第八講ER與業(yè)務流程重組

第八講ERP與業(yè)務流程重組本章內容一、業(yè)務流程重組的概念二、為什么要進行業(yè)務流程重組三、業(yè)務流程重組的實施過程四、正確處理ERP和BPR的關系五、BPR與政府流程再造一、業(yè)務流程重組的概念20世紀80年代，隨著信息技術越來越多地被應用于企業(yè)管理，管理學界提出要在企業(yè)管理的制度、流程、組織、文化等方方面面進行創(chuàng)新。1990年MichaelHammer首先提出了“再造工程”（Reengineering）概念MichaelHammer(1990).ReengineeringWork:Don‘tAutomate,Obliterate.

HarvardBusinessReview,July-August1990,p104–112.一、業(yè)務流程重組的概念1993年，MichaelHammer和JamesChampy在"ReengineeringtheCorporation"一書中正式對BPR做了如下定義：企業(yè)流程再造工程是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客(Customer)、競爭(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境(3C)。MichaelHammerandJamesChampy(1993).ReengineeringtheCorporation-AManifestoforBusinessRevolution.HarperCollins,NewYork,1993原有業(yè)務流程存在的問題部門割裂完整的流程員工缺乏顧客導向的思想官僚習氣嚴重缺乏資源共享的信息平臺金字塔形組織結構扁平化組織模型流程主管業(yè)務員業(yè)務員流程主管業(yè)務員業(yè)務員流程主管業(yè)務員業(yè)務員總經(jīng)理中層領導業(yè)務流程重組的四個核心內容1、“根本性（Fundamental）”不考慮企業(yè)現(xiàn)狀，而對問題進行的根本性的思考，這樣就可能發(fā)現(xiàn)企業(yè)原來的流程運作機制是過時的，甚至是錯誤的。“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作?”“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作?”“為什么一定要由這個部門、這位員工來做這件事?”通俗地說：不要把習以為常的事當成是天經(jīng)地義的事業(yè)務流程重組的四個核心內容2、“徹底性（Radical）”“徹底性”表明企業(yè)對流程的變革不是進行簡單的、膚淺的改變或修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習、毫無效益或效益低下的作業(yè)方式．創(chuàng)造全新的工作方法。業(yè)務流程重組的四個核心內容3、“戲劇性（Dramatic）”業(yè)務流程重組追求的是企業(yè)效益顯著的增長、極大的飛躍或產生戲劇性變化，而不是略有改善、稍有好轉或簡單提升等，這是BPR的標志與特點。業(yè)務流程程重組的的四個核核心內容容4、“流程程性(Process)””業(yè)務流程程重組關關注的要要點是企企業(yè)的業(yè)業(yè)務流程程，并圍圍繞業(yè)務務流程展展開重組組工作業(yè)務流程程是指為為顧客帶帶來滿意意度、為為企業(yè)創(chuàng)創(chuàng)造效益益及相互互關聯(lián)的的一組活活動。業(yè)務重組組的工作作都是圍圍繞企業(yè)業(yè)的業(yè)務務流程而而展開，，徹底改改革無效效的、不不創(chuàng)造價價值的““流程””問：有什什么辦法法可以把把上班所所用交通通時間減減少到一一小時以以內？答：步行行快一點點或者跑跑步，可可以減少少到55分鐘答：乘出出租車可可以減少少到30分鐘答：搬家家！可以以減少到到10分鐘一位先生生每天早早晨到公公司上班班的過程程如下：：從家步行行到公交交車站（（7分鐘）等公交車車、乘公公交車到到地鐵站站（20分鐘）等地鐵、、乘地鐵鐵到另一一公交車車站（10分鐘）等公交車車、乘公公交車到到公司附附近（20分鐘）步行到公公司（8分鐘）65分鐘二、為什什么要進進行業(yè)務務流程重重組1、管理革革命的演演進2、兩種企企業(yè)觀的的交替1、管理革革命的演演進第一次管管理革命命：1840年，突出出成果是是所有權權與經(jīng)營營權分離離，企業(yè)業(yè)的所有有者不再再是經(jīng)營營者。此此后，基基于亞當當.斯密勞動動分工理理論建立立起來的的現(xiàn)代企企業(yè)逐漸漸成為主主流。與勞動分分工理論論成表里里關系的的是金字塔形形的官僚僚體制。這種體體制在工工業(yè)社會會經(jīng)濟高高速發(fā)展展時期是是最富有有效率的的，它使使美國這這個勞動動人口由由文盲組組成的移移民國家家發(fā)展成成為世界界上最強強的經(jīng)濟濟大國。。突出出表表現(xiàn)現(xiàn)：：亨亨利利.福特特采采用用流水水線線生生產產方方式式讓每個工人在在流水線上專專做一件事情情阿爾弗特·斯隆則將分工工理論應用于于管理工作中中,將管理人員依依照專業(yè)組合合在各個職能能部門之內此外,為確保專業(yè)人人員的工作成成效,企業(yè)內須層層層請示并層層層監(jiān)督,形成金字塔狀狀的集權控制制模式,企業(yè)成為管理理日益龐大的的組織一個半世紀之之后，企業(yè)面面臨著3C的環(huán)境1）客戶（Customer）：由賣方市市場轉為買方方市場，由客客戶主宰買賣賣關系2）競爭（Competition）：企業(yè)要生生存，就要直直接面對世界界級的競爭。。過去的“省省優(yōu)”“部優(yōu)優(yōu)”已不再起起作用3）變化（Change）：新技術問問世越來越快快，新產品更更新?lián)Q代加快快基于分工理論的管理模式，特特別是過度分分工給企業(yè)帶帶來種種弊端勞動分工提高了勞動生生產率，卻使使管理成本日日益增高；“金字塔”式的的科層組織結結構，使管理理效率嚴重降降低；由于沒有任何何人經(jīng)歷并全全程負責整個個流程，各職職能或生產部部門的人員通通常只對所在在部門負責，，從而使部門門間沖突、部部門內員工沖沖突不可避免免；由于產品或服服務涉及眾多多活動和人員員，出錯機率率大；這類傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)組織形態(tài)和和管理模式體體現(xiàn)出生產主主導型而非客客戶主導型的的經(jīng)營傾向，，缺少創(chuàng)新意意識。因此，業(yè)務流流程重組普遍遍被稱之為““第二次管理理革命”2、兩種企業(yè)觀觀的交替1）分工理論支支配下的舊的的企業(yè)觀：企業(yè)員工在生生產經(jīng)營活動動中“見樹不不見林”，企企業(yè)管理者各各自為政，企企業(yè)各部門之之間的競爭更更甚于同行業(yè)業(yè)其他企業(yè)的的競爭。高級經(jīng)理要協(xié)協(xié)調和管理中中層部門經(jīng)理理的工作，中中層要管理下下層，信息一一層層下達，，再一層層反反映上去。故事一：有一一件重要的事事要做，“每每個人”都認認為“某些人人”一定會會去做，因為為“任何人””都能做這件件事，但卻““沒有人”去去做。結果：“某些些人”生氣了了，因為那是是“每個人””的責任“每個人”都都想“任何人人”都能做，，但是“沒有有人”知道““每個人”都都不去做?！懊總€人”都都在責備“某某些人”，但但“沒有人””去做“任何何人”都可以以做的事情。。故事二：哈雷雷彗星美軍營長對值班軍官下下命令：明晚8點，哈雷彗星將在本地區(qū)出出現(xiàn)。這種情情況每隔76年才能看到一一次。命令所所有士兵，屆屆時身著野戰(zhàn)服到操場集合，我將向向他們解釋這這一罕見現(xiàn)象象。如果下雨的話，就到禮堂集合，觀看一一部有關彗星星的電影。當經(jīng)過連長、、排長、班長長傳達給士兵兵時，命令變變成：在明晚晚8點下雨的時候候，76歲的哈雷將軍軍將在營長陪陪同下，身著著野戰(zhàn)服，乘乘坐“彗星””牌汽車，經(jīng)經(jīng)過操場前往往禮堂看電影影。2）新的企業(yè)觀觀競爭的焦點不不再僅僅是產產品或服務，，而是重點轉轉移到企業(yè)的的組織機構、、運作機制等等流程性因素上競爭的優(yōu)勢來來自于企業(yè)所所獨有的以提高客戶滿意意度為目標的流程程變革上企業(yè)的使命是是為顧客創(chuàng)造價值科學的流程設設計能靈敏地地對客戶的需需求變化做出出反應適當?shù)娜藛T配配置能獲得集集體戰(zhàn)斗力良好的環(huán)境能能激發(fā)員工的的工作熱情，，促使員工各各盡其能，不不斷進步百思買公司的的決斷百思買-BESTBUY全球最大的家家用電器和電電子產品的零零售和分銷及及服務集團。。2006年收購五星電電器。百思買買名列全美《財富》200強第66位，全球500強企業(yè)第179位。2002年初布拉德·安德森上任時時面臨的挑戰(zhàn)新的競爭對手手進入市場：：戴爾、沃爾爾瑪、亞馬遜…受經(jīng)濟危機的的影響百思買買股價下跌布拉德·安德森的決斷斷：百思買需要變變革百思買公司的的戰(zhàn)略中心的的轉移戰(zhàn)略中心的轉轉移百思買的核心心理念使員工在服務務顧客的同時時貢獻自己獨獨特的經(jīng)驗和和創(chuàng)意尊重顧客作為為獨立個體的的差異性，提提供個性化的的服務全程滿足顧客客的個體需求求以產品為中心心以客戶為中心心單一的經(jīng)營模模式根據(jù)客戶需求求進行差異化化百思買的戰(zhàn)略略決斷過程-準備階段覺察并確定新新戰(zhàn)略需求確定作為目標標的細分客戶戶群經(jīng)過6個月做出決斷：以以客戶為中心心實施階段：5個細分客戶群群時間：2002年初地點：明尼蘇蘇達北部主要工作：努努力調動和協(xié)協(xié)調近200名高級領導者者整個過程由布布拉德·安德森及100多名高級領導導者組成的高級團隊負責責2003年春天明確提提出當年5月：小型企業(yè)業(yè)主、富裕的的專業(yè)人士、居居家男人、繁繁忙的家庭主婦、年年輕的時尚發(fā)發(fā)燒友百思買的戰(zhàn)略略決斷過程-執(zhí)行階段2005年——以客戶為中心心的要素出現(xiàn)現(xiàn)在各家門店店2007年——百思買大多數(shù)數(shù)門店采取以以客戶為中心心的新模式現(xiàn)在——以客戶為中心心的門店追蹤蹤每天的損益益情況關注個體客戶戶需求的銷售售戰(zhàn)略具有重點關注注的細分客戶戶群以及針對本地市場定定制的新產品品和新服務客戶層次的數(shù)數(shù)據(jù)、產品/部門層次的數(shù)據(jù)、、門店層次的的數(shù)據(jù)舉辦各種討論論班：分享學學習收獲、參加以客戶為為中心的培訓訓百思買的戰(zhàn)略略決斷過程-重做循環(huán)百思買的新戰(zhàn)戰(zhàn)略女性在電子產產品上的消費費占所有消費費的一半以上上所有電子產品品消費中，有有89%受女性影響女性是電子產產品相關服務務的關鍵消費費者服務女性，打造未來以女女性為中心的國際業(yè)業(yè)務百思買的戰(zhàn)略略決斷過程-重做循環(huán)吉爾伯特的決決斷1.利用女性店員員和顧客的洞洞察力來推動動一個“學習習和調整的過過程”2.2004年，啟動“女女性領導力論論壇”（WOLF）組織3.在男性員工幫幫助下，100多個女性團隊隊致力于百思思買的業(yè)務模模式重建4.改造極客小分分隊：凱特，，《網(wǎng)絡語言指南南：保證孩子們的的安全》找出吸引女性性購買力的新新方法培養(yǎng)百思買的的女性領導者者WOLF流行配飾團隊隊WOLF生活方式產品品標簽團隊WOLF職位分享團隊隊WOLF.COM禮品登記團隊隊鞏固百思買的的女性客戶基基礎成為女性領導導力培養(yǎng)的助助推器三、業(yè)務流程程重組的實施施過程從實施方式的的角度，可以以把BPR分成兩種：一種是革命式式的休克療法法:強調“根本性性”和“徹底底性”的再思思考和設計一種是漸進式式的改良法:傾向于結合企企業(yè)的具體發(fā)發(fā)展階段，結結合全面質量量管理等管理理方式，采取取漸進的流程程優(yōu)化法，選選擇營銷、生生產、財務等等關鍵流程，，或者流程的的關鍵環(huán)節(jié)進進行改革，改改革范圍也是是從局部試點點到全面推廣廣。三、業(yè)務流程程重組的實施施過程成立組織：要要成立一個有有權威、業(yè)務務經(jīng)驗豐富的的改革組織制訂計劃：要要分析現(xiàn)行業(yè)業(yè)務流程，確確立需要重組組的業(yè)務調查研究：對對流程深入研研究，可以編編制有關“業(yè)業(yè)務流程與崗崗位職責調研研”的問卷流程設計流程評審實施流程重組組業(yè)績評估流程設計基本本原則：ESIAE（Eliminate）清除：清除除部分冗余的的流程作業(yè)任任務，提高流流程執(zhí)行的準準確性和效率率；S（Simplify）簡化：將原原來繁瑣的、、龐雜的作業(yè)業(yè)任務，去繁繁就簡，強化化關鍵作業(yè)；；I（Integrate）整合：將原原來幾種分散散執(zhí)行的作業(yè)業(yè)任務，壓縮縮成一個流程程作業(yè)任務；；A（Automate）自動化：通通過信息技術術手段，優(yōu)化化改進傳統(tǒng)的的業(yè)務流程比如汽車保養(yǎng)養(yǎng)流程：頂起起車輛、潤滑滑工作、調換換輪胎、更換換機油、放下下車輛、清潔潔打蠟。以往往的通常流程程為福特汽車公司司的北美公司司財務會計部部有500多人職工，后后來運用辦公自動化把人數(shù)縮減為為400人。而美國馬馬自達公司的的財務會計部部只有5人。雖然福特北美美公司的規(guī)模模是馬自達公公司的16倍，但是財務務會計人數(shù)卻卻是馬自達公公司的80倍。福特北美公司司發(fā)現(xiàn)財務會會計的大量工工作都花在審審核來自供應應商的發(fā)票和和來自采購部部的訂單副本本、驗收部的的驗收單這兩兩樣單據(jù)是否否相符。只有有三樣單據(jù)吻吻合時，財務務部才會付款款。見圖公司應用信息息技術加以流流程改造，采采用數(shù)據(jù)庫自自動地核驗數(shù)數(shù)據(jù)，最終使使員工的人數(shù)數(shù)下降到125名。四、變革管理理如何看待阻力力為了企業(yè)在全全球競爭中持持續(xù)生存和發(fā)發(fā)展，只能勇勇于積極地面面對改革，而而不是消極回回避。如何管理變變革已經(jīng)成成為現(xiàn)代管管理的一個個重要課題題。變革管理的的一個重要要任務是克克服阻力：：主要是舊舊的頑固習習慣和知識識更新遲緩緩。四、變革管管理要克服阻力力必須有三三個條件：：對現(xiàn)有流程程狀況普遍遍不滿意，，有改革的的愿望；對新的流程程認可程度度高，愿意意接受新的的流程；有足夠的知知識實現(xiàn)向向新的流程程轉變。四、變革管管理值得參考的的變革要領領變革要有切切實、宏大大的遠景目目標；有積極投入入的領導梯梯隊；有嚴格明晰晰的項目管管理；要獲得各利利益方的鼎鼎力支持；；需要進行企企業(yè)能力和和文化的改改善；必須有配套套的軟件、、硬件支持持。四、變革管管理GE公司對變革革的看法：：變革要主動動和超前；；到了不得不不變革的時時候已經(jīng)太太晚了；任何時候一一定有人在在進行變革革，你不變變就會與別別人拉開距距離；不應把變革革看成是一一種威脅，，變革帶來來的是新的的發(fā)展機會會。杰夫·伊梅梅爾特與通通用電氣通用電氣公公司（GeneralElectricCompany）世界上最大大的提供技技術和服務務業(yè)務的跨跨國公司。。2010年《財富富》雜志志世世界界500強第第13位?！，F(xiàn)現(xiàn)任任董董事長長及及首首席席執(zhí)執(zhí)行行官官（（CEO）是是杰杰夫夫·伊梅梅爾爾特特。。杰夫夫·伊梅梅爾爾特特（（JeffreyR.Immelt）2000年11月被被任任命命為為通通用用電電氣氣公公司司(GE)總裁裁兼兼候候任任董董事事長長，，并并于于2001年9月正正式式接接替替杰杰克克·韋爾爾奇奇出出任任通通用用電電氣氣第第9任董董事事長長兼兼首首席席執(zhí)執(zhí)行行官官。?！拔椅蚁ＯＭ鹊任椅译x離開開通通用用電電氣氣公公司司時時，，它它會會變變得得更更偉偉大大。。””“偉偉大大的的領領導導者者會會推推動動變變革革。?！薄薄邦I領導導者者要要推推動動變變革革。。那那就就是是你你的的任任務務。?！薄苯芊蚍颉ぁひ烈撩访窢枲柼靥孛婷媾R臨的的情情況況通用用電電氣氣是是當當時時全全球球最最有有價價值值、、最最有有競競爭爭力力的的公公司司“沒沒有有迫迫在在眉眉睫睫的的危危機機，，沒沒有有過過分分消消耗耗現(xiàn)現(xiàn)金金的的業(yè)業(yè)務務，，每每項項業(yè)業(yè)務務的的投投資資都都得得到到了了回回報報。。””通用用電電氣氣在在2001年業(yè)業(yè)績績再再創(chuàng)創(chuàng)歷歷史史記記錄錄，，利利潤潤達達到到137億美美元元。。GE是否否需需要要變變革革杰夫夫··伊伊梅梅爾爾特特的的TPOV任務務就就是是變變革革GE想法法僅僅僅做做一一家家卓卓越越的的公公司司是是不不夠夠的的價值值觀觀通用用電電氣氣要要成成為為一一家家受受人人尊尊敬敬的的企企業(yè)業(yè)文化化讓通通用用電電氣氣更更加加人人性性化化杰夫夫··伊伊梅梅爾爾特特的的故故事事主主線線我們們處處在在什什么么位位置置？？1、新新的的環(huán)環(huán)境境，，新新的的世世界界：：911事件件2、首首份份年年度度報報告告：：緩緩慢慢增增長長和和劇劇烈烈波波動動性性的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)4、““一一個個對對企企業(yè)業(yè)施施加加更更多多管管制制、、更更多多法法規(guī)規(guī)、、更多多嘲嘲諷諷的的世世界界””3、美美國國經(jīng)經(jīng)濟濟進進入入衰衰退退期期“僅僅僅做做到到優(yōu)優(yōu)秀秀是是不不夠夠的的，，要要想想在在未未來來取取得得成功功，，企企業(yè)業(yè)和和員員工工必必須須做做到到優(yōu)優(yōu)秀秀和和善善良良””杰夫夫··伊伊梅梅爾爾特特的的故故事事主主線線我們們在在走走向向何何處處？？1、GE怎樣樣才才能能在在這這個個世世界界中中最最成成功功的的經(jīng)經(jīng)營營？？2、哪哪些些產產品品和和服服務務需需求求最最大大？？3、GE怎樣樣才才能能在在贏贏得得客客戶戶以以及及提提供供產產品品和服服務務方方面面做做到到最最好好？？GE要想想實實現(xiàn)現(xiàn)有有機機增增長長，，最最佳佳方方式式就就是是利利用用其其強大大的的研研發(fā)發(fā)和和技技術術基基礎礎來來開開發(fā)發(fā)新新市市場場1、發(fā)發(fā)展展中中的的經(jīng)經(jīng)濟濟體體：：投投入入巨巨資資建建設設基基礎礎設設施施2、發(fā)發(fā)達達的的經(jīng)經(jīng)濟濟體體：：醫(yī)醫(yī)療療保保健健、、能能源源節(jié)節(jié)約約和和生生產產、、環(huán)環(huán)境境友友好好型型產產品品等等領領域域2004年，，GE收購安安瑪西西亞公公司杰夫··伊梅梅爾特特的故故事主主線我們將將怎樣樣達到到那里里？1、怎樣樣運用用公司司強大大的技技術和和管理理系統(tǒng)統(tǒng)來分分享知識，，開發(fā)發(fā)出成成功的的新產產品2、企業(yè)的的公民民責任任：GE將向客客戶提提供什什么樣樣的產品？？GE在全球球社區(qū)區(qū)中將將有怎怎樣的的企業(yè)業(yè)行為為？必須要要有更更強烈烈的社社會和和環(huán)境境意識識，要要想取取得持持久的成功功，企企業(yè)必必須要要對所所在的的社會會做出出更大大的貢貢獻做出更更大的的努力力來支支持可可持續(xù)續(xù)發(fā)展展，關關心住住房供供給、、教育育、醫(yī)醫(yī)療保保健和和就業(yè)等等人力力資本本問題題（GreenisGreen）2005年，““綠色色創(chuàng)想想”計計劃：：利用用GE的技術術來提提高能能源效效率和和改善善環(huán)境境伊梅爾爾特的的研發(fā)發(fā)決斷斷親自致致力于于創(chuàng)新新以推推動創(chuàng)創(chuàng)新的的執(zhí)行行確保項項目得得到資資金支支持幫助挑挑選各各個項項目負負責人人確保風風險和和時間間表能能夠被被其所所知促成規(guī)規(guī)模，，使GE成為創(chuàng)創(chuàng)新平平臺通用電電氣的的決斷斷執(zhí)行行階段段伊梅爾爾特的的決斷斷取決決于可可靠的的執(zhí)行行1、增加加研發(fā)發(fā)的資資本支支出、、升級級設備備以及及在世世界各各地（（如德德國、、中國國和印印度））設立立分支支；2、在全全球研研發(fā)中中心與與業(yè)務務領導導者之之間建建立人人際聯(lián)聯(lián)系的的方式式業(yè)務領導導者必須須參加克克羅敦維維爾中心心的領導導力培訓訓支持業(yè)務務領導者者與技術術人員展展開非正正式的持持續(xù)互動動確保拉動動通用電電氣公司司的其他他執(zhí)行杠杠桿價值觀：：想象、、解決、、發(fā)展和和領導執(zhí)行階段段的學習習和調整整馬克·利特爾——GE全球研發(fā)發(fā)負責人人GE增長計劃劃流程通用電氣氣公司全球研發(fā)發(fā)中心T討論會市場開發(fā)發(fā)人員、、工程設設計部門門的領導導層和科科學家伊梅梅爾爾特特的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略決決斷斷成成果果2010年，，在在《快速公司司》（FastCompany）評選的的世界五五十大最最具創(chuàng)新新能力公公司中，，GE醫(yī)療名列列第一，，GE公司名列列第十九九。2010年，GE位列誠信信雜志（（Ethisphere）評比的的世界最最道德公公司的提提名名單單。2010年，GE位列商業(yè)業(yè)周刊（（BusinessWeek）評比的的世界二二十五大大最具創(chuàng)創(chuàng)新能力力公司名名單。2010年，GE在《財富》雜志（Fortunemagazine）評選的““全球最受受贊賞的公公司”評選選中名列前前茅，這是是該公司連連續(xù)第五年年獲此殊榮榮。GE被道瓊斯評評選為“可可持續(xù)發(fā)展展的領先企企業(yè)”，并并連續(xù)第六六年位列2009年道瓊斯北北美以及全全球可持續(xù)續(xù)發(fā)展指數(shù)數(shù)榜榜單。。2009年，GE位列財富（（Fortu