)務(wù)務(wù)單元的目標(biāo)標(biāo)一致？指標(biāo)測(cè)量的是是短期價(jià)值創(chuàng)創(chuàng)造還是長(zhǎng)期期價(jià)值創(chuàng)造并并與經(jīng)濟(jì)價(jià)值值的創(chuàng)造相連連？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)是否反映了了業(yè)務(wù)的最重重要的價(jià)值驅(qū)驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)是否鼓勵(lì)了了所期望的行行為？所負(fù)責(zé)的具體體單位或個(gè)人人的努力是否否會(huì)影響關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)是否反映了了職位的主要要責(zé)任或關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)流程的的業(yè)績(jī)？業(yè)績(jī)是否可以以輕易地造假假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個(gè)個(gè)特點(diǎn)特殊的一類KPI——工作目標(biāo)設(shè)定定（GS）（定性指標(biāo)標(biāo)）更完整地地考核崗位的的全面工作關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)針對(duì)目標(biāo)崗位位的工作職責(zé)責(zé)與工作性質(zhì)質(zhì)設(shè)定由對(duì)公司戰(zhàn)略略目標(biāo)分解得得出，基于關(guān)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)動(dòng)因素反映關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)的效果果，而非全部部操作過(guò)程由主管經(jīng)理設(shè)設(shè)定，并經(jīng)員員工認(rèn)同共同點(diǎn)工作目標(biāo)設(shè)定定衡量定量結(jié)果果結(jié)果導(dǎo)向由客觀計(jì)算公公式得出側(cè)重考察當(dāng)期期業(yè)績(jī)側(cè)重考察對(duì)經(jīng)經(jīng)營(yíng)成果有直接控制力力的工作不同點(diǎn)衡量定性的效效果行為導(dǎo)向由主管經(jīng)理評(píng)評(píng)分得出可以考察長(zhǎng)期期性工作可以考察對(duì)經(jīng)經(jīng)營(yíng)成果無(wú)直接控制力力的工作KPI與GS相互結(jié)合，實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)績(jī)的的全面、客觀觀、準(zhǔn)確衡量量直接經(jīng)營(yíng)管理理及業(yè)務(wù)人員員以KPI為主應(yīng)用支持職能性人人員以GS為主主好的的工工作作目目標(biāo)標(biāo)應(yīng)應(yīng)有有以以下下幾幾個(gè)個(gè)特特點(diǎn)點(diǎn),并并最最適適用用于于支支持持性性部部門(mén)門(mén)衡量量在在該該崗崗位位成成功功所所需需的的技技能能,品品質(zhì)質(zhì),和和價(jià)價(jià)值值觀觀好的的工工作作目目標(biāo)標(biāo)應(yīng)應(yīng)……工作作目目標(biāo)標(biāo)更更適適用用于于不易易定定量量衡衡量量業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)的的崗崗位位(人人力力,行行政政后后勤勤)需要要很很高高的的獨(dú)獨(dú)特特技技能能,更更應(yīng)應(yīng)衡衡量量專專業(yè)業(yè)知知識(shí)識(shí),而而不不是是通通用用技技術(shù)術(shù)或或管管理理能能力力(審審計(jì)計(jì),研研究究,法法律律)新業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)（（如如風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)投投資資））最適適用用的的地地方方高低資料料來(lái)來(lái)源源：：某某某某分分析析工作作目目標(biāo)標(biāo)不不太太適適用用于于有定定量量業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)的的崗崗位位（（資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理））對(duì)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)有有更更高高的的責(zé)責(zé)任任的的高高層層管管理理人人員員（（業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部經(jīng)經(jīng)理理））個(gè)人人業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)更更重重要要的的崗崗位位（（銷銷售售））12衡量量難難定定量量的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)組組成成3與關(guān)關(guān)鍵鍵業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)最最少少重重復(fù)復(fù)定義義評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn),減減少少評(píng)評(píng)估估中中的的主主觀觀因因素素4工作作目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定由由上上級(jí)級(jí)主主管管在在期期末末評(píng)評(píng)分分得得出出雇員員姓姓名名:XXX職位位:財(cái)務(wù)務(wù)部部總總經(jīng)經(jīng)理理總得分分：2/2.5業(yè)務(wù)單單元:YYY主管經(jīng)經(jīng)理:ZZZ總權(quán)重重：50%個(gè)人工工作目目標(biāo)與與目的的每名員員工設(shè)設(shè)定3~5個(gè)工工作目目標(biāo)或或目的的。工工作目目標(biāo)應(yīng)應(yīng)反映映當(dāng)年年公司司對(duì)該該雇員員完成成工作作的期期望。。員工工和經(jīng)經(jīng)理對(duì)對(duì)評(píng)估估標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)及時(shí)時(shí)間需需達(dá)成成一致致意見(jiàn)見(jiàn)。。年初設(shè)設(shè)定年年度度總結(jié)結(jié)工作目目標(biāo)與與目的的設(shè)定定評(píng)估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及及時(shí)間間權(quán)重實(shí)際業(yè)業(yè)績(jī)級(jí)別1.按按時(shí)時(shí)提交交財(cái)務(wù)務(wù)分析析報(bào)告告在在季度度結(jié)束束10天內(nèi)內(nèi)提交交財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)告告，15%財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表表及分分析報(bào)報(bào)告均均準(zhǔn)時(shí)時(shí)提交交無(wú)延延誤415天天內(nèi)提提交規(guī)規(guī)定的的分析析報(bào)告告2.財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)信息息準(zhǔn)確確完整整財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)告包包含了了全部部重要要信息息，10%財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)告告信息息基本本完整整準(zhǔn)確確，3且統(tǒng)計(jì)計(jì)計(jì)量量規(guī)范范準(zhǔn)確確，查查詢時(shí)時(shí)能提提查查詢?cè)冎杏杏邪逵杏袛?shù)次次統(tǒng)計(jì)計(jì)口徑徑不一一致供完整整數(shù)據(jù)據(jù)及解解釋需需要要進(jìn)行行調(diào)整整3.成成功協(xié)調(diào)調(diào)預(yù)算談?wù)勁谐绦蛐?為年年度預(yù)算算談判提提供完整整信息、、及10%對(duì)對(duì)預(yù)預(yù)算提供供了非常常有效的的支持，，工作5時(shí)協(xié)調(diào)及及充分支支持，按按時(shí)完成成預(yù)算過(guò)過(guò)程日日程安安排合理理，資源源調(diào)動(dòng)充充分，為為管理層提供供的決策策支持獲獲得高度度好評(píng)4.客觀觀評(píng)價(jià)固固定資產(chǎn)產(chǎn) 按時(shí)時(shí)出具規(guī)規(guī)范的資資產(chǎn)評(píng)估估報(bào)告5%能能按時(shí)時(shí)出具符符合專業(yè)業(yè)規(guī)范的的資產(chǎn)評(píng)評(píng)估2報(bào)告，但但對(duì)殘值值的估算算欠缺周周密考慮慮5.高效管理理流動(dòng)資金合合理安排流流動(dòng)資金滿足足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需需要，10%流流動(dòng)資金的調(diào)調(diào)配合理，未未出現(xiàn)資金短短缺 5未發(fā)生影響生生產(chǎn)事件剩剩余流動(dòng)動(dòng)資金能及時(shí)時(shí)用于賺取采采購(gòu)折扣級(jí)別劃分(5)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超過(guò)期望：結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)過(guò)大部分設(shè)定定目標(biāo)的期望望；并能對(duì)公公司的整體目目標(biāo)承擔(dān)更多多的責(zé)任。對(duì)對(duì)應(yīng)(3)達(dá)到到以及超過(guò)期期望：結(jié)果達(dá)到大部部分的目標(biāo)。。結(jié)果在某些些區(qū)域超過(guò)期期望，并有助助于公司的整整體目標(biāo)。(1)未達(dá)達(dá)到期望：結(jié)果未達(dá)到部部分或大部分分目標(biāo)，工作作低于可接受受的標(biāo)準(zhǔn)，并并對(duì)公司的整整體目標(biāo)有負(fù)負(fù)面的影響。。2D.設(shè)立業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)——指標(biāo)的選擇選擇關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)有三個(gè)個(gè)階段第一階段：明確BSC和價(jià)值樹(shù)第二步：找出具有重大大影響的關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)第三步：給各崗位確定定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)價(jià)值體系有重大影響的的指標(biāo)項(xiàng)目崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)對(duì)公司效益和和業(yè)務(wù)管理重重點(diǎn)影響大的的指標(biāo)相對(duì)可控的指指標(biāo)有很大的改善善潛力波動(dòng)性較大與最佳做法之之間的差距較較大部門(mén)1總經(jīng)理理部門(mén)2總經(jīng)理理業(yè)務(wù)單元1經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理...業(yè)務(wù)單元2經(jīng)經(jīng)理第一階段：明明確BSC和價(jià)值樹(shù)公司愿景和戰(zhàn)略客戶維度內(nèi)部流程維度財(cái)務(wù)維度學(xué)習(xí)與發(fā)展維度第一階段：明明確BSC和價(jià)值樹(shù)事業(yè)本部投資資本回報(bào)率率各事業(yè)部息稅前利潤(rùn)各事業(yè)部平均均占用營(yíng)運(yùn)資本本筆記本事業(yè)部部息稅前利潤(rùn)其它事業(yè)部息稅前利潤(rùn)筆記本事業(yè)部部流動(dòng)資金其它事業(yè)部流動(dòng)資金事業(yè)本部固定資產(chǎn)平均應(yīng)付帳款款平均存貨平均應(yīng)收帳款款費(fèi)用毛利率銷售收入銷量?jī)r(jià)格市場(chǎng)費(fèi)用銷售管理費(fèi)用用倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸費(fèi)其它擴(kuò)大品牌知名名度發(fā)展行業(yè)客戶戶維護(hù)渠道關(guān)系系和數(shù)量廠商銷售政策策引導(dǎo)，優(yōu)化化產(chǎn)品組合廠商關(guān)系產(chǎn)品品牌知名名度行業(yè)客戶數(shù)量量，行業(yè)客戶戶收入增長(zhǎng)渠道數(shù)量，渠渠道收入增長(zhǎng)長(zhǎng)產(chǎn)品目標(biāo)銷量量完成率回傭后毛利市場(chǎng)大客戶渠道產(chǎn)品產(chǎn)品高效策劃市場(chǎng)場(chǎng)費(fèi)用的使用用市場(chǎng)費(fèi)用占銷銷售收入比例例市場(chǎng)高效使用銷售售管理費(fèi)用銷售管管理費(fèi)費(fèi)用占占收入入比例例渠道優(yōu)化物物流調(diào)調(diào)度減少轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次次數(shù)單臺(tái)產(chǎn)產(chǎn)的平平均直直接營(yíng)營(yíng)運(yùn)費(fèi)費(fèi)轉(zhuǎn)儲(chǔ)次次數(shù)運(yùn)作運(yùn)作加快應(yīng)應(yīng)收帳帳款周周轉(zhuǎn)及時(shí)報(bào)報(bào)告應(yīng)應(yīng)收帳帳款信信息應(yīng)收帳帳款周周轉(zhuǎn)率率營(yíng)運(yùn)信信息準(zhǔn)準(zhǔn)確及及時(shí)性性渠道/大客客戶運(yùn)作加快存存貨周周轉(zhuǎn)，，優(yōu)化化物流流調(diào)度度準(zhǔn)確預(yù)預(yù)測(cè)產(chǎn)產(chǎn)品銷銷售情情況及時(shí)銷銷售庫(kù)庫(kù)存產(chǎn)產(chǎn)品存貨周周轉(zhuǎn)率率存貨周周轉(zhuǎn)率率存貨周周轉(zhuǎn)率率運(yùn)作產(chǎn)品渠道主要業(yè)業(yè)績(jī)驅(qū)驅(qū)動(dòng)舉舉措對(duì)應(yīng)KPI適用崗崗位XX+–+++++–+第二階階段：：利用用敏感感性分分析確確定關(guān)關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)各指標(biāo)標(biāo)增加加10%帶帶來(lái)貢貢獻(xiàn)/凈運(yùn)運(yùn)營(yíng)資資產(chǎn)的的變化化大客戶戶流失失率管線利利用率率個(gè)人用用戶網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)成成本用戶號(hào)號(hào)線放放裝數(shù)數(shù)應(yīng)收賬賬款周周轉(zhuǎn)次次數(shù)大客戶戶收入入和個(gè)個(gè)人用用戶網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)成成本能能引起起公司司效益益的較較大比比例的的變化化,而而傳統(tǒng)的的用戶戶號(hào)線線放裝裝指標(biāo)標(biāo)對(duì)公公司效效益的的影響響不是是很大大+10%示意權(quán)重設(shè)設(shè)定原原則：：考察察指標(biāo)標(biāo)的重重要性性、影影響力力、可可測(cè)性性等因因素KPI––分銷事事業(yè)部部總經(jīng)經(jīng)理神州投投資資資本回回報(bào)率率事業(yè)本本部投投資資資本回回報(bào)率率自由現(xiàn)現(xiàn)金流流稅前利利潤(rùn)成熟產(chǎn)產(chǎn)品利利潤(rùn)率率新產(chǎn)品品收入入比例例流動(dòng)資資金周周轉(zhuǎn)率率人均利利潤(rùn)人均薪薪酬收收入增增長(zhǎng)渠道貼貼牌戰(zhàn)略重要性性B.受約人人影響力力C.可測(cè)性性權(quán)重比例高低以分分銷銷業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)為為例例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%權(quán)重分配權(quán)重設(shè)定定的一些些經(jīng)驗(yàn)關(guān)鍵（高高層）崗崗位關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)的權(quán)權(quán)重指導(dǎo)導(dǎo)原則財(cái)務(wù)類指指標(biāo)服務(wù)類/營(yíng)運(yùn)類類指標(biāo)員工管理理指標(biāo)總經(jīng)理營(yíng)銷服務(wù)務(wù)中心部部門(mén)網(wǎng)絡(luò)中心心部門(mén)職能部門(mén)門(mén)*（人人力資源源/綜合合部）總經(jīng)理的的財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)權(quán)權(quán)重占最最大，前前端與后后端業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的服服務(wù)類/營(yíng)運(yùn)類類指標(biāo)相相應(yīng)增加加。職能能部門(mén)一一般情況況下財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)比比重偏小小示例第三階段段：將指指標(biāo)層層層分解第一層關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)原則公司每一一層面均均有一套套自己的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)被考核核將下層的的關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)匯總即即為上一一層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)，，所以上上一層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)可以以完全通通過(guò)對(duì)下下一層關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)的的管控來(lái)來(lái)實(shí)現(xiàn)管管理通過(guò)透明明的關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)管控控，容易易發(fā)現(xiàn)問(wèn)問(wèn)題根源源所在大客戶部部公司貢獻(xiàn)獻(xiàn)（準(zhǔn)利利潤(rùn)）公司收入入增長(zhǎng)公司營(yíng)銷服務(wù)務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)中心心其它部門(mén)門(mén)１其它部門(mén)門(mén)２大客戶部部貢獻(xiàn)大客戶收收入增長(zhǎng)長(zhǎng)公司的貢貢獻(xiàn)（準(zhǔn)準(zhǔn)利潤(rùn)））公司的投投資資本本回報(bào)率率第二層關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)第三層關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)中小企業(yè)業(yè)部……全員業(yè)績(jī)績(jī)考核標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)需根根據(jù)以上上工作成成果，進(jìn)進(jìn)一步自自上向下下逐層分分解建立立分解細(xì)化化分解細(xì)化化高層管理理中層基層注重綜合合性財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)和關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)動(dòng)要素提出反饋意見(jiàn)進(jìn)行微調(diào)在已定模板基礎(chǔ)上結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)修改參考典型崗位考核方案進(jìn)一步細(xì)化或設(shè)計(jì)下一步工作總部職能部門(mén)經(jīng)理事業(yè)本部職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)具體工作負(fù)責(zé)人職能部門(mén)工作人員職能體系事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)具體工作負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)體系事業(yè)本部總經(jīng)理平臺(tái)總經(jīng)理平臺(tái)具體工作負(fù)責(zé)人平臺(tái)工作人員地方管理體系總裁室效益與營(yíng)營(yíng)運(yùn)并重重考核相對(duì)對(duì)單一的的營(yíng)運(yùn)工作作內(nèi)容分解和權(quán)權(quán)重確定定的原則則通過(guò)訪談?wù)劥_認(rèn)公公司各崗崗位人員員的工作作職責(zé)和和重點(diǎn)訪談目標(biāo)了解各崗位工作職責(zé)的明確界定及與其他部門(mén)的工作配合關(guān)系確定崗位2001年工作重點(diǎn)收集各崗位KPI和工作目標(biāo)設(shè)定的建議訪談方式每次訪談至少2名小組成員參加盡量按組織結(jié)構(gòu)中自上向下的順序安排訪談以澄清工作職責(zé)，聽(tīng)取KPI意見(jiàn)為主要目標(biāo)，主動(dòng)提出問(wèn)題和質(zhì)詢，主動(dòng)思考對(duì)方回答的客觀準(zhǔn)確性，可以提出不成熟的指標(biāo)建議進(jìn)行檢驗(yàn)時(shí)間根據(jù)訪談職位的業(yè)務(wù)復(fù)雜性，在25分鐘至1小時(shí)之間及時(shí)整理當(dāng)天訪談結(jié)果訪談典型型問(wèn)題舉舉例訪談內(nèi)容簡(jiǎn)要介紹項(xiàng)目背景對(duì)下屬各崗位/本人的業(yè)績(jī)考核的觀點(diǎn)崗位職責(zé)界定：直接下屬各崗位的主要工作職責(zé)如何界定，其參與的主要工作流程有哪些，在其中扮演多重要的角色，與哪些部門(mén)合作，其中誰(shuí)為主導(dǎo)？工作重點(diǎn)：根據(jù)公司本年度戰(zhàn)略，其主要精力用于哪些工作重點(diǎn)，其工作對(duì)完成公司今年整體利潤(rùn)和資本周轉(zhuǎn)目標(biāo)將起哪些領(lǐng)域，多大的作用？考核指標(biāo)：最合適考核各下屬崗位的量化指標(biāo)是哪些？不易量化但應(yīng)予以衡量的指標(biāo)有哪些？（請(qǐng)檢查是否能體現(xiàn)前面的工作職責(zé)和當(dāng)年重點(diǎn)）模版上列出的其他指標(biāo)是否能用來(lái)考察？有什么其它問(wèn)題有待解決？2、你對(duì)公司業(yè)績(jī)考核還有什么建議和意見(jiàn)？根據(jù)崗位位職責(zé)和和工作重重點(diǎn)對(duì)KPI進(jìn)行篩選選事業(yè)本部部總經(jīng)理理√√√√√√√√√財(cái)務(wù)類投資資本本回報(bào)率率自由現(xiàn)金金流稅前利潤(rùn)潤(rùn)營(yíng)運(yùn)類銷售額新產(chǎn)品銷售售比例網(wǎng)上收入比比例新渠道收入入比例市場(chǎng)份額廠商銷售計(jì)計(jì)劃完成率率渠道數(shù)量毛利率銷售費(fèi)用率率管理費(fèi)用率率流動(dòng)資金周周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周周轉(zhuǎn)率庫(kù)存周轉(zhuǎn)率率成熟產(chǎn)品利利潤(rùn)率…組織類人均薪酬收收入人均利潤(rùn)人均管理費(fèi)費(fèi)用…工作目標(biāo)設(shè)設(shè)定渠道貼牌職責(zé)負(fù)責(zé)本部的的盈利和運(yùn)運(yùn)營(yíng)效率，，培養(yǎng)本部部核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力2001年年工作重點(diǎn)點(diǎn)通過(guò)加強(qiáng)市市場(chǎng)規(guī)劃，，并拓展價(jià)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)節(jié)，擴(kuò)大自自制產(chǎn)品、、獨(dú)家代理理產(chǎn)品的業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模通過(guò)逐步增增加產(chǎn)品線線，豐富的的品牌，擴(kuò)擴(kuò)大多家分分銷業(yè)務(wù)的的規(guī)模樹(shù)立渠道品品牌，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)渠道復(fù)合合化、多樣樣化，鞏固固銷售基礎(chǔ)礎(chǔ)，強(qiáng)化競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)鞏固固與與重重要要廠廠商商的的合合作作關(guān)關(guān)系系在相相關(guān)關(guān)事事業(yè)業(yè)部部培培育育大大客客戶戶通過(guò)過(guò)KPI矩陣陣進(jìn)進(jìn)行行KPI系統(tǒng)統(tǒng)性性的的檢檢查查以分分銷銷業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)為為例例職能能部部門(mén)門(mén)業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)以以工工作作目目標(biāo)標(biāo)（（GS）的的完完成成情情況況為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)的的設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)中中主主要要考考慮慮職職能能部部門(mén)門(mén)的的主主要要工工作作以以及及完完成成工工作作時(shí)時(shí)間間、、質(zhì)質(zhì)量量和和成成本本三三方方面面的的影影響響因因素素：：時(shí)間間：：職職能能部部門(mén)門(mén)完完成成主主要要工工作作是是否否及及時(shí)時(shí)？？質(zhì)量量：：職職能能部部門(mén)門(mén)各各主主要要工工作作的的質(zhì)質(zhì)量量如如何何？？成本本：：職職能能部部門(mén)門(mén)完完成成主主要要工工作作時(shí)時(shí)的的費(fèi)費(fèi)用用支支出出是是否否合合理理？？由于于工工作作性性質(zhì)質(zhì)職職能能部部門(mén)門(mén)的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)指指標(biāo)標(biāo)有有較較多多定定性性指指標(biāo)標(biāo)，，但但也也結(jié)結(jié)合合一一些些定定量量指指標(biāo)標(biāo)的的考考量量，，尤尤其其是是部部門(mén)門(mén)預(yù)預(yù)算算/費(fèi)費(fèi)用用的的控控制制對(duì)職職能能部部門(mén)門(mén)的的考考核核輸輸入入有有部部分分來(lái)來(lái)自自于于各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部門(mén)門(mén)及及其其他他職職能能部部門(mén)門(mén)，，以以保保證證其其服服務(wù)務(wù)能能夠夠最最大大限限度度地地滿滿足足其其他他部部門(mén)門(mén)的的需需求求，，保保證證公公司司整整體體運(yùn)運(yùn)作作的的最最佳佳效效應(yīng)應(yīng)對(duì)職能部門(mén)的的指標(biāo)設(shè)定可可以通過(guò)定性性評(píng)分表的形形式加以量化化衡量方向?qū)Χㄐ灾笜?biāo)的的考核遠(yuǎn)超期望超過(guò)期望達(dá)到期望低于期望舉例–公司財(cái)財(cái)務(wù)部1.主導(dǎo)業(yè)業(yè)績(jī)考核流程程的建立與推推廣提前、高質(zhì)量量地全面推廣廣，運(yùn)作非常常順利完全按時(shí)地進(jìn)進(jìn)行全面推廣廣，沒(méi)有嚴(yán)重重問(wèn)題基本按計(jì)劃進(jìn)進(jìn)行全面推廣廣，但有較少少的問(wèn)題無(wú)法按計(jì)劃全全面推廣流程程，有較多問(wèn)問(wèn)題無(wú)法解決決2.預(yù)預(yù)算算計(jì)劃劃/程程序效效用與與效率率完全及及時(shí)地地完成成高質(zhì)質(zhì)量的的年度度預(yù)算算計(jì)劃劃，精精確度度極高高及時(shí)完完成預(yù)預(yù)算計(jì)計(jì)劃，，精確確度較較高基本及及時(shí)完完成年年度預(yù)預(yù)算計(jì)計(jì)劃，，但與與實(shí)際際有一一定差差距無(wú)法及及時(shí)完完成年年度預(yù)預(yù)算計(jì)計(jì)劃，，計(jì)劃劃的質(zhì)質(zhì)量較較差，，與實(shí)實(shí)際差差距較較大3.財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)表表的準(zhǔn)準(zhǔn)確性性及及及時(shí)性性一直提前前提交報(bào)報(bào)表，非非常精確確按時(shí)提交交數(shù)據(jù)無(wú)無(wú)差錯(cuò)按時(shí)提交交，偶爾爾個(gè)別數(shù)數(shù)據(jù)有問(wèn)問(wèn)題經(jīng)常不能能按時(shí)提提交，數(shù)數(shù)據(jù)質(zhì)量量差舉例——綜合管理理部主任任業(yè)績(jī)管管理合同同·2E———根據(jù)資質(zhì)質(zhì)模型為為各個(gè)崗崗位設(shè)置置資質(zhì)發(fā)發(fā)展指標(biāo)標(biāo)第三步:設(shè)定定業(yè)績(jī)目目標(biāo)工作輸出2.建立立業(yè)績(jī)指指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)4.進(jìn)行行業(yè)績(jī)審審核5.確定定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估并與與薪酬掛掛鉤1.進(jìn)進(jìn)行診斷斷資料來(lái)源源：某某某分析挑戰(zhàn)性目目標(biāo)可行性分分析業(yè)績(jī)合同同工作計(jì)劃劃3A.明確遠(yuǎn)大大抱負(fù)3B.評(píng)估差距距和可可行性3C.設(shè)定目標(biāo)標(biāo)并簽簽署業(yè)績(jī)績(jī)合同3D.對(duì)工作計(jì)計(jì)劃取得得共識(shí)公司總經(jīng)經(jīng)理在設(shè)設(shè)置合理理的目標(biāo)標(biāo)時(shí)應(yīng)綜綜合考慮慮三方面面因素歷史增長(zhǎng)長(zhǎng)情況銷售收入入年份戰(zhàn)略評(píng)估估(包含含在經(jīng)營(yíng)營(yíng)計(jì)劃中中)市場(chǎng)需求求增長(zhǎng)情情況競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手的表現(xiàn)現(xiàn)宏觀環(huán)境境變化自身能力力評(píng)估等等公司的需需求集團(tuán)公司司/省公公司的要要求公司增長(zhǎng)長(zhǎng)的需求求公司業(yè)務(wù)務(wù)組合優(yōu)優(yōu)化的需需求公司財(cái)務(wù)務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、、富有挑挑戰(zhàn)性的的目標(biāo)僅僅“比比去年好好”是不不夠的，，應(yīng)該綜綜合考慮慮公司的的需求以以及以事事實(shí)為依依據(jù)的戰(zhàn)戰(zhàn)略性評(píng)評(píng)估有效的目目標(biāo)既不不能過(guò)于于理想，，使絕大大部分人人都無(wú)法法達(dá)到，，從而抑抑制積極極性；也也不能過(guò)過(guò)于保守守，使大大家均不不費(fèi)努力力就可以以完成，，從而無(wú)無(wú)法發(fā)揮揮公司最最佳業(yè)績(jī)績(jī)，原則則上是只只有20%以下下的員工工可以達(dá)達(dá)到100分預(yù)期業(yè)績(jī)績(jī)與目標(biāo)標(biāo)對(duì)比基本目標(biāo)標(biāo)挑戰(zhàn)性目目標(biāo)20%20%60%在員工中中的分布布100分分關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)2’=xx.............各主要業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)設(shè)定后后的關(guān)鍵鍵在于將將目標(biāo)層層層分解解公司總經(jīng)經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)總經(jīng)理理單位單元元負(fù)責(zé)人人一般管理理人員示意性公司整體體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)2=xx.............業(yè)績(jī)目標(biāo)標(biāo)的確定定是一個(gè)個(gè)互動(dòng)過(guò)過(guò)程雙方簽署署業(yè)績(jī)合合同的利利益是一一致的發(fā)約人希希望明確確受約人人的職責(zé)責(zé)受約人希希望其業(yè)業(yè)績(jī)和薪薪酬有明明確的考考核標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)最終的指指標(biāo)一般般是需要要一定努努力才能能達(dá)到的的“拔高高指標(biāo)””* 通常常與年度度經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃同時(shí)時(shí)進(jìn)行通過(guò)對(duì)關(guān)關(guān)鍵假設(shè)設(shè)的討論論，達(dá)成成一致根據(jù)市場(chǎng)分析析歷史業(yè)績(jī)績(jī)自身能力力年度預(yù)算算根據(jù)上級(jí)目標(biāo)標(biāo)市場(chǎng)分析析歷史業(yè)績(jī)績(jī)年度預(yù)算算發(fā)約人：：營(yíng)銷服服務(wù)中心心總經(jīng)理理受約人：：大客戶部部經(jīng)理提出業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)的的要求*提出達(dá)到到業(yè)績(jī)指指標(biāo)的預(yù)預(yù)測(cè)*質(zhì)詢和匯匯總業(yè)績(jī)合同同銷售部舉例理想情況況下，公公司目標(biāo)標(biāo)設(shè)定的的流程是是一個(gè)反反復(fù)過(guò)程程目標(biāo)將總經(jīng)理理的期望望下達(dá)到到各層面面各層面通通過(guò)分析析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)與目標(biāo)標(biāo)存在的的差距，，確定目目標(biāo)的可可行性通過(guò)層層層談判，，確定可可以完成成的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標(biāo)標(biāo)制定完成成目標(biāo)的的行動(dòng)計(jì)計(jì)劃我們應(yīng)該該完成的的目標(biāo)是是什么？？我們是否否可以完完成期望望？我們可以以就怎樣樣的目標(biāo)標(biāo)達(dá)成共共識(shí)？我們?yōu)橥晖瓿赡繕?biāo)標(biāo)該怎么么做？總經(jīng)理分管業(yè)務(wù)務(wù)副總經(jīng)經(jīng)理傳達(dá)公司司對(duì)目標(biāo)標(biāo)的期望望確定業(yè)績(jī)目標(biāo)最終確定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃可行性分分析與目目標(biāo)達(dá)成成分析業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)負(fù)責(zé)人人10月中中旬12月1月底業(yè)務(wù)小組組負(fù)責(zé)人人四周四周三周三周起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)識(shí)會(huì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)1’’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)2’’=xx.............關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)1’=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)2’=xx.............各主要業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)目標(biāo)設(shè)設(shè)定后的的關(guān)鍵在在于將目目標(biāo)層層層分解公司總經(jīng)經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)副總業(yè)務(wù)分部部負(fù)責(zé)人人業(yè)務(wù)小組組負(fù)責(zé)人人示意性公司整體體期望關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)1=xx關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)2=xx.............通過(guò)公司司上下坦坦誠(chéng)的談?wù)勁?，最最終確定定各層面面的目標(biāo)標(biāo)會(huì)議輸入入會(huì)議目的的：參與者：：時(shí)間：具體內(nèi)容容：公司整體體的目標(biāo)標(biāo)期望在關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)上建立立的各層層面初步步確定的的目標(biāo)各部門(mén)的的經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃初稿稿各部門(mén)主主要業(yè)務(wù)務(wù)的歷史史表現(xiàn)確定總公公司、各各分部的的目標(biāo)設(shè)設(shè)定公司總經(jīng)經(jīng)理、計(jì)計(jì)劃財(cái)務(wù)務(wù)部總監(jiān)監(jiān)、人力力資源部部總監(jiān)、、各業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)負(fù)負(fù)責(zé)人12月，，歷時(shí)約約6個(gè)個(gè)小時(shí)每個(gè)部門(mén)門(mén)匯報(bào)建建議的目目標(biāo)，并并強(qiáng)調(diào)與與總經(jīng)理理原先設(shè)設(shè)定的期期望的不不同，著著重分析析差距原原因總經(jīng)理質(zhì)質(zhì)詢各匯匯報(bào)者，，對(duì)建議議的目標(biāo)標(biāo)以及要要求的資資源(資資本與人人力)進(jìn)進(jìn)行挑戰(zhàn)戰(zhàn)其他與會(huì)會(huì)者提出出質(zhì)詢各部門(mén)負(fù)負(fù)責(zé)人基基于可行行性分析析，逐一一回答質(zhì)質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)行有有關(guān)服務(wù)務(wù)水平協(xié)協(xié)議（SLA））的討論，，調(diào)整目目標(biāo)設(shè)定定以及資資源分配配如有問(wèn)題題，提出出并同意意具體解解決方案案最終確定定各層面面的目標(biāo)標(biāo)會(huì)議輸出出確認(rèn)整體體及公司司的目標(biāo)標(biāo)，簽訂訂業(yè)績(jī)合合同開(kāi)始準(zhǔn)備備修改并并最終確確定為完完成目標(biāo)標(biāo)的行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃設(shè)定關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)值中有有幾個(gè)子子流程業(yè)績(jī)合同同+可行性分分析理由總經(jīng)理的的遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)KPIaKPIbKPI1KPI2KPI1KPI2活動(dòng)說(shuō)明把總經(jīng)理的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)分解到到每個(gè)個(gè)個(gè)人進(jìn)行管理理“延伸伸”根據(jù)目前業(yè)績(jī)績(jī)的差距進(jìn)行行可行性性分析析衡量市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)會(huì),獲取取市場(chǎng)基基準(zhǔn)基于質(zhì)詢?cè)冇懻?，，達(dá)成對(duì)對(duì)目標(biāo)的的一致意意見(jiàn)把目標(biāo)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為業(yè)業(yè)績(jī)合同同簽定業(yè)績(jī)績(jī)合同制定恰當(dāng)?shù)牡男袆?dòng)計(jì)劃劃以實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)3D.一致同意行行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃3A.設(shè)立初始目標(biāo)3B.分析差距及及可行性3C.設(shè)定目標(biāo)值值并取得共共識(shí)SBUKPI1KPI2...年度目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃活動(dòng)同意的支持持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20..簽名業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)總經(jīng)理用從上往下下的方法建建立“延伸伸”目標(biāo)利用從下往往上,以以事實(shí)為根根據(jù)定立目目標(biāo)簽定業(yè)績(jī)合合同,以以保證負(fù)責(zé)責(zé)建立適當(dāng)?shù)牡男袆?dòng)計(jì)劃劃以保證達(dá)達(dá)到目標(biāo)%Contractee:Jobtitle:BU:Validdate:Dateof

signature:Contractor:Jobtitle:PerformanceFinancialOperationCompanycostoverincomerationCompanyROEPeopleTopperformerretentionrate20%KPI(example)WeightUnit2001budget10%20%%%

Signature:Signature:ContracteeContractorJan1toDec31,2001CEON/AChairmanoftheboardStrategyAUMCapitalattracted20%20%RMBmillionRMBmillionCustomerAverageAUMpercustomer10%RMBmillion設(shè)定業(yè)績(jī)目目標(biāo)是一個(gè)個(gè)從上到下下，再?gòu)南孪碌缴系牧髁鞒?，大約約需要幾個(gè)個(gè)星期目標(biāo)基于公司總總部總經(jīng)理理的期望訂訂立初始目目標(biāo)發(fā)現(xiàn)與目標(biāo)標(biāo)存在的差差距，確定定目標(biāo)的可可行性確定可以完完成的挑戰(zhàn)戰(zhàn)性目標(biāo)制定完成目目標(biāo)的行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃總經(jīng)理業(yè)務(wù)部主管管傳達(dá)公司對(duì)對(duì)目標(biāo)的期期望確定業(yè)績(jī)目標(biāo)值最終確定行動(dòng)計(jì)劃可行性分析析與目標(biāo)達(dá)達(dá)成分析小組領(lǐng)導(dǎo)10月下旬旬12月初12月底各人三周二周二周二周起始點(diǎn)溝通會(huì)達(dá)成共識(shí)會(huì)會(huì)我們應(yīng)該完完成的目標(biāo)標(biāo)是什么？？我們是否可可以完成期期望？我們可以就就怎樣的目目標(biāo)達(dá)成共共識(shí)？我們?yōu)橥瓿沙赡繕?biāo)該怎怎么做？示意性3A.總經(jīng)理的遠(yuǎn)遠(yuǎn)景目標(biāo)應(yīng)應(yīng)分解為各各業(yè)務(wù)部和和個(gè)人的關(guān)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)主任總裁分公司/業(yè)業(yè)務(wù)單元負(fù)負(fù)責(zé)人經(jīng)理將遠(yuǎn)景目標(biāo)標(biāo)逐級(jí)落實(shí)實(shí)示意性職員分公司160%公司100%分公司240%對(duì)公銀行業(yè)業(yè)務(wù)40%個(gè)人銀行業(yè)業(yè)務(wù)20%20%20%資料來(lái)源：某某某分析溝通模式總經(jīng)理“我想要20%的利潤(rùn)增長(zhǎng),你的業(yè)務(wù)部今年應(yīng)完成XXX”業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)“我明白了.我去找到實(shí)現(xiàn)的辦法,并傳達(dá)給各小組”“總經(jīng)理的20%利潤(rùn)增長(zhǎng)意味著你們部的KPI1應(yīng)為XXX”角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)向各業(yè)務(wù)部主管傳達(dá)展望目標(biāo),并保證業(yè)務(wù)部主管理解自己的責(zé)任支持總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)把展望目標(biāo)分解為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)理解總經(jīng)理的展望目標(biāo)和如何細(xì)分到業(yè)務(wù)部舉例在展望討論論會(huì)上,總總經(jīng)理應(yīng)應(yīng)和各業(yè)務(wù)務(wù)部主管傳傳達(dá)展望目目標(biāo),并并細(xì)分到各各業(yè)務(wù)部輸出業(yè)務(wù)部基于展望目標(biāo)的KPI目標(biāo)KPI1′...KPIn′NonKPIXXX...XXXXXX3B.業(yè)務(wù)務(wù)部部主主管管要基基于于綜合合分分析析進(jìn)進(jìn)行行可可行行性性研研究究舉例業(yè)績(jī)績(jī)分分析析資產(chǎn)產(chǎn)回報(bào)報(bào)利潤(rùn)潤(rùn)成本本結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)現(xiàn)金金流流增長(zhǎng)長(zhǎng)戰(zhàn)略略分分析析主要要事事項(xiàng)項(xiàng)分分析析分析析和基基于于事事實(shí)實(shí)的的目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)立立市場(chǎng)場(chǎng)分析析對(duì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手手的的分分析析比較較分分析析貸款款規(guī)規(guī)模?；貓?bào)報(bào)營(yíng)業(yè)業(yè)利利潤(rùn)潤(rùn)成本本利利潤(rùn)潤(rùn)率率現(xiàn)金金流流公司司分分析析行業(yè)業(yè)分分析析需求求供給給客戶戶分分析析市場(chǎng)場(chǎng)細(xì)細(xì)分分的的增增長(zhǎng)長(zhǎng)需求求討價(jià)價(jià)還還價(jià)價(jià)的的能能力力外部部因因素素政府府政政策策技術(shù)術(shù)經(jīng)濟(jì)濟(jì)在分分析析差差距距和和可可行行性性之之后后，，業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)應(yīng)應(yīng)該該根根據(jù)據(jù)數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)事事實(shí)實(shí)依依據(jù)據(jù)實(shí)實(shí)事事求求是是地地制制定定可可行行的的目目標(biāo)標(biāo)交流模式業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)你的分析中的XXX等假設(shè)可能稍低了一些，你是怎樣做出這樣的假設(shè)的？你真的認(rèn)為這個(gè)根據(jù)是合理的嗎？為什么？員工財(cái)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)我進(jìn)行這個(gè)分析時(shí)，我考慮到XXX等預(yù)計(jì)會(huì)出現(xiàn)的新穎問(wèn)題，而我確信這種假設(shè)是正確的，因?yàn)椤澳氵@份可行性研究的最大問(wèn)題是什么？你的問(wèn)題是可以解決的，只要…角色業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)員工財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)和員工根據(jù)可行性分析報(bào)告討論分析目標(biāo)根據(jù)分析準(zhǔn)備業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)在目標(biāo)訂立會(huì)上說(shuō)明所定的目標(biāo)幫助業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行可行性研究檢查每項(xiàng)分析的假設(shè)前提并與總經(jīng)理討論根據(jù)可行性研究向業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)明KPI的內(nèi)容及其原因

為初步KPI目標(biāo)準(zhǔn)備現(xiàn)用根據(jù)示意性輸出Gap理由可行的目標(biāo)KPI1XXX業(yè)務(wù)部KPI1...KPIn基于遠(yuǎn)大抱負(fù)的目標(biāo)可行的目標(biāo)差距XXX...XXXXXX...XXXXXX...XXX可行性分析差距參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手比較分析是是有效的目標(biāo)標(biāo)設(shè)置工具財(cái)務(wù)*1998數(shù)數(shù)據(jù)**香港和和大陸陸***估估計(jì)(1998年利利潤(rùn)約約為300萬(wàn)美美元，，1999年約約為2000萬(wàn)萬(wàn)美元元)資料來(lái)源源:年年報(bào);ThomsonFinancial;資料檢索索；訪談?wù)劆I(yíng)運(yùn)戰(zhàn)略股東回報(bào)報(bào)率盈利增長(zhǎng)長(zhǎng)成本收入入比率市場(chǎng)份額額大陸的股股票發(fā)行行大陸經(jīng)紀(jì)紀(jì)業(yè)務(wù)香港的經(jīng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)務(wù)香港的資資產(chǎn)管理理來(lái)自戰(zhàn)略略性交易易的收入入比例關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo),199911%64%35%0%<2%3.7%2%n/a27%12%85%28%49%65%3%*600%***92%*n/an/an/an/an/an/an/an/an/an/a3.4%n/an/an/aBOCI高盛摩根斯坦利中金示意性3C.主要決策者應(yīng)應(yīng)該在目標(biāo)制制定會(huì)議上討討論并最終完完成目標(biāo)的定定稿角色總經(jīng)理業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)業(yè)務(wù)單元并與之協(xié)商定立挑戰(zhàn)性目標(biāo)同意完成挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需的支持提出問(wèn)題并對(duì)業(yè)務(wù)單元的假設(shè)前提提出質(zhì)疑向總經(jīng)理解釋挑戰(zhàn)性目標(biāo)的的影響根據(jù)自己的理由向總經(jīng)理提出質(zhì)疑并和其協(xié)商

申請(qǐng)實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)所需支持示意性輸出KPI1...KPInNonKPI......目標(biāo)權(quán)重理由計(jì)算方法XXX...XXXXXX......10%...20%15%......簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績(jī)合同總經(jīng)理業(yè)務(wù)部交流模式總經(jīng)理我理解你存在的問(wèn)題和你的理由，我認(rèn)為你以前提出的差距大多有所減少，但對(duì)與第二條KPI,我認(rèn)為仍舊…“業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)感謝您對(duì)我們問(wèn)題表示理解，對(duì)于第2條KPI,我有了其它完成目標(biāo)的方法我們考慮過(guò)這項(xiàng)

KPI目標(biāo)，我認(rèn)為如果我們…是會(huì)完成任務(wù)的?！皽贤Ｊ娇偨?jīng)理“你認(rèn)為這足以使你達(dá)到關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)1的目標(biāo)值?

我認(rèn)為你應(yīng)該做更多些，比如...”戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)“我同意，但為了做到這些，我需要XX部門(mén)的支持…”“請(qǐng)注意，你同意的行動(dòng)計(jì)劃將用于你的考評(píng)，以及…”財(cái)務(wù)總監(jiān)3D.業(yè)務(wù)部主管應(yīng)應(yīng)建立行動(dòng)計(jì)計(jì)劃以實(shí)現(xiàn)目目標(biāo)最終成果戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部KPI1...年度計(jì)劃實(shí)施安排活動(dòng)同意支持XXXXXX...2.3~3.103.15~5.20...簽字業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理行動(dòng)計(jì)劃角色總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)總監(jiān)了解并測(cè)試業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)計(jì)劃是否足以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)如有必要，則調(diào)整計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字收集最終的行動(dòng)計(jì)劃年度計(jì)劃對(duì)每個(gè)目標(biāo)準(zhǔn)備以具體行動(dòng)為基礎(chǔ)的行動(dòng)計(jì)劃調(diào)整行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并簽字示意性在業(yè)績(jī)目標(biāo)制制定會(huì)后，應(yīng)應(yīng)該簽署業(yè)績(jī)績(jī)合同*業(yè)績(jī)合同(2001年年)–總總裁示意性*業(yè)績(jī)合同簽簽定后,簽簽定雙方應(yīng)明明確責(zé)任和義義務(wù).雙方方都應(yīng)明確如如果簽約人達(dá)達(dá)到目標(biāo),所所應(yīng)得到的的回報(bào),并并堅(jiān)持不變.受約人姓名：：部門(mén)：職位：合同有效期：：受約人簽名：：日期：發(fā)約人１姓姓名職位簽簽名發(fā)約人２姓姓名職位簽名業(yè)績(jī)指標(biāo)類型型關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)（KPI）權(quán)重單位預(yù)算目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實(shí)際完成考核分?jǐn)?shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)組織指標(biāo)總公司投資資資本回報(bào)率總公司銷售收收入總公司利潤(rùn)總公司自由現(xiàn)現(xiàn)金流戰(zhàn)略的明確性性和遠(yuǎn)見(jiàn)性市場(chǎng)份額品牌價(jià)值組織體系及各各項(xiàng)管理和業(yè)業(yè)務(wù)流程的建建立與完善總公司高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建建設(shè)與培養(yǎng)2010101515101055％萬(wàn)元萬(wàn)元萬(wàn)元％％－總裁－－業(yè)績(jī)合同是公公司對(duì)各級(jí)實(shí)實(shí)施管控的有有力工具業(yè)績(jī)合同的定定義業(yè)務(wù)部門(mén)同董董事會(huì)/總經(jīng)經(jīng)理之間的一一個(gè)內(nèi)部合同同確定業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)以及主主要成果范圍圍根據(jù)公司整體體規(guī)劃與其個(gè)個(gè)人/部門(mén)過(guò)過(guò)去的業(yè)績(jī)情情況確定每個(gè)個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)的目標(biāo)通過(guò)合同形式式，責(zé)成業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)對(duì)確定定的指標(biāo)目標(biāo)標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)業(yè)績(jī)合同的價(jià)價(jià)值在全公司創(chuàng)造造業(yè)績(jī)至上的的企業(yè)文化高層管理集中中精力解決戰(zhàn)戰(zhàn)略議題和業(yè)業(yè)績(jī)管理，而而不是制定經(jīng)經(jīng)營(yíng)決策保證在全公司司制定明確的的目標(biāo)根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)設(shè)定可可行的挑戰(zhàn)性性目標(biāo)主要業(yè)績(jī)考核核方面權(quán)重單位實(shí)際完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)指指標(biāo)人員管理指標(biāo)標(biāo)內(nèi)部管理%元%%元%分鐘%元評(píng)分%%次數(shù)次數(shù)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢貢獻(xiàn)率收入收入增長(zhǎng)率*分公司貢獻(xiàn)/集團(tuán)貢獻(xiàn)*現(xiàn)金流呼叫接通率*總話務(wù)量增長(zhǎng)長(zhǎng)*網(wǎng)絡(luò)資源利用用率ARPU客戶滿意度勞動(dòng)生產(chǎn)率*關(guān)鍵人員流失失率安全生產(chǎn)重大投訴受約人姓名：：__________________職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)：：本地網(wǎng)發(fā)約人1姓姓名：___________職位：___________發(fā)約人2姓姓名：___________職位：___________合同有效期期：2002年年1月1日日至12月月31日簽署日期：：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2總經(jīng)理業(yè)績(jī)績(jī)合同得分*為監(jiān)控指指標(biāo)指標(biāo)類型單位權(quán)重實(shí)際完成值值25%25%20%10%10%5%5%扣分扣分初步步舉舉例例受約約人人姓姓名名：：__________________職位位：：總經(jīng)經(jīng)理理業(yè)務(wù)務(wù)部部門(mén)門(mén)：：營(yíng)銷銷公公司司發(fā)約約人人1姓姓名名：：___________職位位：：___________發(fā)約約人人2姓姓名名：：___________職位位：：___________合同同有有效效期期：：2002年年1月月1日日至至12月月31日日簽署署日日期期：：_______________簽名名：：____________受約約人人簽名名：：____________發(fā)約約人人1____________發(fā)約人人2營(yíng)銷公公司總總經(jīng)理理業(yè)績(jī)績(jī)合同同主要業(yè)業(yè)績(jī)考考核方方面權(quán)重單位實(shí)際完完成值值業(yè)績(jī)分分值目標(biāo)完完成值值關(guān)鍵業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)營(yíng)指標(biāo)標(biāo)人員管管理指指標(biāo)凈營(yíng)運(yùn)運(yùn)資產(chǎn)產(chǎn)貢獻(xiàn)獻(xiàn)率收入收入增增長(zhǎng)率率*預(yù)算網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)成成本貢貢獻(xiàn)率率營(yíng)銷成成本應(yīng)收帳帳款周周轉(zhuǎn)次次數(shù)大客戶戶收入入/總總收入入大客戶戶ARPU*客戶滿滿意度度市場(chǎng)占占有率率**總話務(wù)務(wù)量增增長(zhǎng)*關(guān)鍵人人員流流失率率%元%%元次%元評(píng)分%分鐘%*為監(jiān)監(jiān)控指指標(biāo)**如如有數(shù)數(shù)據(jù)則則可給給予一一定的的權(quán)重重10%25%15%10%10%10%10%10%初步舉舉例受約人人姓名名：__________________職位：：集團(tuán)客客戶部部經(jīng)理理業(yè)務(wù)部部門(mén)：：集團(tuán)客客戶部部發(fā)約人人1姓姓名：：___________職位：：___________發(fā)約人人2姓姓名：：___________職位：：___________合同有有效期期：2002年1月月1日至至12月月31日日簽署日期期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2集團(tuán)客戶戶經(jīng)理業(yè)業(yè)績(jī)合同同主要業(yè)績(jī)績(jī)考核方方面權(quán)重單位實(shí)際完成成值業(yè)績(jī)分值值目標(biāo)完成成值關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)(KPI)初步舉例例財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)服務(wù)/經(jīng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)標(biāo)人員管理理指標(biāo)內(nèi)部管理理大客戶部部收入大客戶部部貢獻(xiàn)預(yù)算網(wǎng)絡(luò)絡(luò)成本貢貢獻(xiàn)率大客戶營(yíng)營(yíng)銷成本本大客戶部部經(jīng)營(yíng)貢貢獻(xiàn)/分分公司總總貢獻(xiàn)*大客戶市市場(chǎng)占有有率**大客戶流流失率大客戶收收入/總總收入大客戶ARPU*SLA預(yù)測(cè)準(zhǔn)確確率新產(chǎn)品銷銷售增長(zhǎng)長(zhǎng)客戶滿意意度安全生產(chǎn)產(chǎn)、重大大投訴等等元元%元%%%%元%元評(píng)分次數(shù)*為監(jiān)控控指標(biāo)；；**如如有數(shù)據(jù)據(jù)則可給給予小的的權(quán)重25%10%15%10%10%10%5%5%5%扣分受約人姓姓名：__________________職位：集團(tuán)客戶戶部客戶戶經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)門(mén)：集團(tuán)客戶戶部發(fā)約人1姓名：：___________職位：___________發(fā)約人2姓名：：___________職位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日簽署日期期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2客戶經(jīng)理業(yè)績(jī)績(jī)合同主要業(yè)績(jī)考核核方面權(quán)重單位實(shí)際完成值業(yè)績(jī)分值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)(KPI)初步舉例財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)指指標(biāo)人員管理指標(biāo)標(biāo)內(nèi)部管理所管大客戶收收入所管大客戶收收入增長(zhǎng)率*個(gè)人營(yíng)銷成本本所管大客戶ARPU所管大客戶流流失率所管新產(chǎn)品銷銷售增長(zhǎng)對(duì)所管大客戶戶需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)準(zhǔn)確率客戶滿意度元%元元%元%評(píng)分*為監(jiān)控指標(biāo)標(biāo)；**如有有數(shù)據(jù)則可給給予小的權(quán)重重30%10%20%10%10%10%10%主要業(yè)績(jī)考核核方面權(quán)重單位實(shí)際完成值目標(biāo)完成值關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)標(biāo)(KPI)財(cái)務(wù)指標(biāo)服務(wù)/經(jīng)營(yíng)指指標(biāo)人員管理指標(biāo)標(biāo)內(nèi)部管理%元%評(píng)分%%%評(píng)分%次數(shù)次數(shù)凈營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)貢貢獻(xiàn)率收入實(shí)際網(wǎng)絡(luò)成本本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本本市場(chǎng)響應(yīng)網(wǎng)絡(luò)資源利用用率一級(jí)干線全阻阻率網(wǎng)絡(luò)接通率營(yíng)銷服務(wù)中心心滿意度關(guān)鍵人員流失失率重大障礙（扣扣分）安全生產(chǎn)(扣分）受約人姓名：：__________________職位：總經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)：網(wǎng)絡(luò)公司發(fā)約人1姓名名：___________職位：___________發(fā)約人2姓名名：___________職位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日簽署日期：_______________簽名：____________受約人簽名：____________發(fā)約人1____________發(fā)約人2網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)經(jīng)理業(yè)績(jī)合同同得分指標(biāo)類型單位權(quán)重實(shí)際完成值10%15%20%20%10%5%5%5%10%扣分扣分初步舉例在確定考核指指標(biāo)體系的同同時(shí)，整理業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)辭典典業(yè)績(jī)指標(biāo)編號(hào)號(hào)業(yè)績(jī)指標(biāo)名稱稱定義/計(jì)算公公式指標(biāo)口徑考核對(duì)象考核期考核數(shù)據(jù)來(lái)源源/收集人投資資本回報(bào)報(bào)率息稅前利潤(rùn)/(平均流動(dòng)動(dòng)資金+平均均固定資產(chǎn))事業(yè)本部級(jí)，，平均值取期期初期末算術(shù)術(shù)平均各事業(yè)本部總總經(jīng)理季度財(cái)務(wù)部出具各各事業(yè)本部季季度財(cái)務(wù)報(bào)表表1-1市場(chǎng)份額銷售收入/市市場(chǎng)總規(guī)模按產(chǎn)品，取折折扣后收入，，按權(quán)簀發(fā)發(fā)生制XX產(chǎn)品經(jīng)理月經(jīng)營(yíng)管理部提提供IDC市場(chǎng)數(shù)據(jù)，財(cái)財(cái)務(wù)部確認(rèn)收收入數(shù)據(jù)1-15自由現(xiàn)金流息稅前利潤(rùn)+折舊-流動(dòng)動(dòng)資金增加額額-資本支出出事業(yè)本部級(jí)各事業(yè)本部總總經(jīng)理月財(cái)務(wù)部出具各各事業(yè)本部月月度財(cái)務(wù)報(bào)表表1-2。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。業(yè)績(jī)指標(biāo)辭典典的作用各級(jí)各部門(mén)對(duì)對(duì)指標(biāo)的認(rèn)識(shí)識(shí)統(tǒng)一，語(yǔ)言言一致預(yù)決算數(shù)據(jù)來(lái)來(lái)源簡(jiǎn)單、一一致，橫向縱縱向可比提供指標(biāo)增減減調(diào)整的統(tǒng)一一模塊對(duì)MIS的支持需求一一目了然便于實(shí)時(shí)業(yè)績(jī)績(jī)監(jiān)控系統(tǒng)的的設(shè)計(jì)和建立立確保業(yè)績(jī)考核體系的推廣奠定決策支持系統(tǒng)的基礎(chǔ)第四步:進(jìn)進(jìn)行業(yè)績(jī)審核核工作輸出2.建建立業(yè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)業(yè)績(jī)目目標(biāo)4.進(jìn)進(jìn)行業(yè)業(yè)績(jī)審審核5.確確定業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估并并與薪薪酬掛掛鉤1.進(jìn)進(jìn)行行診斷斷業(yè)績(jī)報(bào)報(bào)告工作計(jì)計(jì)劃4A.準(zhǔn)備業(yè)業(yè)績(jī)報(bào)報(bào)告4B.每季度度審核核業(yè)績(jī)績(jī)，討論差差距解解決辦辦法4C.制定修修改工工作計(jì)計(jì)劃資料來(lái)來(lái)源：：某某某分析析進(jìn)行業(yè)業(yè)績(jī)審審議的的子步步驟4A.業(yè)績(jī)報(bào)報(bào)告業(yè)績(jī)審審議會(huì)會(huì)議4B.進(jìn)行業(yè)業(yè)績(jī)審審議4C.同意新的行行動(dòng)計(jì)計(jì)劃業(yè)績(jī)報(bào)告業(yè)績(jī)審議行動(dòng)計(jì)劃建立監(jiān)視系系統(tǒng)收集與目標(biāo)標(biāo)相關(guān)的數(shù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)報(bào)告針對(duì)業(yè)績(jī)差差的領(lǐng)域分分析其根本本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門(mén)經(jīng)經(jīng)理完成不不好的業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)針對(duì)業(yè)績(jī)差差的領(lǐng)域確確定差距及及根本原因因通過(guò)討論，，制定最終終的解決方方案制定解決的的行動(dòng)計(jì)劃劃同意行動(dòng)計(jì)計(jì)劃并執(zhí)行行KPI1驅(qū)動(dòng)力根本原因~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

~~~~~及時(shí)生成報(bào)報(bào)表,指指出問(wèn)題以以幫助業(yè)績(jī)績(jī)監(jiān)視保證足夠的的管理人員員注意力以以解決問(wèn)題題在全年都能能迅速采取取行動(dòng)改正正問(wèn)題214A.不同業(yè)績(jī)監(jiān)監(jiān)督報(bào)告可可分別起到到不同的作作用職責(zé)財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部時(shí)間安排排每月月初初每季度（（即一月月、四月月、七月月、十月月等，開(kāi)開(kāi)會(huì)前一一周時(shí)間間）半年（即即七月，，至少在在開(kāi)會(huì)前前3天））目的供總經(jīng)理理和業(yè)務(wù)務(wù)單元領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)傳閱閱，說(shuō)明明公司總總體業(yè)績(jī)績(jī)可用作持持續(xù)的業(yè)業(yè)績(jī)監(jiān)督督供董事會(huì)會(huì)、總經(jīng)經(jīng)理和業(yè)業(yè)務(wù)部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)傳閱閱，以審審核公司司和業(yè)務(wù)務(wù)單元進(jìn)進(jìn)度可用作每每季度審審核和規(guī)規(guī)劃供總經(jīng)理理和業(yè)務(wù)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)傳閱，，以審核核個(gè)人業(yè)業(yè)績(jī)合同同完成情情況可用作個(gè)個(gè)人業(yè)績(jī)績(jī)考評(píng)和和薪酬發(fā)發(fā)放依據(jù)據(jù)報(bào)告每月公司司業(yè)績(jī)報(bào)報(bào)告每季公司司和業(yè)務(wù)務(wù)單元報(bào)報(bào)告?zhèn)€人半年業(yè)績(jī)績(jī)總結(jié)34B.公司應(yīng)每季度度進(jìn)行各業(yè)務(wù)務(wù)部業(yè)績(jī)審核核會(huì)，以揭示示經(jīng)營(yíng)中潛在在的問(wèn)題，找找出解決問(wèn)題題的方法會(huì)議目的：對(duì)前一季度公公司及各業(yè)務(wù)務(wù)部的經(jīng)營(yíng)及及財(cái)務(wù)計(jì)劃目目標(biāo)完成情況況進(jìn)行考核，，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和和解決問(wèn)題，，確保計(jì)劃的的實(shí)現(xiàn)，或必必要時(shí)修訂計(jì)計(jì)劃，以適應(yīng)應(yīng)外部市場(chǎng)的的變化以事實(shí)為基礎(chǔ)礎(chǔ)進(jìn)行審核而而不是對(duì)個(gè)人人的指責(zé)參加人員：總經(jīng)理，財(cái)務(wù)務(wù)總監(jiān)和各個(gè)個(gè)業(yè)務(wù)部主管管;其他財(cái)財(cái)務(wù),會(huì)計(jì)計(jì),及人事事部相關(guān)人員員(列席)時(shí)間：季度考核：四四、七、十月月下旬，十二二~十四小時(shí)時(shí)年度考核：一一月，兩天會(huì)議議程：議題題財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)介介紹紹上上季季度度公公司司總總體體目目標(biāo)標(biāo)完完成成情情況況及及主主要要差差距距，，以以及及主主要要差差距距的的來(lái)來(lái)源源每個(gè)個(gè)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部逐逐一一匯匯報(bào)報(bào)上上季季度度的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)目目標(biāo)標(biāo)完完成成情情況況，，可可能能舉舉措措與與下下一一季季行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃調(diào)調(diào)整整建建議議總經(jīng)經(jīng)理理與與其其他他參參加加人人員員逐逐一一對(duì)對(duì)各各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部的的業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)進(jìn)進(jìn)行行質(zhì)質(zhì)詢?cè)儯?，以以揭揭示示深深層層次次?wèn)問(wèn)題題，，并并責(zé)責(zé)成成解解決決財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)總總結(jié)結(jié)會(huì)會(huì)議議達(dá)達(dá)成成的的需需解解決決的的問(wèn)問(wèn)題題，，明明確確改改進(jìn)進(jìn)目目標(biāo)標(biāo)總經(jīng)經(jīng)理理總總結(jié)結(jié)，，宣宣布布閉閉會(huì)會(huì)時(shí)間間(小小時(shí)時(shí))0.51.5X43-510.512-14小時(shí)時(shí)會(huì)議議規(guī)規(guī)則則：：考核核會(huì)會(huì)不不僅僅是是為為了了揭揭示示問(wèn)問(wèn)題題，，解解釋釋說(shuō)說(shuō)明明理理由由，，而而更更旨旨在在共共同同解解決決問(wèn)問(wèn)題題各業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)部部對(duì)對(duì)差差距距的的認(rèn)認(rèn)識(shí)識(shí)及及解解決決方方法法準(zhǔn)準(zhǔn)備備充充分分，，并并準(zhǔn)準(zhǔn)備備相相關(guān)關(guān)圖圖表表4C.行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃應(yīng)應(yīng)包包括括工工作作及及相相應(yīng)應(yīng)的的支支持持和和資資源源時(shí)間表主要活動(dòng)動(dòng)同意的支支持上季度完完成情況況本季度預(yù)預(yù)期完成成情況職務(wù)業(yè)務(wù)單元元:有效期:簽署日期期：業(yè)績(jī)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)公司成本本與收入入之比公司股權(quán)權(quán)回報(bào)率率人員優(yōu)秀人才才保留率率KPI(舉例例)簽署:合同簽署署人2001年1月1日至10月31日行動(dòng)計(jì)劃劃(2001年)––總總經(jīng)理總經(jīng)理無(wú)戰(zhàn)略管理的總總資產(chǎn)吸引的資資金客戶客戶人均均托管資資產(chǎn)額目標(biāo)15%20%2000100295%舉例按照關(guān)鍵鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)的達(dá)達(dá)標(biāo)情況況可以撰撰寫(xiě)業(yè)績(jī)績(jī)報(bào)告關(guān)鍵業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)報(bào)報(bào)告業(yè)務(wù)部季季度年度目標(biāo)標(biāo)本季完成成年度累計(jì)計(jì)達(dá)成率率評(píng)估股權(quán)回報(bào)報(bào)率成本與收收入比管理的總總資產(chǎn)吸引的資資金客戶人均均托管資資產(chǎn)額優(yōu)秀人才才保留率率____業(yè)務(wù)部部___季度總總體的業(yè)業(yè)績(jī)完成成情況為為(選選擇下面面之一)令人滿意意達(dá)到要求求需要改善善急待改善善____業(yè)務(wù)部部本季度度的幾個(gè)個(gè)業(yè)績(jī)指指標(biāo)表現(xiàn)現(xiàn)良好(列舉舉表?yè)P(yáng)指指標(biāo)：____業(yè)務(wù)部部本季度度需要注注意的幾幾個(gè)業(yè)績(jī)績(jī)指標(biāo)為為(列列舉需注注意指標(biāo)標(biāo))；其其中有些些指標(biāo)(列舉)已經(jīng)持持續(xù)__個(gè)月未未達(dá)到預(yù)預(yù)定目標(biāo)標(biāo)，需急急切關(guān)注注(對(duì)每一一個(gè)需注注意的關(guān)關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo))與原定目目標(biāo)的差差距大小小，及對(duì)對(duì)總目標(biāo)標(biāo)的影響響造成差距距的可能能原因業(yè)績(jī)總結(jié)結(jié)業(yè)務(wù)部季度業(yè)務(wù)部示示意15％20％2000100295％12％25％1700802.2100％％80％125％％85％80％110％％105％％第五步:確定定業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估并與與薪酬掛掛鉤工作輸出評(píng)估最終終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)薪酬水平平2.建立立業(yè)績(jī)指指標(biāo)3.設(shè)定業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)4.進(jìn)進(jìn)行業(yè)業(yè)績(jī)審審核5.確確定業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估并并與薪薪酬掛掛鉤1.進(jìn)進(jìn)行行診斷斷5A.進(jìn)行透透明的的評(píng)估估與評(píng)級(jí)級(jí)5B.將激激勵(lì)勵(lì)與與業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)相相掛掛鉤鉤5C.確定定激激勵(lì)勵(lì)/薪薪酬酬水水平平5D.召開(kāi)開(kāi)反反饋饋會(huì)會(huì)議議資料料來(lái)來(lái)源源：：某某某某分分析析業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估估與與薪薪酬酬相相掛掛鉤鉤的的幾幾個(gè)個(gè)子子流流程程*在年初初設(shè)設(shè)訂訂業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)目目標(biāo)標(biāo)以以使使目目標(biāo)標(biāo)和和激激勵(lì)勵(lì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金發(fā)發(fā)放放透透明明化化資料料來(lái)來(lái)源源：：某某某某分分析析5C.進(jìn)行行評(píng)評(píng)估估與與評(píng)評(píng)級(jí)級(jí)5A.將業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)與與薪薪