某咨詢組織概述與基本框架

組織概述與基本框架工作手冊(cè)A本手冊(cè)及附件包括了McKinsey公司顧問(wèn)客戶服務(wù)培訓(xùn)所需的全部基本資料。拿到本手冊(cè)的McKinsey員工必須確保本手冊(cè)沒(méi)有被復(fù)制、散發(fā)或采取任何方式為第三方所用（包括我們的客戶）。在您離開(kāi)McKinsey公司時(shí)，有義務(wù)歸還本文件。工作手冊(cè)A組織：基本框架概述新進(jìn)顧問(wèn)培訓(xùn)教程本教程致力于回答4個(gè)問(wèn)題第一部分為什么助理顧問(wèn)需要在每一個(gè)項(xiàng)目中都要考慮組織方面的問(wèn)題？第二部分我們用什么框架幫助我們的客戶改進(jìn)組織效率？第三部分一個(gè)助理顧問(wèn)在組織工作中應(yīng)扮演什么角色？第四部分助理顧問(wèn)可以在什么地方發(fā)掘更多的問(wèn)題？1、為什么組織同你的項(xiàng)目有關(guān)？2、組織的核心框架3、助理顧問(wèn)在組織工作中的角色4、進(jìn)一步的資源5、附錄

HPO告示

7S框架組織變革三角型驅(qū)動(dòng)因素關(guān)鍵影響因素成功的戰(zhàn)略高效的組織有效的營(yíng)運(yùn)3/4的戰(zhàn)略失敗是由于組織沒(méi)有能力實(shí)施組織工作的重要性在提高發(fā)展的市場(chǎng)環(huán)境戰(zhàn)略改變的節(jié)奏日益加快持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)經(jīng)常根植于獨(dú)特的組織能力發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手許多企業(yè)掌握了制訂戰(zhàn)略的能力驅(qū)動(dòng)變革仍是“被忽視的藝術(shù)”在組織事務(wù)與變革管理方面提供幫助的要求增加了資料來(lái)源：對(duì)公司20個(gè)MGM的調(diào)查一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有了品牌化的組織工具咨詢公司產(chǎn)品客戶舉例BCG時(shí)基競(jìng)爭(zhēng)GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持續(xù)改進(jìn)ExxonUnitedResearch流程再造與簡(jiǎn)化MobilDeltaPoint轉(zhuǎn)型性變革

SmithKlineBeecham麥肯錫的演變從……到……“答案”管理客戶團(tuán)隊(duì)小型的、以分析為中心的團(tuán)隊(duì)——平均每個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)3個(gè)人由高級(jí)顧問(wèn)為CEO提供咨詢

提供“答案‘并參與變革過(guò)程建立客戶的能力跨邊界的高度互動(dòng)的麥肯錫/客戶團(tuán)隊(duì)——平均每個(gè)客戶團(tuán)隊(duì)10個(gè)人為所有層次提供咨詢與反饋

麥肯錫的演變概念

良好的判斷、敏銳的洞察力、創(chuàng)造力、對(duì)組織的深入了解垃圾垃圾對(duì)客戶的強(qiáng)烈影響”進(jìn)去垃圾，出來(lái)也是垃圾“組織實(shí)踐框架檢查清單審視、詢問(wèn)應(yīng)用的實(shí)例1、為什么么組織同同你的項(xiàng)項(xiàng)目有關(guān)關(guān)？2、組織的的核心框框架3、助理顧顧問(wèn)在組組織工作作中的角角色4、進(jìn)一步步的資源源5、附錄HPO告示7S框架組織變革革三角型型驅(qū)動(dòng)因素素核心框架架需要怎樣的變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)行變革？組織績(jī)效中存在什么差距？變革的進(jìn)程中包括哪些階段？我們?nèi)绾螢樽兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)力？組織績(jī)效中存在什么差距？存在哪些組織方面的挑戰(zhàn)？高效能的的組織來(lái)來(lái)自于總裁領(lǐng)導(dǎo)

遠(yuǎn)景績(jī)效簡(jiǎn)單

技能人7-S框架戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能能遠(yuǎn)景組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿變革板變革三角角形議程/綱要設(shè)定方向向形成結(jié)構(gòu)構(gòu)自下而上上的進(jìn)行行動(dòng)力因素素績(jī)效管理理溝通遠(yuǎn)景與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)組織的基基礎(chǔ)設(shè)施施解決問(wèn)題題的流程程人力發(fā)展展“高效能(績(jī)優(yōu)）公司司（HPO）”的成功功因素需要怎樣的的變革？客戶應(yīng)如何何進(jìn)行變革革？變革的進(jìn)程程中包括哪哪些階段？？我們?nèi)绾螢闉樽兏锏倪M(jìn)進(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)動(dòng)力？存在哪些組組織方面的的挑戰(zhàn)？由最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng)通過(guò)不懈地地追求前瞻瞻性的戰(zhàn)略略/遠(yuǎn)景來(lái)建立立競(jìng)爭(zhēng)激烈、、以績(jī)效驅(qū)驅(qū)動(dòng)的環(huán)境境作為內(nèi)驅(qū)驅(qū)力通過(guò)簡(jiǎn)化結(jié)結(jié)構(gòu)與核心心流程來(lái)調(diào)調(diào)整以世界級(jí)技技能為基礎(chǔ)礎(chǔ)通過(guò)完善的的人力系統(tǒng)統(tǒng)來(lái)激活組組織組織績(jī)效中存在什么差距？“績(jī)優(yōu)公司（（HPO）”的成功功因素由最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層驅(qū)動(dòng)通過(guò)不懈地地追求前瞻瞻性的戰(zhàn)略略/遠(yuǎn)景來(lái)建立立競(jìng)爭(zhēng)激烈、、以績(jī)效驅(qū)驅(qū)動(dòng)的環(huán)境境作為內(nèi)驅(qū)驅(qū)力所有關(guān)鍵領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者都有有的極高的的績(jī)效期望望高要求、““非理性””的CEO有效的高層層工作團(tuán)隊(duì)隊(duì)能夠透徹了了解業(yè)務(wù)的的微觀層面面執(zhí)著地堅(jiān)持持簡(jiǎn)單的、、清晰的成成功尺度—不僅僅是財(cái)財(cái)務(wù)的由于“害怕怕失敗”而而不斷追求求更高的效效率野心勃勃的的，如果不不是雄心壯壯志的話，，很“極端端”時(shí)刻不忘成成為行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)袖堅(jiān)定不移地地追求贏利利與增長(zhǎng)核心業(yè)務(wù)矢矢志不渝的的守衛(wèi)者了解行業(yè)（（群）是如如何運(yùn)作的的、顧客想想要什么、、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手會(huì)做什么么—以及所有這這些可能如如何變化緊張的，有有時(shí)簡(jiǎn)直是是受罪的工工作節(jié)奏；；時(shí)刻保持持警覺(jué)真正負(fù)起責(zé)責(zé)任——尤其是高層層積極從錯(cuò)誤誤或低效中中學(xué)習(xí)好的工作場(chǎng)場(chǎng)所，但不不是舒適的的處所績(jī)效稍有滑滑落就會(huì)改改變你的職職業(yè)生涯成員們感到到身為成功功企業(yè)的一一分子本身身就是一種種獎(jiǎng)勵(lì)“績(jī)優(yōu)公司（（HPO）”的成功功因素（續(xù)）通過(guò)簡(jiǎn)化結(jié)結(jié)構(gòu)與核心心流程來(lái)調(diào)調(diào)整以世界級(jí)技技能為基礎(chǔ)礎(chǔ)通過(guò)完善的的人力系統(tǒng)統(tǒng)來(lái)激活組組織權(quán)威、責(zé)任任、及績(jī)效效的挑戰(zhàn)的的直接統(tǒng)一一溝通渠道簡(jiǎn)簡(jiǎn)單而有效效整個(gè)公司每每個(gè)單位的的內(nèi)部結(jié)構(gòu)構(gòu)與關(guān)鍵管管理流程相相似關(guān)鍵人員工工作檢查盡盡量減少安排關(guān)鍵管管理流程日日程及經(jīng)常常性的溝通通許多事都做做得很好，，但至少有有一種世界界水平的功功能性技能能支持其戰(zhàn)戰(zhàn)略重視在運(yùn)作作中建設(shè)公公司技能[inthewaytheyruntheplace]公司關(guān)鍵管管理流程被被看作是真真正的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)CEO是首席人事事官清晰地關(guān)注注績(jī)效與激激勵(lì)—成功的建立立財(cái)富的長(zhǎng)長(zhǎng)期計(jì)劃被被認(rèn)為很關(guān)關(guān)鍵管理流程確確保領(lǐng)導(dǎo)者者時(shí)刻注意意下面2-3層中作出關(guān)關(guān)鍵貢獻(xiàn)的的人員CEO領(lǐng)導(dǎo)一年一一度的員工工評(píng)審—最好的人/團(tuán)隊(duì)在最關(guān)關(guān)鍵/急需的工作作中“人員素質(zhì)質(zhì)”是最重重要的“績(jī)優(yōu)公司（（HPO）”的績(jī)效效與授權(quán)關(guān)注績(jī)效的的、自上而而下驅(qū)動(dòng)的的組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)的的、授權(quán)的的并自負(fù)其其責(zé)的組織織等級(jí)制的、、命令與控控制導(dǎo)向的的的、“entitled””的組織以行動(dòng)為驅(qū)驅(qū)動(dòng)力的、、承諾與授授權(quán)的組織織HPOs績(jī)效高平均低命令與控制制承諾與授權(quán)權(quán)管理途徑變革路徑EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson許多高績(jī)效效公司正在走這條路路大多數(shù)公司司BPFP&LWallace績(jī)效高平均低命令與控制制承諾與授權(quán)權(quán)管理路徑沿著高績(jī)效公公司的道路未能成功貫徹徹績(jī)效倫理的的公司所經(jīng)歷歷的道路7-S框架需要怎樣的變變革？客戶應(yīng)如何進(jìn)進(jìn)行變革？變革的進(jìn)程中中包括哪些階階段？我們?nèi)绾螢樽冏兏锏倪M(jìn)程創(chuàng)創(chuàng)造動(dòng)力？存在哪些組織織方面的挑戰(zhàn)戰(zhàn)？組織績(jī)效中存存在什么差距距？組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格贏的模式關(guān)鍵工作設(shè)計(jì)的杠桿戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景麥當(dāng)勞贏利的的模式戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景：成為世世界領(lǐng)先的連連鎖餐館貫串業(yè)務(wù)所有有方面的質(zhì)量量控制卓越的選址不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品強(qiáng)有力的產(chǎn)品品與麥當(dāng)勞形形象推廣質(zhì)量服務(wù)清潔價(jià)格便利高質(zhì)量一致性家庭式的環(huán)境境令人滿意的價(jià)價(jià)值改進(jìn)組織績(jī)效效戰(zhàn)略共同價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景新的戰(zhàn)略修改后的價(jià)值觀新的或更強(qiáng)的技能改變遠(yuǎn)景定型的解凍不連貫性外部沖擊新的競(jìng)爭(zhēng)者、、經(jīng)濟(jì)新技術(shù)解除管制內(nèi)部變化新的期望新的領(lǐng)導(dǎo)人重新定定位后后貫串所所有人人的重重大變變革關(guān)鍵工工作它們是是什么么？直接影影響顧顧客價(jià)價(jià)值的的崗位位。典典型的的，如如-設(shè)計(jì)產(chǎn)產(chǎn)品-做產(chǎn)品品-賣(mài)產(chǎn)品品必須掌掌握新新技術(shù)術(shù)的位位置它們?cè)谠谀睦锢?？靠近一一線對(duì)比分分析關(guān)鍵工工作：：店經(jīng)經(jīng)理、、連鎖鎖零售售商因素舊舊行為為新新行行為時(shí)間運(yùn)運(yùn)用把主要要時(shí)間間花在在日常常例行行任務(wù)務(wù)上—卡車(chē)卸卸貨、、貨架架碼貨貨、等等等把更多多的注注意力力放在在培訓(xùn)訓(xùn)/指導(dǎo)、、評(píng)估估/試驗(yàn)定定價(jià)、、人員員設(shè)置置和貨貨架擺擺設(shè)上上工作目目標(biāo)確保商商店日日常營(yíng)營(yíng)運(yùn)的的順利利商店的的贏利利能力力及新新的便便利戰(zhàn)戰(zhàn)略的的實(shí)施施關(guān)鍵技技能具有職職業(yè)道道德的的、盡盡責(zé)的的基本的的計(jì)算算與寫(xiě)寫(xiě)作技技能原有的的技能能，再再加上上……-對(duì)影響響利潤(rùn)潤(rùn)的因因素有有直覺(jué)覺(jué)-領(lǐng)導(dǎo)質(zhì)質(zhì)量標(biāo)桿任務(wù)完完成情情況財(cái)務(wù)績(jī)績(jī)效原有的的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)加上上格外外重視視……-顧客服服務(wù)-存貨管管理-店貌時(shí)間運(yùn)運(yùn)用比比例的的對(duì)比比分析析關(guān)鍵工工作：：地區(qū)區(qū)營(yíng)運(yùn)運(yùn)經(jīng)理理100%簡(jiǎn)短的的供貨貨合同同招聘SM與藥劑劑師訓(xùn)練平衡存存貨根據(jù)電電話信信息行行動(dòng)盤(pán)存案頭工工作防火監(jiān)控是是否遵遵守-政策-Planograms回答調(diào)調(diào)查完成評(píng)評(píng)價(jià)表表區(qū)域報(bào)報(bào)告針對(duì)各各市場(chǎng)場(chǎng)區(qū)割割設(shè)計(jì)計(jì)產(chǎn)品品、服服務(wù)、、價(jià)格格、及及促銷銷尋找新新業(yè)務(wù)務(wù)評(píng)估業(yè)業(yè)務(wù)與與顧客客服務(wù)務(wù)績(jī)效效增加與與SM及其助助手的的“一一對(duì)一一”溝溝通、、培訓(xùn)訓(xùn)時(shí)間間對(duì)顧客客服務(wù)務(wù)、存存貨管管理等等作面面對(duì)面面的培培訓(xùn)與與激勵(lì)勵(lì)鼓勵(lì)SM（店長(zhǎng)長(zhǎng)）創(chuàng)創(chuàng)新通過(guò)文文員支支持，，減少少工作作任務(wù)務(wù)通過(guò)文文員支支持，，減少少工作作任務(wù)務(wù)目前的的建議的的麥當(dāng)勞勞的組組織設(shè)設(shè)計(jì)杠杠桿贏的模模式關(guān)鍵工工作設(shè)計(jì)的的杠桿桿組織結(jié)構(gòu)員工管理系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格戰(zhàn)略價(jià)值觀核心技能遠(yuǎn)景集中采購(gòu)以控制脂肪含量必須有漢堡包大學(xué)的學(xué)位內(nèi)部提拔以建立必須的經(jīng)驗(yàn)經(jīng)常的檢查能否擴(kuò)展特許權(quán)是根據(jù)是否在檢查中獲得較高得分眾多程序化的機(jī)制，目的是培養(yǎng)雇員的熱情和忠誠(chéng)對(duì)如何經(jīng)營(yíng)有一往無(wú)前的、苛刻的態(tài)度結(jié)構(gòu)的的選擇擇戰(zhàn)略指指導(dǎo)希望的的行為為結(jié)構(gòu)的的選擇擇1、整個(gè)個(gè)組織織的更更高的的一致致性集權(quán)小的控控制跨跨度，，眾多多的層層級(jí)職能型型結(jié)構(gòu)構(gòu)2、快速速適應(yīng)應(yīng)變化化的或或復(fù)雜雜的環(huán)環(huán)境，，或更更積極極地回回應(yīng)市市場(chǎng)分權(quán)更少的的總部部員工工扁平的的結(jié)構(gòu)構(gòu)業(yè)務(wù)單單位的的結(jié)構(gòu)構(gòu)適應(yīng)應(yīng)戰(zhàn)略略指導(dǎo)導(dǎo)（地地理的的/產(chǎn)品的的/市場(chǎng)區(qū)區(qū)割的的）3、快速速的技技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新集中化化的技技術(shù)員員工，，以追追求知知識(shí)的的經(jīng)濟(jì)濟(jì)性分散化化的任任務(wù)隊(duì)隊(duì)伍，，以追追求專專注、、進(jìn)取取心4、削減減成本本只在整合是是十分必要要的那些層層級(jí)上集中中員工更扁平的結(jié)結(jié)構(gòu)；很寬寬的控制跨跨度變革板需要怎樣的的變革？客戶應(yīng)如何何進(jìn)行變革革？變革的進(jìn)程程中包括哪哪些階段？？我們?nèi)绾螢闉樽兏锏倪M(jìn)進(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)動(dòng)力？存在哪些組組織方面的的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中中存在什么么差距？要建立的技技能承諾撬動(dòng)承諾的的能力堅(jiān)信勇氣個(gè)人能力組織支持/阻礙首席經(jīng)理執(zhí)執(zhí)行官（或或同等的））將改變的領(lǐng)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)受影響的直直到一線的的員工*外部成分***根據(jù)公司情情況作適度度修改**如：顧顧客、供應(yīng)應(yīng)商、工會(huì)會(huì)變革板—連鎖零售店店的例子提供在店內(nèi)內(nèi)購(gòu)物的便便利承諾撬動(dòng)認(rèn)同的的能力堅(jiān)信信心個(gè)人能力組織支持/阻礙最高管理層層（6）其他官員/“業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)經(jīng)理（125）店長(zhǎng)及助理理（3，200）診斷店員（30，000）理性地堅(jiān)信信，但遠(yuǎn)離一線現(xiàn)現(xiàn)實(shí)LBO壓力口頭上“讓一線干干他的活””總部官員不不明白他要要的是什么么猶疑，但急急于相信奮事嫉俗的的（“又一一個(gè)計(jì)劃””）復(fù)雜的，但但有許多天天然的支持持者次強(qiáng)弱中等強(qiáng)適當(dāng)?shù)模簻?zhǔn)準(zhǔn)備聽(tīng)從來(lái)來(lái)自上面的的清晰的命命令？強(qiáng)，但是COO缺乏一線經(jīng)經(jīng)驗(yàn)HR位置空缺一般（Fair)次強(qiáng)次弱適當(dāng)：多數(shù)數(shù)是訓(xùn)練有有數(shù)的“任任務(wù)大師””令人吃驚的的強(qiáng)，并且且平均很少支持沒(méi)有店內(nèi)事事務(wù)的績(jī)效效測(cè)評(píng)自上而下的的“顧客服服務(wù)計(jì)劃””的歷史較少支持由于市場(chǎng)細(xì)細(xì)分而產(chǎn)生生職能間的的對(duì)立不合適的營(yíng)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)“可以做啊啊”風(fēng)格（（不承認(rèn)弱弱點(diǎn)）過(guò)載：管理理跨度=60-80沒(méi)有主次與與輕重（分分配了不現(xiàn)實(shí)的任任務(wù)量）流失率提高高：對(duì)全面面服務(wù)來(lái)說(shuō)說(shuō)工時(shí)太少少了變革板—連鎖零售店店的例子提供在店內(nèi)內(nèi)購(gòu)物的便便利承諾撬動(dòng)承諾的的能力堅(jiān)信信心個(gè)人能力組織支持/阻礙最高管理層層（6）其他官員/“業(yè)主”總部（15）地方（8）區(qū)域營(yíng)運(yùn)經(jīng)經(jīng)理（125）店長(zhǎng)及助理理（3，200）店員（30，000）1、鎖定支持持4、關(guān)注現(xiàn)實(shí)實(shí)的壓力2、創(chuàng)造進(jìn)步步的共同責(zé)責(zé)任3、建立一個(gè)個(gè)自下而上上的成功模模型5、重組一線線的組織變革三角形形需要怎樣的的變革？客戶應(yīng)如何何進(jìn)行變革革？變革的進(jìn)程程中包括哪哪些階段？？我們?nèi)绾螢闉樽兏锏倪M(jìn)進(jìn)程創(chuàng)造動(dòng)動(dòng)力？存在哪些組組織方面的的挑戰(zhàn)？組織績(jī)效中中存在什么么差距？人事（Staffs)2、一線績(jī)效效的改進(jìn)一個(gè)單位一一個(gè)單位地地，團(tuán)隊(duì)導(dǎo)導(dǎo)向地解決決問(wèn)題最高管理層層營(yíng)運(yùn)1、自上而下下地設(shè)定方方向流程設(shè)計(jì)、、設(shè)定目標(biāo)標(biāo)、溝通，等等等3、跨職能發(fā)發(fā)動(dòng)以新的突破破業(yè)績(jī)的方方式聯(lián)系活活動(dòng)與信息息GE“WORKOUT!””2、自下而上上的績(jī)效改改進(jìn)Townmeetings:2-5天的互動(dòng)式式授課“品牌名””[Brandname]質(zhì)量流程營(yíng)運(yùn)：一個(gè)個(gè)單位一個(gè)個(gè)單位的重重新設(shè)計(jì)1、自上而下下地設(shè)定方方向/形成文化任何業(yè)務(wù)不不是第一就就是第二速度、簡(jiǎn)潔潔、自信Delayering最佳實(shí)踐研研討班3、核心流程程再設(shè)計(jì)識(shí)別跨職能能事務(wù)的項(xiàng)項(xiàng)目小組制作流程圖圖[Processmapping]三個(gè)維度的的平衡是關(guān)關(guān)鍵要求激動(dòng)人心的的遠(yuǎn)景顧客/股東/員工三位一一體清晰的業(yè)績(jī)績(jī)目標(biāo)具備業(yè)績(jī)上上的勝利建造必要的的知識(shí)與技技能擴(kuò)展的期望望了解不連貫貫性清晰地理解解所建立的的流程消除舊的系系統(tǒng)/結(jié)構(gòu)流程維度過(guò)度依賴造造成的潛在在風(fēng)險(xiǎn)缺乏承諾混淆憤世嫉俗力量不夠?qū)Ｗ⒈还芾韺雍龊鲆暬虻凸拦绬适Я丝缏毬毮艿臋C(jī)會(huì)會(huì)過(guò)分復(fù)雜超出了現(xiàn)有有的技能與與能力5種業(yè)績(jī)變變革途徑徑縱覽ABCDE描述結(jié)構(gòu)化的的流程驅(qū)驅(qū)動(dòng)的問(wèn)問(wèn)題解決決（服從從）分權(quán)的機(jī)機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)動(dòng)的創(chuàng)新新價(jià)值驅(qū)動(dòng)動(dòng)的適應(yīng)應(yīng)性改進(jìn)進(jìn)跨職能的的流程再再造自上而下下的技能能驅(qū)動(dòng)的的建造/改進(jìn)轉(zhuǎn)型重點(diǎn)點(diǎn)例TOP（TotalOperationalperformance)/AVA突破TQMCPR(Coreprocessredesign)公司技能能小組合適的時(shí)時(shí)機(jī)迫切需要要步進(jìn)式式變革”按資論論賞“的的文化有變革準(zhǔn)準(zhǔn)備的、、彈性組組織接近理論論極限；；業(yè)績(jī)倫理理和能力到位位需要跨職職能再造造需要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的新基礎(chǔ)礎(chǔ)典型目標(biāo)標(biāo)壓縮成本本40%（強(qiáng)迫的的）推進(jìn)到每每個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)；較典型的的，如對(duì)對(duì)質(zhì)量、、成本的的高要求求持續(xù)改進(jìn)進(jìn)更快、更更便宜、、更好持續(xù)的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)動(dòng)力因素素需要怎樣樣的變革革？客戶應(yīng)如如何進(jìn)行行變革？？變革的進(jìn)進(jìn)程中包包括哪些些階段？？我們?nèi)绾魏螢樽兏锔锏倪M(jìn)程程創(chuàng)造動(dòng)動(dòng)力？存在哪些些組織方方面的挑挑戰(zhàn)？組織績(jī)效效中存在在什么差差距？業(yè)績(jī)測(cè)量量溝通人力發(fā)展展問(wèn)題解決決流程遠(yuǎn)景與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)組織的基基礎(chǔ)設(shè)施施雄心勃勃勃的、可可測(cè)量的的目標(biāo)加強(qiáng)反饋饋結(jié)果贏的模式式贏的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行者驅(qū)驅(qū)動(dòng)基于事實(shí)實(shí)人力集中中（people-intensive)新的心智智模式新的技能能、行為為系統(tǒng)與流流程結(jié)構(gòu)角色達(dá)成共識(shí)識(shí)建立雙向向信息流流管理期望望鼓勵(lì)行動(dòng)動(dòng)PossibleActivities/ToolsPerformancemeasurementCommuni-cationsProblemsolvingprocessPeopledevelopmentVisionandleadershipOrganizationalinfrastructureWorldbenchmarksProjectperformanceindicatorsframeworkPerformancemapsPerformancecontractsproformaBestpracticeexamplesCommunicationscoordinationteam--jobspecificationsCommunicationschannelsauditStakeholderanalysiscommunicationsplanCommunicationsworkshopBestpracticeexamplesCoreprocessredesignExampleroledescription“7-S”checklistAnalyticaltoolkitframeworkAnalyticalproblemsolvingworkshop“Datatochart”videoandworkbooksClientadvocacyvideosSkill/will/diagnosticContinuousimprovementprinciplesworkshopBestpracticeexamplesFrameworkfordesigningskill-buildingprogramsDiscretetrainingmodules-managementskills(MFS),buildinghigh-performingteams,projectmanagementguide,designingongoingimpr0vementDiscretetools-RJDs,time-usagelogs,change-readinesssurveys,signalingchangetoolkit,howtorunatrainingworkshopBeliefs/behavior-promptsheet-staffactivitysurveyBestpracticeexamplesVBSS(value-basedsystemsselling)業(yè)績(jī)測(cè)量量溝通人力發(fā)展展問(wèn)題解決決流程遠(yuǎn)景與領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)組織的基基礎(chǔ)設(shè)施施輸入-客戶計(jì)劃劃[Accountplans]-訓(xùn)練有數(shù)數(shù)的人輸出-價(jià)格-份額獲得關(guān)注注—總裁路演演他通過(guò)workshop建造技能能通過(guò)VBSS網(wǎng)絡(luò)公告告牌加強(qiáng)強(qiáng)客戶團(tuán)隊(duì)隊(duì)全球客戶戶管理客戶計(jì)劃劃以客戶為為導(dǎo)向的的“邊學(xué)學(xué)邊做””計(jì)劃6個(gè)有可靠靠的杰出出領(lǐng)導(dǎo)人人的多國(guó)國(guó)技能團(tuán)團(tuán)隊(duì)有領(lǐng)導(dǎo)地地進(jìn)行試試點(diǎn)以獲獲取建議議或外購(gòu)購(gòu)技能成為一家10億美圓公司的的領(lǐng)導(dǎo)技能總裁作為資助助人[sponsor]1、為什么組織織同你的項(xiàng)目目有關(guān)？2、組織的核心心框架3、助理顧問(wèn)在在組織工作中中的角色4、進(jìn)一步的資資源5、附錄HPO告示7S框架組織變革三角角型驅(qū)動(dòng)因素助理顧問(wèn)在““組織”項(xiàng)目目中擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)經(jīng)理角色團(tuán)隊(duì)角色的傳傳統(tǒng)觀點(diǎn)EM（EngagementManager)助理顧問(wèn)助理顧問(wèn)ED/DCS客戶客戶團(tuán)隊(duì)EM助理顧問(wèn)助理顧問(wèn)ED/DCSSr.Clientexec.組織項(xiàng)目中的的團(tuán)隊(duì)角色客戶經(jīng)理客戶團(tuán)隊(duì)客戶團(tuán)隊(duì)客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理客戶團(tuán)隊(duì)客戶團(tuán)隊(duì)客戶經(jīng)理管理者角色客戶參與解決問(wèn)題團(tuán)隊(duì)動(dòng)力教練及團(tuán)隊(duì)開(kāi)開(kāi)發(fā)者共識(shí)的創(chuàng)造者者首席工程師-關(guān)注者-構(gòu)建者-質(zhì)量控制者-狂熱的鼓吹者者[devil’sadvocator]團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)的原原則團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)有意義的目的的清晰的業(yè)績(jī)目目標(biāo)界定清晰的工工作途徑技能互補(bǔ)小規(guī)模相互負(fù)責(zé)教練與團(tuán)隊(duì)開(kāi)開(kāi)發(fā)者真正的變革領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者“那些人有這樣樣的名聲：通通過(guò)眾人來(lái)改改進(jìn)業(yè)績(jī)，并并且以這種途途徑超越期望望?！弊非笸晟频某谐兄Z挑戰(zhàn)當(dāng)前權(quán)威威的勇氣超越界限的進(jìn)進(jìn)取心他們自己與他他人的動(dòng)機(jī)關(guān)心人們是如如何被對(duì)待的的及能夠去工工作的身處幕后一種對(duì)他們自自己及其處境境的幽默感首席工程師-關(guān)注者-構(gòu)建者-質(zhì)量控制者-狂熱的鼓吹者者[devil’sadvocator]解決問(wèn)題構(gòu)建問(wèn)題，然然后讓小組去去解決使團(tuán)隊(duì)專注于于行動(dòng)與工作作—而非過(guò)程、談?wù)勗捈皺z查保持整個(gè)團(tuán)隊(duì)隊(duì)非常都投入入準(zhǔn)備簡(jiǎn)短、高高效的會(huì)議傾聽(tīng)輿論共識(shí)的制制造者制造輿論共識(shí)識(shí)盡早并經(jīng)常性性地同關(guān)鍵經(jīng)經(jīng)理人員們討討論理解關(guān)鍵經(jīng)理理人員的動(dòng)機(jī)機(jī)直接闡述問(wèn)題題與憂慮讓關(guān)鍵的團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員參與到到重要的討論論中來(lái)準(zhǔn)備清楚、簡(jiǎn)簡(jiǎn)明的書(shū)面材材料1、為什么組織織同你的項(xiàng)目目有關(guān)？2、組織的核心心框架3、助理顧問(wèn)在在組織工作中中的角色4、進(jìn)一步的資資源5、附錄HPO告示7S框架組織變革三角角型驅(qū)動(dòng)因素我們希望你從從這本文件中中得到什么1。驕人的業(yè)績(jī)績(jī)是以戰(zhàn)略與與組織的綜合合為基礎(chǔ)的2。尊重與理解解人們是一切切變革的中心心3。解決過(guò)程問(wèn)問(wèn)題（how)與解決事務(wù)問(wèn)問(wèn)題(what)一樣重要4、助理顧問(wèn)在在組織工作中中將扮演一個(gè)個(gè)既重要又能能得到豐厚回回報(bào)的角色如何向客戶介介紹HPO第一一步步：：識(shí)識(shí)別別需需求求第二二步步：：初初次次向向1或2個(gè)關(guān)關(guān)鍵鍵領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人介介紹紹HPO第三三步步：：用用HPO6因素素法法診診斷斷公公司司現(xiàn)現(xiàn)狀狀：：讓客客戶戶的的幾幾個(gè)個(gè)關(guān)關(guān)鍵鍵領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人分分別別診診斷斷，，然然后后有有其其結(jié)結(jié)果果作作為為討討論論的的腳腳本本第四四步步：：創(chuàng)創(chuàng)建建一一個(gè)個(gè)管管理理日日程程表表與與行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃第五五步步：：提提供供行行動(dòng)動(dòng)步步驟驟第六六步步：：幫幫助助開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)一一個(gè)個(gè)溝溝通通計(jì)計(jì)劃劃第七七步步：：跟跟蹤蹤C(jī)EO及其其他他領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)9、靜夜夜四無(wú)無(wú)鄰，，荒居居舊業(yè)業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨雨中中黃黃葉葉樹(shù)樹(shù)，，燈燈下下白白頭頭人人。。。。13:27:2413:27:2413:271/1/20231:27:24PM11、以我獨(dú)沈沈久，愧君君相見(jiàn)頻。。。1月-2313:27:2413:27Jan-2301-Jan-2312、故人江江海別，，幾度隔隔山川。。。13:27:2413:27:2413:27Sunday,January1,202313、乍見(jiàn)翻疑疑夢(mèng)，相悲悲各問(wèn)年。。。1月-231月-2313:27:2413:27:24January1,202314、他鄉(xiāng)生生白發(fā)，，舊國(guó)見(jiàn)見(jiàn)青山。。。01一一月20231:27:25下午午13:27:251月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月231:27下下午午1月月-2313:27January1,202316、行行動(dòng)動(dòng)出出成成果果，，工工作作出出財(cái)財(cái)富富。。。。2023/1/113:27:2513:27:2501January202317、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時(shí)時(shí)，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點(diǎn)的的射線向前前。。1:27:25下下午1:27下下午13:27:251月-239、沒(méi)有有失敗敗，只只有暫暫時(shí)停停止成成功！！。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有結(jié)結(jié)果果，，但但是是不不努努力力卻卻什什么么改改變變也也沒(méi)沒(méi)有有。。。。13:27:2513:27:2513:271/1/20231:27:25PM11、成功就是是日復(fù)一日日那一點(diǎn)點(diǎn)點(diǎn)小小努力力的積累。。。1月-2313:27:2513:27Jan-2301-Jan-2312、世