業(yè)務(wù)流程重組BR五

業(yè)務(wù)流程重組（BPR）

BPR：BusinessProcessReengineering1案例：福特北美汽車公司付款流程重組福特北美公司預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。2案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford公司付款的傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應(yīng)付款部門(驗收部門自己無權(quán)處理驗收信息);

3、同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，

當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費(fèi)。3采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門驗收部采購訂單副本采購訂單貨物驗收報告發(fā)票付款福特北美汽車公司付款傳統(tǒng)流程4案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford公司付款重組新流程：

1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機(jī)會自動按時付款。

5采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門驗收部發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)票啟示：IT支持業(yè)務(wù)集成福特北美汽車公司付款重組后的新流程6

福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)容，而如今只需3項——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準(zhǔn)確。Ford公司流程重建的成果7

1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

Ford公司流程重建的啟示8

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時，我們付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時，我們付款。

舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。Ford公司流程重建的啟示9柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；

IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍；

其他的成功案例10“業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組就是是對企企業(yè)的的業(yè)務(wù)務(wù)流程程（Process)進(jìn)行根根本性性（Fundamental)再思考考和徹徹底性性（Radical））再設(shè)計計，從從而獲獲得在在成本本、質(zhì)質(zhì)量、、服務(wù)務(wù)和速速度等等方面面業(yè)績績的戲戲劇性性（Dramatic）改善””。BPR的定定義什么是是管理理理念念？11根本性性再思思考表表明業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組所所關(guān)注注的是是企業(yè)業(yè)核心心問題題，如如“我我們?yōu)闉槭裁疵匆鲎霈F(xiàn)在在的工工作？？”、、“我我們?yōu)闉槭裁疵匆糜矛F(xiàn)在在的方方式完完成這這項工工作？？”、、“為為什么么必須須由我我們而而不是是由別別人來來做這這份工工作？？”等等等。。通過過對這這些企企業(yè)運(yùn)運(yùn)營最最根本本性的的問題題的仔仔細(xì)思思考，，企業(yè)業(yè)可能能會發(fā)發(fā)現(xiàn)自自己賴賴以存存在或或運(yùn)營營的商商業(yè)假假設(shè)是是過時時的甚甚至是是錯誤誤的。。BPR的定定義12徹底性性再設(shè)設(shè)計表表明業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組應(yīng)應(yīng)對事事物進(jìn)進(jìn)行追追根溯溯源，，對既既定存存在的的事物物不是是進(jìn)行行膚淺淺的改改變或或調(diào)整整性修修補(bǔ)完完善，，而是是拋棄棄所有有的陳陳規(guī)陋陋習(xí)并并且不不要考考慮一一切已已規(guī)定定好的的結(jié)構(gòu)構(gòu)與過過程，，創(chuàng)造造發(fā)明明全新新的完完成工工作的的方法法；這這是對對企業(yè)業(yè)進(jìn)行行業(yè)務(wù)務(wù)處理理流程程進(jìn)行行重新新構(gòu)建建，而而不是是改良良、增增強(qiáng)或或調(diào)整整。BPR的定定義13戲劇性性改善善表明明業(yè)務(wù)務(wù)流程程重組組追求求的不不是一一般意意義上上的業(yè)業(yè)績提提升或或略有有改善善、稍稍有好好轉(zhuǎn)等等，而而是要要使企企業(yè)業(yè)業(yè)績有有顯著著的增增長、、極大大的飛飛躍和和產(chǎn)生生戲劇劇性變變化。。這也也是業(yè)業(yè)務(wù)流流程重重組工工作的的特點(diǎn)點(diǎn)和取取得成成功的的標(biāo)志志。BPR的的定定義義14業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組關(guān)關(guān)注注的的要要點(diǎn)點(diǎn)是是企企業(yè)業(yè)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)處處理理流流程程，，一一切切““重重組組””工工作作全全部部是是圍圍繞繞業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程展展開開的的。。““業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程””是是指指一一組組共共同同為為顧顧客客創(chuàng)創(chuàng)造造價價值值而而又又相相互互關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)的的活活動動。。哈哈佛佛商商學(xué)學(xué)院院的的MichaelPorter教教授授將將企企業(yè)業(yè)的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程描描繪繪為為一一個個價價值值鏈鏈（（ValueChain）），，競競爭爭不不是是發(fā)發(fā)生生在在企企業(yè)業(yè)與與企企業(yè)業(yè)之之間間，，而而是是發(fā)發(fā)生生在在企企業(yè)業(yè)各各自自的的價價值值鏈鏈之之間間。。只只有有對對價價值值鏈鏈的的各各個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)（（業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程））進(jìn)進(jìn)行行有有效效管管理理的的企企業(yè)業(yè)，，才才有有可可能能真真正正獲獲得得市市場場上上的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢。。BPR的的定定義義15進(jìn)行行業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組主主要要有有兩兩種種方方法法：：一一是是在在研研究究和和描描述述企企業(yè)業(yè)現(xiàn)現(xiàn)有有業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程的的基基礎(chǔ)礎(chǔ)上上進(jìn)進(jìn)行行重重新新設(shè)設(shè)計計；；一一是是從從一一張張白白紙紙開開始始構(gòu)構(gòu)建建企企業(yè)業(yè)理理想想的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程，，構(gòu)構(gòu)建建過過程程中中可可以以參參考考相相關(guān)關(guān)企企業(yè)業(yè)的的管管理理水水準(zhǔn)準(zhǔn)（（Benchmarking））。。一一般般情情況況下下，，人人們們都都是是將將這這兩兩種種方方法法結(jié)結(jié)合合使使用用。。BPR的實實施方法16從職能管理理到面向業(yè)業(yè)務(wù)流程管管理的轉(zhuǎn)變變傳統(tǒng)的勞動動分工理論論將企業(yè)管管理劃分為為一個個職職能部門，，各職能部部門根據(jù)級級別高低組組成一個樹樹形或金字字塔式的結(jié)結(jié)構(gòu)，這即即是“科層層制”管理理?？茖又浦乒芾黼m然然有利于專專業(yè)化勞動動技能與管管理技能的的發(fā)展，也也有利于企企業(yè)的穩(wěn)定定。但這種種管理組織織注重的是是“老板””而不是顧顧客，沒有有人對同級級部門間的的工作進(jìn)行行控制并進(jìn)進(jìn)行強(qiáng)有力力地協(xié)調(diào)。。BPR的主主要思想與與原則17顧客與企業(yè)業(yè)的聯(lián)系不不是單點(diǎn)方方式（Single

PointofContact），，如一個顧顧客要想查查詢發(fā)票信信息，必須須與企業(yè)的的財務(wù)部門門聯(lián)系，與與之打交道道的銷售部部門只知道道有關(guān)銷售售方面的信信息。此外外，由于部部門邊界限限制，很多多工作只是是為了滿足足企業(yè)內(nèi)部部管理結(jié)構(gòu)構(gòu)的需要而而完成，從從而存在很很多無效的的工作。BPR的主主要思想與與原則18業(yè)務(wù)流程重重組強(qiáng)調(diào)管管理要面向向業(yè)務(wù)流程程，對業(yè)務(wù)務(wù)流程的管管理以產(chǎn)出出（或服務(wù)務(wù)）和顧客客為中心，，將決策點(diǎn)點(diǎn)定位于業(yè)業(yè)務(wù)流程執(zhí)執(zhí)行的地方方，在業(yè)務(wù)務(wù)流程中建建立控制程程序。從而而可以大大大消除原有有各部門間間的摩擦，，降低管理理費(fèi)用和管管理成本，，減少無效效勞動和提提高對顧客客的反應(yīng)速速度。BPR的主主要思想與與原則19注重整體流流程最優(yōu)的的系統(tǒng)思想想在傳統(tǒng)勞動動分工的影影響下，作作業(yè)流程被被分割成各各種簡單的的任務(wù)，并并根據(jù)任務(wù)務(wù)組成各個個職能管理理部門，經(jīng)經(jīng)理們將精精力集中于于本部門個個別任務(wù)效效率的提高高上，而忽忽視了企業(yè)業(yè)整體目標(biāo)標(biāo)，即以最最快的速度度滿足顧客客的不斷變變化的需求求。對企業(yè)業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)務(wù)流程重組組實際上是是系統(tǒng)思想想在重組企企業(yè)業(yè)務(wù)流流程過程中中的具體實實施，它強(qiáng)強(qiáng)調(diào)整體全全局最優(yōu)而而不是單個個環(huán)節(jié)或作作業(yè)任務(wù)的的最優(yōu)。BPR的主主要思想與與原則20組織為流程程而定，而而不是流程程為組織而而定業(yè)務(wù)流程重重組以適應(yīng)應(yīng)“顧客、、競爭和變變化”為原原則重新設(shè)設(shè)計企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)處理流流程，然后后根據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)流程管理理與協(xié)調(diào)的的要求設(shè)立立部門，通通過在流程程中建立控控制程序來來盡量壓縮縮管理層次次，建立扁扁平式管理理組織，提提高管理效效率。BPR的主主要思想與與原則21充分發(fā)揮每每個人在整整個業(yè)務(wù)流流程中的作作用在“科層制制”管理下下的企業(yè)每每個員工，，被囿于每每個部門的的職能范圍圍內(nèi)，評價價他們的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是在一一定邊界范范圍內(nèi)辦事事的準(zhǔn)確度度如何，任任何冒險與與創(chuàng)新行為為都是不受受歡迎的。。因此，極極大地抑制制了個人能能動性與創(chuàng)創(chuàng)造性。BPR的主主要思想與與原則22重組后的企企業(yè)業(yè)務(wù)處處理流程化化要求在每每個流程業(yè)業(yè)務(wù)處理過過程中最大大限度地發(fā)發(fā)揮每個人人的工作潛潛能與責(zé)任任心，流程程與流程之之間則強(qiáng)調(diào)調(diào)人與人之之間的合作作精神?？煽梢哉f在知知識經(jīng)濟(jì)時時代，個人人已轉(zhuǎn)變?yōu)闉椤吧鐣巳恕?，個人人的成功與與自我實現(xiàn)現(xiàn)，取決于于這個人所所處的流程程及整個流流程能否取取得成功。。這樣，絕絕對權(quán)威制制度顯然已已無法適應(yīng)應(yīng)這種觀念念的轉(zhuǎn)變，，因此，必必然要求建建立以人為為主體的流流程化“有有機(jī)組織””，在有機(jī)機(jī)組織中充充分發(fā)揮每每個的主觀觀能動性與與潛能。BPR的主主要思想與與原則23客戶與供應(yīng)應(yīng)商是企業(yè)業(yè)整體流程程的一部分分在知識經(jīng)濟(jì)濟(jì)時代僅靠靠自己企業(yè)業(yè)的資源不不可能有效效地參與市市場競爭，，還必須把把經(jīng)營過程程中的有關(guān)關(guān)各方如供供應(yīng)商、制制造工廠、、分銷網(wǎng)絡(luò)絡(luò)、客戶等等納入一個個緊密的供供應(yīng)鏈中，，才能有效效地安排企企業(yè)的產(chǎn)、、供、銷活活動，滿足足企業(yè)利用用全社會一一切市場資資源快速高高效地進(jìn)行行生產(chǎn)經(jīng)營營的需求，，以期進(jìn)一一步提高效效率和在市市場上獲得得競爭優(yōu)勢勢。BPR的主主要思想與與原則24換句話說，，現(xiàn)代競爭爭不是單一一企業(yè)與單單一企業(yè)間間的競爭，，而是一個個企業(yè)供應(yīng)應(yīng)鏈與另一一個企業(yè)供供應(yīng)鏈之間間的競爭。。這就要求求在進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)流程重重組時不僅僅要考慮企企業(yè)內(nèi)部的的業(yè)務(wù)處理理流程，還還應(yīng)對客戶戶、企業(yè)自自身與供應(yīng)應(yīng)商組成整整個供應(yīng)鏈鏈中的全部部業(yè)務(wù)流程程中進(jìn)行重重新設(shè)計。。BPR的主主要思想與與原則25信息資源的的一次性獲獲取與共享享使用在傳統(tǒng)的業(yè)業(yè)務(wù)處理流流程中，相相同的信息息往往在不不同的部門門都要進(jìn)行行存貯、加加工和管理理，這其中中存在著很很多重復(fù)性性勞動甚至至無效勞動動。很多企企業(yè)甚至建建立專門的的部門，收收集和處理理其他部門門產(chǎn)生的信信息。BPR的的主要思思想與原原則26隨著信息息技術(shù)的的發(fā)展及及其在企企業(yè)的應(yīng)應(yīng)用，以以及員工工素質(zhì)的的提高，，信息處處理完全全可以由由處在各各不同業(yè)業(yè)務(wù)處理理流程中中的人員員自已完完成。通通過業(yè)務(wù)務(wù)流程重重組確定定每個流流程應(yīng)該該采集的的信息，，并通過過信息系系統(tǒng)的應(yīng)應(yīng)用，實實現(xiàn)信息息在整個個流程上上的共享享使用。。BPR的的主要思思想與原原則27優(yōu)異的流流程運(yùn)營營需要有有優(yōu)異的的流程管理企業(yè)的成成功來自自于優(yōu)異異的流程程運(yùn)營；給顧客創(chuàng)創(chuàng)造價值值的是企企業(yè)的流程；企業(yè)的使使命是為為顧客創(chuàng)創(chuàng)造價值；BPR：：從流程程層面切切入28為什么流流程存在在問題？？市場環(huán)境境變化，，流程不不能適應(yīng)應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略略和發(fā)展展階段變變化，流流程不能能支持面向職能能的管理理，使流流程人為為割裂，，效率低低下流程受人人為因素素影響多多，管理理不規(guī)范范手工管理理手段制制約了流流程的效效率29從兩個最最常見的的詞談起起什么是顧顧客？什什么是訂訂單？顧客就是是那些我我們?yōu)橹鍪碌牡娜耍棵總€人都都有顧客客，只是是名稱或或許不同同而已，，但他們們都是顧顧客；訂單無外外乎是來來自顧客客的一個個請求，，即顧客客需要我我們?yōu)樗鲂┦彩裁础?0你清楚你你所處的的組織環(huán)環(huán)境么？？在你的企企業(yè)里，，從你收收到一個個訂單開開始到這這個訂單單被滿足足并送貨貨到顧客客止，其其間有多多少不同同的職能能、組織織或部門門插手了了？換句句話說，，就是為為了滿足足這個訂訂單究竟竟有多少少人介入入了？31你知道顧顧客將會會哪些要要求嗎？第一點(diǎn)，，顧客要要求要快（fast）。他會說"我馬上上要"。。第二點(diǎn)，，顧客要要求要正確（right）。第三點(diǎn)，，顧客要要求要便宜（cheap）。第四點(diǎn)，，顧客要要求是要要容易（easy），容易與之之做生意意。32顧客喜喜歡什什么？？你要要做什什么？？———4P、、4C還還是是……4P(鮑敦):Product（（產(chǎn)品品）、、Price（價價格））、Place（（地點(diǎn)點(diǎn)，即即分銷銷，或或曰渠渠道））Promotion（促促銷））6P(Kotler)Power（權(quán)權(quán)力））PublicRelations(公共共關(guān)系系)。。4C(勞朋特特)Customer（顧顧客））Cost（（成本本）Convenience（便便利））Communication（溝溝通））33還有什什么？？Time(時時間)Quality（質(zhì)質(zhì)量））Cost（（成本本）Service（服服務(wù)））34流程在在傳統(tǒng)統(tǒng)組織織中的的陷阱阱一個常常用公公式計計算被被浪費(fèi)費(fèi)掉的的時間間，就就是VT除以ET，即有有價值時時間除以流逝的的時間間。在一一個順順利運(yùn)運(yùn)行的的流程程操作作中，，它應(yīng)應(yīng)該等等于1。那么么，在在一個個典型型的組組織中中VT除以ET是多少少呢？？提示：：它不不是1。通常常，它它小于于0.05。也就就是有有超過過95％的時時間被被白白白的流流逝掉掉了。。一個大大保險險公司司，其其處理理一個個新申申請的的VT是26分鐘，，那么么流逝逝的時時間呢呢（ET）？28天。也也就是是花了了近一一個月月的時時間做做了一一個半半小時時的工工作。。另外外有一一個大大的電電子公公司，，其產(chǎn)產(chǎn)品開開發(fā)的的VT與ET之比是是0.001，即99.9％是浪浪費(fèi)掉掉的時時間。。35為什么么會這這樣呢呢？原因：：就是是存在在著組組織之之間的的隔墻墻。我我們想想它快快，但但它很很慢地地才流流到我我們這這里；；我們們想它它正確確，但但我們們拿到到它時時卻是是錯誤誤的。。為什什么36什么是是一個個流程程呢？？定義：：一個流流程就就是一一組能能夠一一起為為客戶戶創(chuàng)造價價值的相互關(guān)關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)進(jìn)程（跨越越部門門的業(yè)業(yè)務(wù)行行程））。。首先，，流程程是一一組活活動，，而非非一個個單獨(dú)獨(dú)的活活動。。其次，，流程程是一一組能能夠創(chuàng)創(chuàng)造價價值的的活動動。37企業(yè)的的作業(yè)業(yè)流程程核心作作業(yè)流流程1、各各項作作業(yè)活活動:包括括識別別顧客客需求求、滿滿足這這些需需求、、接受受訂單單、評評估信信用、、設(shè)計計產(chǎn)品品、采采購物物料、、制作作加工工、包包裝發(fā)發(fā)運(yùn)、、結(jié)帳帳、產(chǎn)產(chǎn)品保保修等等等。。2、、管理理活動動:包包括計計劃、、組織織、用用人、、協(xié)調(diào)調(diào)、監(jiān)監(jiān)控、、預(yù)算算和匯匯報，，以確確保作作業(yè)流流程以以最小小成本本及時時準(zhǔn)確確地運(yùn)運(yùn)行。。3、、信息息系統(tǒng)統(tǒng):通通過提提供必必要的38企業(yè)業(yè)的的作作業(yè)業(yè)流流程程后勤勤設(shè)施施顧客客采購購儲存存加工工發(fā)送送結(jié)帳帳產(chǎn)品設(shè)計計信用評估估定單單人員員財務(wù)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)會計計驗收收39業(yè)務(wù)流程程重組是是以作業(yè)業(yè)流程為為中心、、打破傳統(tǒng)統(tǒng)的金字字塔形的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)構(gòu)向平板板形發(fā)展展，即所所謂的扁平化結(jié)結(jié)構(gòu)管理理。40流程的組組成要素素和特點(diǎn)點(diǎn)流程的六六要素：：輸入的的資源，，活動，，活動的的相互作作用（結(jié)結(jié)構(gòu)）輸輸出的結(jié)結(jié)果，顧顧客，價價值流程的特特點(diǎn)：目目標(biāo)性———有明明確的輸輸出（目目標(biāo)或任任務(wù)）相相關(guān)性性——流流程的活活動是互互相關(guān)聯(lián)聯(lián)的動動態(tài)性———流程程中的活活動具有有時序關(guān)關(guān)系層次性———活動動中又有有子流程程機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)性———有串聯(lián)聯(lián)，并鏈鏈，反饋饋等結(jié)構(gòu)構(gòu)輸入資源源輸出結(jié)果果若干活動動我滿意，，因為流流程為我創(chuàng)造造了價值值41什么是流流程管理理（BPM）呢呢？認(rèn)識流程程建立流程程運(yùn)作流程程優(yōu)化流程程再認(rèn)識流流程流程管理理是從流流程角度度出發(fā)，，關(guān)注流流程是否否增值的的一套管管理體系系42怎么理解解“增值值”？？顧客愿意意付費(fèi)的的就是增增值的（（哈默））！以顧客為為導(dǎo)向，，對關(guān)鍵鍵流程（（不是崗崗位或個個人）建建立績效效指標(biāo)。。怎么知道道哪些環(huán)環(huán)節(jié)是““增值””的？？43案例：美美容美發(fā)發(fā)行業(yè)的的標(biāo)準(zhǔn)流流程客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師師服務(wù)買單送客出門門44流程管理理的思想想原則組織結(jié)構(gòu)構(gòu)以產(chǎn)出為為中心而不是以以任務(wù)為為中心，，打破職職能界限限劃分，，盡可能能將流程程中的跨跨越職能能部門有有不同專專業(yè)的人人員完成成的工作作環(huán)節(jié)集集成起來來合并成成單一任任務(wù)，由由單人完完成。要全才還還是專才才？45流程管理理的思想想原則MBL（（全美第第十八大大人壽保保險公司司）：原原來，從從顧客填填寫保單單，到信信用評估估，承保保，直到到開局保保單需要要經(jīng)過三三十個步步驟，跨跨五個部部門，19位員員工，最最快24小時完完成申請請過程，，而正常常需要5到25天。而而真正有有效時間間不到17分鐘鐘，其他他99.9%的的等候時時間沒有有創(chuàng)造任任何價值值；MBL總裁裁提出將將工作效效率提高高60%的目標(biāo)標(biāo)。你覺得他他們會怎怎樣做？？46流程管理理的思想想原則MBL的的新做法法是掃清清原有的的工作界界限和組組織障礙礙，設(shè)立立一個信信職位———專案案經(jīng)理（（CaseManager）———從接收收保單到到簽發(fā)保保單的全全部過程程負(fù)有全全部責(zé)任任，也具具有全部部權(quán)力。。

建立立了共享享數(shù)據(jù)庫庫，和計計算機(jī)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)輔助助系統(tǒng)；；只有遇到到棘手問問題才請請求專家家?guī)椭?。。成效：削削減了了100個原有有職位的的同時，，每天工工作量增增加了一一倍，處處理一份份保單只只需要4個小時時，即使使是較復(fù)復(fù)雜的任任務(wù)也最最多需要要2—5天。我一個個人就就“搞搞定””了!47流程管管理的的思想想原則則讓那些些需要要得到到流程程產(chǎn)出出的人人自己己執(zhí)行行流程程不不然然，即即使采采購一一只鉛鉛筆，，其間間接成成本可可能高高于產(chǎn)產(chǎn)品成成本將信息息處理理工作作納入入產(chǎn)生生信息息的實實際工工作環(huán)環(huán)節(jié)中中如如：：如福福特的的付款款流程程利用信信息系系統(tǒng)，，將各各地分分散的的資源源視為為一體體，統(tǒng)統(tǒng)一管管理。。如如：惠惠普公公司重重建采采購流流程，，建立立標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)采購購系統(tǒng)統(tǒng)，統(tǒng)統(tǒng)一同同供應(yīng)商簽簽訂總總的采采購合合同，，下屬屬制造造單位位根據(jù)據(jù)系統(tǒng)統(tǒng)各自自發(fā)出出訂單。結(jié)結(jié)果果：發(fā)發(fā)貨及及時率率提高高150%，交交貨期期縮短短50%，，潛在在顧客客丟失率降降低75%；并并且由由于折折扣，，采購購成本本大幅幅下降降。48流程管管理的的思想想原則則把決策策點(diǎn)下下放到到業(yè)務(wù)務(wù)執(zhí)行行點(diǎn)，，在業(yè)業(yè)務(wù)流流程中中建立立控制制程序序；流程多多樣化化；如如航航空旅旅客登登機(jī)流流程，，商務(wù)務(wù)倉和和經(jīng)濟(jì)濟(jì)倉的的登機(jī)機(jī)流程程。單點(diǎn)接接觸顧顧客；；信息單單點(diǎn)錄錄入，，避免免重復(fù)復(fù)錄入入；495—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實施程序50激動人人心的的梅地地亞中中心6666萬萬奪得得當(dāng)屆屆標(biāo)王王1995年年1996年年3.212118億億奪得得當(dāng)屆屆標(biāo)王王秦池酒酒廠奇跡般般的利利潤?51人類理理性的的倒退退程度度，讓讓人一一再估價不不足秦池酒酒廠以以高出出競標(biāo)標(biāo)價格格第二二名50％％而奪奪得的的標(biāo)王王的標(biāo)標(biāo)底競競是廠廠長姬姬長孔孔的手手機(jī)號號碼。。其價值值是讓讓一個個美國國記者者記住住了他他的電電話號號碼。。52空留豪氣，，“英雄””氣短的秦秦池末日3.2億的廣告費(fèi)，從哪里來？誰都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝廣告。最后，秦池酒廠1997年實現(xiàn)的銷售收入只有6.5億元，1998年下降到3億元。秦池從此一蹶不振，2000年時，因為拖欠供應(yīng)商的貨款，秦池的商標(biāo)也被迫拍賣，秦池徹底地走上了不歸之路。5354秦池人英雄雄悲劇的原原因分析傳媒主導(dǎo)秦秦池發(fā)展，，這種發(fā)展展的來勢之之猛，令人人始料末及及。所以這這種發(fā)展本本身還沒有有進(jìn)入“增增長戰(zhàn)略””的層次。。過分急速的的增長可能能導(dǎo)致市場場與企業(yè)難難相適應(yīng)的的局面，或或使企業(yè)營營銷失控而而超出企業(yè)業(yè)的現(xiàn)實規(guī)規(guī)模。企業(yè)的迅速速增長可能能激化企業(yè)業(yè)管理跟不不上企業(yè)發(fā)發(fā)展規(guī)模的的矛盾。短時期的過過快增長可可能導(dǎo)致企企業(yè)紊亂、、沒有效率率，并因此此對企業(yè)長長期發(fā)展造造成危害。。發(fā)展不能單單是市場份份額的擴(kuò)大大，不能單單是產(chǎn)品產(chǎn)產(chǎn)量的增加加，而是以以企業(yè)全方方位進(jìn)步為為特征的。。秦池首席顧顧問的觀點(diǎn)點(diǎn)55就是他們的的經(jīng)營沒有有把客戶的的價值放在在心上，沒沒有以企業(yè)業(yè)的價值為為核心來組組織企業(yè)的的經(jīng)營。用用專業(yè)化的的術(shù)語講，，就是沒有有流程管理理，沒有對對企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)活動進(jìn)進(jìn)行流程分分析，使人人們明白，，只有為客客戶創(chuàng)造價價值的活動動才能實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)自身身的價值。。其根本原因因是什么？？565—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式

5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實施程序5758市場經(jīng)濟(jì)的的發(fā)展推動動了企業(yè)管管理的發(fā)展展在市場經(jīng)濟(jì)濟(jì)條件下，，商品的供供給者和需需求者都是是利益獨(dú)立立、責(zé)任完完全的經(jīng)濟(jì)濟(jì)活動主體體。企業(yè)作作為商品―――包括產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)務(wù)――供給給者，必然然要通過企企業(yè)管理來來尋求，并并實現(xiàn)自身身的最大利利益。因此此，它必然然會隨著市市場經(jīng)濟(jì)的的發(fā)展而發(fā)發(fā)展。59改變了市場場活動主體體――供給給者和需求求者相互關(guān)關(guān)系的性質(zhì)質(zhì)，由賣方方主導(dǎo)市場場轉(zhuǎn)向了買買方主導(dǎo)市市場。市場交換的的范圍―――產(chǎn)品和服服務(wù)的內(nèi)容容廣泛化，，交換物不不再僅僅局局限于有形形產(chǎn)品，與與人的欲望望滿足相關(guān)關(guān)的無形服服務(wù)活動，，都成了可可交換的目目標(biāo)物。市場交換的的形式―――交換物的的易手方式式和交換媒媒介二者都都發(fā)生了革革命性的變變化和發(fā)展展。企業(yè)發(fā)展的的主導(dǎo)力量量發(fā)生了變變化，由簡簡單地靠錢錢賺錢，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為主要要靠人，靠靠人的智慧慧來賺錢。。社會生產(chǎn)力力的發(fā)展帶帶給市場經(jīng)經(jīng)濟(jì)的性質(zhì)質(zhì)的變化60科層等級管理的六個個特征權(quán)力是誘導(dǎo)導(dǎo)改變被管管理者意志志行為的唯唯一力量，，是權(quán)力讓讓被管理者者不得不服服從。影響改變被被管理者意意志行為的的方式主要要是懲戒，，這種懲戒戒既有經(jīng)濟(jì)濟(jì)利益上的的剝奪，也也包括身體體上的責(zé)罰罰。權(quán)力的來源源又主要是是對企業(yè)資資產(chǎn)所有權(quán)權(quán)的擁有。。沒有明確的的職責(zé)界定定，下屬員員工的職責(zé)責(zé)由老板上上司隨意決決定、隨意意改變。企企業(yè)是老板板的，被雇雇來的工人人，在工資資所買斷的的工作時間間內(nèi)，他的的一切都?xì)w歸老板所有有。被管理者處處于絕對依依從附屬的的地位。中間間管管理理人人員員，，是是主主要要作作為為監(jiān)監(jiān)工工存存在在的的，，是是一一個個沒沒有有任任何何獨(dú)獨(dú)立立性性的的社社會會階階層層，，被被工工人人視視作作老老板板的的走走狗狗爪爪牙牙。。61職能能分分工工管理理的的六六個個特特征征強(qiáng)調(diào)調(diào)專專業(yè)業(yè)知知識識和和專專業(yè)業(yè)技技能能的的作作用用。。職責(zé)責(zé)界界定定清清楚楚而而僵僵化化。。彼此此的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)和和配配合合，，主主要要由由分分管管的的責(zé)責(zé)任任人人由由上上而而下下地地通通過過指指令令來來實實現(xiàn)現(xiàn)。。影響響改改變變被被管管理理者者意意志志行行為為的的方方式式是是胡胡蘿蘿卜卜、、大大棒棒并并用用，，但但用用于于懲懲戒戒的的大大棒棒主主要要是是經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)利利益益上上的的剝剝奪奪，，不不再再允允許許有有身身體體上上的的責(zé)責(zé)罰罰。。被管管理理者者仍仍處處于于依依從從附附屬屬的的地地位位，，上上司司主主管管是是權(quán)權(quán)威威，，讓讓做做什什么么，，只只能能做做什什么么，，不不能能過過問問，，也也沒沒有有必必要要過過問問。。中間間管管理理人人員員的的地地位位大大大大上上升升，，他他們們不不再再僅僅僅僅是是監(jiān)監(jiān)工工，，而而且且是是師師傅傅、、““專專家家””，，都都有有自自己己的的特特長長和和技技能能。。62自主主參參與與管理理的的八八個個特特征征權(quán)力力意意識識開開始始淡淡化化。。強(qiáng)調(diào)調(diào)企企業(yè)業(yè)的的事事務(wù)務(wù)與與員員工工的的利利益益緊緊密密相相關(guān)關(guān)。。強(qiáng)調(diào)調(diào)對對員員工工個個人人價價值值的的尊尊重重。。在崗崗位位確確定定上上給給予予勞勞動動者者個個人人一一定定的的選選擇擇權(quán)權(quán)。。承認(rèn)認(rèn)職職責(zé)責(zé)分分工工管管理理的的局局限限性性。。影響響改改變變被被管管理理者者意意志志行行為為的的方方式式主主要要是是獎獎勵勵。。員工彼此之間間與權(quán)力相聯(lián)聯(lián)系的職責(zé)界界限開始打破破。中間管理人員員的身份不再再明確，也不不再固定。6364流程管理的九個特征強(qiáng)調(diào)企業(yè)經(jīng)營營活動的中心心只是服務(wù)于于客戶價值。。強(qiáng)調(diào)管理者與與被管理者的的平等。內(nèi)部職責(zé)分工工不再僵化。。強(qiáng)調(diào)企業(yè)是一一個有機(jī)系統(tǒng)統(tǒng)、是一個無無邊界組織。。強(qiáng)調(diào)打破塊塊塊、條條，按按照團(tuán)隊形式式組織企業(yè)運(yùn)運(yùn)行。企業(yè)內(nèi)部所有有活動的目標(biāo)標(biāo)，明確指向向客戶價值的的滿足和企業(yè)業(yè)價值的增殖殖。沒有人擁有絕絕對不變的權(quán)權(quán)力，每個人人所服從的僅僅僅是由客戶戶價值創(chuàng)造和和企業(yè)價值的的增殖目標(biāo)主主導(dǎo)的流程。。影響改變?nèi)藗儌円庵拘袨榈牡姆绞街饕鞘巧鐣后w獎獎勵，經(jīng)濟(jì)福福利獎勵主要要落在團(tuán)隊集集體中。這里不再有龐龐大的中間管管理階層。655—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合

5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實施程序66管理學(xué)界的““革命論”“管理革命”說67管理的發(fā)展只只有豐富和多多樣化，沒有革命管理沒有所謂謂最好的形式式，只有最適適應(yīng)的形式。。管理形式的的發(fā)展是隨著著人類社會的的發(fā)展而發(fā)展展的。人類社社會的發(fā)展并并不能改變?nèi)巳说谋拘?，而而僅僅是改變變?nèi)怂囈源娲嬖诘沫h(huán)境。。6869企業(yè)管理的整合結(jié)構(gòu)式整合有機(jī)式整合70結(jié)構(gòu)式整合對信息（信息息流）系統(tǒng)，，實施以自我我價值實現(xiàn)為為拉動力的自自主參與管理理；對組織（人流流）系統(tǒng)，實實施以專業(yè)技技能為推動力力的職能分工工管理；對營銷（物流流）系統(tǒng)，實實施以客戶價價值為拉動力力的流程管理理；對財務(wù)（資金金流）系統(tǒng)，，實施以權(quán)力力為推動力的的科層等級管管理。71有機(jī)式整合所謂有機(jī)整合合也就是讓企企業(yè)像一個有有機(jī)體一樣，，由大腦根據(jù)據(jù)所感知的化化學(xué)成份的變變化、以及這這種變化的意意義作出對應(yīng)應(yīng)的調(diào)整。725—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則

5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實施程序73目標(biāo)結(jié)果的導(dǎo)導(dǎo)向原則；活動程序組織織的倒推原則則；信息處理的現(xiàn)現(xiàn)場原則；企業(yè)資源的集集中使用原則則；高位勢流程的的統(tǒng)帥原則；；下游活動的指指令原則；員工關(guān)系的平平等原則；責(zé)任的無極化化原則。747576777879808182835—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系

5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實施程序84業(yè)務(wù)流程的兩兩個特征強(qiáng)調(diào)把人們關(guān)關(guān)注的焦點(diǎn)定定位于企業(yè)發(fā)發(fā)展的目標(biāo)上上，而不是籠籠統(tǒng)地關(guān)注企企業(yè)的運(yùn)行，，注重的是企企業(yè)運(yùn)行的結(jié)結(jié)果，不是運(yùn)運(yùn)行的過程。。強(qiáng)調(diào)把企業(yè)運(yùn)運(yùn)行與客戶價價值連接起來來，讓企業(yè)的的運(yùn)行都只是是服務(wù)于客戶戶需求的滿足足，并最終通通過為客戶價價值提供滿足足來實現(xiàn)企業(yè)業(yè)價值的增殖殖。855—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容

5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實施程序86流程結(jié)構(gòu)管理理流程活動管理理流程管理的兩兩大內(nèi)容87流程結(jié)構(gòu)管理理界定不同流程之間的關(guān)系。保證流程之間的銜接能在剛好需要其結(jié)果時提供結(jié)果。在企業(yè)這個綜合性大流程中，不同層次、不同性質(zhì)的子流程相互之間，以及低層的子流程與高層流程之間如何進(jìn)行銜接，以防范和舒解企業(yè)運(yùn)行中的瓶頸流程。流程結(jié)構(gòu)管理作用兩方面工作88流程活動管理理

流程活動價值分析，即分析確定各項活動的作用和價值貢獻(xiàn)，這是對流程進(jìn)行改進(jìn)和再造的前提。關(guān)鍵流程活動管理也就是通過對每個流程的每個活動進(jìn)行分析，以確定其價值貢獻(xiàn)后，消除無價值貢獻(xiàn)的活動，簡化繁瑣而其價值貢獻(xiàn)小于其投入的活動，合并貢獻(xiàn)不抵其投入的活動，強(qiáng)化其價值貢獻(xiàn)大的活動。89沒有流程管理理難免發(fā)生的六個問問題管理授權(quán)陷入兩難。工作目標(biāo)失控。工作銜接不協(xié)調(diào)，造成瓶頸或死角。工作主輔不分。企業(yè)內(nèi)部工作目標(biāo)模糊。工作秩序混亂。905—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具

5—1—8、流程管理規(guī)范化的實施程序91流程圖價值關(guān)聯(lián)分析析模型企業(yè)系統(tǒng)目標(biāo)標(biāo)功能樹系統(tǒng)統(tǒng)分析模型925—1、企業(yè)管理上的革命——流程管理5—1—1、從一個天價廣告的投標(biāo)看企業(yè)的流程管理5—1—2、企業(yè)管理的四種形式5—1—3、企業(yè)管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原則5—1—5、業(yè)務(wù)流程與工作流程的關(guān)系5—1—6、流程管理的兩大內(nèi)容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理規(guī)范化的實施程序93制度文件建設(shè)設(shè)分析設(shè)計履行行、再造流程分析方法法選擇企業(yè)業(yè)務(wù)流程程歸納清理流程知識和操操作技能培訓(xùn)訓(xùn)五步程序94流程知識和操操作技能培訓(xùn)訓(xùn)階段的工作作一是基層員工工培訓(xùn)。二是企業(yè)的中中下層管理人人員培訓(xùn)。三是中高層管管理人員培訓(xùn)訓(xùn)。95企業(yè)業(yè)務(wù)流程程歸納清理階階段的工作對現(xiàn)有所有工工作方式進(jìn)行行流程描繪，，把企業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)有做事方式式用流程圖直直觀地描繪出出來，以為流流程活動價值值分析奠定基基礎(chǔ)。根據(jù)企業(yè)的規(guī)規(guī)模和行業(yè)特特征，理清企企業(yè)業(yè)務(wù)流程程必須有的內(nèi)內(nèi)容，對其所描繪的的流程進(jìn)行直直觀分類。一一般企業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流程都可以以分為三類：：完整而有效效的流程；完完整而低效的的流程；不完完整而低效的的流程。96流程分析方法法必須與流程程分析的目標(biāo)標(biāo)高度吻合。。流程分析方法法在運(yùn)用上必必須簡便、易易學(xué)、易用。。在企業(yè)內(nèi)部有有多種多樣的的業(yè)務(wù)流程，，業(yè)務(wù)流程的的性質(zhì)并不完完全一樣，所所選運(yùn)用的流流程分析方法法必須與流程程本身的性質(zhì)質(zhì)特征相吻合合。流程分析方法法選擇階段的的工作97分析設(shè)計改造造、再造階段段的工作對整個企業(yè)的的流程管理規(guī)規(guī)范化計劃用用多長時間完完成？可以分成多少少個階段進(jìn)行行？每個階段解決決一些什么問問題？對哪些流程進(jìn)進(jìn)行改造？對哪些流程進(jìn)進(jìn)行再造？相應(yīng)于每個階階段和每個方方面的工作，，由誰負(fù)責(zé)？？如何評價每個個階段、每個個方面的工作作？由誰評價價？98制度文件建設(shè)設(shè)階段的工作作每項工作都必必須描繪出它它的業(yè)務(wù)流程程圖，并且要要求把流程圖圖掛到流程活活動承擔(dān)人的的工作場地的的顯眼處，比比如辦公室的的墻上。要有業(yè)務(wù)流程程的具體文字字描繪，這就就是相對較細(xì)細(xì)的流程說明明文件，并由由它明確界定定每一個流程程之中的每一一項活動的具具體內(nèi)容、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、投入和和最低要求的的產(chǎn)出。有完整的流程程結(jié)構(gòu)圖和流流程接口界定定說明文件。。99BPR是怎樣樣提出的？自從亞當(dāng)·斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長達(dá)兩個多世紀(jì)。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利·福特（HenryFord）一世將勞動分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆(AlfredSloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個工人的工作都簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。

100BPR是怎樣樣提出的？在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業(yè)革命的描述：

“一整套兩個多世紀(jì)之前擬訂的原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)。”這里，Hammer和Champy所說的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。

101BPR是怎樣樣提出的？影響我們時代的企業(yè)的三股力量就是：

顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）,簡稱為“3C”。

80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。亨利·福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時代早已結(jié)束了。甚至在市場營銷領(lǐng)域，美國營銷學(xué)家E.J.麥卡西于六十年代提出的營銷組合“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。

102傳統(tǒng)的職能型型的組織的利利弊優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化化分工拿到一項工作作，不管它是是否滿足一個個訂單、開發(fā)一個產(chǎn)品品或回復(fù)一個個顧客的詢問問，我們都會將它分解解成一系列簡這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。

缺點(diǎn)：：關(guān)注注的中中心““老板板“而而不是是”客客戶””執(zhí)執(zhí)行，，監(jiān)督督和決決策權(quán)權(quán)嚴(yán)格格分離離“橫向向”流流程沒沒有統(tǒng)統(tǒng)一的的控制制，難難以協(xié)協(xié)調(diào)對外接接口不不統(tǒng)一一，如如銷售售部門門只負(fù)負(fù)責(zé)處處理銷銷售問問題，，顧客關(guān)關(guān)于發(fā)發(fā)票的的問題題就必必須去去找財財務(wù)部部門。。職能部部門間間界限限會導(dǎo)導(dǎo)致一一些無無效工工作的的存在在，而而這些工作作僅僅僅是為為了滿滿足公公司內(nèi)內(nèi)部的的需求求103“是流流程決決定組組織，，而不不是組組織決決定流流程””強(qiáng)健肥胖有利環(huán)環(huán)境不利環(huán)環(huán)境強(qiáng)健的的組織織在有有利環(huán)境境變現(xiàn)現(xiàn)強(qiáng)勁勁肥胖的的組織織在有有利環(huán)境境變現(xiàn)現(xiàn)安逸逸強(qiáng)健的的組織織在不不利環(huán)境境斗志志高昂昂肥胖的的組織織在不不利環(huán)境境搖搖搖欲墜墜“金字字塔””“扁平平化””104供應(yīng)鏈鏈環(huán)境境下的的流程程———價值值鏈（（Porter）庫存生產(chǎn)制制造銷售售后服服務(wù)采購內(nèi)部價價值鏈鏈：零售商商分銷商商制造商商供應(yīng)商商外部價價值鏈鏈：105什么是是BPR?BPR是一一種改改進(jìn)思思想，，它的的目標(biāo)標(biāo)是通通過重重新設(shè)設(shè)計組組織經(jīng)經(jīng)營的流程程，以以使得得這些些流程程的增增值內(nèi)內(nèi)容最最大化化，其其他方方面的的內(nèi)容最最小化化，從從而獲獲得績績效改改散的的躍進(jìn)進(jìn)。流程重重組的的結(jié)果果應(yīng)該該體現(xiàn)現(xiàn)在：：T(時時間)Q(質(zhì)量量)C(成本本)S(服務(wù)務(wù))四四個個方面面的改改善。。注意：：重新新設(shè)計計不等等于拋拋棄從從前；；最大化化不等等于全全部；；最小小化不不等于于放棄棄；躍進(jìn)不不等于于突進(jìn)進(jìn)，而而應(yīng)逐逐漸改改變。。106為什么么要實實施BPR?企業(yè)面面臨不不斷加加劇的的市場場競爭爭，日日益多多樣化化的客客戶需需求及及更加加復(fù)雜雜的技技術(shù)服服務(wù)市市場為保持持在中中國市市場的的領(lǐng)先先地位位，并并逐漸漸發(fā)展展具有有國際際先進(jìn)進(jìn)水平平，企企業(yè)應(yīng)應(yīng)把流流程重重組的的重點(diǎn)點(diǎn)放在在?滿足并并超過過客戶戶需求求??只在滿足客戶需求并能取得良好財務(wù)回報的領(lǐng)域進(jìn)行投資國內(nèi)市市場競競爭日日趨激激烈市場壟壟斷逐逐步打打破，，行業(yè)業(yè)的競競爭者者不產(chǎn)品/服務(wù)務(wù)復(fù)雜雜性提提高隨著技技術(shù)的的不斷斷發(fā)展展，帶帶動新新的服服務(wù)日日益遍遍及，，產(chǎn)品品/服服務(wù)的的復(fù)雜雜性提提高日益多多樣化化的客客戶需需求由于各各地區(qū)區(qū)經(jīng)濟(jì)濟(jì)發(fā)展展水平平的不不同，，對于于產(chǎn)品品和服服務(wù)的的需求求日趨趨多樣樣化。。國際企企業(yè)潛潛在的的競爭爭隨著中中國加加入世世貿(mào)，，國際際大型型跨國國企業(yè)業(yè)也將將加入入中國國市場場的競競爭，，尤其其是對對高端端用戶戶的競競爭將將非常常激烈烈。同同時跨跨國集集團(tuán)將將帶來來國際際先進(jìn)進(jìn)的管管理和和營銷銷手段段107什么樣樣的企企業(yè)需需要實實施BPR?第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步。“重組”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。

第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。

第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取。“重組”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機(jī)會。把競爭對手甩得更遠(yuǎn)，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費(fèi)思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長時間有成效的東西。

108第一章章BPR的的產(chǎn)生生BPR———businessprocessreengineering109第一章章BPR的的產(chǎn)生生BPR產(chǎn)生生的背背景原原因：：一、經(jīng)經(jīng)濟(jì)全全球化化使得得企業(yè)業(yè)之間間的競競爭日日趨激烈，多變變的市場要要求企業(yè)能能夠快速響響應(yīng)用戶的需求求，傳統(tǒng)的的企業(yè)管理理模式已經(jīng)經(jīng)不能夠適應(yīng)這這樣的環(huán)境境，嚴(yán)重的的阻礙了企企業(yè)的生存和發(fā)發(fā)展。110第一章BPR的的產(chǎn)生BPR產(chǎn)生生的背景原原因：二、信息技技術(shù)在企業(yè)業(yè)中應(yīng)用產(chǎn)產(chǎn)生的“黑黑洞”問題日益嚴(yán)嚴(yán)重。1111.1經(jīng)經(jīng)濟(jì)全球球化背景下下企業(yè)競爭爭的特點(diǎn)經(jīng)濟(jì)全球化化背景下企企業(yè)生存和和發(fā)展的3C因素:一、customer（顧顧客）：市場主導(dǎo)權(quán)權(quán)在顧客，，市場由賣賣方市場向向買方市場轉(zhuǎn)變，企企業(yè)的生存存和發(fā)展必必須考慮如如何爭取顧客。1121.1經(jīng)經(jīng)濟(jì)全球球化背景下下企業(yè)競爭爭的特點(diǎn)經(jīng)濟(jì)全球化化背景下企企業(yè)生存和和發(fā)展的3C因素:二、change（變革））：科技日新月月異，用戶戶需求不斷斷變化，企企業(yè)的生存和發(fā)展必必須考慮如如何縮短產(chǎn)產(chǎn)品生命周周期。1131.1經(jīng)經(jīng)濟(jì)全球球化背景下下企業(yè)競爭爭的特點(diǎn)經(jīng)濟(jì)全球化化背景下企企業(yè)生存和和發(fā)展的3C因素:三、competition（競爭爭）：企業(yè)的生存存和發(fā)展必必須考慮如如何將多層層次的競爭方式取代代原有的簡簡單競爭方方式。1141.1經(jīng)經(jīng)濟(jì)全球球化背景下下企業(yè)競爭爭的特點(diǎn)原有的簡單單競爭方式式：依靠物物美價廉取取勝多層次的競競爭方式：：依靠TQCS取勝勝T：time（時間間）Q：quality（質(zhì)量））C：cost（成本本）S：server（（服務(wù)）1151.2傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)管理模式式的弊端主導(dǎo)企業(yè)組組織形式和和企業(yè)運(yùn)作作的傳統(tǒng)企企業(yè)管理理理論：1）亞當(dāng).斯密斯———勞動分分工論2）泰勒———科學(xué)管管理理論3）法約爾爾——一般般管理理論論1161.2傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)管理模式式的弊端按照上述理理論建立的的企業(yè)管理理模式具有有以下特征征：1）強(qiáng)調(diào)將將可重復(fù)的的產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營活動動分解為一一系列標(biāo)準(zhǔn)化化和次序化化的任務(wù)，，并分配給給特定的執(zhí)執(zhí)行者，以降降低單位產(chǎn)產(chǎn)品的勞動動成本和設(shè)設(shè)備成本并并提高生產(chǎn)效效率。1171.2傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)管理模式式的弊端2）強(qiáng)調(diào)由由特定的管管理層來監(jiān)監(jiān)督和確保保執(zhí)行者有有效的完成既既定任務(wù)，，進(jìn)而形成成各種職能能部門和自自上而下、遞遞階控制的的金字塔狀狀的科層式式組織結(jié)構(gòu)構(gòu)。1181.2傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)管理模式式的弊端3）在生產(chǎn)產(chǎn)關(guān)系上強(qiáng)強(qiáng)調(diào)對制造造資源的有有效占有和和對生產(chǎn)過程程的直接控控制，通過過擴(kuò)大自身身規(guī)模、參參股或控股等等方式將各各類資源牢牢牢掌握于于統(tǒng)一的管管理層手中，，即“縱向向一體化””模式。1191.2傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)管理模式式的弊端傳統(tǒng)的層級級式管理模模式（特征征1、2））的弊端：：1）企業(yè)業(yè)業(yè)務(wù)分工過過細(xì)導(dǎo)致對對外界的反反應(yīng)遲緩。。一個經(jīng)營過過程往往要要經(jīng)過若干干個部門、、環(huán)節(jié)的處處理，整個過過程運(yùn)作時時間長、成成本高，必必然使企業(yè)業(yè)在快速變化化的市場中中處于被動動。[*]1201.2傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)管理模式式的弊端傳統(tǒng)的層級級式管理模模式（特征征1、2））的弊端：：2）無人負(fù)負(fù)責(zé)整個經(jīng)經(jīng)營過程，，缺乏全心心全意為顧顧客服務(wù)的意意識。各部部門只關(guān)心心本部門的的工作，而而不關(guān)心生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)品或或提供的服服務(wù)是否真真正滿足顧顧客的需求。。1211.2傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)管理模式式的弊端傳統(tǒng)的層級級式管理模模式（特征征1、2））的弊端：：3）組織機(jī)機(jī)構(gòu)臃腫，，助長官僚僚作風(fēng)。在在執(zhí)行任務(wù)務(wù)時，各部門門都從本部部門的實際際利益出發(fā)發(fā)，這就不不可避免的存存在本位主主義和相互互推諉現(xiàn)象象，這些都都是不增值的的環(huán)節(jié)，也也造成經(jīng)營營過程運(yùn)作作成本高。。1221.2傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)管理模式式的弊端傳統(tǒng)的層級級式管理模模式（特征征1、2））的弊端：：4）員工技技能單一，，適應(yīng)性差差。精細(xì)的的分工增加加了員工工作作的單調(diào)性性，致使工工作和服務(wù)務(wù)質(zhì)量下降降，員工缺乏積積極性和主主動性，責(zé)責(zé)任感差。。1231.2傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)管理模式式的弊端傳統(tǒng)的縱向向一體化管管理模式（（特征3））的弊端：：1）增加了了企業(yè)投資資負(fù)擔(dān)；2）企業(yè)必必須承擔(dān)喪喪失市場時時機(jī)的風(fēng)險險；3）它迫使使企業(yè)從事事不擅長的的業(yè)務(wù)活動動；4）企業(yè)在在每個業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域都面面臨很多競競爭對手；；5）增大企企業(yè)的行業(yè)業(yè)風(fēng)險。1241.2傳傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)管理模式式的弊端通過以上的的分析可見見，傳統(tǒng)的的企業(yè)管理理模式的弊端嚴(yán)重重的阻礙了了企業(yè)的生生存和發(fā)展展，人們迫迫切需要新的的管理理論論，借助它它的力量在在企業(yè)中進(jìn)進(jìn)行一場根本本性的管理理革命，使使企業(yè)再度度在市場競競爭中成為強(qiáng)強(qiáng)者。1251.3信信息技術(shù)術(shù)“黑洞””信息“黑洞洞”——人人們對信息息技術(shù)的預(yù)預(yù)期遠(yuǎn)遠(yuǎn)超超出了信息技技術(shù)本身帶帶給我們的的實際效用用。ERP———企業(yè)業(yè)資源管管理DELL在投入入2億美美元巨資資和經(jīng)過過兩年疲疲憊不堪堪的努力后后，宣布布取消它它的ERP系統(tǒng)統(tǒng)。1261.4BPR浪潮潮BPR得得到迅速速推廣應(yīng)應(yīng)用的主主要原因因：1）BPR的出出現(xiàn)是管管理理論論自身發(fā)發(fā)展的客客觀要求求BPR理理論認(rèn)為為傳統(tǒng)企企業(yè)必須須重新組組織企業(yè)業(yè)的工作作流程和組織織機(jī)構(gòu)。。強(qiáng)調(diào)將將過去分分割開的的工作按按工作流流程的內(nèi)在在規(guī)律重重新組合合，通過過垂直壓壓縮，合合并工作作、扁平組織織等手段段來簡化化流程、、提高效效率、節(jié)節(jié)約開支支以達(dá)到企企業(yè)減肥肥和增強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)競競爭力的的作用。。1271.4BPR浪潮潮BPR得得到迅速速推廣應(yīng)應(yīng)用的主主要原因因：2）信息息技術(shù)““黑洞””為BPR的產(chǎn)產(chǎn)生提供供了契機(jī)機(jī)成功的信信息系統(tǒng)統(tǒng)必須分分析企業(yè)業(yè)的業(yè)務(wù)務(wù)流程，，剔除無無效環(huán)節(jié)，，對其進(jìn)進(jìn)行徹底底的重新新設(shè)計，，即重新新構(gòu)造管管理和與其其相匹配配的管理理信息系系統(tǒng)，而而計算機(jī)機(jī)只是新新的業(yè)務(wù)流流程的使使能器。。1281.4BPR浪潮潮BPR得得到迅速速推廣應(yīng)應(yīng)用的主主要原因因：3）信息息技術(shù)的的廣泛應(yīng)應(yīng)用為BPR理理論提供供強(qiáng)有力力支持4）員工工素質(zhì)的的提高為為保障BPR實實施成功功創(chuàng)造了了條件5）先進(jìn)進(jìn)制造技技術(shù)和管管理模式式為BPR實施施奠定了了基礎(chǔ)129第二章BPR的理理論基礎(chǔ)礎(chǔ)BPR是是先進(jìn)管管理理論論和制造造模式的的產(chǎn)物，，要全面理理解BPR和掌掌握BPR理論論必須首首先掌握這些些基礎(chǔ)理理論。下下面就敏敏捷制造造、并行工程、、準(zhǔn)時制制生產(chǎn)、、精益生生產(chǎn)和供供應(yīng)鏈管理這些些基礎(chǔ)理理論作概概要介紹紹。1302.1敏敏捷捷制造一、敏捷捷制造理理念制造業(yè)是是人類社社會物質(zhì)質(zhì)生產(chǎn)基基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)業(yè)，是衡衡量國家發(fā)展展水平的的重要依依據(jù)。1988年，美美國里海海大學(xué)和和通用汽汽車公司司提出了了敏捷制造造的概念念。美國國提出要要在2006年年前通過過敏捷制造造奪回美美國在制制造業(yè)的的領(lǐng)先地地位。1312.1敏敏捷捷制造敏捷制造造是一個個全新的的制造概概念，它它的三大大要素是集成成、快速速和具有有素質(zhì)的的員工。。它包含含了如下的幾幾個方面面的含義義：1）敏捷捷制造是是一種組組織模式式和戰(zhàn)略略計劃，，是一種制造造系統(tǒng)工工程方法法和現(xiàn)代代制造模模式。1322.1敏敏捷捷制造2）敏捷捷制造思思想的出出發(fā)