企業(yè)集團管理培訓(xùn)課件

企業(yè)集團目錄第一部分企業(yè)集團概述第二部分母子公司的集團管理模式第三部分企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)第四部分關(guān)于集權(quán)與分權(quán)第一部分企業(yè)集團概述一、企業(yè)集團的概念企業(yè)集團是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團不具有企業(yè)法人資格。一九九八年四月六日企業(yè)集團登記管理暫行規(guī)定定義其它條件企業(yè)集團的母公司注冊資本在5000萬元人民幣以上，并至少擁有5家子公司母公司和其子公司的注冊資本總和在1億元人民幣以上集團成員單位均具有法人資格企業(yè)集團與集團公司集團公司本身是法人通常是企業(yè)集團的核心企業(yè)企業(yè)集團的代表(對外）企業(yè)集團的管理者（對內(nèi)）企業(yè)集團是法人聯(lián)合體，不是法人二、企業(yè)集團的特征1、規(guī)模大型化2、產(chǎn)融一體化3、經(jīng)營多角化4、市場國際化5、多法人聯(lián)合體6、多層次結(jié)構(gòu)并以母子公司為主體結(jié)構(gòu)7、多種聯(lián)結(jié)紐帶并以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶三、企業(yè)集團的基本類型按核心企業(yè)的性質(zhì)來劃分1、財團型企業(yè)集團及其特征財團型企業(yè)集團為大企業(yè)之間的水平聯(lián)合，核心企業(yè)以大銀行和金融公司為主，集團中相互持股為環(huán)狀，往往沒有一個核心。主要特征是：經(jīng)營活動涉及各種產(chǎn)業(yè)，成員眾多，規(guī)模龐大；集團成員獨立開展事業(yè)活動；成員企業(yè)間持股率低，集團內(nèi)交易比例也不高2、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團及其特征產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團中種種成員企業(yè)間為縱向持股關(guān)系，為大、中、小企業(yè)的垂直聯(lián)合，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出支配與被支配關(guān)系，坐在塔尖上的是母公司，并聯(lián)結(jié)眾多協(xié)作企業(yè)，形成母公司－子公司－孫公司－關(guān)聯(lián)公司的網(wǎng)絡(luò)。主要特征是：經(jīng)營活動主要集中在某個特定行業(yè)，以一個特大型產(chǎn)業(yè)公司為核心；成員企業(yè)圍繞主產(chǎn)業(yè)，專業(yè)化分工協(xié)作關(guān)系明確以產(chǎn)權(quán)為紐帶，內(nèi)部交易關(guān)系密切3、企企業(yè)集集團其其它分分類按權(quán)力力的集集中的的程度度劃分分：U型、、M型型、H型按成員員企業(yè)業(yè)聯(lián)合合的緊緊密程程度：：緊密密型、、半緊緊密型型、松松散型型；按集團團業(yè)務(wù)務(wù)拓展展方向向：縱縱向型型、橫橫向型型、縱縱橫混混合型型；按部門門和行行業(yè)：：一業(yè)業(yè)為主主、兼兼營它它業(yè)；；多業(yè)業(yè)并舉舉；按所跨跨越地地區(qū)：：跨國國型、、全國國型、、地區(qū)區(qū)型四、企企業(yè)集集團的的形成成人自然生產(chǎn)力力生產(chǎn)關(guān)關(guān)系資本主主義企業(yè)的的組織織形態(tài)態(tài)，是是一種種微觀觀的生生產(chǎn)關(guān)關(guān)系。。它決決定于于企業(yè)業(yè)的生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營水水平，，但對對企業(yè)業(yè)的生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營具具有制制約作作用。。二者者如果果匹配配，企企業(yè)處處在一一個良良性的的發(fā)展展階段段，否否則會會出現(xiàn)現(xiàn)問題題社會主主義人自身身的主主觀需需求及及生產(chǎn)產(chǎn)力發(fā)發(fā)展的的客觀觀要求求等因因素，，促進進了企企業(yè)規(guī)規(guī)模大大型化化企業(yè)的的規(guī)模模越來來越大大，企企業(yè)的的形式式也越越來越越豐富富：家家庭作作坊、、工廠廠，企企業(yè)、、股分分制公公司、、卡特特爾、、辛迪迪加、、托拉拉斯、、康采采恩、、企業(yè)業(yè)集團團等等等。每每一種種形式式都有有各自自存在在的背背景的的。企業(yè)集集團是是運作作大企企業(yè)的的一種種比較較有效效的形形式企業(yè)規(guī)規(guī)模的的發(fā)展展企業(yè)由由單體體走向向集團團聯(lián)合合的動動因1、聯(lián)聯(lián)合創(chuàng)創(chuàng)造出出新的的生產(chǎn)產(chǎn)力2、求求得交交易成成本的的節(jié)約約3、獲獲取規(guī)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟效效益4、實實現(xiàn)多多元化化經(jīng)營營，分分散風(fēng)風(fēng)險5、享享受國國際分分工的的好處處6、壟壟斷效效益企業(yè)集集團的的必要要性介于單單體企企業(yè)組組織和和市場場機制制中間間的企企業(yè)組組織形形態(tài)中間性性體制制組織織是最最有活活力和和富于于變化化的一一個部部分，，它在在整個個經(jīng)濟濟體制制中的的地位位正趨趨于加加強。。企業(yè)集集團是是具有有多法法人的的經(jīng)濟濟聯(lián)合合體性性質(zhì)，，不同同于單單體大大企業(yè)業(yè)和一一般經(jīng)經(jīng)濟聯(lián)聯(lián)合。。股權(quán)權(quán)聯(lián)結(jié)結(jié)為基基礎(chǔ)的的多層層次性性，核核心企企業(yè)或或母公公司的的主導(dǎo)導(dǎo)性和和成員員企業(yè)業(yè)的平平等互互利性性則是是它的的基本本特征征。五、企企業(yè)集集團模模式的的類型型1、股股權(quán)聯(lián)聯(lián)結(jié)型型集團團模式式2、契契約聯(lián)聯(lián)結(jié)型型集團團模式式3、股股權(quán)－－契約約混合合型集集團模模式1、股股權(quán)聯(lián)聯(lián)結(jié)型型集團團模式式股權(quán)聯(lián)聯(lián)結(jié)型型模式式是憑憑借著著一個個企業(yè)業(yè)對另另一個個企業(yè)業(yè)（或或幾幾幾個企企業(yè)））的資資金參參與而而形成成的，，集團團成員員之間間的關(guān)關(guān)系是是控股股與被被控股股或參參股與與被參參股之之間的的關(guān)系系。依靠資資金聯(lián)聯(lián)結(jié)紐紐帶就就形成成了以以母公公司為為核心心的控控股公公司、、參股股公司司關(guān)和和關(guān)聯(lián)聯(lián)公司司的穩(wěn)穩(wěn)定結(jié)結(jié)構(gòu)。。比較規(guī)規(guī)范的的集團團模式式，典典型組組織形形態(tài)為為股份份制企企業(yè)集集團。。股權(quán)聯(lián)聯(lián)結(jié)型型集團團模式式優(yōu)點點1）構(gòu)構(gòu)成股股權(quán)型型總體體的各各個組組成部部分，，既可可分解解，又又能合合并，，它能能舍去去資金金、生生產(chǎn)資資料等等具體體的物物質(zhì)形形態(tài)，，合并并為可可以等等分的的股權(quán)權(quán)，使使不同同的所所有權(quán)權(quán)共存存于一一個經(jīng)經(jīng)濟實實體中中。2）突突破了了資產(chǎn)產(chǎn)所有有者與與經(jīng)營營者直直接同同一的的界限限，有有利于于造就就強大大的經(jīng)經(jīng)營者者階層層，從從而為為經(jīng)營營者支支配股股東資資產(chǎn)創(chuàng)創(chuàng)造了了條件件。3）股股權(quán)關(guān)關(guān)系創(chuàng)創(chuàng)造了了一套套獨特特的權(quán)權(quán)益分分配機機制。。4）股股權(quán)關(guān)關(guān)系創(chuàng)創(chuàng)造了了一套套獨特特的““利益益共享享，風(fēng)風(fēng)險分分擔(dān)””機制制。股權(quán)聯(lián)聯(lián)結(jié)型型集團團模式式缺點點核心企企業(yè)的的資金金實力力要求求高有限資資金不不利于于用在在自身身發(fā)展展壯大大的關(guān)關(guān)鍵地地方。。與集團團核心心層聯(lián)聯(lián)系不不是十十分緊緊密的的外圍圍成員員企業(yè)業(yè)，完完全可可以憑憑借其其他聯(lián)聯(lián)結(jié)紐紐帶來來進行行維系系。2、契契約聯(lián)聯(lián)結(jié)型型集團團模式式指以產(chǎn)產(chǎn)品、、資源源、技技術(shù)、、生產(chǎn)產(chǎn)協(xié)作作、銷銷售等等為內(nèi)內(nèi)容，，通過過契約約形式式聯(lián)結(jié)結(jié)而成成的集集團模模式。。成員企企業(yè)的的法律律地位位、組組織形形式還還是從從利益益分配配等方方面來來看，，都是是通過過合同同等契契約形形式來來維持持的，，故稱稱之為為契約約聯(lián)結(jié)結(jié)型模模式。。我國在橫向聯(lián)聯(lián)合基礎(chǔ)上組組建的企業(yè)集集團大都選擇擇了這種模式式。契約聯(lián)結(jié)型企企業(yè)集團模式式的優(yōu)點1）這種模式式與傳統(tǒng)的條條塊分割式管管理體制沖突突、磨擦較少少，受客觀外外在制約因素素制約小，容容易得到迅速速發(fā)展。2）有利于專專業(yè)化協(xié)作，，有利于專利利技術(shù)和資源源開發(fā)，并可可以將技術(shù)和和資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品優(yōu)優(yōu)勢以擴大生生產(chǎn)能力，提提高社會效益益，實現(xiàn)對專專利技術(shù)和自自然資源的全全面開發(fā)和利利用契約聯(lián)結(jié)型企企業(yè)集團模式式的缺點1）集團成員員之間聯(lián)合的的緊密程度較較低，缺乏穩(wěn)穩(wěn)固的聯(lián)合基基礎(chǔ)2）集團成員員的多樣性、、復(fù)雜性，使使得集團對成成員企業(yè)協(xié)調(diào)調(diào)控制能力受受到很大的制制約，難以形形成規(guī)?；ⅰ⒑侠砘钠笃髽I(yè)集團3）企業(yè)集團團的整體利益益與成員企業(yè)業(yè)的個體利益益常常產(chǎn)生矛矛盾，導(dǎo)致集集團內(nèi)部缺乏乏凝聚力和向向心力。4）企業(yè)集團團內(nèi)部缺乏科科學(xué)合理的利利益激勵機制制和約束機制制，成員企業(yè)業(yè)的行為帶有有短期性、本本位性。3、股權(quán)－契契約混合型集集團模式指企業(yè)集團成成員企業(yè)間的的聯(lián)結(jié)既有通通過投資參股股形成的股權(quán)權(quán)聯(lián)結(jié)，也有有通過對資源源、產(chǎn)品、專專利技術(shù)、商商標(biāo)、銷售渠渠道等合同契契約內(nèi)容簽訂訂所形成的非非股權(quán)聯(lián)結(jié)，，是上述兩種種集團模式的的綜合在股權(quán)－契約約混合聯(lián)結(jié)型型模式中，緊緊密層與半緊緊密層之間是是通過股權(quán)紐紐帶聯(lián)結(jié)在一一起的，而在在一般生產(chǎn)協(xié)協(xié)作的松散層層主要是通過過合同、協(xié)議議等契約形式式聯(lián)結(jié)在一起起的股權(quán)－契約混混合型集團模模式優(yōu)點可以說，這咱咱模式既克服服了單純契約約型的弱點，，又保持了單單純股權(quán)聯(lián)結(jié)結(jié)的優(yōu)點，比比較規(guī)范。另一明顯優(yōu)點點：它在組織織構(gòu)造上具有有跨度大、層層次多的特征征，能適應(yīng)我我國現(xiàn)階段多多層次的生產(chǎn)產(chǎn)力發(fā)展水平平，并且企業(yè)業(yè)集團規(guī)模機機制靈活，可可大可小，有有利于企業(yè)集集團根據(jù)發(fā)展展需要很快地地調(diào)整自己的的規(guī)模。股權(quán)－契約混混合型集團模模式優(yōu)點對集團的核心心企業(yè)要求較較高，它既要要求核心企業(yè)業(yè)強大的統(tǒng)轄轄能力，也要要求核心企業(yè)業(yè)具有在市場場經(jīng)濟的風(fēng)浪浪中輕松自如如地參與競爭爭的魄力和能能力。六、企業(yè)集團團規(guī)模的拓展展途徑企業(yè)集團規(guī)模模化經(jīng)營的限限制性條件企業(yè)集團規(guī)模模的拓展途徑徑企業(yè)集團實現(xiàn)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的的手段1、企業(yè)集團團規(guī)?；?jīng)營營的限制性條條件（一）目標(biāo)標(biāo)市場（容量量、產(chǎn)品特性性、進入可能能性）（二）市場場競爭狀況（（競爭者的的數(shù)量及企業(yè)業(yè)的地位）（三）產(chǎn)業(yè)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展趨勢和和產(chǎn)業(yè)類別（（GAP）（四）管理理費用增加（（單位管理費費用）（五）管理理效率降低（（信息傳遞遞）（六）企業(yè)業(yè)家極限（江江郎才盡）2、企業(yè)集團團規(guī)模的拓展展途徑橫向聯(lián)合企業(yè)業(yè)集團縱向聯(lián)合企業(yè)業(yè)集團混合聯(lián)合企業(yè)業(yè)集團橫向聯(lián)合可以節(jié)省購銷銷費用可以帶來大規(guī)規(guī)模儲備的節(jié)節(jié)約可以帶來大規(guī)規(guī)模技術(shù)開發(fā)發(fā)效益可以帶來分工工與專業(yè)化的的效益縱向聯(lián)合縱向聯(lián)合的必必要性和動力力來自“技術(shù)術(shù)決定”和““市場缺陷””兩個方面，，一旦形成，，可以節(jié)約交交易成本縱向聯(lián)合企業(yè)業(yè)集團可以在在成員企業(yè)之之間建立起長長期契約關(guān)系系，減少交易易的不確定性性，從而節(jié)省省交易的搜尋尋成本和信息息成本縱向聯(lián)合可以以節(jié)省生產(chǎn)成成本縱向聯(lián)合可以以在成員企業(yè)業(yè)之間建立起起一種利益控控制和分享機機制成員企業(yè)可以以建立統(tǒng)一的的監(jiān)督機構(gòu)，，節(jié)約履約成成本?；旌下?lián)合企業(yè)業(yè)范圍經(jīng)濟的基基本含義是指指經(jīng)營種類和和范圍的擴大大所帶來的成成本節(jié)省和效效率提高可以使成員企企業(yè)現(xiàn)有人才才物力和技術(shù)術(shù)資源得到更更加充分的利利用可以使資金流流動更加可靠靠和穩(wěn)定可以分散經(jīng)營營風(fēng)險聯(lián)合可以帶來來合成效應(yīng)，，達到提高效效率、節(jié)省成成本的目的3、企業(yè)集團團實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)經(jīng)濟的手段自己投資建設(shè)設(shè)子公司投資、兼并、、收購戰(zhàn)略聯(lián)盟（契契約方式）七、我國企業(yè)業(yè)集團存在的的主要問題規(guī)模小結(jié)構(gòu)不合理行為不規(guī)范戰(zhàn)略方向不明明第二部分母子公司的集集團管理模式式集團管理的目目的明確母子公司司的出資關(guān)系系，建立資本本聯(lián)結(jié)紐帶，，完善集團功功能，規(guī)范集集團成員的權(quán)權(quán)利和義務(wù)，，充分發(fā)揮企企業(yè)集團的優(yōu)優(yōu)勢提高運作的效效率1＋1＞2母子公司的管管理一、理順關(guān)系系，扮好角色色二、母子公司司管理體制三、子公司管管理解決方案案一、理順關(guān)系系，扮好角色色1、母子公司司的相互關(guān)系系出資人與被投投資企業(yè)之間間的關(guān)系母公司資產(chǎn)收益權(quán)有限責(zé)任重大決策權(quán)經(jīng)營管理者的的選擇權(quán)子公司維護出資人的的合法權(quán)益，，保證出資者者收益最大化化法律主體之間間平等的關(guān)系系母公司、子公公司都是公司司制企業(yè)法人人獨立的法人財財產(chǎn)權(quán)獨立行使民事事權(quán)利，承擔(dān)擔(dān)民事責(zé)任母公司不是子子公司的行政政管理機構(gòu)，，不是上下級級行政隸屬關(guān)關(guān)系既要發(fā)揮集團團整體優(yōu)勢，，也要堅持平平等、競爭、、效率原則章程外訂立協(xié)協(xié)議，明確權(quán)權(quán)力義務(wù)業(yè)務(wù)上分工的的關(guān)系母公司是一個個具有生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營和資本營營運、實施集集團戰(zhàn)略、協(xié)協(xié)調(diào)成員企業(yè)業(yè)等多種功能能的公司制企企業(yè)子公司應(yīng)當(dāng)服服從集團的整整體戰(zhàn)略，自自覺接受母公公司作為出資資人的管制，，確保集團整整體目標(biāo)的順順利實現(xiàn)2、母子公司司管理的四大大內(nèi)容一是界定各利利益主體的責(zé)責(zé)權(quán)利，形成成決策機制二是優(yōu)化資源源配置三是節(jié)約交易易費用，減少少代理成本，，約束管理者者四是計量子公公司的價值，，提供經(jīng)營信信息，激勵管管理者解決動動力問題3、母子公司司管理的目標(biāo)標(biāo)核心目標(biāo)：““整體持續(xù)價價值最大化””系統(tǒng)目標(biāo)：整體利益最大大化可持續(xù)發(fā)展組合效應(yīng)（1＋1＞2））規(guī)模經(jīng)濟效益益財務(wù)協(xié)同收益益（如合理避避稅）占有市場，減減少競爭（壟壟斷）節(jié)約交易費用用，減少代理理成本優(yōu)化資源配置置結(jié)構(gòu)提高科技含量量和產(chǎn)品的質(zhì)質(zhì)量其他目標(biāo)：社社會責(zé)任、企企業(yè)文化，經(jīng)經(jīng)濟穩(wěn)定4、母公司的的管理定位金融控股公司司戰(zhàn)略型控股公公司操作型控股公公司金融型控股公公司資本增值為唯唯一目標(biāo)，無無明確產(chǎn)業(yè)選選擇方向，總部人員精簡簡，主要是高高級財務(wù)管理理人員，通過過資本營運手手段對被控股股子公司進行行指導(dǎo)、監(jiān)控控，并且不斷斷捕捉資本市市場的信息，，進行符合投投資回報目標(biāo)標(biāo)的兼并、收收購和出賣、、轉(zhuǎn)讓。資產(chǎn)管理是其其核心功能日本三菱、三三井、住友、、和歐美的摩摩根、杜邦、、洛克菲勒等等財務(wù)H型組織戰(zhàn)略型控股公公司以追求增值與與多元化產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展雙重目目標(biāo)，有核心心企業(yè)，母子子公司關(guān)系穩(wěn)穩(wěn)定資產(chǎn)管理和戰(zhàn)戰(zhàn)略管理是其其主要職能。。產(chǎn)品經(jīng)營與產(chǎn)產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開開，決策和執(zhí)執(zhí)行分開日本的東芝、、日立、豐田田、松下等M型組織，事事業(yè)部制操作型控股公公司以追求主導(dǎo)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)市場占有有率與資本增增值雙重目標(biāo)標(biāo)，有明確的的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)既從事股權(quán)控控制又從事具具體某個業(yè)務(wù)務(wù)母公司從事事較多的具體體業(yè)務(wù)的操作作指導(dǎo)，人員員配備較多，，管理費用較較高業(yè)務(wù)管理、戰(zhàn)戰(zhàn)略管理、資資產(chǎn)管理是其其主要職能優(yōu)勢是主業(yè)發(fā)發(fā)展會受到整整個公司的重重視，劣勢是是母公司高層層管理沒有太太多時間考慮慮戰(zhàn)略問題匯仁就屬于這這樣的公司母公司的作用用和功能（共共性）在集團中起主主導(dǎo)作用，對對外代表集團團母公司在集團團中擁有重大大決策權(quán)、選選擇管理者權(quán)權(quán)、資產(chǎn)受益益權(quán)公司在集團中中的一些功能能公司在集團中中的功能規(guī)劃功能投資功能決策指揮功能能人事控制功能能融資功能財務(wù)功能資產(chǎn)經(jīng)營功能能信息集散功能能科技開發(fā)功能能產(chǎn)業(yè)推進功能能企劃發(fā)展功能能國際貿(mào)易功能能統(tǒng)購統(tǒng)銷功能能培訓(xùn)功能綜合服務(wù)功能能5、子公司的的定位1、在母公司司戰(zhàn)略中的位位置核心業(yè)務(wù)發(fā)展中的新業(yè)業(yè)務(wù)未來業(yè)務(wù)機會會2、業(yè)務(wù)類型型：業(yè)務(wù)公司功能性公司專業(yè)服務(wù)公司司二、母子公司司管理體制是指建立在公公司制基礎(chǔ)上上的集團母公公司對子公司司的管理體制制。以產(chǎn)品為基礎(chǔ)礎(chǔ)的生產(chǎn)和市市場的的經(jīng)營營管理以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)礎(chǔ)的企業(yè)組織織管理母子公司管理理從總體上要要解決集權(quán)與與分權(quán)的關(guān)系系。有控制的分權(quán)權(quán)集團的功能協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各各部門之間的的活動監(jiān)督成員企業(yè)業(yè)的業(yè)績，聘聘用、任免成成員企業(yè)的高高級管理人員員在監(jiān)督和對長長期供求作出出評價的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，決定是是否向新產(chǎn)品品、新產(chǎn)業(yè)進進行重大投資資，是否退出出某些領(lǐng)域1、母子公司司管理體制的的目標(biāo)正確處處理集集團內(nèi)內(nèi)部的的管理理問題題，其其實質(zhì)質(zhì)就是是建立立權(quán)責(zé)責(zé)明確確的公公司管管理體體系母公司司：既既要維維護出出資者者的參參與管管理、、選擇擇經(jīng)營營者、、資產(chǎn)產(chǎn)收益益等合合法權(quán)權(quán)益，，對子子公司司擁有有股權(quán)權(quán)性控控制權(quán)權(quán)和契契約性性支配配權(quán)，，從而而實施施有效效的的的監(jiān)管管，又又要在在發(fā)揮揮母公公司的的主導(dǎo)導(dǎo)作用用的同同時，，調(diào)動動子公公司的的積極極性的的主動動精神神子公司司：既既要充充分行行使法法人財財產(chǎn)權(quán)權(quán)和企企業(yè)生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營的的自主主權(quán)，，享有有法律律上與與母公公司相相同的的民事事權(quán)利利，又又要承承當(dāng)起起集團團成員員企業(yè)業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)，，服從從集團團的整整體規(guī)規(guī)劃，，自學(xué)學(xué)接受受母公公司來來自產(chǎn)產(chǎn)權(quán)方方面和和集團團章程程的，，從而而確保保企業(yè)業(yè)集團團整體體發(fā)展展目標(biāo)標(biāo)的實實現(xiàn)2、企企業(yè)集集團的的運行行機制制企業(yè)集集團的的運行行機制制是企企業(yè)集集團運運作的的基本本保障障，包包括以以下六六個方方面：：組織結(jié)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)機機制決策機機制激勵機機制約束機機制信息管管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)企業(yè)集集團的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)是批批一個個企業(yè)業(yè)集團團內(nèi)部部各成成員企企業(yè)的的構(gòu)成成，各各成員員企業(yè)業(yè)之間間的分分工與與協(xié)作作關(guān)系系，形形成了了企業(yè)業(yè)集團團組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的基基本框框架。。企業(yè)集集團組組織結(jié)結(jié)構(gòu)的的實質(zhì)質(zhì)是反反映各各成員員企業(yè)業(yè)之間間的相相互關(guān)關(guān)系。。領(lǐng)導(dǎo)機機制集團公公司對對下屬屬企業(yè)業(yè)能夠夠進行行領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，主主要是是因為為資產(chǎn)產(chǎn)所有有者的的權(quán)力力；另另一是是集團團章程程中所所賦予予的權(quán)權(quán)力。。集團團公司司把自自己的的戰(zhàn)略略意圖圖如何何下達達給下下屬企企業(yè)呢呢？通過子子公司司股東東大會會通過子子公司司的董董事會會通過對對子公公司主主要經(jīng)經(jīng)營管管理者者的人人事控控制集團章章程的的有關(guān)關(guān)規(guī)定定決策機機制決策機機制有有項內(nèi)內(nèi)容，，決策策權(quán)的的來源源及決決策權(quán)權(quán)的分分配決策機機制要要明確確母子子公司司各自自的職職責(zé)集團公公司的的決策策內(nèi)容容及決決策范范圍子公司司的決決策內(nèi)內(nèi)容及及決策策范圍圍激勵機機制所謂激激勵，，就是是激勵勵者推推動被被激勵勵者采采取某某一行行為，，也就就是調(diào)調(diào)動被被激勵勵者的的積極極性。。激勵機機制則則是激激勵者者與被被激勵勵者之之間的的一種種特定定的關(guān)關(guān)系或或作用用方式式，通通過這這一結(jié)結(jié)構(gòu)，，激勵勵者可可使被被激勵勵者的的行為為符合合自己己利益益最大大化目目標(biāo)。。企業(yè)集集團為為增強強自身身凝聚聚力，，顯然然面臨臨著對對成員員企業(yè)業(yè)的激激勵問問題約束機機制所謂““約束束”原原是指指對物物體位位置及及其運運動條條件所所加的的限制制，也也可以以指控控制和和管束束。對企業(yè)業(yè)集團團來說說，為為了確確保自自身生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活活動的的有序序性和和效益益性，，并使使成員員企業(yè)業(yè)的生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活活動按按照集集團的的總體體要求求運行行，由由企業(yè)業(yè)集團團對其其成員員企業(yè)業(yè)實施施一定定的約約束是是必需需的。。企業(yè)集集團對對下屬屬企業(yè)業(yè)的有有效的的系統(tǒng)統(tǒng)的約約束程程序，，稱為為約束束機制制全面稽稽核管管理制制度傳統(tǒng)的的審計計，是是指財財務(wù)的的審計計，即即檢查查核對對財務(wù)務(wù)報表表是否否符合合實際際，是是否違違章，，一系系列的的財務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)數(shù)值值是否否彼此此配合合，從從而檢檢驗企企業(yè)的的財務(wù)務(wù)工作作是否否合理理合法法現(xiàn)在，，企業(yè)業(yè)的其其它工工作如如人事事、市市場、、采購購、品品質(zhì)管管理等等等卻卻有其其各自自的要要求，，，檢檢查這這些工工作是是否保保質(zhì)保保量按按時完完成，，效果果如何何也是是一種種審計計。只有企企業(yè)上上述各各方面面都做做好了了，才才能說說管理理好了了。因因此，，可以以把審審計的的概念念拓寬寬，于于是，，原有有的財財務(wù)審審計，，變成成了考考查管管理績績效的的全面面稽核核管理理制度度全面稽稽核制制度，，由一一個對對總公公司最最高層層負(fù)責(zé)責(zé)的小小組組組成小組是是常規(guī)規(guī)機構(gòu)構(gòu)，起起防患患于未未然的的威懾懾作用用定期不不定期期了解解人事事、財財務(wù)、、產(chǎn)品品及決決策方方面的的情況況，然然后直直接向向高層層匯報報上組可可以到到下屬屬公司司查閱閱一切切材料料，參參加一一切會會議，，但只只聽取取信息息，不不發(fā)表表意見見?；艘砸怨舅灸繕?biāo)標(biāo)或相相關(guān)要要求為為標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，對對照執(zhí)執(zhí)行，，及早早發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題題，有有利于于決策策主動動，有有事前前性。。發(fā)現(xiàn)公公司決決策失失誤，，以便便及時時反饋饋調(diào)整整信息管管理信息管管理是是集團團其它它機制制順利利運作作的基基礎(chǔ)。。它涉及及到企企業(yè)集集團內(nèi)內(nèi)部各各部門門、各各層次次以及及全體體成員員企業(yè)業(yè)的活活動，，因此此，信信息管管理是是企業(yè)業(yè)集團團運作作機制制的重重要構(gòu)構(gòu)成之之一2、母母子公公司管管理體體制的的類型型集權(quán)經(jīng)經(jīng)營體體制分權(quán)經(jīng)經(jīng)營體體制統(tǒng)分結(jié)結(jié)合體體制1）集集權(quán)經(jīng)經(jīng)營體體制集權(quán)經(jīng)經(jīng)營體體制，，是指指企業(yè)業(yè)的一一切生生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活活動都都要集集中在在母公公司的的統(tǒng)一一指揮揮下進進行，，子公公司的的供、、產(chǎn)、、銷、、人、、財、、物都都由母母公司司統(tǒng)管管，整整個企企業(yè)實實行統(tǒng)統(tǒng)一核核算，，垂直直領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，各各子公公司在在財務(wù)務(wù)上沒沒有獨獨立性性，在在經(jīng)營營管理理方面面沒有有自主主權(quán)，，在母母公司司總部部設(shè)立立職能能部門門協(xié)助助總經(jīng)經(jīng)理管管理各各子公公司的的業(yè)務(wù)務(wù)工作作。優(yōu)點有利于于整個個集團團人、、財、、物的的統(tǒng)一一分配配和調(diào)調(diào)度，，可以以最大大限度度地集集中各各種力力量搞搞好集集團的的重點點項目目能更好好地確確保各各項方方針、、政策策在子子公司司的貫貫徹執(zhí)執(zhí)行可以增增加集集團整整體的的競爭爭能力力有利于于提高高集團團的決決策能能力和和決策策速度度有助于于培養(yǎng)養(yǎng)集團團職工工的集集團主主義和和全局局觀念念缺點不利于于調(diào)動動子公公司在在經(jīng)營營管理理方面面的積積極性性和主主動性性容易形形成下下級人人員一一切都都聽上上級安安排，，影響響職工工責(zé)任任感的的發(fā)揮揮造成集集團管管理機機制呆呆板，，條條條框框框過多多，影影響經(jīng)經(jīng)營活活動的的有效效性分配上上容易易產(chǎn)生生吃““大鍋鍋飯””，搞搞“平平均主主義””等弊弊端適用礦業(yè)、、石油油、電電子、、汽車車等行行業(yè)采采用這這種類類型的的管理理體制制較多多日本，，60年代代中期期，鋼鋼鐵、、冶金金、機機械、、紡織織、造造紙大大都采采用這這個形形式，，后為為事業(yè)業(yè)部制制代替替多元化化程度度低適適合采采用中小企企業(yè)適適合采采用2）分分權(quán)經(jīng)經(jīng)營體體制在母公公司統(tǒng)統(tǒng)一領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)下下，實實行分分級管管理、、分級級核算算、不不僅母母公司司獨立立核算算，各各子公公司也也是一一級內(nèi)內(nèi)部獨獨立核核算的的單位位，有有經(jīng)營營管理理自主主權(quán)限限母公司司主要要權(quán)限限決定集集團的的經(jīng)營營目標(biāo)標(biāo)、基基本方方針、、長期期計劃劃和利利潤計計劃擬定集集團的的預(yù)算算、審審批一一定限限額以以上的的設(shè)備備投資資制定和和調(diào)整整集團團的會會計管管理、、成本本核算算、預(yù)預(yù)算控控制、、內(nèi)部部審計計程序序確定集集團的的人事事管理理的基基本制制度和和原則則制定集集團各各子公公司向向總部部的報報告和和請示示制度度協(xié)調(diào)各各子公公司的的關(guān)系系，對對各子子公司司的工工作進進行考考核和和評價價等子公司司的主主要職職權(quán)根據(jù)集集團的的經(jīng)營營方針針和長長期經(jīng)經(jīng)營計計劃，，對本本單位位的生生產(chǎn)技技術(shù)活活動進進行全全面經(jīng)經(jīng)營管管理采用各各項措措施，，完成成集團團給各各單位位規(guī)定定的產(chǎn)產(chǎn)量、、產(chǎn)值值、質(zhì)質(zhì)量、、成本本和利利潤指指標(biāo)編制本本單位位的預(yù)預(yù)算、、成本本和利利潤計計劃決定和和調(diào)整整某些些產(chǎn)品品的價價格制定產(chǎn)產(chǎn)品的的工藝藝計劃劃和項項目的的施工工計劃劃制定的的執(zhí)行行設(shè)備備的購購買、、維修修和更更新計計劃決定屬屬于本本單位位管轄轄范圍圍的干干部任任免優(yōu)點充分調(diào)調(diào)動企企業(yè)下下層組組織在在經(jīng)營營管理理方面面的積積極性性和主主動性性企業(yè)上上層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)從從繁忙忙的日日常業(yè)業(yè)務(wù)中中解脫脫出來來，集集中考考慮企企業(yè)的的重大大問題題有利于于企業(yè)業(yè)對經(jīng)經(jīng)營環(huán)環(huán)境的的適應(yīng)應(yīng)，實實行小小批量量、多多品種種生產(chǎn)產(chǎn)有利于于克服服平均均主義義的傾傾向。。缺點分散主主義本位主主義企業(yè)集集團的的人才才、物物資和和設(shè)備備調(diào)配配困難難，不不能集集中優(yōu)優(yōu)勢資資源只顧眼眼前利利益，，忽略略長遠(yuǎn)遠(yuǎn)目標(biāo)標(biāo)的傾傾向。。3）統(tǒng)統(tǒng)分結(jié)結(jié)合體體制這是一一種由由集團團統(tǒng)一一核算算，由由所屬屬單位位分級級管理理的管管理形形式，，它是是集權(quán)權(quán)管理理與分分權(quán)管管理相相結(jié)合合的產(chǎn)產(chǎn)物集團對對整個個企業(yè)業(yè)的經(jīng)經(jīng)營好好壞和和盈虧虧負(fù)全全責(zé)經(jīng)營管管理職職能方方面，，集團團與下下屬企企業(yè)則則各有有分工工供產(chǎn)銷銷和人人財物物的重重要經(jīng)經(jīng)營管管理權(quán)權(quán)力集集中在在集團團，而而生產(chǎn)產(chǎn)和銷銷售等等具體體業(yè)務(wù)務(wù)下放放給下下屬單單位，，并擁擁有一一定相相對獨獨立的的權(quán)力力3、母母子公公司管管理體體制設(shè)設(shè)計的的主要要內(nèi)容容母公司司的組組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計母子公公司的的法人人治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)子公司司董事事選派派、考考核與與管理理母公司司職能能部門門與子子公司司對口口職能能部門門關(guān)系系對子公公司人人事、、財務(wù)務(wù)權(quán)力力的授授予子公司司戰(zhàn)略略計劃劃、預(yù)預(yù)算、、業(yè)績績評估估、激激勵性性獎金金4、子子公司司設(shè)計計原則則按產(chǎn)品品分權(quán)權(quán)：電電視機機分廠廠、收收音機機分廠廠按顧客客分權(quán)權(quán)：童童裝、、女裝裝、男男裝按職能能分權(quán)權(quán)：制制造分分公司司、銷銷售分分公司司按地區(qū)區(qū)分權(quán)權(quán)：歐歐洲公公司、、美洲洲公司司賦予他他們自自主經(jīng)經(jīng)營及及自負(fù)負(fù)盈虧虧的權(quán)權(quán)限5、分分類決決策，，適度度分權(quán)權(quán)戰(zhàn)略決決策集集中，，適度度分權(quán)權(quán)的原原則決策職職能大大致可可分為為五類類：投投資決決策職職能、、研發(fā)發(fā)決策策職能能、營營銷決決策職職能、、生產(chǎn)產(chǎn)決策策職能能及人人事決決策職職能。。這五類類決策策職能能對子子公司司來說說，其其權(quán)限限依次次遞增增，即即投資資決策策職能能的權(quán)權(quán)限最最小，，研發(fā)發(fā)決策策職能能、營營銷決決策職職能、、生產(chǎn)產(chǎn)決策策職能能依次次放大大，其其中人人事決決策職職能的的權(quán)限限最大大。對決策策職能能進行行分類類后，，則依依據(jù)集集團的的實際際，對對決策策職能能進行行合理理的配配置，，大致致可分分為五五種情情況：：一是母母公司司作出出決策策；二是母母公司司與子子公司司磋商商后作作出決決策；；三是子子公司司作出出決策策，通通報母母公司司；四是征征得母母公司司認(rèn)可可，子子公司司與母母公司司磋商商后作作出決決策；；五是子子公司司獨立立決策策。三、子子公司司管理理的解解決方方案母公司司對子子公司司的管管理重重點體體現(xiàn)在在如何何影響響控制制上在明晰晰了子子公司司的職職責(zé)、、權(quán)力力的基基礎(chǔ)上上，還還要對對子公公司實實施有有效的的控制制也就是是有控控制的的分權(quán)權(quán)1、母母公司司對子子公司司決策策的影影響形形式就是母母公司司憑借借什么么來對對下屬屬企業(yè)業(yè)發(fā)號號施令令通過股股東大大會通過子子公司司的董董事會會通過母母公司司的董董事會會通過對對子公公司主主要經(jīng)經(jīng)營管管理者者的人人事控控制通過母母公司司對子子公司司業(yè)績績的考考核與與指導(dǎo)導(dǎo)2、母母公司司對子子公司司的綜綜合治治理綜合治治理從從“考考核、、權(quán)限限、人人事、、信息息、財財務(wù)””等方方面入入手操操作，，四管管齊下下，同同時根根據(jù)企企業(yè)和和業(yè)務(wù)務(wù)的不不同情情況進進行權(quán)權(quán)變的的設(shè)計計。這樣，，使得得管理理控制制比較較全面面、扎扎實，，同時時可以以留有有緩沖沖余地地，達達到松松緊適適中的的管理理目標(biāo)標(biāo)第一、、考核核控制制定性：：定量：：市場指指標(biāo)：：市場場占有有率，，市場場增長長率收益性性指標(biāo)標(biāo)：收收入、、利潤潤、資資產(chǎn)收收益等等資產(chǎn)運運營效效率指指標(biāo)：：資產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率、、庫存存周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率債務(wù)風(fēng)風(fēng)險指指標(biāo)：：資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債債率、、流動動比率率，利利息獲獲利倍倍數(shù)等等第二、、權(quán)限限控制制權(quán)限控控制規(guī)規(guī)定了了子公公司享享有何何種權(quán)權(quán)限，，即規(guī)規(guī)定了了子公公司在在多大大程度度和范范圍內(nèi)內(nèi)可以以做什什么。。權(quán)限限控制制主要要是針針對子子公司司經(jīng)營營活動動中的的重大大決策策行為為進行行控制制。應(yīng)該控控制的的權(quán)限限有：：對外外投資資權(quán)；；重大大資本本性支支出權(quán)權(quán)；重重大資資產(chǎn)處處置權(quán)權(quán)；開開設(shè)孫孫公司司權(quán)；；重大大合同同、擔(dān)擔(dān)保、、重大大信用用政策策；年年度預(yù)預(yù)算；；重大大技術(shù)術(shù)改造造和基基建。。這些權(quán)權(quán)限，，在一一定程程度上上均反反映為為一定定的授授權(quán)額額度。?？傮w來來說，，權(quán)限限控制制是管管控中中必不不可少少的工工具，，但是是它也也是一一把雙雙刃劍劍，在在對子子公司司可以以做到到嚴(yán)格格控制制的同同時，，又極極易挫挫傷子子公司司的經(jīng)經(jīng)營積積極性性。所所以，，權(quán)限限控制制的應(yīng)應(yīng)用和和松緊緊度設(shè)設(shè)計必必須審審時度度勢。。第三、、人事事控制制人事控控制歷歷來是是中國國企業(yè)業(yè)中最最為看看重的的。在在計劃劃經(jīng)濟濟體制制下，，組織織部門門的人人事任任免制制度往往往是是最厲厲害的的殺手手锏，，這種種人事事管理理，更更多地地并不不是從從人力力資源源管理理的角角度去去控制制。而在現(xiàn)現(xiàn)代企企業(yè)制制度下下，對對子公公司的的人事事控制制更多多地是是從激激勵、、考核核、獎獎懲等等現(xiàn)代代人力力資源源管理理的角角度出出發(fā)，，去設(shè)設(shè)計控控制方方式。。派駐子子公司司的董董事監(jiān)監(jiān)事母公司司首先先應(yīng)做做好對對董事事監(jiān)事事的選選派工工作；；其次，，母公公司應(yīng)應(yīng)該考考慮外外派董董事監(jiān)監(jiān)事的的激勵勵、考考核和和獎懲懲；對外派派董事事監(jiān)事事的權(quán)權(quán)責(zé)，，必須須也要要通過過子公公司章章程或或子公公司章章程細(xì)細(xì)則的的形式式，加加以法法律化化的規(guī)規(guī)定和和界定定。CEO和財財務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人人對CEO的的控制制無需需諱言言，因因為CEO是子子公司司的經(jīng)經(jīng)營負(fù)負(fù)責(zé)人人。對對財務(wù)務(wù)負(fù)責(zé)責(zé)人的的控制制也是是十分分必要要的，，因為為他們們是企企業(yè)財財務(wù)活活動的的負(fù)責(zé)責(zé)人。。CEO與財財務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人人的相相互制制衡也也很重重要這兩個個人的的控制制方式式主要要通過過指標(biāo)標(biāo)體系系和定定期述述職來來完成成。指指標(biāo)體體系在在前面面已經(jīng)經(jīng)做過過描述述，定定期述述職則則是為為了保保證信信息溝溝通順順暢的的一種種控制制。第四、、信息息控制制信息控控制的的主要要內(nèi)容容是要要保證證子公公司的的運營營信息息能夠夠及時時準(zhǔn)確確地傳傳遞到到母公公司。。這些些信息息可以以包括括市場銷銷售、、回款款情況況、重重大合合同執(zhí)執(zhí)行狀狀況等等市場場信息息；財務(wù)損損益表表、現(xiàn)現(xiàn)金流流量表表等財財務(wù)報報表；；生產(chǎn)計計劃、、實際際生產(chǎn)產(chǎn)狀況況等生生產(chǎn)運運營信信息。。了解掌掌握這這些信信息并并不是是為了了插手手子公公司的的實際際運行行，而而是為為了了了解掌掌握運運行的的實際際情況況，為為了及及早發(fā)發(fā)現(xiàn)問問題，，為了了防范范風(fēng)險險。信息控控制的的途徑徑一種是是建立立子公公司CEO、財財務(wù)負(fù)負(fù)責(zé)人人向母母公司司高管管人員員的定定期述述職制制度子公司司生產(chǎn)產(chǎn)、市市場部部門向向母公公司資資產(chǎn)運運營管管理部部門（（如集集團中中的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)管管理部部門或或資產(chǎn)產(chǎn)管理理部））定期期述職職審計也也是非非常重重要的的一種種信息息控制制的方方法，，它具具有強強制性性和事事后控控制的的特點點我國企企業(yè)信信息控控制的的問題題一方面面是認(rèn)認(rèn)識上上的問問題母公司司往往往并未未將信信息控控制提提到像像人事事控制制這樣樣的高高度來來看待待和處處理另一方方面也也存在在管理理基礎(chǔ)礎(chǔ)薄弱弱的問問題一是要有有基礎(chǔ)的的管理信信息二是要有有一定的的IT硬硬件平臺臺第五、財財務(wù)控制制（1）財財務(wù)管理理集權(quán)化化的條件件對子公司司的部門門的集中中控制子公司財財務(wù)主管管由母公公司選派派財務(wù)人員員的人事事關(guān)系、、工資關(guān)關(guān)系、福福利待遇遇等均體體現(xiàn)在母母公司等等。財務(wù)人員員集中辦辦公統(tǒng)一財務(wù)務(wù)會計制制度財會電算算化（2）強強有力的的集權(quán)現(xiàn)金管理理銀行帳戶戶管理現(xiàn)金預(yù)測測籌資管理理預(yù)算管理理審計管理理（3）集集權(quán)與分分權(quán)適度度結(jié)合投資管理理集團投資資管理傾傾向于采采用集中中管理。。在母公司司對子公公司資金金加以集集中管理理之后，，投資管管理可以以適當(dāng)分分權(quán)，利潤分配配母子公司司以控股股方式形形成，對對應(yīng)的是是按股份份分紅的的利潤分分配方式式。對母公司司而言，，子公司司所增利利潤要按按一定的的比例留留在母公公司，以以便滿足足集團的的長遠(yuǎn)發(fā)發(fā)展需要要；同時也要要保證子子公司和和職工的的利益得得到逐步步增加，，這是集集團凝聚聚力的動動力源泉泉。對于子公公司的工工資、獎獎金的分分配應(yīng)實實行總量量控制，，建立健健全對子子公司工工資獎金金分配的的檢查和和控制制制度?？偨Y(jié)上述對這這五種控控制手段段的描述述，是從從比較嚴(yán)嚴(yán)格的角角度出發(fā)發(fā)進行了了較為全全面的說說明。實際運作作中，在在松緊度度的把握握上應(yīng)該該根據(jù)具具體企業(yè)業(yè)的情況況作適當(dāng)當(dāng)?shù)恼{(diào)整整、各有有側(cè)重，，有所不不同。管理控制制的廣度度和深度度與許多多因素有有關(guān)：如子公司司業(yè)務(wù)的的產(chǎn)業(yè)特特點，是是傳統(tǒng)行行業(yè)還是是新興行行業(yè)；子公司在在集團中中的戰(zhàn)略略地位，，是否是是核心企企業(yè)；子公司業(yè)業(yè)務(wù)是核核心主業(yè)業(yè)還是多多元化業(yè)業(yè)務(wù)，是是相關(guān)多多元化還還是無關(guān)關(guān)多元化化業(yè)務(wù)；；甚至子公公司CEO的個個人領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格。。五種手段段之間并并不是互互相割裂裂的，是是要有機機地看待待的，任任何偏廢廢一方或或偏重一一方的做做法，都都容易帶帶來管理理上的漏漏洞和風(fēng)風(fēng)險。注意事項項第一是要要制定科科學(xué)合理理的控制制指標(biāo)，，保證控控制體系系有章可可循。第二是要要建立公公正嚴(yán)格格的考核核獎懲制制度，保保證控制制體系的的可信有有效。第三是完完善激勵勵機制，，為控制制體系的的有效運運轉(zhuǎn)提供供動力。。第三部分分企業(yè)集團團的組織織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團團的組織織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團團組織結(jié)結(jié)構(gòu)是指指一個企企業(yè)集團團內(nèi)部各各成員企企業(yè)的構(gòu)構(gòu)成，各各成員企企業(yè)之間間的分工工與協(xié)作作關(guān)系，，形成了了企業(yè)集集團組織織結(jié)構(gòu)的的基本框框架。其實質(zhì)是是，企業(yè)業(yè)集團組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)反映的的是各成成員企業(yè)業(yè)之間的的相互關(guān)關(guān)系一、組織織結(jié)構(gòu)的的意義不同企業(yè)業(yè)類型的的主要依依據(jù)資源配置置的基礎(chǔ)礎(chǔ)職權(quán)責(zé)分分配的基基礎(chǔ)：是一種微微觀的生生產(chǎn)關(guān)系系與企業(yè)的的經(jīng)營能能力相適適應(yīng)企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營能力力的水平平?jīng)Q定了了企業(yè)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)，企企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)對企業(yè)業(yè)的經(jīng)營營能力有有影響。。組織為何何存在組織是人人們追求求生產(chǎn)效效率的結(jié)結(jié)果組織是勞勞動分工工的結(jié)果果交易理論論組織結(jié)構(gòu)構(gòu)企業(yè)集團團結(jié)構(gòu)是是企業(yè)集集團行為為的基礎(chǔ)礎(chǔ)，它在在很大程程度上決決定著企企業(yè)集團團的行為為；企業(yè)業(yè)集團行行為反過過來也影影響著企企業(yè)集團團結(jié)構(gòu)。。在一定意意義上，，我們可可以說企企業(yè)集團團行為是是企業(yè)集集團結(jié)構(gòu)構(gòu)的外在在體現(xiàn)。。二、組織織類型1、組織織類型的的的分類類按照O.威廉姆姆森的分分類法，，現(xiàn)代企企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)可分為為三大類類，U型型結(jié)構(gòu)、、M型結(jié)結(jié)構(gòu)、和和H型結(jié)結(jié)構(gòu)。U型結(jié)構(gòu)構(gòu)：unitaryform。它它是指按按職能劃劃分組織織單位，，并由最最高經(jīng)營營者直接接指揮各各職能部部門的體體制M型結(jié)構(gòu)構(gòu)：multi-divisionalform。事事業(yè)部制制結(jié)構(gòu)。。這種企企業(yè)由若若干個按按產(chǎn)品或或地區(qū)組組建的事事業(yè)部構(gòu)構(gòu)成，而而每個事事業(yè)部內(nèi)內(nèi)部又建建立了自自己的U型結(jié)構(gòu)構(gòu)，因而而M型組組織實際際上是U型組織織的復(fù)合合體。H型結(jié)構(gòu)構(gòu)：holdingcompany.這這是一種種相對松松散、扁扁平的組組織類型型。Ｕ型結(jié)構(gòu)構(gòu)一般為為職能性性組織，，它是一一種高度度集權(quán)的的結(jié)構(gòu)，，多適用用于比較較單一的的中小型型企業(yè)。。Ｈ型結(jié)構(gòu)構(gòu)是一種種多角化化經(jīng)營的的控股公公司結(jié)構(gòu)構(gòu)。其下下屬公司司彼此業(yè)業(yè)務(wù)互不不相干，，產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)屬無無關(guān)產(chǎn)品品型，在在經(jīng)營上上有較大大獨立性性。Ｍ型結(jié)構(gòu)構(gòu)是Ｕ型型與Ｈ型型兩種結(jié)結(jié)構(gòu)發(fā)展展和演變變的產(chǎn)物物。它是是一種分分權(quán)與集集權(quán)相結(jié)結(jié)合，更更強調(diào)整整體效應(yīng)應(yīng)的大型型公司結(jié)結(jié)構(gòu)。2.各種種組織類類型的比比較（1）U型模式式。U型模式式與傳統(tǒng)統(tǒng)組織結(jié)結(jié)構(gòu)中的的直線職職能結(jié)構(gòu)構(gòu)相似，，分為三三個層次次：決策策層、職職能參謀謀層和生生產(chǎn)執(zhí)行行層。U型控股股公司中中的執(zhí)行行層由被被控股公公司組成成。U型模式式是一種種高度集集權(quán)的管管理模式式，企業(yè)業(yè)內(nèi)部職職能劃分分成若干干部門，，各部門門獨立性性較小，，權(quán)力集集中于高高層管理理人員手手中。優(yōu)點這種結(jié)構(gòu)構(gòu)集權(quán)程程度高，，有利于于有效管管理和控控制，組組織效率率較高；；集中統(tǒng)一一制度，，決策容容易貫徹徹執(zhí)行；；各子公司司雖然也也進行利利潤核算算，但因因受母公公司控制制嚴(yán)格，，實際上上形不成成利潤中中心，防防止了利利潤中心心的彼此此沖突。。缺點被控股公公司都在在同一層層次上，，造成管管理幅度度過大，，削弱管管理的有有效性難以進行行多元化化經(jīng)營；；由于職權(quán)權(quán)集中，，風(fēng)險和和責(zé)任也也往往集集中于母母公司；；公司高層層人員陷陷于繁雜雜的事務(wù)務(wù)之中，，難以致致力于公公司長期期發(fā)展規(guī)規(guī)劃和重重大決策策。適用范圍圍這種結(jié)構(gòu)構(gòu)適合于于規(guī)模較較小、產(chǎn)產(chǎn)品品種種少、生生產(chǎn)連續(xù)續(xù)性和專專業(yè)性強強的控股股公司。。在公司發(fā)發(fā)展初期期，規(guī)模模還不大大，業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域狹狹窄，可可以選用用U型結(jié)結(jié)構(gòu)隨著公司司規(guī)模的的擴大和和經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域的擴擴展，U型模式式的缺點點也會明明顯暴露露出來（2）M型模式式M型控股股公司組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與典型型的事業(yè)業(yè)部制結(jié)結(jié)構(gòu)相似似，只是是其事業(yè)業(yè)部層面面的形式式有所不不同。它它的事業(yè)業(yè)部有兩兩種組織織形式：：一種是是按行業(yè)業(yè)、地區(qū)區(qū)或其他他因素組組成的一一系列被被控股公公司作為為事業(yè)部部；另一一種是企企業(yè)集團團。M型模式式可以看看作是典典型的事事業(yè)部制制的變形形，分權(quán)權(quán)程度較較大，它它通過劃劃分事業(yè)業(yè)部或以以集團公公司的形形式，保保證了在在控股公公司的子子公司較較多的情情況下，，整個控控股公司司的管理理幅度雖雖大，但但仍可以以進行有有效的控控制。優(yōu)點實現(xiàn)了集權(quán)權(quán)和分權(quán)的的適度結(jié)合合，既調(diào)動動了各事業(yè)業(yè)部發(fā)展的的積極性，，又能通過過統(tǒng)一協(xié)調(diào)調(diào)與管理，，有效制定定和實施集集團公司整整體發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略；日常經(jīng)營決決策交付各各事業(yè)部、、職能部門門進行，與與長期的戰(zhàn)戰(zhàn)略性決策策分離，這這使得高層層領(lǐng)導(dǎo)可以以從繁重的的日常事務(wù)務(wù)中解脫出出來，有更更多的時間間、精力進進行協(xié)調(diào)、、評價和作作出重大決決策。缺點M型模式的的缺點是管管理層次增增加，協(xié)調(diào)調(diào)和信息傳傳遞困難加加大，從而而一定程度度上增加了了內(nèi)部交易易費用。適用范圍M型模式適適合于規(guī)模模較大，多多元化經(jīng)營營的控股公公司。（3）H型型模式H型控股公公司的組織織結(jié)構(gòu)與U型控股公公司相似，，不同之處處一方面在于于其職能層層不具備戰(zhàn)戰(zhàn)略控制功功能，主要要是對下屬屬控股公司司的收益進進行統(tǒng)計和和監(jiān)督；另一方面在在于控股公公司并不持持有被控股股公司的全全部股份。。單純的H型型控股公司司出于其職職能層較弱弱，對被控控股公司的的控制權(quán)只只能通過董董事會來實實施，所以以是典型的的純粹型控控股公司結(jié)結(jié)構(gòu)。但H型結(jié)構(gòu)也也可以與U型和M型型結(jié)合形成成混合型控控股公司。。優(yōu)點各子公司保保持了較大大的獨立性性，能在較較大程度上上調(diào)動子公公司發(fā)展的的積極性；；投資取向靈靈活，經(jīng)營營領(lǐng)域較寬寬；以出資額為為限負(fù)有限限責(zé)任，進進退自如；；戰(zhàn)略與經(jīng)營營決策完全全分離。缺點公司管理松松散，難以以有效地制制定和實施施集團整體體發(fā)展戰(zhàn)略略，難以發(fā)發(fā)揮公司間間的協(xié)同效效應(yīng)；由于各子公公司對于各各自的收入入有搶先占占據(jù)的權(quán)利利，它們往往往為避免免將利潤交交給母公司司，而過度度地進行投投資；戰(zhàn)略層的母母公司對子子公司績效效的評價和和監(jiān)測能力力有限，難難以控制成成本和利潤潤。適用范圍H型適應(yīng)于于純粹資本本經(jīng)營型公公司。規(guī)模擴張是是在短時間間內(nèi)進行的的，而且公公司經(jīng)營領(lǐng)領(lǐng)域較寬時時注：資本經(jīng)營就就指對企業(yè)業(yè)集團所擁擁有的資本本和資產(chǎn)進進行經(jīng)營和和運作，也也就是對企企業(yè)集團所所擁有的一一切自有資資本和貸入入資本、有有形資產(chǎn)和和無形資產(chǎn)產(chǎn)，通過購購買、出售售、轉(zhuǎn)讓、、流動、裂裂變和重組組等合法活活動，以各各種方式進進行經(jīng)營，，實現(xiàn)最大大限度的增增值資本經(jīng)營應(yīng)應(yīng)當(dāng)以產(chǎn)品品經(jīng)營為根根基資本經(jīng)營常常采用負(fù)債債的方式總結(jié)綜合以上分分析可以看看出，這三三種管理模模式各有優(yōu)優(yōu)缺點，適適應(yīng)的條件件也各不相相同。但是是從500家世界大大公司的管管理模式發(fā)發(fā)展變化來來看，50年代以來來，使用M型的比例例不斷增加加，使用U型的比例例不斷減少少，使用H型的比例例略有減少少，這說明明M型結(jié)構(gòu)構(gòu)更具有發(fā)發(fā)展生命力力。從U型向M型轉(zhuǎn)化與規(guī)模相適適應(yīng)決策科學(xué)化化時機選擇三、企業(yè)集集團的組織織結(jié)構(gòu)定義中已經(jīng)經(jīng)明確的企企業(yè)集團的的主體結(jié)構(gòu)構(gòu)企業(yè)集團多多層次結(jié)構(gòu)構(gòu)并以母子子公司為主主體結(jié)構(gòu)集團總裁集團職能部門R&D集團財務(wù)部部集團行政部部人力資源法律事務(wù)總裁辦內(nèi)控系統(tǒng)營銷管理新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)危機處理生產(chǎn)管理專項領(lǐng)導(dǎo)小組匯仁集團組組織架構(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟管管理香港匯仁(國際貿(mào)易易)匯仁高科技(醫(yī)藥批發(fā))種養(yǎng)殖事業(yè)業(yè)部(公司)X公司(粗加加工)上海匯仁(精加工)匯仁制藥(集團)公公司戰(zhàn)略發(fā)展部部GAP平臺GAP平臺GAP平臺1、企業(yè)集集團組織結(jié)結(jié)構(gòu)的層次次性企業(yè)集團組組織結(jié)構(gòu)是是分層的，，具有層次次性特征。。集團各成員員的法人地地位，所以以各層次之之間不是單單純的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的關(guān)系；；單體企業(yè)不不同層次之之間是單純純的領(lǐng)導(dǎo)者者與被領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者之間的的關(guān)系。②①③③③③②②②②③③③③③③③③③③③③最高決策層層中間決策層層基層企業(yè)企業(yè)集團組組織結(jié)構(gòu)的的層次性特特征董事會總經(jīng)理職能部門A職能部門C職能部門B職能部門D職能部門E單體企業(yè)組組織結(jié)構(gòu)的的層次性特特征2、核心企企業(yè)在企業(yè)業(yè)集團中起起主導(dǎo)作用用核心企業(yè)憑憑借較強的的經(jīng)濟實力力，通過控控股、持股股或生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營協(xié)作關(guān)關(guān)系所賦予予的控制權(quán)權(quán)，對成員員企業(yè)的投投資決策、、人事安排排、發(fā)展規(guī)規(guī)劃以及生生產(chǎn)、開發(fā)發(fā)、市場營營銷等各個個環(huán)節(jié)的經(jīng)經(jīng)營活動施施加影響，，以維護成成員企業(yè)行行為的一致致性和協(xié)調(diào)調(diào)性，實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)集團團的整體戰(zhàn)戰(zhàn)略。3、企業(yè)集集團是法人人聯(lián)合體現(xiàn)代企業(yè)集集團是建立立在股份經(jīng)經(jīng)濟與公司司法人制度度之上的，，其成員企企業(yè)主要是是通過資本本紐帶聯(lián)結(jié)結(jié)在一起，，故典型的的企業(yè)采用用的是控股股公司制。。一般而言，，核心企業(yè)業(yè)即為母公公司，緊密密層企業(yè)即即為控股公公司，半緊緊密層企業(yè)業(yè)即為參股股公司（或或關(guān)聯(lián)公司司），協(xié)作作層企業(yè)由由于和前面面幾個層次次資產(chǎn)聯(lián)結(jié)結(jié)關(guān)系不緊緊密，甚至至沒有資產(chǎn)產(chǎn)聯(lián)結(jié)關(guān)系系，因而成成為企業(yè)集集團的最外外圍企業(yè)，，習(xí)慣上稱稱為松散的的集團成員員。核心企業(yè)企業(yè)集團組組織結(jié)構(gòu)示示意圖控股關(guān)系參股成員企企業(yè)層控股成員企企業(yè)層協(xié)作成員企企業(yè)層參股關(guān)系我國企業(yè)集集團組織結(jié)結(jié)構(gòu)存在的的問題一些集團由由于缺乏內(nèi)內(nèi)在聯(lián)結(jié)紐紐帶，實際際上是聯(lián)而而不合，形形同一盤散散沙。只有有市場交易易，沒有組組織協(xié)調(diào)；；成員企業(yè)業(yè)在法律及及經(jīng)營管理理上完全獨獨立。出現(xiàn)在以橫橫向經(jīng)濟聯(lián)聯(lián)合為基礎(chǔ)礎(chǔ)形成的企企業(yè)集團中中。這類企企業(yè)集團沒沒有隨著市市場經(jīng)濟的的發(fā)展，實實現(xiàn)更高層層次上的聯(lián)聯(lián)合，而是是停留在聯(lián)聯(lián)合之初的的水平上，，甚至還隨隨著市場環(huán)環(huán)境的改善善發(fā)生了退退化，即聯(lián)聯(lián)而不合、、集而不團團。一些企業(yè)集集團“一體體化”傾向向嚴(yán)重。核核心企業(yè)與與其它成員員企業(yè)是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，，完全的行行政代替了了本應(yīng)存在在的準(zhǔn)市場場協(xié)調(diào)，使使企業(yè)集團團內(nèi)成員企企業(yè)是獨立立法人實體體這在原則則發(fā)生了變變異。主要出現(xiàn)在在由原行政政性公司改改組而來的的企業(yè)集團團。在原行行政性公司司中，公司司與企業(yè)之之間是層級級組織中的的領(lǐng)導(dǎo)與被被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系系，改組為為集團后，，由于習(xí)慣慣等因素，，繼承了這這一關(guān)系。。以后雖然然不斷調(diào)整整，但傳統(tǒng)統(tǒng)體制的巨巨大慣性使使這類企業(yè)業(yè)集團自覺覺不自覺回回歸到行政政性公司的的原有格局局中去。我國企業(yè)集集團的組織織結(jié)構(gòu)優(yōu)化化1、正確確確定不同成成員企業(yè)在在企業(yè)集團團組織中的的地位2、正確處處理集團內(nèi)內(nèi)所有成員員企業(yè)之間間的關(guān)系3、以構(gòu)建建母子公司司體制為突突破口，形形成企業(yè)集集團組織由由內(nèi)及外、、層層相聯(lián)聯(lián)、整體運運轉(zhuǎn)的結(jié)構(gòu)構(gòu)格局。結(jié)論典型的現(xiàn)代代企業(yè)集團團組織中：：1、各成員員企業(yè)在集集團中的地地位必須明明確、相互互關(guān)系必須須清晰；2、集團的的整體目標(biāo)標(biāo)能夠在各各成員企業(yè)業(yè)中順利的的得到落實實上述兩點是是我國企業(yè)業(yè)集團優(yōu)化化其組織結(jié)結(jié)構(gòu)的基本本標(biāo)準(zhǔn)。也也是組織結(jié)結(jié)構(gòu)不合理理的集團在在組織結(jié)構(gòu)構(gòu)方面所要要達到的目目標(biāo)。第四部分關(guān)于集權(quán)與與分權(quán)母子公司管管理從總體體上要解決決集權(quán)與分分權(quán)的關(guān)系系問題。從世界各國國的經(jīng)驗看看，公司內(nèi)內(nèi)部管理權(quán)權(quán)限的配置置，沒有統(tǒng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，，有的強調(diào)調(diào)集權(quán)，有有的則強調(diào)調(diào)分權(quán)。“有控制的的分權(quán)”，，即所有權(quán)權(quán)的對外延延伸和分解解要以有效效控制為前前提，無控控制的放權(quán)權(quán)等于棄權(quán)權(quán)和失控集權(quán)與分權(quán)權(quán)相結(jié)合，，是構(gòu)建企企業(yè)集團領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)體制和和組織管理理制度的基基本原則科學(xué)處理企企業(yè)集團內(nèi)內(nèi)部關(guān)系母母子公司關(guān)關(guān)系就應(yīng)該該遵循的原原則。集權(quán)過度與與分權(quán)過度度，都不利利于發(fā)揮集集團優(yōu)勢。。集權(quán)與分權(quán)權(quán)應(yīng)當(dāng)尋找找既符合市市場經(jīng)濟規(guī)規(guī)律以適應(yīng)應(yīng)本集團的的實際情況況的集權(quán)與與分權(quán)的適適度點。權(quán)變理論：：沒有統(tǒng)一一的模式一、企業(yè)決決策權(quán)力的的來源基本來源生產(chǎn)要素的的所有權(quán)是是現(xiàn)代組織織決策權(quán)的的基礎(chǔ)不同層次的的決策權(quán)力力取決于：：通過職位和和制度獲得得（法律化化權(quán)力）通過自己所所控制的資資源獲得（（非正式權(quán)權(quán)力）二、集權(quán)與與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)權(quán)的關(guān)系是是組織管理理學(xué)的基本本問題。它要說明的的是，以決決策職能的的縱向分配配為對象，，一個組織織如何把決決策的職能能分解到管管理階層的的問題所謂集權(quán)企業(yè)的經(jīng)營營決策權(quán)集集中在公司司或集團的的最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層，下屬屬單元組織織只擁有一一定的業(yè)務(wù)務(wù)決策