組織變革與企業(yè)文化

組織變革與企業(yè)文化李永楷1企業(yè)能永遠(yuǎn)長存嗎？雁渡寒潭雁去而潭不留影

－祭祀安宅爾吉的碑文－2企業(yè)的平均壽命有多長？3預(yù)言者野蠻者探險者建設(shè)者綜效者行政者官僚貴族企業(yè)生命週期4企業(yè)老化的徵兆●勤於內(nèi)鬥，怯於攘外●只見制度，不見人性●人事成長，而非人才發(fā)展●事情做好，而非做該做的事●危機訊號來自外部而非內(nèi)部5財星財富雜誌統(tǒng)計：1980年全球500大企業(yè)到了1990年已有47％不在其中6組織的生命週期成熟期成長期開創(chuàng)期成長老化衰退期死亡期7組織的本質(zhì)用以結(jié)合群體力量追求達(dá)成特定目的的結(jié)構(gòu)．組織是達(dá)成企業(yè)經(jīng)營目的的工具，其本身並非目的。．組織的運作型態(tài)係依著企業(yè)經(jīng)營之需要而決定。．組織是”人”的集合體，故具有機體之特性，也會有生老病死的現(xiàn)象。．組織的存亡取決於其運作機能回應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化效能。8S-Curve理論TimeGrowth任何一個”系統(tǒng)”都有它的成長極限(LimitofGrowth）9成長中企業(yè)之隱藏性危機．習(xí)於順境操作，形成東方不敗的錯覺．沉醉成功經(jīng)驗，側(cè)重守成扼殺創(chuàng)造力．爭享既得成果，造成資源不當(dāng)流失．隱匿個人意見，塑造高士氣的假象．自負(fù)防衛(wèi)心態(tài)，排斥外部可用資源．合理化負(fù)面訊息，錯失適時轉(zhuǎn)型契機10策略轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)折點點：變變化與與結(jié)果果．石油．汽車．便利商店．電視、錄放影機．電腦、網(wǎng)路V.S.煤炭V.S.馬車V.S.雜貨店V.S.電影V.S.電話、電視11產(chǎn)業(yè)年代美國汽汽車產(chǎn)產(chǎn)業(yè)的的崛起起12沒有人人欠你你一份份工作作，更沒有有人欠欠你一一份事事業(yè)；；我們置置身於於一個個成功功和失失敗都以10倍倍速進進行的的時時時代。。10倍倍速速時代代13時間不保證證任何企業(yè)業(yè)或個人的的成就；上一一個時間成成就你的因因素，下一個個時間就顛顛覆你。無論企業(yè)或或是個人，，都必須掌掌握這個節(jié)奏奏，否則，，你就沒頂頂。安德魯S。Grove$14變化是生命命的定律，，那些只將將眼光停留在在過去或現(xiàn)現(xiàn)在的人，，注定要錯失失未來！約翰．甘迺迺迪15人類的新紀(jì)紀(jì)元●這個世界界正急速邁邁向一個全全面轉(zhuǎn)變的的歷史轉(zhuǎn)折點?！裎覀冋罨钤谝粓龈锔锩校?，而這場革革命將會改變我們生生活、溝通通、思考及及致富的方方式?！襁@場革命命將會決定定我們及下下一代，如如何工作、、賺錢，及如如何盡情享享受生命。。16韋氏英文辭辭典對革命命的定義一場迅速、、刻烈，或或是全面的的變化...整個走向因因而幡然一一變。17無論是企業(yè)業(yè)或是個人人永續(xù)經(jīng)營的的驅(qū)動力就是“變”18組織變革的的因素內(nèi)在因素－－變化是生生命的常態(tài)態(tài)外在因素－－電腦化的的時代－全球化的的年代現(xiàn)象：更快快的速度與與更多的互互動因素導(dǎo)導(dǎo)致－更多無法法預(yù)期的事事件－因應(yīng)事件件的時間變變少－可掌控的的把握速度度減低－對策的持持效性變?nèi)跞?9今天，每個個組織都必必須把〝有有計畫地放放棄現(xiàn)狀〞納入入組織結(jié)構(gòu)構(gòu)當(dāng)中每幾幾年，對於於。每個製程、、產(chǎn)品、作作業(yè)程序、、政策，都都必須學(xué)習(xí)去問問：『假設(shè)設(shè)我們還沒沒做這件事事，若以我們現(xiàn)現(xiàn)在知道的的知識來判判斷，我們們還會這麼做嗎嗎？』如果果答案是否否定的，就就必須追問：『『那麼我們們現(xiàn)在要做做什麼？』』彼得F。。Drucker後資本主義義社會?$20如果八０年代代的主題是品品質(zhì)，九０年代是企企業(yè)再造（變變革），那麼二千年後後的關(guān)鍵就是是速度。比爾?蓋茲（（比爾蓋茲）-數(shù)位位神經(jīng)系統(tǒng)-21誰是我們的敵敵人？環(huán)境和我們自己22變革的型態(tài)持續(xù)的策略的被動的主動的調(diào)適型手術(shù)型改善型改造型23美國企業(yè)市價價總值名次表表（億美元））1987年（8月31日）1.IBM1,0202.艾克森7103.GE5704.AT＆T3605.杜邦3001997年（6月5日）1.GE1,9702.可口可樂1,6503.艾克森1,4904.微軟

1,4405.英特爾1,170資料來源：美美國商業(yè)週刊刊全球1000大241985年年約翰F。。Akers成為CEO1990年年IBM出出現(xiàn)連續(xù)虧虧損，賣掉打打字機,鍵盤盤印表機事業(yè)部部1991年年11月月16日日Akers宣佈將將IBM分分13獨獨立個子公司，可以以彼此競爭1993年年IBM虧虧損79.9億美美元，Akers黯黯然下臺，由路易斯V。GerstnerJr.接接任1995年年終於出現(xiàn)盈盈餘，1997年盈盈餘60.9億美元元?$殺$IBM的無無知與榮耀25他主導(dǎo)了歷史史上最成功的的一家公司土土崩瓦解。他浸淫在IBM的文文化太深，大大多數(shù)的問題不是他創(chuàng)造造的，但他有有權(quán)力解決其其中許多的問題，，卻沒這麼做做。他跟問題搏鬥鬥，常常談這這些問題，最最後變成很會談問問題，也變成成問題的一部部份。雖然會採取行行動，但總晚晚了一步！保羅Carroll談?wù)凙kers的功功過26前執(zhí)行長約翰宣宣布解體為13個個獨立子公司司可以互相競爭爭自由定價決定定成本並對顧顧客負(fù)責(zé)繼任者路易斯斯Gerstner1993.3貫徹分分權(quán)制用電子郵件直直接與專案負(fù)負(fù)責(zé)人溝通不再透過組織織層級交代1995年年，IBM自1990年以以來首度出現(xiàn)現(xiàn)盈餘，股價上漲30％IBM的解解構(gòu)27IBM變革革的時機在遭遇危機後後才開始改變變營業(yè)額時間28GE變革的的時機在不須改變時時開始改變營業(yè)額時間29有中子傑克之之稱的杰克威威爾許在1981年接任GE第八八任董事長便便進行改革十年來買進賣賣出的事業(yè)超超過兩百個員工人數(shù)在11年內(nèi)內(nèi)少了10萬人1992年年僅剩26萬8千千人但營業(yè)額卻從從270億億美元增至至620億億美元淨(jìng)利則從15億美元元增至47億美元這段時間美國國大多數(shù)的企企業(yè)都出現(xiàn)難難以彌補的赤字GE的變革革30美國企業(yè)市價價總值名次表表（億美元））1997年（6月5日）1.GE1,9702.可口可樂1,6503.艾克森1,4904.微軟1,4405.英特爾1,1701999年（7月12日）1.微軟4,0722.GE3,3313.IBM2,1484.艾克森1,9395.皇家殼牌1,913資料來源：美美國商業(yè)週刊刊全球1000大31變革的要素變革的切入點點變革的程度變革的關(guān)鍵角角色變革阻力的處處理32變革的切入點點工作目標(biāo)/任任務(wù)人員配置技術(shù)內(nèi)涵組織結(jié)構(gòu)33變革的程度高困難度長短低行為規(guī)範(fàn)結(jié)構(gòu)34

變革的關(guān)鍵角色變革發(fā)起者使變革合法化變革管理者執(zhí)行變革行動變革擁護者支持變革行動的推展變革對象必須真正改變其行為模式35變革發(fā)起者需具備決策能力做對的事階段性角色任務(wù)1.喚醒期發(fā)出警訊告知問題2.啟示期揭示遠(yuǎn)景對策方針3.行動期全力支援變革管理36變革管理者需具備專業(yè)執(zhí)行能力把事情做對對變革目標(biāo)充分了解並全心投入對變革景況充分掌握及迅速回應(yīng)對變革阻力充分認(rèn)知並妥善處理37先找缺點懷疑動機從長計議不宜冒險本位主義法令限制缺乏人才與經(jīng)費私人利害

－高希均－反對變革的阻阻力型態(tài)38變革對象之階階段心態(tài)落幕狀態(tài)--悲歎、、不滿、排斥斥中立狀態(tài)--不適應(yīng)應(yīng)、觀望、猶猶豫啟動狀態(tài)--愛憎交交加、嘗試投投入、觀察功功效39變革阻力的處處理一、對變革阻阻力的正確認(rèn)認(rèn)知1.阻力係來來自於“改變變的痛苦大於於持續(xù)現(xiàn)狀的痛苦””。2.阻力的出出現(xiàn)是正常且且可預(yù)見的。。3.阻力本身身即是能量，，可引導(dǎo)而成成助力。二、阻力的類類型目標(biāo)性的/情情緒性的/情情勢性的/角角色性的三、處理阻力力之重要原則則接受傾聽溝通通提供協(xié)助40變革工程又稱企業(yè)再造造、組織變革革強調(diào)「回歸原原點」的經(jīng)營營精神關(guān)鍵字：－關(guān)于回到，，重新來過,集中－工程從頭到到尾41所謂「再造工工程」就是重新組合合企業(yè)內(nèi)的某些要素、、活動，以創(chuàng)造新的價價值。42再造工程的四四大工程文化的再活化化(再賦賦予生命)策略的再定位位(新位位置)流程及制度的的再改造(再程序)組織的再設(shè)計計(更改改結(jié)構(gòu))43再造四大工程程關(guān)係圖44從哪裡開始?45製造變革的需需要46馬戲團大象的的鏈子47放一一把把火火,讓員員工工看看到到火火光光、、聞聞到到煙煙味味,但是是不不要要把把帳帳篷篷燒燒掉掉了了!詹姆姆士士A.Belasco，，博博士士學(xué)學(xué)位位。。教象跳跳舞48再造工工程的的發(fā)想想原點點(一)因分工產(chǎn)生許多對顧客沒有意義的協(xié)調(diào)、管理性工作排除因分工而產(chǎn)生的工作活性化、組織扁平化資訊化、網(wǎng)路化並行化、同步化寫。寫。49再造工工程的的發(fā)想想原點點(二)擴大與與競爭爭者的的差距距，並並建立立專屬的的核心心專長長創(chuàng)造真真正的的競爭爭優(yōu)勢勢去蕪存存菁，，重新組組合產(chǎn)品或或服務(wù)運用網(wǎng)網(wǎng)路，，整合資資訊與通訊訊排除競競爭，，創(chuàng)造獨獨佔性價值值50塑造一一個全全新的的文化化對環(huán)境境變化化高度度敏感感的第一線線員工工可以以解決決問題題的勇於創(chuàng)創(chuàng)新的的接近以以及了了解顧顧客需需要的的51真正影影響及及指導(dǎo)導(dǎo)員工觀念念及行行為的的，不是管管理的的規(guī)範(fàn)範(fàn)或電腦表表單，，而是是企業(yè)文化化。52何謂企企業(yè)文文化企業(yè)文文化的的定義義：企業(yè)成成員所所共有有的價值觀觀、共共通的的觀念念、意見決決定的的方式式、以及共共通行行為模模式的的總合合53－史記記－蓬生麻麻中不扶自自直54員工的的行為為符合其其文化化的叫叫〝對對〞否則，，叫〝〝錯〞〞55企業(yè)自自成立立始，，即逐漸漸形成成其特特有的的企業(yè)文文化56何謂企企業(yè)文文化企業(yè)文文化的的內(nèi)涵涵：核心意識核心價值核心目的57核心價價值是是組織織最重重要的的信念念索尼公公司提升日日本文文化和和國家家地位位；成成為拓拓荒者者--不不追隨隨別人人；做做不可可能的的事---人能力力和創(chuàng)創(chuàng)新。。默克製製藥企業(yè)的的社會會責(zé)任任；公公司各各方面面絕對對追求求卓越；；以科科技追追求創(chuàng)創(chuàng)新；；誠實實與廉廉潔，，從有益益於人人類的的工作作中追追求利利潤。。58核心價價值是是不論周周遭環(huán)環(huán)境、、競爭爭態(tài)勢勢或管管理風(fēng)風(fēng)潮如何演演變，，都不不會更更改。。當(dāng)環(huán)境境改變變時，，企業(yè)業(yè)不應(yīng)應(yīng)該改改變核核心價值來來適應(yīng)應(yīng)市場場變化化；反反之，，如果果必要它應(yīng)應(yīng)該改改變或或創(chuàng)造造市場場，好好讓它它可以堅持持它的的核心心價值值。59核心目目的是是組織織存在在的原原因索尼公公司--經(jīng)經(jīng)歷以以提升升科技技來增增進大大眾福福祉的喜樂樂默克製製藥--延延續(xù)並並改善善人類類生命命迪士尼--帶給給人們快快樂麥肯錫顧顧問公司司--協(xié)協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)企業(yè)及及政府變得更成成功華馬特商商場--使一般般人有機機會和富富人買到一樣的的東西60找出企業(yè)業(yè)核心目目的問五個為為什麼：：先描述述公司提提供的產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)是什麼麼，然後後問「為為什麼這這個很重要要」，連連問五次次。企業(yè)殺手手的遊戲戲：如果果有人要要出高價價收購公司司，但將將結(jié)束公公司原有有的產(chǎn)品品和服務(wù)，，你願不不願意賣賣？為什什麼？你你會損失什什麼？61何謂企業(yè)業(yè)文化企業(yè)文化化的展現(xiàn)現(xiàn)62企業(yè)文化化的建立立企業(yè)文化化的八大大構(gòu)面形象表徵經(jīng)營理念領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織氣氛制度規(guī)章人力資源溝通網(wǎng)路典禮儀式63一個公司司的成員員應(yīng)該要要志同道合合，所謂的「「志」就就是願景景，而「道」就就是企業(yè)業(yè)文化，，但是道不不同則不不相為謀謀。臺積電董董事長張張忠謀64在再造過過程中四四種員工工的處理理價值觀的的認(rèn)同認(rèn)同不認(rèn)同能不能達(dá)成財務(wù)的要求改革先鋒毒藥問題兒童請他離開65規(guī)劃一個個明確的的明天66有夢，才才有力量量有希望，，才會拼拼命經(jīng)營者要要不斷地地給員工工夢想與與希望他們才會會熱烈地地參與公公司，並盡心盡盡力貢獻獻他們的的一切－松下幸幸之助－－67十年內(nèi)，，我們要送送人類到到月球！！美國總統(tǒng)6824小小時無誤誤交件蘇珊紅色色某個製製圖科的的主管69隔天10:30一一定送達(dá)達(dá)飛遞航空空Fredrick史密密斯70不能第一一、也要第二二，否則就準(zhǔn)準(zhǔn)備收攤攤！GE總總裁杰克克威爾許許71重新定位位是表達(dá)你你的策略略意圖策略的計計劃72重新定位位的要訣訣找出相對對的競爭爭優(yōu)勢發(fā)掘顧客客的潛在在需求超越競爭爭對手建立核心心專長73涉足百業(yè)業(yè)，不如精通通一行?。?4朝沒有人人的地方方揮棒??！很小的威威利裝以以龍骨75為了達(dá)成成願景所所設(shè)定的的大膽而而詳細(xì)的的目標(biāo)質(zhì)或量的的目標(biāo)華馬特商商場（1990年年）－在在2000年年成為為年營業(yè)業(yè)額1250億億美元元的公司司新力公司司（50年年代）－－成為改改善日本本產(chǎn)品形形象最著名的的公司以打敗敵敵手為目目標(biāo)耐克（60年年代））－打敗敗addidas菲利浦摩摩里斯公公司（50年年代））－打敗敗RJR公公司成為世界界第一的的菸草公公司76為了達(dá)成成願景所所設(shè)定的的大膽而而詳細(xì)的的目標(biāo)以成為心心目中的的偶像為為目標(biāo)華京強生生公司（（1996年年）－－在二十十年內(nèi)，，享有HP今今日一般般的聲譽譽史丹佛大大學(xué)（40年年代））－成為為西部的的哈佛大學(xué)以達(dá)成組組織轉(zhuǎn)型型為目標(biāo)標(biāo)奇異電氣氣（80年年代）－－在所從從事的行行業(yè)中成為第第一或第第二；使使組織有有大公司司的力量和小小公司的的精簡與與靈巧77重新定位位我們現(xiàn)在在是什麼麼樣子？？將來想便便成什麼麼樣子？？為什麼要要變成這這個樣子子？今天應(yīng)採採取什麼麼行動，，才可以以從今天天的樣子變成成未來的的樣子？？78GE集集中在三三個事業(yè)業(yè)領(lǐng)域高科技服務(wù)GECC資訊服務(wù)務(wù)營建工程程核能服務(wù)務(wù)支持Ladd雷德德石油半導(dǎo)體貿(mào)易合資Calma卡卡爾馬淘汰小家電中央空調(diào)調(diào)電視音響響電纜通訊電力輸送送廣播電臺臺工業(yè)電子子醫(yī)療系統(tǒng)統(tǒng)材料飛機引擎擎航太核心照明大型家電電馬達(dá)運輸渦輪機承包設(shè)備備79GE新新事業(yè)組組合的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)一數(shù)二二的市場場領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)高於一一般水準(zhǔn)準(zhǔn)的真實實投資報報酬率明顯的競競爭優(yōu)勢勢奇異特殊殊長處的的槓桿作作用：已已具有高高進入障礙的的行業(yè)，，如飛機機引擎、、渦輪機機、消費性貸貸款8019811986199181流程再造造從顧客的的角度來來看，我我們的工工作流程程是否造成他們們的困擾？與標(biāo)竿企業(yè)比比較，我們的的總生產(chǎn)/服服務(wù)週期是否具有有競爭力？資訊系統(tǒng)（它它）的導(dǎo)入，，是否能大幅幅縮短我們的總生生產(chǎn)/服務(wù)週週期？82班尼頓s全全球生產(chǎn)及及營運模式棉紗織布剪裁染色組合倉儲家庭代工廠低階承包商500家獨立承包商總部位於義大利威尼斯附近，8家工廠及倉庫5000家經(jīng)銷商零售店storesstoresAgentsstoresstoresstoresAgentsstoresstoresstoresAgentsstoresstoresstores83依序逐次處理理（功能別組組織）84商品企劃絲染色織布剪裁縫製鎖售時間冗長跟不上流行及及庫存增加的的危險款式及顏色先染過去班尼頓流程再再造的實例85款式企劃布的染色織布剪裁縫製鎖售時間較短敏捷的對應(yīng)流行顏色的企劃後染現(xiàn)在班尼頓流程再再造的實例86再造組織．組織當(dāng)初設(shè)設(shè)立的目的和和現(xiàn)在有什麼麼不同?．組織是不是是造成我們成成長的障礙?．我們多久沒沒有改變組織織了?．組織可以發(fā)發(fā)揮我們核心心專長嗎?．組織反應(yīng)的的速度跟得上上環(huán)境的變動動嗎?87同時並行處理理(網(wǎng)路型型組織)卑鄙的男人/凸輪資訊卑鄙的男人/凸輪資訊卑鄙的男人/凸輪資訊產(chǎn)品開發(fā)負(fù)責(zé)人零件設(shè)計負(fù)責(zé)人行鎖負(fù)責(zé)人財務(wù)負(fù)責(zé)人網(wǎng)路88組織再造的四四個階段面對現(xiàn)實落實變革建構(gòu)未來調(diào)整機制．從數(shù)據(jù)檢討討原因．開創(chuàng)及整合合資源．提升現(xiàn)有績績效水準(zhǔn)．鼓勵各階層層主管參與變變革．?dāng)M定經(jīng)營使使命．讓員工有使使命感．重新定位．架構(gòu)變革．組織再造．建構(gòu)新的管管理基盤．文化重塑．建構(gòu)核心競競爭能力．教育訓(xùn)練．協(xié)調(diào)變革．溝通、宣傳傳．公關(guān)．爭取資源89企業(yè)改造的成成功關(guān)鍵因素素根據(jù)E.A.Hall，Rosenthal，J.Wade三人的的意見：(那那Mckinsey每季季的，1994No.2)成功的五大因因素1.設(shè)定大膽膽的改造目標(biāo)標(biāo)2.最高主管管承諾花20-50%的時間在在改造計劃上上3.事前對顧顧客需求、經(jīng)經(jīng)濟情勢、市市場趨勢做全全面性的評估4.指派高階階資深主管負(fù)負(fù)責(zé)改造計畫畫的執(zhí)行5.新設(shè)計流流程在正式實實施前的試行行90●失敗的四大大因素1.沒有指派派最佳的人才才來負(fù)責(zé)改造造小組。2.評估系統(tǒng)統(tǒng)(方法）未未適當(dāng)調(diào)整。。3.未考慮到到企業(yè)本身能能力、結(jié)構(gòu)、、制度、文化等限制。。4.忽略在實實施階段仍需需廣泛的溝通通。91變革原理解凍痛苦再凍結(jié)治療矯正現(xiàn)狀(凍結(jié))過渡期希望狀態(tài)92初始平衡新平衡絕望谷時間態(tài)度／生產(chǎn)力狀態(tài)一一狀態(tài)四四狀態(tài)二二狀態(tài)三三93重複過過去不可能能贏得得未來來蓋瑞閹閹過的"為未未來競競爭"94改變並並不必必然能能夠成成功但是不改變變卻可確確定必必然不不可能能成功功959、靜夜四無無鄰，荒居居舊業(yè)貧。。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、雨中黃黃葉樹，，燈下白白頭人。。。13:32:0613:32:0613:321/1/20231:32:06PM11、以以我我獨獨沈沈久久，，愧愧君君相相見見頻頻。。。。1月月-2313:32:0613:32Jan-2301-Jan-2312、故人江海海別，幾度度隔山川。。。13:32:0613:32:0613:32Sunday,January1,202313、乍見見翻疑疑夢，，相悲悲各問問年。。。1月-231月-2313:32:0613:32:06January1,202314、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國國見青山。。。01一月月20231:32:06下下午13:32:061月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月231:32下下午1月-2313:32January1,202316、行行動動出出成成果果，，工工作作出出財財富富。。。。2023/1/113:32:0613:32:0601January202317、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時時，你只只能或者者最好沿沿著以腳腳為起點點的射線線向前。。。1:32:06下午午1:32下午午13:32:061月-239、沒有失敗，，只有暫時停停止成功！。。1月-231月-23Sunday,January1,202310、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有結(jié)結(jié)果果，，但但是是不不努努力力卻卻什什么么改改變變也也沒沒有有。。。。13:32:0613:32:0613:321/1/20231:32:06PM11、成功就就是日復(fù)復(fù)一日那那一點點點小小努努力的積積累。。。1月-2313:32:0613:32Jan-2301-Jan-2312、世間間成事事，不不求其其絕對對圓滿滿，留留一份份不足足，可可得無無限完完美。。。13:32:0613:32:0613:32Sunday,January1,202313、不知香積寺寺，數(shù)里入云云峰。。1月-231月-2313:32:0613:32:06January1,202314、意意志志堅堅強強的的人人能能把把世世界界放放在在手手中中像像泥泥塊