第六講 跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)

第六講跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)一跨國(guó)公司的法律形式二跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)形式三組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與選擇一跨國(guó)公司的法律形式（一）母公司一家公司擁有另一家或幾家公司的股權(quán)，并足以控制其業(yè)務(wù)活動(dòng)，則該公司便是母公司，另一家公司或幾家便是子公司。母公司

如果母公司只掌握股權(quán)或其他有價(jià)證券，自己不再?gòu)氖聞e的業(yè)務(wù)從事別的業(yè)務(wù)活動(dòng)，而且也不參與被它控制的其他公司的經(jīng)營(yíng)管理，這家母公司就叫“純控股公司”。按有些國(guó)家的法律規(guī)定，純控股公司不得從事工商業(yè)活動(dòng)，也不得直接與公眾進(jìn)行交易，除了自己的辦公樓外，不得擁有額外的房地產(chǎn)。但是許多母公司既從事參股和控股活動(dòng)，又經(jīng)營(yíng)工商業(yè)，故稱(chēng)為“混合控股公司”?；旌峡毓傻姆椒ú粌H盛行于制造業(yè)，也進(jìn)入了金融業(yè)。

總起來(lái)說(shuō)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的母公司不是純控股公司，但可以看作就是上述的混合控股公司。但母公司參與子公司的經(jīng)營(yíng)管理，主要指在方針、戰(zhàn)略上的參與，而不是日常業(yè)務(wù)操作。（二）分公司

分公司是總公司（母公司）的分支機(jī)構(gòu)，不具法人資格，在法律上、經(jīng)濟(jì)上沒(méi)有獨(dú)立性，而且是總公司的一個(gè)組成部分。其法律特點(diǎn)主要是：（1）由總公司授權(quán)開(kāi)展業(yè)務(wù)，自己沒(méi)有獨(dú)立的公司名稱(chēng)；（2）其債務(wù)由總公司負(fù)無(wú)限責(zé)任，其資產(chǎn)也全部屬于總公司。(三)子公司

由于各國(guó)法律規(guī)定互有出入，故對(duì)于“子公司”，難有一致的定義。但大體上可以說(shuō)母公司與子公司之間不僅存在“所有權(quán)”關(guān)系，而且是控制與被控制關(guān)系，至少是母公司對(duì)它能施加有效影響，但子公司自主權(quán)較大，能獨(dú)立開(kāi)展業(yè)務(wù)。子公司的法律特點(diǎn)：它是獨(dú)立法人，可有自己公司名稱(chēng)和章程，可獨(dú)立進(jìn)行訴訟活動(dòng)。財(cái)務(wù)獨(dú)立，自負(fù)盈虧，可公開(kāi)發(fā)行股票，并可獨(dú)立借貸。停業(yè)撤出時(shí)可出售股票或與其他公司合并或變賣(mài)資產(chǎn)，以收回投資。子公司在東道國(guó)注冊(cè)登記，須受東道國(guó)法律管轄，不受母國(guó)政府的外交保護(hù)；有時(shí)容易與東道國(guó)的利益發(fā)生矛盾，如有東道國(guó)的股份參與，也易受牽制.

（四）其他形式的子公司

車(chē)間子公司，分廠(chǎng)子公司，中轉(zhuǎn)子公司——母公司在海外設(shè)立工廠(chǎng)，生產(chǎn)零部件或從事裝配，其設(shè)計(jì)、研制、營(yíng)銷(xiāo)和管理等均由母公司控制，而且只向母公司提供產(chǎn)品或服務(wù)，形同一個(gè)車(chē)間或分廠(chǎng)，故稱(chēng)為車(chē)間或分廠(chǎng)子公司。如果自主權(quán)較大，除面向母公司外，也向第三者供應(yīng)其產(chǎn)品或服務(wù)，或者將來(lái)自母公司一部分訂單再分包給東道國(guó)當(dāng)?shù)氐钠渌S(chǎng)。

其他形式的子公司避稅港公司，也稱(chēng)作“紙上公司”，是指跨國(guó)公司為了獲得轉(zhuǎn)移定價(jià)、優(yōu)惠稅率等利益，名義上將貨物或勞務(wù)的法律所有權(quán)歸于設(shè)在避稅港的公司。避稅港具備的條件是：對(duì)公司實(shí)行低稅或免稅政策；取消外匯管制，允許自由匯回資本和盈利；對(duì)企業(yè)資本積累不加限制；擁有良好的交通、通訊等基礎(chǔ)設(shè)施。目前世界上重要的避稅港有巴拿馬、列支敦士登、巴巴多斯、香港、瑞士、百慕大群島等。跨國(guó)公司設(shè)在避稅港的公司一般不從事實(shí)質(zhì)性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，只是根據(jù)財(cái)務(wù)管理需要將利潤(rùn)從高稅率國(guó)家轉(zhuǎn)移到避稅地，獲得財(cái)務(wù)上的利益。其他形式的子公司

銅牌公司——有些避稅港的法律，對(duì)前來(lái)注冊(cè)登記的公司，只要求有一間辦公室和一名秘書(shū)，并聘請(qǐng)一位當(dāng)?shù)芈蓭熂纯?，可以沒(méi)有實(shí)際業(yè)務(wù)，只是在辦公室門(mén)前懸掛標(biāo)明公司名稱(chēng)的銅牌，故稱(chēng)“銅牌公司”，又可稱(chēng)為“空殼公司”。

其他形式的子公司中途歇腳公司（墊腳石公司）——母國(guó)和東道國(guó)為了防止跨國(guó)公司避稅，也制定了一些限制措施，而跨國(guó)公司又力圖設(shè)法繞開(kāi)這些限制，墊腳石公司便是方法之一。母公司須先物色好一個(gè)與東道國(guó)訂有避免雙重征稅協(xié)定的第三國(guó)，如有環(huán)境寬松立法不嚴(yán)而又稅率偏低的國(guó)家，則最為理想，可在該國(guó)設(shè)立一家子公司，將在東道國(guó)所獲利潤(rùn)匯入該國(guó)后，又立即設(shè)法轉(zhuǎn)移到避稅港，形同中途歇腳,故有此名稱(chēng)。二跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)形式

（一）出口階段組織結(jié)構(gòu)1、有出口分部的職能結(jié)構(gòu)組織企業(yè)原有組織形式為職能結(jié)構(gòu)時(shí)，通常在營(yíng)銷(xiāo)部下設(shè)立出口分部，專(zhuān)事出口業(yè)務(wù)。隨著出口業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，出口在企業(yè)的重要性提高，企業(yè)有可能將出口分部從營(yíng)銷(xiāo)部下獨(dú)立出來(lái)，變成一個(gè)專(zhuān)門(mén)職能部門(mén)，將原營(yíng)銷(xiāo)部變?yōu)閲?guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)部.

有出口分部部的職能結(jié)結(jié)構(gòu)組織2、有出口口部的分部部結(jié)構(gòu)組織織在分部結(jié)構(gòu)構(gòu)組織的企企業(yè)中，各各出口單位位最初可能能附屬于有有出口業(yè)務(wù)務(wù)的有關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品分部。。隨著出口口量的擴(kuò)大大，企業(yè)可可能決定將將這出口單單位從有關(guān)關(guān)產(chǎn)品分部部中獨(dú)立出出來(lái)，合并并成一個(gè)單單一的部門(mén)門(mén)，專(zhuān)門(mén)負(fù)負(fù)責(zé)本企業(yè)業(yè)的所有出出口業(yè)務(wù).有出口部的的分部結(jié)構(gòu)構(gòu)組織（二）自由由子公司結(jié)結(jié)構(gòu)（母女女結(jié)構(gòu)）海外自主子子公司結(jié)構(gòu)構(gòu)是國(guó)內(nèi)企企業(yè)走向跨跨國(guó)公司時(shí)時(shí)在組織方方面的一種種過(guò)渡形式式。在這種種組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中，國(guó)內(nèi)內(nèi)母公司與與海外子公公司之間只只存在著松松散的聯(lián)系系，且主要要表現(xiàn)為母母公司總經(jīng)經(jīng)理同子公公司總經(jīng)理理之間的個(gè)個(gè)人聯(lián)系，，子公司總總經(jīng)理向母母公司總經(jīng)經(jīng)理負(fù)責(zé)，，母公司組組織結(jié)構(gòu)同同以前的國(guó)國(guó)內(nèi)企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)并并無(wú)多大區(qū)區(qū)別，沒(méi)有有設(shè)立專(zhuān)門(mén)門(mén)負(fù)責(zé)跨國(guó)國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)的機(jī)構(gòu)。。同時(shí)，海海外子公司司擁有很大大的自主權(quán)權(quán)，基本上上是獨(dú)立活活動(dòng)，只是是定期向母母公司匯繳繳股利。因因此，也有有人將這種種結(jié)構(gòu)稱(chēng)為為母女結(jié)構(gòu)構(gòu)。自由子公司司結(jié)構(gòu)（母母女結(jié)構(gòu)））選擇海外自自主子公司司結(jié)構(gòu)的原原因主要有有兩個(gè)方面面：其一，，邊干邊學(xué)學(xué)。其二，，海外投資資小。海外自主子子公司結(jié)構(gòu)構(gòu)最適用于于母公司規(guī)規(guī)模不大、、海外子公公司數(shù)目較較少且分布布在鄰近國(guó)國(guó)家的情形形。隨著海外業(yè)業(yè)務(wù)地域分分布擴(kuò)大和和經(jīng)營(yíng)多樣樣化，局限限性如下：：擴(kuò)大后靠靠安排派員員等人員往往返聯(lián)系的的方法不現(xiàn)現(xiàn)實(shí)；越來(lái)來(lái)越多的子子公司設(shè)立立，經(jīng)營(yíng)環(huán)環(huán)境的多樣樣化會(huì)導(dǎo)致致總部作出出不適當(dāng)?shù)牡墓烙?jì)和指指令。（三）國(guó)際際業(yè)務(wù)部結(jié)結(jié)構(gòu)國(guó)際業(yè)務(wù)部部結(jié)構(gòu)是適適應(yīng)跨國(guó)公公司初步發(fā)發(fā)展階段的的一種組織織結(jié)構(gòu)。它它是在母公公司國(guó)內(nèi)結(jié)結(jié)構(gòu)中增設(shè)設(shè)一個(gè)“國(guó)國(guó)際業(yè)務(wù)部部”，該部部設(shè)有與總總部各職能能部門(mén)基本本對(duì)口的職職能部門(mén)，，由國(guó)際經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)專(zhuān)家和其他他人員組成成，通常由由一名副總總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，代表總總部管理、、協(xié)調(diào)本企企業(yè)所有的的國(guó)際業(yè)務(wù)務(wù)。該副總總經(jīng)理對(duì)各各項(xiàng)國(guó)際業(yè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，，并直接向向總經(jīng)理報(bào)報(bào)告。國(guó)際業(yè)務(wù)部部結(jié)構(gòu)（128）優(yōu)點(diǎn)：（1）在企業(yè)業(yè)內(nèi)部建立立了正規(guī)的的管理和溝溝通國(guó)際業(yè)業(yè)務(wù)的機(jī)制制。（2））協(xié)調(diào)各海海外子公司司的活動(dòng)，，使各子公公司的總體體業(yè)績(jī)超過(guò)過(guò)各自為政政時(shí)的水平平。（3））進(jìn)行資源源的綜合調(diào)調(diào)配。缺點(diǎn):（1）國(guó)際業(yè)業(yè)務(wù)部協(xié)調(diào)調(diào)和支持國(guó)國(guó)外經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)的能量量有限。（（2）形成成國(guó)際業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)與國(guó)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部部門(mén)的沖突突。（3））機(jī)構(gòu)重疊疊。（4））國(guó)際業(yè)務(wù)務(wù)部本身也也會(huì)限制其其經(jīng)理們學(xué)學(xué)習(xí)跨國(guó)經(jīng)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。。該結(jié)構(gòu)比較較適合于從從事多國(guó)性性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)不久、產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化化、技術(shù)穩(wěn)穩(wěn)定、地區(qū)分布布不廣的中中小型跨國(guó)國(guó)公司.是是一種中間間過(guò)渡形式式。（四）全球球聯(lián)合結(jié)構(gòu)構(gòu)隨著跨國(guó)公公司在國(guó)外外進(jìn)一步發(fā)發(fā)展到全球球性的規(guī)模模，需要公公司總部將將決策權(quán)集集中到上層層，從全球球角度將國(guó)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)與與國(guó)外業(yè)務(wù)務(wù)統(tǒng)一起來(lái)來(lái)。這就必必需一種新新的組織結(jié)結(jié)構(gòu)取代原原有的國(guó)際際業(yè)務(wù)部組組織結(jié)構(gòu)。。這種組織織結(jié)構(gòu)就是是全球聯(lián)合合結(jié)構(gòu)。全全球聯(lián)合結(jié)結(jié)構(gòu)又可分分為全球職職能結(jié)構(gòu)、、全球區(qū)域域結(jié)構(gòu)、全全球產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)和混合合型全球結(jié)結(jié)構(gòu)四種類(lèi)類(lèi)型。1、全球職職能結(jié)構(gòu)全球職能結(jié)結(jié)構(gòu)以管理理的職能分分工為基礎(chǔ)礎(chǔ)，設(shè)立一一些全球性性職能部。。如財(cái)務(wù)部部、營(yíng)銷(xiāo)部部、生產(chǎn)部部等，各部部負(fù)責(zé)各自自領(lǐng)域內(nèi)的的所有國(guó)內(nèi)內(nèi)外業(yè)務(wù)。。例如，生生產(chǎn)部負(fù)責(zé)責(zé)國(guó)內(nèi)外工工廠(chǎng)的產(chǎn)品品生產(chǎn)活動(dòng)動(dòng)，營(yíng)銷(xiāo)部部負(fù)責(zé)公司司在國(guó)內(nèi)外外的銷(xiāo)售活活動(dòng)。財(cái)務(wù)務(wù)、生產(chǎn)、、營(yíng)銷(xiāo)等重重要部門(mén)各各由公司一一名副總經(jīng)經(jīng)理?yè)?dān)任領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人。全球職能結(jié)結(jié)構(gòu)這種組織形形式的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)是便于按按職能進(jìn)行行控制，提提高職能部部門(mén)的專(zhuān)業(yè)業(yè)化水平；；減少管理理層次，避避免機(jī)構(gòu)和和人員重疊疊；加強(qiáng)公公司的統(tǒng)一一成本核算算和利潤(rùn)考考核。這種組織形形式的主要要缺點(diǎn)是：：（1）這這種結(jié)構(gòu)雖雖解決了全全球職能協(xié)協(xié)調(diào)問(wèn)題，，各部門(mén)之之間缺乏聯(lián)聯(lián)系，難于于進(jìn)行地域域協(xié)調(diào)或產(chǎn)產(chǎn)品協(xié)調(diào)；；（2）由由于權(quán)利集集中在上層層，限制了了基層單位位的靈活性性和對(duì)各東東道國(guó)環(huán)境境條件的應(yīng)應(yīng)變力；（（3）限制制了部門(mén)間間產(chǎn)品和技技術(shù)力量的的轉(zhuǎn)移；（（4）各職職能部經(jīng)理理由于專(zhuān)業(yè)業(yè)和背景不不同，往往往從本位主主義出發(fā)，，不利于戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施。。全球職能結(jié)結(jié)構(gòu)組織形形式適合于于規(guī)模較小小、產(chǎn)品系系列不太復(fù)復(fù)雜、顧客客需求特征征大致相同同的跨國(guó)公公司。全球職能結(jié)結(jié)構(gòu)2、全球區(qū)區(qū)域結(jié)構(gòu)全球區(qū)域結(jié)結(jié)構(gòu)以公司司在世界各各地生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的的區(qū)域分布布為基礎(chǔ)，，設(shè)立若干干區(qū)域部，，每個(gè)部管管理該區(qū)域域范圍內(nèi)的的全部經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)與業(yè)業(yè)務(wù)。每個(gè)個(gè)區(qū)域部通通常由一名名副總經(jīng)理理掛帥，領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)該區(qū)域域部工作，，并直接向向總經(jīng)理報(bào)報(bào)告。全球球區(qū)區(qū)域域結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)（1））主主要要優(yōu)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：：能能很很好好地地協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)區(qū)區(qū)域域內(nèi)內(nèi)從從事事多多產(chǎn)產(chǎn)品品生生產(chǎn)產(chǎn)和和銷(xiāo)銷(xiāo)售售的的各各個(gè)個(gè)子子公公司司的的活活動(dòng)動(dòng)，，并并將將區(qū)區(qū)內(nèi)內(nèi)有有關(guān)關(guān)企企業(yè)業(yè)解解決決特特定定國(guó)國(guó)家家特特定定問(wèn)問(wèn)題題的的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)與與知知識(shí)識(shí)匯匯集集起起來(lái)來(lái)，，供供區(qū)區(qū)域域內(nèi)內(nèi)其其他他單單位位使使用用。。同同時(shí)時(shí)也也可可避避免免區(qū)區(qū)內(nèi)內(nèi)各各子子公公司司在在開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)““處處女女地地””市市場(chǎng)場(chǎng)和和擴(kuò)擴(kuò)充充原原有有市市場(chǎng)場(chǎng)方方面面自自相相殘殘殺殺；；能能很很好好地地適適應(yīng)應(yīng)區(qū)區(qū)域域和和東東道道國(guó)國(guó)市市場(chǎng)場(chǎng)的的具具體體情情況況。。（2））主主要要缺缺點(diǎn)點(diǎn)：：要要保保證證該該組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)運(yùn)運(yùn)行行良良好好，，就就必必須須為為每每個(gè)個(gè)區(qū)區(qū)域域配配備備具具有有高高度度綜綜合合才才能能的的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人人，，這這種種人人才才往往往往難難求求；；容容易易滋滋長(zhǎng)長(zhǎng)山山頭頭主主義義，，特特別別是是當(dāng)當(dāng)公公司司總總部部在在評(píng)評(píng)定定區(qū)區(qū)域域經(jīng)經(jīng)理理績(jī)績(jī)效效時(shí)時(shí)只只考考察察產(chǎn)產(chǎn)值值、、利利潤(rùn)潤(rùn)等等指指標(biāo)標(biāo)而而不不考考慮慮影影響響這這些些指指標(biāo)標(biāo)的的勞勞工工成成本本、、幣幣值值波波動(dòng)動(dòng)和和購(gòu)購(gòu)買(mǎi)買(mǎi)力力等等區(qū)區(qū)域域因因素素時(shí)時(shí)更更加加如如此此；；如如果果某某一一區(qū)區(qū)域域的的銷(xiāo)銷(xiāo)售售額額或或利利潤(rùn)潤(rùn)高高于于其其他他兄兄弟弟區(qū)區(qū)域域，，區(qū)區(qū)域域經(jīng)經(jīng)理理對(duì)對(duì)公公司司總總部部的的影影響響力力就就會(huì)會(huì)相相應(yīng)應(yīng)擴(kuò)擴(kuò)大大，，使使公公司司對(duì)對(duì)該該區(qū)區(qū)域域的的投投資資投投入入更更多多，，使使公公司司總總體體戰(zhàn)戰(zhàn)略略和和其其他他區(qū)區(qū)域域的的發(fā)發(fā)展展受受到到不不利利影影響響；；不不同同區(qū)區(qū)域域都都設(shè)設(shè)置置有有類(lèi)類(lèi)似似機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)，，造造成成機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)和和人人員員重重復(fù)復(fù)配配置置；；區(qū)區(qū)域域之之間間難難以以進(jìn)進(jìn)行行溝溝通通和和協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)3、、全全球球產(chǎn)產(chǎn)品品結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)全球球產(chǎn)產(chǎn)品品結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)以以公公司司主主要要產(chǎn)產(chǎn)品品的的種種類(lèi)類(lèi)及及其其相相關(guān)關(guān)服服務(wù)務(wù)的的特特點(diǎn)點(diǎn)為為基基礎(chǔ)礎(chǔ)，，設(shè)設(shè)立立若若干干產(chǎn)產(chǎn)品品部部。。每每個(gè)個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品品部部都都是是一一個(gè)個(gè)利利潤(rùn)潤(rùn)中中心心，，擁?yè)碛杏卸滋淄晖暾牡穆毬毮苣芙M組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)和和職職員員，，由由公公司司任任命命一一名名副副總總經(jīng)經(jīng)理理掛掛帥帥，，負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)該該產(chǎn)產(chǎn)品品或或產(chǎn)產(chǎn)品品線(xiàn)線(xiàn)在在全全球球范范圍圍內(nèi)內(nèi)生生產(chǎn)產(chǎn)、、營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)、、開(kāi)開(kāi)發(fā)發(fā)和和計(jì)計(jì)劃劃等等全全部部職職能能活活動(dòng)動(dòng)，，并并直直接接向向公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理報(bào)報(bào)告告。。全球產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)（1））主要要優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)：強(qiáng)強(qiáng)調(diào)全全球范范圍內(nèi)內(nèi)產(chǎn)品品生產(chǎn)產(chǎn)和銷(xiāo)銷(xiāo)售各各環(huán)節(jié)節(jié)統(tǒng)一一規(guī)劃劃；建建立了了從顧顧客到到企業(yè)業(yè)組織織中擁?yè)碛刑靥囟óa(chǎn)產(chǎn)品知知識(shí)的的專(zhuān)家家和技技術(shù)人人員的的直接接信息息聯(lián)系系，從從而有有利于于積極極改進(jìn)進(jìn)和發(fā)發(fā)明適適合世世界各各地顧顧客需需要的的產(chǎn)品品，隨隨時(shí)引引入新新產(chǎn)品品生產(chǎn)產(chǎn)，淘淘汰虧虧損產(chǎn)產(chǎn)品的的生產(chǎn)產(chǎn)，并并重視視各種種產(chǎn)品品的組組合效效益，，而不不像區(qū)區(qū)域結(jié)結(jié)構(gòu)中中那樣樣，往往往重重視大大宗產(chǎn)產(chǎn)品，，卻忽忽視其其他產(chǎn)產(chǎn)品；；易于于對(duì)各各產(chǎn)品品生命命周期期每一一階段段的持持續(xù)時(shí)時(shí)間進(jìn)進(jìn)行控控制，，從而而有利利于通通過(guò)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)組組合管管理來(lái)來(lái)規(guī)劃劃產(chǎn)品品及其其周期期范圍圍。（2））全球球產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)構(gòu)形式式的主主要缺缺點(diǎn)：：這種種組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)需要要既懂懂得特特定產(chǎn)產(chǎn)品生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)又又懂國(guó)國(guó)際業(yè)業(yè)務(wù)的的高級(jí)級(jí)綜合合人才才擔(dān)任任相關(guān)關(guān)產(chǎn)品品部領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，，這樣樣的人人才需需要在在多國(guó)國(guó)環(huán)境境中得得到一一定時(shí)時(shí)期的的鍛煉煉，因因而在在企業(yè)業(yè)采取取產(chǎn)品品結(jié)構(gòu)構(gòu)組織織形式式的最最初一一段時(shí)時(shí)間，，企業(yè)業(yè)的管管理效效率會(huì)會(huì)受到到影響響；出出現(xiàn)本本位主主義與與協(xié)調(diào)調(diào)困難難。各各部負(fù)負(fù)責(zé)人人會(huì)更更多地地站在在本產(chǎn)產(chǎn)品部部的利利益立立場(chǎng)上上考慮慮問(wèn)題題，將將局部部利益益置于于公司司全局局利益益之上上，使使公司司整體體經(jīng)營(yíng)營(yíng)達(dá)不不到最最佳效效果。。由于于各產(chǎn)產(chǎn)品部部自成成體系系，總總部協(xié)協(xié)調(diào)各各部之之間的的關(guān)系系存在在一定定難度度，這這有可可能導(dǎo)導(dǎo)致組組織結(jié)結(jié)構(gòu)不不穩(wěn)定定。總總部部若不不能控控制則則會(huì)被被架空空；分分部各各個(gè)職職能部部門(mén)會(huì)會(huì)導(dǎo)致致機(jī)構(gòu)構(gòu)臃腫腫；某某產(chǎn)品品部負(fù)負(fù)責(zé)人人會(huì)對(duì)對(duì)其他他發(fā)跡跡的產(chǎn)產(chǎn)品偏偏心；；產(chǎn)品品部會(huì)會(huì)忽略略對(duì)于于遠(yuǎn)期期增長(zhǎng)長(zhǎng)前景景好而而近期期狀況況平平平的市市場(chǎng)開(kāi)開(kāi)發(fā)，，區(qū)域域協(xié)調(diào)調(diào)困難難。全球產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)全球產(chǎn)產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)組組織形形式適適用于于公司司規(guī)模模龐大大、產(chǎn)產(chǎn)品系系列復(fù)復(fù)雜和和技術(shù)術(shù)要求求較高高的跨跨國(guó)公公司，，尤其其是那那些迅迅速多多樣化化的跨跨國(guó)公公司。。在采采用這這種組組織結(jié)結(jié)構(gòu)中中，需需要結(jié)結(jié)合公公司特特點(diǎn)，，權(quán)衡衡利弊弊，揚(yáng)揚(yáng)長(zhǎng)避避短，，謹(jǐn)慎慎實(shí)施施。案例：：鑒于其其海外外銷(xiāo)售售額和和利潤(rùn)潤(rùn)一直直落后后于通通用電電氣公公司，，美國(guó)國(guó)威斯汀汀豪斯斯公司司于20世紀(jì)紀(jì)70年代代初決決定進(jìn)進(jìn)行組組織調(diào)調(diào)整，，以便便迎頭頭趕上上。它它撤消消了原原來(lái)的的國(guó)際際業(yè)務(wù)務(wù)部，，新設(shè)設(shè)了四四個(gè)全全球產(chǎn)產(chǎn)品部部。此此結(jié)構(gòu)構(gòu)重組組大為為成功功，1971~1976年海海外銷(xiāo)銷(xiāo)售額額大幅幅度增增長(zhǎng)，，產(chǎn)品品線(xiàn)也也迅速速擴(kuò)大大。受受此成成功的的鼓勵(lì)勵(lì)，該該公司司于1976年年再次次進(jìn)行行組織織調(diào)整整，建建立了了37個(gè)按按產(chǎn)品品劃分分的戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營(yíng)單單位，，結(jié)果果是海海外銷(xiāo)銷(xiāo)售額額占總總銷(xiāo)售售額的的比例例從1976年年的31%下降降到1978年年的24%，其其禍根根在于于不同同產(chǎn)品品部在在同樣樣的市市場(chǎng)相相互競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，，各產(chǎn)產(chǎn)品部部之間間自相相競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)、缺缺乏協(xié)協(xié)調(diào)。。4、全全球混混合結(jié)結(jié)構(gòu)全球混混合結(jié)結(jié)構(gòu)是是根據(jù)據(jù)揚(yáng)長(zhǎng)長(zhǎng)避短短的原原則，，在兼兼顧不不同職職能部部門(mén)、、不同同地理理區(qū)域域以及及不同同產(chǎn)品品類(lèi)別別之間間的相相互依依存關(guān)關(guān)系的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，將以以上兩兩種或或三種種組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)結(jié)合合起來(lái)來(lái)設(shè)置置分部部而形形成的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)。全球混混合結(jié)結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是利于于企業(yè)業(yè)根據(jù)據(jù)特殊殊需要要和業(yè)業(yè)務(wù)重重點(diǎn)，，選擇擇或采采用不不同的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)，且且靈活活性強(qiáng)強(qiáng)，可可以根根據(jù)外外部環(huán)環(huán)境和和業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)動(dòng)的變變化及及時(shí)進(jìn)進(jìn)行調(diào)調(diào)整。。其缺點(diǎn)是組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)不規(guī)規(guī)范，，容易易造成成管理理上的的混亂亂，且且所設(shè)設(shè)分部部之間間差異異大，，不利利于合合作與與協(xié)調(diào)調(diào)。全球混混合結(jié)結(jié)構(gòu)全球混混合結(jié)結(jié)構(gòu)尤尤其適適用于于以下下幾種種情形形：（（1））公司司增加加新的的且不不同的的產(chǎn)品品線(xiàn)，，公司司經(jīng)理理認(rèn)為為最好好由一一個(gè)全全球產(chǎn)產(chǎn)品部部來(lái)對(duì)對(duì)之進(jìn)進(jìn)行管管理。。（2）本本公司司兼并并生產(chǎn)產(chǎn)不同同產(chǎn)品品的企企業(yè)，，該企企業(yè)又又有一一個(gè)職職能營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)，，本公公司可可將之之合并并為一一個(gè)產(chǎn)產(chǎn)品部部，而而盡管管本公公司其其余部部分是是按區(qū)區(qū)域部部來(lái)組組織的的。待待到本本公司司熟悉悉了被被兼并并企業(yè)業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)之之后，，可再再將之之改組組為區(qū)區(qū)域結(jié)結(jié)構(gòu)。。（3）公公司某某些產(chǎn)產(chǎn)品顧顧客相相同，，銷(xiāo)售售量大大，可可在組組織中中另建建一個(gè)個(gè)分部部單獨(dú)獨(dú)管理理這些些產(chǎn)品品。（五））全球球矩陣陣結(jié)構(gòu)構(gòu)全球矩矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)是是在全全球混混合結(jié)結(jié)構(gòu)基基礎(chǔ)上上發(fā)展展起來(lái)來(lái)的組組織形形式，，它給給予職職能區(qū)區(qū)域、、地理理區(qū)域域和產(chǎn)產(chǎn)品組組三維維因素素中的的兩維維甚至至三維維以同同等權(quán)權(quán)力，，對(duì)公公司全全部業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行縱縱橫交交叉甚甚至立立體式式控制制與管管理。。因此此，其其部門(mén)門(mén)不像像混合合結(jié)構(gòu)構(gòu)那樣樣各自自分別別控制制某一一部分分世界界范圍圍內(nèi)的的子公公司，，而是是共同同控制制國(guó)內(nèi)內(nèi)外子子公司司。每每一個(gè)個(gè)子公公司都都同時(shí)時(shí)接受受來(lái)自自?xún)蓚€(gè)個(gè)甚至至三個(gè)個(gè)部門(mén)門(mén)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。。例如如，產(chǎn)產(chǎn)品副副總經(jīng)經(jīng)理在在職能能部門(mén)門(mén)的協(xié)協(xié)助下下，按按產(chǎn)品品線(xiàn)控控制國(guó)國(guó)內(nèi)外外子公公司有有關(guān)業(yè)業(yè)務(wù)活活動(dòng)，，并直直接向向總經(jīng)經(jīng)理報(bào)報(bào)告，，同時(shí)時(shí)，他他們又又與各各地區(qū)區(qū)子公公司經(jīng)經(jīng)理在在同一一層次次上協(xié)協(xié)調(diào)各各種產(chǎn)產(chǎn)品的的生產(chǎn)產(chǎn)與銷(xiāo)銷(xiāo)售。?？偣咀钭罡邔訉觿t統(tǒng)統(tǒng)率各各重系系統(tǒng)，，負(fù)責(zé)責(zé)整體體戰(zhàn)略略管理理，綜綜合平平衡協(xié)協(xié)調(diào)，，裁決決分歧歧。全球矩矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)全球矩矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)的的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn):①①將將產(chǎn)產(chǎn)品、、區(qū)域域和職職能三三組專(zhuān)專(zhuān)業(yè)人人員和和活動(dòng)動(dòng)組合合在一一起的的同時(shí)時(shí)，又又保持持了明明確的的權(quán)力力線(xiàn)。②這種組組織結(jié)構(gòu)具有有較強(qiáng)的應(yīng)變變能力和較大大的穩(wěn)定性。。全球矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)的缺點(diǎn):①①多重領(lǐng)導(dǎo)，，容易降低工工作效率；②②機(jī)構(gòu)龐大，，運(yùn)轉(zhuǎn)費(fèi)用較較高；③各部部門(mén)不可避免免地爭(zhēng)奪緊缺缺資源，當(dāng)部部門(mén)層次對(duì)資資源分配不能能達(dá)到一致意意見(jiàn)時(shí)，公司司總部必須對(duì)對(duì)資源分配做做出公正決策策,由于個(gè)人人感情因素等等原因，資源源分配難以做做到不偏不倚倚。全球矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)全球矩陣結(jié)構(gòu)構(gòu)組織形式適適合于產(chǎn)品多多樣化、地區(qū)區(qū)分散化的大大型跨國(guó)公司司，特別是那那些既受到產(chǎn)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)壓力力、又受到要要求適應(yīng)各國(guó)國(guó)目標(biāo)的強(qiáng)大大壓力的跨國(guó)國(guó)公司。在這這種雙重壓力力之下，公司司業(yè)務(wù)僅按區(qū)區(qū)域組織就難難以保持產(chǎn)品品競(jìng)爭(zhēng)地位，，而只按產(chǎn)品品組織又會(huì)失失去市場(chǎng)?！蛯?shí)際情況況來(lái)看，盡管管這種組織結(jié)結(jié)構(gòu)形式有弊弊端，卻樂(lè)于于為許多有名名的跨國(guó)公司司在設(shè)計(jì)其全全球組織結(jié)構(gòu)構(gòu)時(shí)靈活利用用。三、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)與選擇擇（一）組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則則企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)服從于企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，，選擇或設(shè)計(jì)計(jì)合理有效的的組織結(jié)構(gòu)需需遵循以下基基本原則：1、分工與協(xié)協(xié)調(diào)平衡原則則。2、有效控制制與溝通原則則。3、結(jié)構(gòu)緊跟跟戰(zhàn)略原則。。4、精干高效效原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)原則合理的組織具具有以下七個(gè)個(gè)特征明晰，組織內(nèi)內(nèi)權(quán)力和溝通通關(guān)系、分工工與協(xié)作關(guān)系系明確，各單單位各成員權(quán)權(quán)責(zé)清楚經(jīng)濟(jì)，易于維維持控制，降降低摩擦視覺(jué)方向是產(chǎn)產(chǎn)品而非過(guò)程程，強(qiáng)調(diào)結(jié)果果或不是努力力個(gè)人乃至組織織都懂得自己己的任務(wù)保證決策的中中心放在合理理的問(wèn)題上，，決策以行動(dòng)動(dòng)為導(dǎo)向，并并且由盡可能能低的管理層層次做出穩(wěn)定而不僵化化，能戰(zhàn)勝動(dòng)動(dòng)蕩，又具備備可調(diào)適性永久而自新性性，有助于個(gè)個(gè)人連續(xù)發(fā)展展又必須能吸吸納新觀(guān)念跨國(guó)公司組織織結(jié)構(gòu)的選擇擇1.跨國(guó)經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織織結(jié)構(gòu)實(shí)行國(guó)際戰(zhàn)略略的跨國(guó)公司司（即國(guó)際公公司）：國(guó)際際業(yè)務(wù)部組織織結(jié)構(gòu)實(shí)行多國(guó)戰(zhàn)略略的跨國(guó)公司司（即多國(guó)公公司）：地區(qū)區(qū)組織結(jié)構(gòu)實(shí)行全球戰(zhàn)略略的跨國(guó)公司司：產(chǎn)品組織織結(jié)構(gòu)實(shí)行跨國(guó)戰(zhàn)略略的跨國(guó)公司司：混合組織織結(jié)構(gòu)或矩陣陣組織結(jié)構(gòu)2.企業(yè)的跨跨國(guó)經(jīng)營(yíng)程度度國(guó)外銷(xiāo)售額占占銷(xiāo)售總額的的百分比國(guó)外生產(chǎn)多樣樣性，即跨國(guó)國(guó)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品品品種數(shù)量產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)國(guó)際業(yè)務(wù)部組織結(jié)構(gòu)國(guó)外銷(xiāo)售占銷(xiāo)售總額的百分比跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種數(shù)量O3.管理人員員的能力（1）管理人人員的經(jīng)營(yíng)思思想（2）管理人人員的業(yè)務(wù)素素質(zhì)（3）管理人人員適應(yīng)變化化的能力跨國(guó)公司的管管理控制體制制一、管理控制制的必要性控制職能未能能發(fā)揮應(yīng)有的的作用引起一一些問(wèn)題在公司開(kāi)拓新新市場(chǎng)時(shí)，子子公司或分公公司間易發(fā)生生爭(zhēng)奪市場(chǎng)客客戶(hù)的情況跨國(guó)公司分部部門(mén)權(quán)力過(guò)大大原因：控制松松懈跨國(guó)公司對(duì)其其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行控制的目目的：（一）發(fā)現(xiàn)公公司各部門(mén)和和各子公司偏偏離本公司全全球戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的誤差，并并采取措施糾糾正偏差，以以確保全球戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)劃和全全球戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）促使各各直線(xiàn)和各參參謀組織之間間、各子公司司之間及母公公司和子公司司之間保持全全球戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)與分目標(biāo)的的平衡（三）保證國(guó)國(guó)內(nèi)外子公司司和各部門(mén)管管理人員（尤尤其是國(guó)外公公司經(jīng)理）素素質(zhì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)設(shè)計(jì)與組織管管理控制1.組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)①正確把握公公司在全球經(jīng)經(jīng)營(yíng)中的演變變過(guò)程，使其其全球戰(zhàn)略行行之有效；②公司上層機(jī)機(jī)構(gòu)，對(duì)近期期和長(zhǎng)遠(yuǎn)的內(nèi)內(nèi)外市場(chǎng)進(jìn)行行合理布局③在謀求公司司最優(yōu)長(zhǎng)遠(yuǎn)利利潤(rùn)目標(biāo)下，，公司結(jié)構(gòu)應(yīng)應(yīng)適應(yīng)業(yè)務(wù)性性質(zhì)及產(chǎn)品戰(zhàn)戰(zhàn)略④公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)應(yīng)與企業(yè)業(yè)管理哲學(xué)及及經(jīng)營(yíng)特色一一致⑤使公司各層層組織具有一一定的應(yīng)變能能力⑥具有市場(chǎng)調(diào)調(diào)研及信息處處理的能力⑦公司各級(jí)管管理人員的數(shù)數(shù)量、素質(zhì)及及人才開(kāi)發(fā)應(yīng)應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)構(gòu)相配套。2.組織管理理控制公司尚未真正正開(kāi)展全球戰(zhàn)戰(zhàn)略時(shí)：國(guó)際際部的組織形形式公司國(guó)際業(yè)務(wù)務(wù)擴(kuò)大后：產(chǎn)品線(xiàn)有限，，不同地區(qū)不不同市場(chǎng)趨勢(shì)勢(shì)不重要：職職能式組織機(jī)機(jī)構(gòu)產(chǎn)品線(xiàn)有限，，地區(qū)專(zhuān)門(mén)知知識(shí)特別重要要：地區(qū)組織織形式產(chǎn)品線(xiàn)多，技技術(shù)復(fù)雜，銷(xiāo)銷(xiāo)售市場(chǎng)差異異：產(chǎn)品式組組織結(jié)構(gòu)從實(shí)際出發(fā)企業(yè)決策的集集中與分散1.與集中與與分散決策有有關(guān)的因素（1）公司的的歷史、規(guī)模模及管理哲學(xué)學(xué)（2）經(jīng)營(yíng)效效率的要求（3）業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)境的差異程程度（4）業(yè)務(wù)種種類(lèi)（5）各層面面人員的數(shù)量量和素質(zhì)2.決策的集集中與分散同同國(guó)際業(yè)務(wù)相相互依存的關(guān)關(guān)系國(guó)際業(yè)務(wù)相互互依存的程度度越高，集中中決策越能體體現(xiàn)國(guó)外子公公司與其他子子公司的業(yè)務(wù)務(wù)依存關(guān)系企業(yè)決策的集集中與分散3．集中決策策與分散決策策的優(yōu)缺點(diǎn)集中決策優(yōu)點(diǎn)：充分發(fā)揮企業(yè)業(yè)內(nèi)部相互依依存帶來(lái)的降降低成本和節(jié)節(jié)約開(kāi)支的好好處；盡可能分散應(yīng)應(yīng)該分散的權(quán)權(quán)力，以激發(fā)發(fā)各單位的積積極性和靈活活性缺點(diǎn)：容易造成子公公司管理者對(duì)對(duì)其控制單位位的經(jīng)營(yíng)狀況況無(wú)能為力集中決策要求求母公司與國(guó)國(guó)外子公司之之間信息完全全溝通國(guó)際市場(chǎng)和競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境瞬息息萬(wàn)變，集中中決策延誤良良機(jī)(二)跨國(guó)公公司組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的演進(jìn)從每一個(gè)跨國(guó)國(guó)公司成長(zhǎng)發(fā)發(fā)展歷程來(lái)看看，隨著其規(guī)規(guī)模，產(chǎn)品線(xiàn)線(xiàn)和經(jīng)營(yíng)地區(qū)區(qū)的多樣化以以及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境境的變化，企企業(yè)的組織結(jié)結(jié)構(gòu)也相應(yīng)在在依次演進(jìn)。。如下表顯示示了跨國(guó)公司司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的的發(fā)展與組織織結(jié)構(gòu)演進(jìn)的的關(guān)系。跨國(guó)公司與組組織演進(jìn)公司活動(dòng)負(fù)責(zé)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)組織負(fù)責(zé)人直接出口與間接出口,但出口量小.出口部出口部經(jīng)理,向國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理報(bào)告出口變得更重要出口分部分部經(jīng)理對(duì)外授權(quán)與海外生產(chǎn)投資國(guó)際業(yè)務(wù)部國(guó)際業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人,通常是副總經(jīng)理國(guó)際投資增加有時(shí)國(guó)際業(yè)務(wù)總部公司成為全資子公司總經(jīng)理,是母公司的副總經(jīng)理國(guó)際投資規(guī)模大,范圍廣,跨國(guó)經(jīng)營(yíng)多樣化按區(qū)域,產(chǎn)品線(xiàn),職能而建立全球組織結(jié)構(gòu)對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)的不止一人4.跨國(guó)公司司組織體制的的演變公司組織體制制的設(shè)計(jì)要經(jīng)經(jīng)歷以下五步步：（1）分工-責(zé)任的分派派（2）管理職職能的下放（3）設(shè)立專(zhuān)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)（4）管理職職能的協(xié)調(diào)--集體決策策（5）決策權(quán)權(quán)的下放公司組織結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計(jì)的過(guò)程程是一個(gè)不斷斷分權(quán)的過(guò)程程公司總部與子子公司之間的的權(quán)力關(guān)系經(jīng)經(jīng)歷三個(gè)階段段，采取三種種不同的形式式：（1）分權(quán)制制（2）高度集集權(quán)制（3）集中控控制與分權(quán)相相結(jié)合體制(三)組織結(jié)結(jié)構(gòu)的選擇在實(shí)踐中，一一個(gè)企業(yè)可根根據(jù)其產(chǎn)品和和區(qū)域分散的的程度及海外外銷(xiāo)售額占總總銷(xiāo)售額的比比例來(lái)大致判判斷目前或?qū)?lái)應(yīng)該選擇擇的組織結(jié)構(gòu)構(gòu),參見(jiàn)下圖圖。案例：聯(lián)合利利華的組織變變革（在20世紀(jì)紀(jì)80-90年代的歐洲洲，聯(lián)合利華華在與寶潔的的競(jìng)爭(zhēng)中由于于其戰(zhàn)略和組組織結(jié)構(gòu)的不不協(xié)調(diào)而處于于劣勢(shì)，為此此，聯(lián)合利華華開(kāi)始了結(jié)構(gòu)構(gòu)調(diào)整，最終終扭轉(zhuǎn)了不利利局面）聯(lián)合利華是一一家歷史悠久久的多國(guó)公司司，由英國(guó)Lever兄兄弟公司與荷荷蘭MargarineUnie公司于1929年合并并成立，在全全球范圍內(nèi)經(jīng)經(jīng)營(yíng)洗滌劑和和食品業(yè)務(wù)。。幾十年來(lái)，，聯(lián)合利華對(duì)對(duì)其洗滌劑產(chǎn)產(chǎn)品一直放手手經(jīng)營(yíng)。每一一個(gè)主要的國(guó)國(guó)家市場(chǎng)都設(shè)設(shè)有子部門(mén)，，并全面自治治，進(jìn)行一系系列價(jià)值創(chuàng)造造活動(dòng)，包括括生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)和研究開(kāi)發(fā)發(fā)。到20世世紀(jì)80年代代中期，公司司僅在歐洲就就有17個(gè)自自治的國(guó)家分分支機(jī)構(gòu)。到了20世紀(jì)90年代代，聯(lián)合合利華開(kāi)開(kāi)始改變變其洗滌滌劑的經(jīng)經(jīng)營(yíng)方法法，從一一家寬松松的邦聯(lián)聯(lián)體轉(zhuǎn)變變?yōu)榉钚行腥驊?zhàn)戰(zhàn)略的管管理嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)業(yè)。這是是因?yàn)槁?lián)聯(lián)合利華華意識(shí)到到傳統(tǒng)的的經(jīng)營(yíng)方方法在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)臺(tái)上已不不再有效效。實(shí)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性性的成本本節(jié)約，，進(jìn)行創(chuàng)創(chuàng)新并對(duì)對(duì)市場(chǎng)變變化趨勢(shì)勢(shì)迅速作作出反應(yīng)應(yīng)已變得得至關(guān)重重要。聯(lián)合利華華的組織織變革80年代代聯(lián)合利利華的主主要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手寶寶潔公司司不斷通通過(guò)新產(chǎn)產(chǎn)品占領(lǐng)領(lǐng)市場(chǎng)，，使聯(lián)合合利華的的問(wèn)題顯顯得尤為為突出。。聯(lián)合利利華要““說(shuō)服””17個(gè)個(gè)歐洲分分部生產(chǎn)產(chǎn)新產(chǎn)品品需花4年～5年時(shí)間間。此外外，由于于在每一一國(guó)度的的分支機(jī)機(jī)構(gòu)中都都要重復(fù)復(fù)添置生生產(chǎn)設(shè)備備，聯(lián)合合利華的的成本構(gòu)構(gòu)成很高高，也無(wú)無(wú)法取得得同寶潔潔一樣的的規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟(jì)。聯(lián)聯(lián)合利華華的高成成本使其其無(wú)法采采用有競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)力的的定價(jià)。。為了改改變這種種狀況，，聯(lián)合利利華建立立產(chǎn)品部部門(mén)來(lái)協(xié)協(xié)調(diào)各地地區(qū)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)。如如今，17個(gè)歐歐洲子公公司都直直接向歐歐洲利華華(LeverEurope)匯報(bào)報(bào)，這一一新舉措措的背后后有一個(gè)個(gè)協(xié)議：：17個(gè)個(gè)子公司司放棄以以往市場(chǎng)場(chǎng)的自治治權(quán)，以以換得有有助于發(fā)發(fā)展和實(shí)實(shí)施統(tǒng)一一的泛歐歐戰(zhàn)略的的機(jī)會(huì)。。這些改變變使生產(chǎn)產(chǎn)變得理理性化了了，歐洲洲市場(chǎng)上上的洗滌滌劑生產(chǎn)產(chǎn)集中在在一些主主要地區(qū)區(qū)。生產(chǎn)產(chǎn)肥皂的的歐洲生生產(chǎn)廠(chǎng)家家由10家削減減為2家家。一些些新產(chǎn)品品將只在在一個(gè)地地點(diǎn)生產(chǎn)產(chǎn)。產(chǎn)品品的大小小和包裝裝實(shí)行一一體化，，以降低低采購(gòu)成成本，并并為整個(gè)個(gè)歐洲統(tǒng)統(tǒng)一做廣廣告鋪平平道路。。通過(guò)這這些舉措措，聯(lián)合合利華估估計(jì)一年年在歐洲洲部門(mén)就就能節(jié)省省4億美美元。歐歐洲利華華正試圖圖加快新新產(chǎn)品開(kāi)開(kāi)發(fā)的速速度并在在整個(gè)歐歐洲同時(shí)時(shí)上市。。聯(lián)合利利華的努努力是有有回報(bào)的的：90年代初初在德國(guó)國(guó)上市的的碗碟洗洗滌劑一一年以后后在整個(gè)個(gè)歐洲上上市，這這是一個(gè)個(gè)明顯的的進(jìn)步。。但聯(lián)合合利華仍仍然有其其歷史局局限性。。寶潔的的主要衣衣物清潔潔劑在整整個(gè)歐洲洲使用同同一品牌牌，而聯(lián)聯(lián)合利華華的產(chǎn)品品有許多多不同的的品牌。。公司并并不打算算改變這這一點(diǎn)，，因?yàn)槁?lián)聯(lián)合利華華相信為為了泛歐歐標(biāo)準(zhǔn)而而放棄那那些花了了百年才才建立的的品牌是是愚蠢的的。第五講復(fù)復(fù)習(xí)思思考題1,跨國(guó)國(guó)公司的的母公司司、分公公司與子子公司在在法律特特征上的的區(qū)別是是什么?2,跨國(guó)國(guó)公司的的內(nèi)部組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)通常采采取哪幾幾種不同同形式?3,全球球矩陣結(jié)結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)缺點(diǎn)有有哪些?9、靜夜四四無(wú)鄰，，荒居舊舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中中黃葉葉樹(shù)，，燈下下白頭頭人。。。20:43:2820:43:2820:431/1/20238:43:28PM11、以以我我獨(dú)獨(dú)沈沈久久，，愧愧君君相相見(jiàn)見(jiàn)頻頻。。。。1月月-2320:43:2820:43Jan-2301-Jan-2312、故故人人江江海海別別，，幾幾度度隔隔山山川川。。。。20:43:2820:43:2820:43Sunday,January1,202313、乍見(jiàn)翻翻疑夢(mèng)，，相悲各各問(wèn)年。。。1月-231月-2320:43:2820:43:28January1,202314、他鄉(xiāng)生白發(fā)發(fā)，舊國(guó)見(jiàn)青青山。。01一月20238:43:28下午20:43:281月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月238:43下下午午1月月-2320:43January1,202316、行動(dòng)出成成果，工作作出財(cái)富。。。2023/1/120:43:2920:43:2901January202317、做前，能能夠環(huán)視四四周；做時(shí)時(shí)，你只能能或者最好好沿著以腳腳為起點(diǎn)