目標成本與動態(tài)成本

目標成本與動態(tài)成本管理

王芷一、目標成本、動態(tài)成本的定義、邏輯可研成本：在項目未獲取階段，根據有限的信息測算項目運作的可能成本；目標成本：項目獲取后，為實現預計效益與規(guī)避市場風險，根據較完整的信息制定的通過努力可實現的成本結果；動態(tài)成本：項目實施過程中，以一定周期動態(tài)反饋的項目實際成本；結算成本：項目實施完畢后，最終實現的成本結果。目標成本體系與責任成本體系：1、目標成本要怎樣才能實現？必須有約束；2、怎樣約束？科學的分解、責任落實與反饋；（責任成本）舉例：成本分解的科學性與難處；法不責眾；對反饋結果的爭吵；3、如何使責任落到實處？責任追究的文化、體制。必須知道的幾個成本的新概念：目標成本與投資額；目標成本管理與投資管理；投資額對于老板來說更為敏感，是引起老板關注的新詞匯；目標成本管理就是投資額度管理目標成本與測算成本；

沒有執(zhí)行力的目標成本只是測算成本而已；形式上的目標成本沒有實際意義與約束力二、目標成本的構成與核算成本制度制定《成本核算》文件是包括目標成本在內的成本數據管理的先決條件?！冻杀竞怂恪肺募ㄒ韵聝热荩捍_定成本對象的方法；----高層、多層、別墅…利潤結算，產品決策成本分攤原則與方法；----地價、建安費用、景觀管網、間接費…分期各項成本科目的設置與定義；----成本構成，計算的基礎成本計算的基本方法；----管理費、資金成本…三、如何制定目標成本（when、who、where、how）1、何時制定目標成本？（1）考慮目標成本制定的時間，應首先對期望其發(fā)揮的作用給予準確定位：是指導設計施工采購？還是根據設計施工采購編制？（2）考慮目標成本制定的時間，必須考慮不同階段編制成本的信息量：

越靠前，約束性越強；越往后，信息更全、更準確

萬科制定目標成本的時間中海制定目標成本的時間2、何人編制目標成本？編制目標成本人員需要具備的幾個條件：（1）扎實的房地產基礎知識；（2）豐富的房地產工作經驗；（3）良好的溝通能力；（4）建議：資格考試通過。經驗上，屬于成本部經理左膀右臂的人員才能具備讓人放心的目標成本編制能力。3、借助成本數據庫編制目標成本數據從積累中來；只有建立成本數據庫，才能將個人智慧轉化為集體智慧；才能為公司創(chuàng)造持續(xù)價值；，可持續(xù)發(fā)展

4、各部部門協作作完成在很多成成本依據據尚未確確定的階階段編制制目標成成本，需需要廣泛泛的溝通通信息；；使得編制制的目標標成本真真正具備備可行性性；編制完成成后的責責任分解解過程中中，要使使成本分分解得到到支持，，不積聚聚矛盾，，事前溝通通與協作作完成是是必不可可少的。。這就要求求編制人人員要具具有很強強的協調調能力，，即做事事先做人人5、目標標成本編編制的明明細程度度目標成本本編制的的明細程程度要兼兼顧效率率、執(zhí)行行與跟蹤蹤反饋；；并且與與公司的的資源、、操作習習慣等均均有關系系；例：A公司有有自己的的綠化公公司，其其綠化費費用目標標成本編編制：例：B公司沒沒有自己己的綠化化公司，，其綠化化費用目目標成本本編制：：6、風險險費與不不可預見見費（按是否否可預計計來劃分分）風險費的的概念、、使用：：項目開發(fā)發(fā)期內可可預計造造成成本本變動的的事項，，但不能能完全確確認，以以風險概概率的形形式歸入入成本。。6、風險險費與不不可預見見費不可預見見費的概概念、使使用：在項目開開發(fā)周期期完全無無法預見見的內容容，以一一定金額額預留在在成本中中。周期在兩兩年以上上的項目目，必須須預留不不可預見見費；周周期越長長，預留留金額宜宜越多。。四、目標標成本的的控制與與實施1、目標標成本實實施流程程、制度度、指引引等公司司級規(guī)范范文件是是目標成成本實施施的必要要條件。。萬科目標標成本實實施配套套文件：：《目標成成本指導導書》：：公司級級文件。。由相關關部門負負責人簽簽字確認認的、總總經理簽簽發(fā)的成成本指導導文件；；（強制力力不高））《責任成成本實施施與獎懲懲辦法》》：公司司級文件件。由成成本部門門根據文文件規(guī)定定分解成成本，責責任到部部門，并并進行獎獎懲的目目標成本本執(zhí)行文文件。（強制力力高）2、目標標成本分分解要滿足動動態(tài)控制制的需要要：按工程與與材料分分判計劃劃分解到到每個分分判項目目上；這這樣分解解的前提提需要項項目開發(fā)發(fā)過程事事先有充充分的策策劃，是是計劃管管理到位位；如果果做不到到只能分分解合同同而不是是分解目目標。分解的目目標是為為了控制制，而沒沒有前期期策劃，，合同簽簽訂后再再來分解解則是分分解的結結果，起起不了控控制作用用要滿足成成本分析析的需要要：按照標準準成本科科目（公公司內部部的，沒沒有行業(yè)業(yè)標準））分解，，一般只只在末級級科目上上可以增增加。如果劃分分太細，，分包過過細，則則對總包包要求不不再高，，也選不不了好的的總包單單位2、目標標成本分分解按內部職職責劃分分：成本費用用總額分分解到各各相關責責任部門門，列入入KPI。分解到設設計限額額：也可以認認為是目目標的落落實，實實際上在在目標制制定時就就已經考考慮到了了設計限限額。分攤問題題：作為成本本控制目目標以已已發(fā)生為為準，但但在經濟濟測算時時要分攤攤，建安安費之外外的費用用分配到到單體上上；公建建配套根根據服務務范圍在在各期之之間分攤攤。目標成本本分解———兩個個維度3、責任任成本的的替代方方案———成本分分級體制制、標準準化目前責任任成本推推行的現現狀之一一，實際際是不斷斷的縱容容，最終終導致目目標成本本失控。。變更超目標成成本改目標成成本目標成本本被調高高標準化：：一個內內涵龐大大的話題題產品、流流程、動動作都是是標準化化的范疇疇；以精裝修修成本管管理為例例，目標標成本600元元a.責任任成本：（被迫迫的）目標成本本600元/m2，分解到到采購、、設計部部門；會不會超超標？討討價還價價，概率率很大；；超支后，，處罰；；b.標準準化：在600元/m2的框架內內，所有有部品型型號全部部確定完完成，施施工費用用估算完完成，集集中采購購完成鎖鎖定價格格。成本分級體系系：實際上是是標準化的一一個表現形式式；將不同部部分分不同模模塊，分不同同業(yè)態(tài)建立標標準化模塊結論：責任成本目標成本成成本本分級體系標標準準化的道路需要實實踐和積累；；每個公司可可以根據自身身的文化、發(fā)發(fā)展階段、積積累狀況選擇擇最合適的成成本管理之路路。五、動態(tài)成本本管理1、動態(tài)成本本的管理價值值2、動態(tài)成本本管理要求3、動態(tài)成本本管理中幾個個必須清晰的的關鍵詞已發(fā)生成本：：已簽訂的合合同、已實施施的變更簽證證、已支付的的非合同款項項待發(fā)生成本：：待簽訂的合合同、待實施施的變更簽證證、待支付的的非合同款項項動態(tài)成本=已已發(fā)生成本+待發(fā)生成本本=埋頭干活活+抬頭看路路確定動態(tài)成本本=檢查已發(fā)發(fā)生成本的統統計錄入+對對待發(fā)生成本本的預判但要注意：待待發(fā)生成本≠≠動態(tài)成本-已發(fā)生成本本4、已發(fā)生成成本的管理：：（1）已簽訂訂的合同的管管理----有完完整的合同臺臺帳管理嗎？？完整的合同同臺帳的管理理主體是哪個個部門？合同管理臺帳帳都沒有，怎怎會有正確的的動態(tài)成本；；----合同同的編號管理理是否清晰？？合同編號混亂亂，就會出現現重復、遺漏漏；----誰負負責將合同錄錄入或登記到到動態(tài)成本系系統？軟件或或工作表人員責任必須須非常清晰；；----什么么流程支持錄錄入人員不會會錯過合同？？沒有流程支持持，錄入人員員想干也干不不了；----怎樣樣檢查與校核核合同的錄入入工作？流程設計應減減少人員個人人因素的影響響。（2）已發(fā)生生變更簽證的的管理事前估算每一一份變更指令令的價格并將將其錄入動態(tài)態(tài)成本中是已已發(fā)生變更簽簽證管理的關關鍵。5、待發(fā)生成成本的管理：：關鍵詞：前瞻性、敏感感性舉例目標成本總包包10萬m2，總價1億億；先已簽訂面積積5萬m2，，總價6千萬萬；待發(fā)生成本為為：4千萬？？or6千萬？千萬不要犯的的錯是：死守守公式：待發(fā)發(fā)生成本=目目標成本-已已發(fā)生成本6、動態(tài)成成本反饋的的時間要求求：關鍵詞：月度；———按月度匯匯報動態(tài)成成本開盤定價前前；年度；———成本清查查綜述：動態(tài)態(tài)成本是定定價的重要要依據，是是影響經營營結果的關關鍵要素；；必須嚴謹謹嚴謹再嚴嚴謹。六、目標成成本與動態(tài)態(tài)成本管理理的衡量指指標1、目標成成本絕對變變動率有超目標的的、有減少少的，以（（絕對值/目標值））反饋目標標成本的編編制水平2、目標成成本相對變變動率（現現萬科已不不采用）正負相抵，，對多個項項目進行評評價時適用用，但不利利于目標成成本控制3、科目目標標成本變動率率——成本管管理更精細的的指標對目標成本編編制提出更高高要求；拆東東墻補西墻？？Noway！4、動態(tài)成本本波動率衡量動態(tài)成本本準確度的指指標，正負越越小越好5、可研成本本變動率（國國外在拿地時時就做了精細細的成本）七、目標成本本、動態(tài)成本本管理課程小小結1、動態(tài)成本本是關鍵；動態(tài)成本是銷銷售定價的依依據；也不能能忽略對目標標成本定