優(yōu)秀主管訓(xùn)練營

優(yōu)秀主管訓(xùn)練營如何做一名出色的主管組織好自己角色認(rèn)知時(shí)間管理自我認(rèn)知組織好部屬目標(biāo)管理績(jī)效管理人員管理團(tuán)隊(duì)管理計(jì)劃管理在職輔導(dǎo)解決問題授權(quán)年終績(jī)效評(píng)估激勵(lì)溝通員工職業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)主管扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時(shí)將上級(jí)指令傳達(dá)到下級(jí),變?yōu)椴繉俚男袆?dòng).迅速將市場(chǎng)信息及部屬情況反饋到上級(jí),以供上級(jí)決策用.橫向部門之間及時(shí)交流信息、進(jìn)展情況以便更好協(xié)作,并與市場(chǎng)發(fā)生聯(lián)絡(luò).主管扮演的三大角色(二)人際關(guān)系角色在上級(jí)面前是被領(lǐng)導(dǎo)者,完成上級(jí)指令,在下級(jí)面前是領(lǐng)導(dǎo)者,下達(dá)指令并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé).在同級(jí)面前,協(xié)作者的角色.在用戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項(xiàng)指責(zé).主管扮演的三大角色(三)決策者角色將上級(jí)下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo),并有效解決目標(biāo)實(shí)施中的問題.幫助解決部屬目標(biāo)實(shí)施中遇到的問題.要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題,并將問題轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì),作為制定規(guī)劃的依據(jù).主管的三大能力1、專業(yè)能力:解決問題,實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果的保障2、決策能力:企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障3、溝通能力:創(chuàng)造顧客價(jià)值的保障績(jī)效管理流程圖公司文化理念戰(zhàn)略規(guī)劃年度目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人理解承諾完成任務(wù)發(fā)展系統(tǒng)明年目標(biāo)工作目標(biāo)個(gè)人發(fā)展目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)年度評(píng)估評(píng)估面談薪酬職務(wù)評(píng)估職務(wù)分析說明書政程規(guī)策序章計(jì)劃計(jì)劃目標(biāo)：什么何時(shí)何地計(jì)劃：如何何人輸出（職責(zé)）輸入轉(zhuǎn)換關(guān)聯(lián)法約爾：管理的5項(xiàng)基本職能1、計(jì)劃——確立目標(biāo)制定計(jì)劃和程序2、組織——建立一個(gè)有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo)3、指導(dǎo)——通過對(duì)部屬的激勵(lì)在職輔導(dǎo)去達(dá)標(biāo)4、協(xié)調(diào)——加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)和團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作去達(dá)標(biāo)5、控制——通過設(shè)定各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進(jìn)行必要的調(diào)整和控制。主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù)事無巨細(xì)，不善于授權(quán)雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊(duì)認(rèn)為對(duì)人的管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵(lì)等人力資源管理工作管理者的角色轉(zhuǎn)換1.專才——通才2.依靠努力——依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。3.善做具體業(yè)務(wù)工作——做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作,反之花較少的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作。4.對(duì)技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè)——對(duì)管理職業(yè)有認(rèn)同感。主管的工作風(fēng)風(fēng)格工作風(fēng)格的測(cè)測(cè)定:認(rèn)知自自己的行為傾傾向,行為特特征,以及改改變工作中的不良行行為,創(chuàng)造和和諧的工作環(huán)環(huán)境,提高工工作績(jī)效.盧因的行為模模式:B=f(PE)P——個(gè)體變量，個(gè)個(gè)體特征：氣氣質(zhì)、性格、、興趣、能力力E——環(huán)境變量人的行為是個(gè)個(gè)體變量和環(huán)環(huán)境變量共同同作用的結(jié)果果，在企業(yè)內(nèi)內(nèi)不同的個(gè)性特特征，在不同同的環(huán)境下，，會(huì)產(chǎn)生不同同的工作行為，即不同的的工作風(fēng)格，，工作風(fēng)格是是一個(gè)人在工工作中的行為表露。正常常環(huán)境的工作作行為與壓力力環(huán)境下的工工作行為是不同的。主管的四種工工作風(fēng)格工作風(fēng)格與自自我管理、認(rèn)知自我，，自我控制，，發(fā)展優(yōu)勢(shì)，，克服缺點(diǎn)，，調(diào)節(jié)本人的工作風(fēng)格，，力求最大的的工作績(jī)效。。2、認(rèn)識(shí)本人人與他人的工工作風(fēng)格，便便于相互理解解，相互合作作。創(chuàng)造和諧的工工作氣氛，同同事間揚(yáng)長(zhǎng)避避短，團(tuán)隊(duì)協(xié)協(xié)作。3、主管了解解部屬的工作作風(fēng)格，便于于工作安排，，把合適的人人放到合適崗位位。4、便于班子子組合搭配、、優(yōu)化，單一一任務(wù)——同同質(zhì)結(jié)構(gòu)上層管理———異質(zhì)結(jié)構(gòu)構(gòu)時(shí)間管理理第一代時(shí)間管管理——備忘錄型特點(diǎn)：紙條或或備忘錄本，，一方面順其其自然，一方方面追緊時(shí)間間安排。第二代時(shí)間管管理——事先規(guī)劃安排排行程特點(diǎn)：制定合合適的目標(biāo)與與計(jì)劃，講究究效率、明確確責(zé)任。第三代時(shí)間管管理——規(guī)劃、制定優(yōu)優(yōu)先順序，、、操之在我。。特點(diǎn)：明確價(jià)價(jià)值觀，制定定中、長(zhǎng)、短短期目標(biāo)，將將每天的活動(dòng)動(dòng)排出優(yōu)先順序，有有詳盡的計(jì)劃劃表、組織表表。第三代時(shí)間管管理最大的貢貢獻(xiàn)是將目標(biāo)標(biāo)與計(jì)劃置于于價(jià)值觀之上上。第四代時(shí)間管管理注重單位時(shí)間間的價(jià)值，而而非單位時(shí)間間的效率（一二象限））超越時(shí)空（今今天要管理明明天的時(shí)間，，第二象限））以人為本的時(shí)時(shí)間觀（人的的價(jià)值觀統(tǒng)一一）系統(tǒng)的而非個(gè)個(gè)人的時(shí)間管管理案例分析析第一步將將各各項(xiàng)工作按其其價(jià)值的大小小一分為二，，1、2象限限為重要；3、4象限為為不重要。第二步根根據(jù)據(jù)各項(xiàng)工作的的完工期限，，遠(yuǎn)近分為1、4為急迫迫的；2、3為不急迫的的。重要重要，不急重重要，緊急緊急不重要，不急急不不重要，急四象限工作性性質(zhì)分析案例分析第三步對(duì)對(duì)王王的工作定位位，并分析其其工作現(xiàn)狀重要共進(jìn)午餐，討討論促銷會(huì)策策略1.5H上午的促銷現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)布置3H商討索賠案處處理1H客投訴的處理理2H晚上會(huì)議議程程?上報(bào)三個(gè)月的的業(yè)績(jī)報(bào)表2H周五業(yè)務(wù)會(huì)提提前1H不急急急閱讀內(nèi)部刊物物1H明天要上報(bào)新新員工試工期期表現(xiàn)打電話給12客戶30分分鐘結(jié)結(jié)果報(bào)報(bào)告聆聽電話留言言10分鐘完成文件歸檔檔1H不重要案例分分析第四步問問題與措施第一象限:抓抓緊做;返返回第二象限限第二象限:重重點(diǎn)做;按按計(jì)劃有步驟驟做;為明天天準(zhǔn)備第三象限:不不花時(shí)間;少花時(shí)間;授權(quán)部下做做第四象限:平平衡好被支支配的事情;不被迷惑,爭(zhēng)取自由返返回一、二象限第五步時(shí)時(shí)間價(jià)值=工作價(jià)值將各項(xiàng)限時(shí)間間合理的科學(xué)學(xué)配置，將會(huì)會(huì)遇到15項(xiàng)項(xiàng)阻力。15項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)時(shí)間的主要因因素控制1、電話打擾擾2、不速之客客、順便來訪訪3、信息資料料不全4、缺乏自我我約束5、不善于拒拒絕計(jì)劃1、試圖完成成過多的工作作或不切實(shí)際際的時(shí)間預(yù)算算2、“消防救救火”式或““危機(jī)型”管管理3、沒有目標(biāo)標(biāo)、優(yōu)先次序序、每日計(jì)劃劃4、擱置為完完成的任務(wù)信息傳遞1、頻繁的會(huì)會(huì)議2、信息不足足、或不清、、或過多決策優(yōu)柔寡斷或拖拖延組織1、混淆職責(zé)責(zé)與職權(quán)2、辦公桌雜雜亂無章指揮無效的授權(quán)人力0怎樣處理并減減少工作中的的“救火”現(xiàn)現(xiàn)象（一）方法一科科學(xué)全全面做計(jì)劃將易出現(xiàn)的問問題在計(jì)劃階階段做出預(yù)見見，分析原因因，制定對(duì)策策嚴(yán)格信息管理理，盡量采取取預(yù)防措施，，防患于未然然方法二嚴(yán)嚴(yán)格格計(jì)劃控制過過程明確計(jì)劃控制制點(diǎn)（尤其是是關(guān)鍵控制點(diǎn)點(diǎn)）設(shè)立控制制檢查人檢查計(jì)劃進(jìn)展展情況，健全全各類檢查信信息反饋表預(yù)測(cè)可能發(fā)生生的問題，做做好必要的應(yīng)應(yīng)急計(jì)劃。怎樣處理并減減少工作中的的“救火”現(xiàn)現(xiàn)象（二）方法三對(duì)對(duì)已已出現(xiàn)的“救救火”問題?及時(shí)處理，，不要拖延?及時(shí)總結(jié)，，將倒外問題題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管管理案例分分析第六步系系統(tǒng)思思維面對(duì)變化的環(huán)環(huán)境應(yīng)變能力要要強(qiáng)突出第第二象限管理理法牢牢抓住住關(guān)系店面持持續(xù)發(fā)展,價(jià)價(jià)值創(chuàng)造的大大事,上下左左右系統(tǒng)思維維步調(diào)一致致上中中下下時(shí)間管理理論論使用范圍第一代時(shí)間管管理:備備忘錄,適適用于小作坊坊,小店管理理,對(duì)突發(fā)事事件無助第二代時(shí)間管管理:計(jì)計(jì)劃效率手手冊(cè),但與工工作價(jià)值脫節(jié)節(jié)第三代時(shí)間管管理：當(dāng)公司司進(jìn)一步擴(kuò)大大，管理范圍圍擴(kuò)大時(shí)，價(jià)價(jià)值觀的問題,步調(diào)一致的的問題突出了了,所以,必必須抓授權(quán)、抓抓規(guī)劃。第四代時(shí)間管管理：公司規(guī)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)擴(kuò)大，環(huán)境變變化更為加劇劇。?靠遠(yuǎn)景管管理：長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)規(guī)劃、企業(yè)文文化、員工發(fā)發(fā)展?超越時(shí)空空：展望將來來，可持續(xù)發(fā)發(fā)展。?人本管理理：學(xué)習(xí)力、、團(tuán)隊(duì)建設(shè)?系統(tǒng)思維維：5項(xiàng)修煉煉，學(xué)習(xí)型組組織案例分析析第七步有有效運(yùn)用用工作日程管管理表?將每天工作作內(nèi)容列入此此表?分析每項(xiàng)工工作的性質(zhì)，，排出優(yōu)先次次序?擬定處理對(duì)對(duì)策每日工

日期時(shí)間管理理的具具體方法法（一））1、此事花多多少時(shí)間取決于該項(xiàng)項(xiàng)工作的重要要性該項(xiàng)工作何時(shí)時(shí)完工取決決于該項(xiàng)工作作急迫性2、管理今天天的時(shí)間運(yùn)運(yùn)用第四代時(shí)時(shí)間管理，4象限管理法法管理明天的時(shí)時(shí)間運(yùn)用第第二象限大石石頭管理法總結(jié)昨天的時(shí)時(shí)間總結(jié)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，吸取教教訓(xùn)，改進(jìn)措措施3、運(yùn)用時(shí)間間管理表記錄錄你的時(shí)間算計(jì)你的時(shí)間間平衡你的時(shí)間間分配你的時(shí)間間時(shí)間管理理的具具體方法法（二）4、集中時(shí)間間，解決第二二象限的重要要事項(xiàng)5、善于運(yùn)用用零星時(shí)間，，增加時(shí)間利利用效率6、系統(tǒng)管理理你的時(shí)間，，善于用好別別人的時(shí)間7、以人為本本使用時(shí)間，，主管在“人人的管理”上上要舍得花時(shí)時(shí)間8、充分運(yùn)用用現(xiàn)代管理工工具，例如電電腦、信息管管理系統(tǒng)提高高時(shí)間利用效率率組織好部部屬工作關(guān)關(guān)鍵具具體工工作作行行動(dòng)目目標(biāo)年年終獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)職責(zé)結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)計(jì)劃控制評(píng)估發(fā)展系統(tǒng)職務(wù)主主要目目標(biāo)SMART目標(biāo)HRM分析目目標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要要求任任務(wù)書考考評(píng)系系統(tǒng)職務(wù)?時(shí)時(shí)間管理??績(jī)效效管理??考考評(píng)目標(biāo)說明?分分主次??績(jī)效伙伴伴??考評(píng)項(xiàng)項(xiàng)目?抓緩急??在職輔輔導(dǎo)??考評(píng)評(píng)技術(shù)?考評(píng)程序援權(quán)人的管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)管管理目標(biāo)管管理理目標(biāo)管理是根根據(jù)公司的戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃，組組織目標(biāo)運(yùn)用用系統(tǒng)化的管管理方式，把把各項(xiàng)管理事事務(wù)展開為：：有主次的、、可控的、有有效和高效的的管理活動(dòng)，，激勵(lì)員工，，共同參予，，以實(shí)現(xiàn)組織織和個(gè)人目標(biāo)標(biāo)，努力工作作的過程。目標(biāo)管理理的作作用借助目標(biāo)說明明公司的期望望及要求通過目標(biāo)分解解使各級(jí)人員員負(fù)起責(zé)任目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)為企業(yè)考核核提供依據(jù)通過目標(biāo)管理理使上下級(jí)建建立績(jī)效伙伴伴關(guān)系有效的目標(biāo)管管理是自我管管理的基礎(chǔ)目標(biāo)管理有助助于把握企業(yè)業(yè)的命運(yùn)，保保持長(zhǎng)期和短短期利益之間的平平衡目標(biāo)的內(nèi)內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容共同價(jià)值態(tài)度承諾各負(fù)其責(zé)注重績(jī)效不斷發(fā)展企業(yè)在目標(biāo)管管理中遇到的的問題目標(biāo)難以確定定標(biāo)準(zhǔn)難以量化化目標(biāo)難以長(zhǎng)期期化目標(biāo)難以靈活活變動(dòng)主管的影響度度目標(biāo)制定參與與性較差不同層次對(duì)目目標(biāo)的理解差差異目標(biāo)監(jiān)控失去去平衡目標(biāo)管理的特特點(diǎn)一一、MBO注重系統(tǒng)方法法1、長(zhǎng)目標(biāo)與與短目標(biāo)；大大目標(biāo)與小目目標(biāo)相互支持持。2、目標(biāo)行動(dòng)結(jié)果果新的目標(biāo)標(biāo)。二、MBO強(qiáng)調(diào)員工參與與鼓勵(lì)員工參與與制定目標(biāo)是是形成責(zé)任的的基礎(chǔ)：1、部下既了了解組織的目目標(biāo)，有參與與制定目標(biāo)。。2、可使主管管集中于關(guān)鍵鍵領(lǐng)域。目標(biāo)管理的特特點(diǎn)二三、MBO強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作作1、任何目標(biāo)標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需需依靠團(tuán)隊(duì)合合作。2、小目標(biāo)需需服從大目標(biāo)標(biāo)。四、MBO強(qiáng)調(diào)結(jié)果1、對(duì)管理者者考核的時(shí)期期結(jié)果（成果果），而不是是“活動(dòng)”本本身。2、MBO就是要不斷將將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)結(jié)果，通過及及時(shí)檢查反饋饋來達(dá)到這一點(diǎn)點(diǎn)。3、結(jié)果往往往是有“用戶戶”所決定的的。目標(biāo)管理的特特點(diǎn)三五、MBO強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激激勵(lì)作用1、管理者激激勵(lì)部下首先先應(yīng)該明白無無誤地告訴他他：你對(duì)他的期望望和要求。2、MBO強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)標(biāo)的結(jié)合。工作目目標(biāo)的的類類型一、達(dá)成型工工作目標(biāo)?重點(diǎn)分析在在什么條件下下才能達(dá)成目目標(biāo)。二、解決問題題型工作目標(biāo)標(biāo)?重點(diǎn)是找出出問題的真正正原因——WHYWHYWHY。三、例行型工工作目標(biāo)?重點(diǎn)：設(shè)定定有效的規(guī)程程、規(guī)范、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)管理例例行型工作的的重點(diǎn)目標(biāo)的SMART要素Specific（明確的）Measurable（可測(cè)量的）Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)向的））Realistic（務(wù)實(shí)的）Time-related（有時(shí)間表的））目標(biāo)SMART練習(xí)2004年在在管理人員培培訓(xùn)方面要加加大力度希望你們提高高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能能力客戶投訴率，，必須降低到到1%2004年促促銷成本不得得超過50萬萬元你必須在半年年內(nèi)減肥20磅目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特特征?基于工作而而非人??可以達(dá)達(dá)到?為人所知??經(jīng)過同同意確定?具體且可測(cè)測(cè)量??有時(shí)間限限制?付諸文字??標(biāo)準(zhǔn)可變變目標(biāo)制訂的步步驟公司司總總體體目目標(biāo)標(biāo)本單單位位的的目目標(biāo)標(biāo)階段段目目標(biāo)標(biāo)人員員目目標(biāo)標(biāo)目標(biāo)標(biāo)修修正正如何何實(shí)實(shí)施施目目標(biāo)標(biāo)管管理理（（MBO））實(shí)施施MBO使一一個(gè)個(gè)從從總總體體到到具具體體的的過過程程：：通通過過對(duì)對(duì)組組織織大大目目標(biāo)標(biāo)的的分分解解，，成成為為一一個(gè)個(gè)易易于于有有效效管管理理的的小小目目標(biāo)標(biāo)。。通通過過有有效效和和高高效效的的工工作作達(dá)達(dá)到到預(yù)預(yù)期期的的結(jié)結(jié)果果。。期期間間共共有有六六個(gè)個(gè)步步驟驟：：（1））工工作作責(zé)責(zé)任任（（2））關(guān)關(guān)鍵鍵結(jié)結(jié)果果（3））具具體體標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)（（4））工工作作目目標(biāo)標(biāo)（5））行行動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃（（6））目目標(biāo)標(biāo)控控制制制定定計(jì)計(jì)劃劃工工具具一一一、、決決策策樹樹形形圖圖樹形形圖圖實(shí)實(shí)在在決決策策中中常常用用的的一一種種工工具具，，這這里里可可用用于于目目標(biāo)標(biāo)的的分分解解。。一個(gè)個(gè)大大目目標(biāo)標(biāo)，，必必須須經(jīng)經(jīng)過過逐逐步步分分解解，，方方可可制制定定出出具具體體的的行行動(dòng)動(dòng)措措施施，，才才能能達(dá)達(dá)到到預(yù)預(yù)期期結(jié)結(jié)果果。。運(yùn)用用決決策策樹樹形形圖圖對(duì)對(duì)目目標(biāo)標(biāo)分分解解，，可可根根據(jù)據(jù)情情況況按按項(xiàng)項(xiàng)目目分分解解，，到到按按產(chǎn)產(chǎn)品品分分解解，，或或按按區(qū)區(qū)域域（（部部門門））分分解解，，也也可可按按時(shí)時(shí)間間進(jìn)進(jìn)行行第第一一次次分分解解，，然然后后再再酌酌情情進(jìn)進(jìn)行行第第二二次次，，或或第第三三次次分分解解，，直直至至分分解解到到能能落落實(shí)實(shí)到到具具體體人人，，采采取取具具體體行行動(dòng)動(dòng)措措施施為為止止。。案例例：：公公司司下下達(dá)達(dá)南南海海分分店店2004年年銷銷售售額額比比去去年年增增長(zhǎng)長(zhǎng)10%。。完完成成業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)400萬萬的的任任務(wù)務(wù)。。南海海分分店店2004年年業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)目目標(biāo)標(biāo)業(yè)績(jī)績(jī)總總額額400萬萬洗剪剪吹吹100萬萬離子子燙燙20萬萬電鋦鋦染染50萬萬甲客客戶戶乙客客戶戶丁客客戶戶缺口口丙客客戶戶新增增客客戶戶100個(gè)個(gè)加強(qiáng)強(qiáng)廣廣告告通路路強(qiáng)強(qiáng)化化產(chǎn)品品系系列列完完善善訓(xùn)練練技技術(shù)術(shù)人人員員廣告告活活動(dòng)動(dòng)信函函報(bào)紙紙廣廣告告電視視廣廣告告第1次次分分解解第2次次分分解解1月月…………………………12月月何電電視視臺(tái)臺(tái)何節(jié)節(jié)目目南海海分分店店2004年年銷銷售售目目標(biāo)標(biāo)行動(dòng)動(dòng)步步驟驟及及標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)措措施施必備備的的資資源源可能能的的問問題題、、原原因因、、措措施施合作作伙伙伴伴所所負(fù)負(fù)的的責(zé)責(zé)任任運(yùn)用用甘甘特特圖圖畫畫出出總總進(jìn)進(jìn)度度表表確定定關(guān)關(guān)鍵鍵控控制制點(diǎn)點(diǎn)明確確責(zé)責(zé)任任人人編制制支支持持計(jì)計(jì)劃劃和和預(yù)預(yù)算算計(jì)計(jì)劃劃正式式編編寫寫““目目標(biāo)標(biāo)計(jì)計(jì)劃劃任任務(wù)務(wù)書書””甘特特圖圖（（進(jìn)進(jìn)度度表表））目標(biāo)標(biāo)名名稱稱目標(biāo)標(biāo)檢檢查查進(jìn)進(jìn)度度表表目標(biāo)標(biāo)名名稱稱網(wǎng)絡(luò)絡(luò)計(jì)計(jì)劃劃ABCDEGHJIKF作業(yè)開始結(jié)束CGHK為關(guān)鍵路線線目標(biāo)任務(wù)書書目標(biāo)名稱：：在…...時(shí)間（（在…...條件下下），達(dá)到到…...結(jié)果。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管管理理系系統(tǒng)確立目標(biāo)在在職輔導(dǎo)年年終評(píng)估發(fā)發(fā)展計(jì)計(jì)劃教練(Coaching)Coaching指管理者利利用工作作作為學(xué)習(xí)的的機(jī)會(huì)；透過直接的的討論與引引導(dǎo)；以計(jì)劃的方方式培養(yǎng)下下屬管理能能力的過程程。要點(diǎn):(1)管理理者須以直直接討論及及引導(dǎo)性活活動(dòng)進(jìn)行教教導(dǎo)。(2)預(yù)先先計(jì)劃。(3)支隊(duì)隊(duì)管理能力力的培養(yǎng),協(xié)助某部部屬解決某某個(gè)特定的的問題或協(xié)協(xié)助促進(jìn)工工作的表現(xiàn)現(xiàn).這里管管理能力包包括相關(guān)的的知識(shí)、技技能和工作作態(tài)度。（4）直接接運(yùn)用在工工作上的。。（5）目的的在于協(xié)助助學(xué)習(xí)。部屬績(jī)效的的冰山全貌貌部屬績(jī)效態(tài)度知識(shí)技能當(dāng)前在職輔輔導(dǎo)面臨的的問題是:1、不知要要履行輔導(dǎo)導(dǎo)職能2、直接取取代部屬，，幫助解決決問題3、缺乏輔輔導(dǎo)技能主管應(yīng)扮演演的4種輔輔導(dǎo)角色1、培訓(xùn)2、解決問問題3、導(dǎo)師4、職業(yè)輔輔導(dǎo)主管的情景景領(lǐng)導(dǎo)法高輔導(dǎo)型指指導(dǎo)導(dǎo)型溝通程度授權(quán)型命命令型低管管理程程度高高部屬成熟程程度輔導(dǎo)導(dǎo)策策略略（1）建立立伙伴關(guān)系系：培養(yǎng)信信任和理解解（2）激發(fā)發(fā)承諾：建建立意識(shí)和和聯(lián)盟（3）提供供技能：強(qiáng)強(qiáng)化學(xué)習(xí)（4）發(fā)揚(yáng)揚(yáng)堅(jiān)持不懈懈：把握機(jī)機(jī)會(huì)（5）塑造造環(huán)境：建建立一個(gè)提提倡輔導(dǎo)的的文化績(jī)效效伙伴伴績(jī)效伙伴的的最終目的的是最大限限度地提高高部屬的績(jī)績(jī)效。這是是一個(gè)強(qiáng)調(diào)調(diào)組織內(nèi)各各階層公開開對(duì)話的過過程，以便便使每個(gè)人人都清楚地地知道什么么是績(jī)效的的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定期望目目標(biāo)提供可行的的觀觀察行行為輔導(dǎo)和反饋饋和和結(jié)果計(jì)劃劃性的的工工作作教導(dǎo)導(dǎo)（1）確認(rèn)認(rèn)學(xué)習(xí)的需需求（2）擬定定教導(dǎo)計(jì)劃劃（3）執(zhí)行行教導(dǎo)計(jì)劃劃（4）運(yùn)用用教導(dǎo)技巧巧（5）評(píng)估估學(xué)習(xí)成效效以下八項(xiàng)活活動(dòng)可用于于完成學(xué)習(xí)習(xí)循環(huán)（1）正式式工作教導(dǎo)導(dǎo)；（2）參加加學(xué)習(xí)課程程；（3）自學(xué)學(xué)、閱讀；；（4）向他他人學(xué)習(xí)；；（5）自我我評(píng)估；（6）計(jì)劃劃下的實(shí)踐踐；（7）收集集信息、回回顧過去的的經(jīng)驗(yàn)；（8）督導(dǎo)導(dǎo)下的練習(xí)習(xí)、反饋。。輔導(dǎo)部屬的的步驟一一、確認(rèn)認(rèn)部屬學(xué)習(xí)習(xí)需求1、職務(wù)說明書書2、年終評(píng)估結(jié)結(jié)果及日常常工作表現(xiàn)現(xiàn)3、部屬擔(dān)任新新職務(wù)或新新任務(wù)的需需要輔導(dǎo)部部屬的的步驟驟二二、制定輔輔導(dǎo)計(jì)劃該計(jì)劃包括括：1、確立輔導(dǎo)目目標(biāo)和衡量量標(biāo)準(zhǔn)2、明確用何種種方式展開開輔導(dǎo)3、確定輔導(dǎo)日日期4、明確所需的的資源5、檢查的日期期和責(zé)任人人6、書寫成正式式的輔導(dǎo)計(jì)計(jì)劃輔導(dǎo)部屬的的步驟三三、執(zhí)行輔輔導(dǎo)計(jì)劃上下級(jí)的績(jī)績(jī)效伙伴關(guān)關(guān)系8種輔導(dǎo)方式式1、正式工作輔輔導(dǎo)5、總結(jié)過去經(jīng)經(jīng)驗(yàn)2、參加學(xué)習(xí)課課程6、計(jì)劃下的實(shí)實(shí)踐3、自學(xué)、閱讀讀7、督導(dǎo)下的聯(lián)聯(lián)系與反饋饋4、由他人學(xué)習(xí)習(xí)取經(jīng)8、自我評(píng)價(jià)輔導(dǎo)部屬的的步驟三常用的輔導(dǎo)導(dǎo)技巧制定輔導(dǎo)計(jì)計(jì)劃的技巧巧正面指導(dǎo)的的技巧反饋的技巧巧授權(quán)的技巧巧解決問題的的技能發(fā)問、傾聽聽技巧負(fù)面行為指指導(dǎo)技巧提高部屬責(zé)責(zé)任心技巧巧輔導(dǎo)部屬的的步驟四四、評(píng)估輔輔導(dǎo)結(jié)果重點(diǎn)評(píng)估學(xué)習(xí)目標(biāo)是是否已完成成部屬水平是是否已提高高部屬是否還還需進(jìn)一步步培訓(xùn)部屬反應(yīng)如如何部屬下一步步的發(fā)展需需求是什么么職務(wù)分析的的內(nèi)容工作輸入工作轉(zhuǎn)換特特征工作輸出任職資格程程序序、技術(shù)、、辦法？設(shè)備、環(huán)境境、人人機(jī)職能能分配？其它活活動(dòng)、行行為、聯(lián)系系？工作關(guān)聯(lián)特特性責(zé)任、權(quán)利利；工作關(guān)關(guān)系；時(shí)限限；法律、規(guī)章章制度職務(wù)說明書書案例（一一）上級(jí)：發(fā)型師班長(zhǎng)長(zhǎng)職務(wù)：發(fā)型師主要職責(zé)：：運(yùn)用專業(yè)技技能、熱情情、禮貌的的服務(wù)、為為顧客提供優(yōu)質(zhì)的美美發(fā)服務(wù)項(xiàng)項(xiàng)目。職務(wù)概況：：班前準(zhǔn)備備、迎接客客人、接待待服務(wù)技術(shù)操作程程序：服務(wù)質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：教育程度：：均可工作經(jīng)歷：：三年以上職務(wù)說明書書案例（二二）崗位責(zé)任：一、用70%的時(shí)時(shí)間做以下下事情：（1）為客客人美發(fā)（（2）協(xié)助助助手做好好其他工作作（3）檢檢查督導(dǎo)助助理按程序序?yàn)榭头?wù)務(wù)二、用20%的工作作時(shí)間做諸諸如：（1）解答答客人有關(guān)關(guān)美發(fā)內(nèi)容容的咨詢（（2）執(zhí)行行水牌輪侯侯的規(guī)定（（3）維護(hù)護(hù)個(gè)人美發(fā)發(fā)工具（4）向主官官匯報(bào)客人人的有關(guān)情情況三、剩于時(shí)時(shí)間處理其其他事物職務(wù)說明書書案例（四四）工作關(guān)系；（對(duì)內(nèi)））與發(fā)型助助理、技工工等密切配配合，共同同工作。（對(duì)外）與與顧客保持持聯(lián)系等工作設(shè)備：個(gè)人美發(fā)發(fā)工具、各各類美發(fā)機(jī)機(jī)器、個(gè)類類美發(fā)用品品等工作環(huán)境：：干凈、明亮亮、舒適有有制冷、保保暖設(shè)備。。行走自如如，工作范圍不不受干擾，，節(jié)奏輕快快等。授權(quán)的的意意義?提高部屬屬的主觀能能動(dòng)性?本人生產(chǎn)產(chǎn)力可得到到延伸?部屬可得得到發(fā)展機(jī)機(jī)會(huì)?對(duì)部屬的的激勵(lì)和信信任?可提高部部屬的責(zé)任任心?可達(dá)到優(yōu)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)?可使氣氛氛和諧授權(quán)中存在在的問題（（一）簡(jiǎn)單單放放權(quán)權(quán)1、、一一放放就就亂亂，，嚴(yán)嚴(yán)重重失失控控2、、自自作作主主張張3、、多多考考慮慮本本部部門門利利益益4、、政政出出多多門門，，無無統(tǒng)統(tǒng)一一戰(zhàn)戰(zhàn)略略5、、對(duì)對(duì)公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行無無積積極極性性6、、無無行行為為規(guī)規(guī)范范授權(quán)權(quán)中中存存在在的的問問題題（（二二））直接接控控制制1、、一一統(tǒng)統(tǒng)即即死死，，效效率率不不高高2、、中中高高層層管管理理人人員員無無積積極極性性，，被被動(dòng)動(dòng)執(zhí)執(zhí)行行3、、上上有有政政策策，，下下有有對(duì)對(duì)策策4、、領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)忙忙得得團(tuán)團(tuán)團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)5、、一一人人決決策策風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)系系數(shù)數(shù)加加大大6、、難難以以準(zhǔn)準(zhǔn)確確把把握握市市場(chǎng)場(chǎng)可以以授授權(quán)權(quán)的的工工作作日常常工工作作及及需需要要專專業(yè)業(yè)技技術(shù)術(shù)型型工工作作收集集事事實(shí)實(shí)與與數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)可以以代代表表其其身身份份出出席席的的工工作作某些些特特定定領(lǐng)領(lǐng)域域中中的的決決定定監(jiān)管管項(xiàng)項(xiàng)目目準(zhǔn)備備報(bào)報(bào)告告不可可授授權(quán)權(quán)的的工工作作下達(dá)達(dá)目目標(biāo)標(biāo)人事事問問題題（（如如激激勵(lì)勵(lì)、、保保持持士士氣氣））解決決部部門門間間的的沖沖突突發(fā)展展及及培培養(yǎng)養(yǎng)部部下下任務(wù)務(wù)的的最最終終職職責(zé)責(zé)維護(hù)護(hù)紀(jì)紀(jì)律律和和制制度度授權(quán)權(quán)的的流流程程授權(quán)權(quán)準(zhǔn)準(zhǔn)備備下達(dá)達(dá)目目標(biāo)標(biāo)選擇擇工工作作授授權(quán)權(quán)對(duì)對(duì)象象下達(dá)達(dá)授授權(quán)權(quán)部屬屬工工作作督導(dǎo)導(dǎo)檢檢查查結(jié)果果評(píng)評(píng)估估NO任務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)說明明任任務(wù)務(wù)內(nèi)內(nèi)容容、、細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)、、完完成成期期限限及及所所需需資資源源。。說明明你你所所期期望望的的成成果果。。允許許部部屬屬自自行行決決定定如如何何完完成成這這項(xiàng)項(xiàng)任任務(wù)務(wù)的的方方法法。。確定定部部屬屬已已了了解解任任務(wù)務(wù)要要求求。。進(jìn)度度監(jiān)監(jiān)督督在部部屬屬進(jìn)進(jìn)行行任任務(wù)務(wù)中中，，不不做做任任何何干干涉涉。。如果果你你同同意意部部屬屬所所設(shè)設(shè)定定的的成成果果目目標(biāo)標(biāo)，，則則應(yīng)應(yīng)鼓鼓勵(lì)勵(lì)部部屬屬按按照照他他們們自自己己的的方方法法去去進(jìn)進(jìn)行行任任務(wù)務(wù)。。保持持警警覺覺，，留留意意可可能能出出錯(cuò)錯(cuò)的的跡跡象象，，但但仍仍能能容容忍忍一一些些輕輕微微的的錯(cuò)錯(cuò)誤誤。。隨時(shí)時(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)備備提提供供給給部部屬屬建建議議及及鼓鼓勵(lì)勵(lì)。。鼓勵(lì)勵(lì)非非正正式式的的討討論論。。與工工作作細(xì)細(xì)節(jié)節(jié)保保持持距距離離。。成果果評(píng)評(píng)估估任務(wù)務(wù)結(jié)結(jié)束束時(shí)時(shí)，，要要檢檢討討是是否否已已達(dá)達(dá)成成預(yù)預(yù)期期成成果果。。如如果果是是，，應(yīng)應(yīng)給給予予適適當(dāng)當(dāng)?shù)牡馁澷澷p賞，，肯肯定定他他們們的的努努力力。。如如果果未未能能達(dá)達(dá)成成預(yù)預(yù)期期成成果果，，則則應(yīng)應(yīng)檢檢討討。。你應(yīng)應(yīng)確確使使每每一一個(gè)個(gè)有有關(guān)關(guān)的的成成員員都都能能從從經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)中中學(xué)學(xué)到到教教訓(xùn)訓(xùn)。。千千萬萬不不要要在在你你的的上上司司、、同同事事及及眾眾人人面面前前責(zé)責(zé)備備你你的的部部屬屬。。你你應(yīng)應(yīng)自自行行承承擔(dān)擔(dān)責(zé)責(zé)任任。。記記住住，，不不管管你你是是授授權(quán)權(quán)給給何何人人去去做做，，你你都都必必須須成成敗敗權(quán)權(quán)責(zé)責(zé)。。授權(quán)權(quán)練練習(xí)習(xí)（（一一））哪些些工工作作可可以以授授權(quán)權(quán)1、這這項(xiàng)工工作對(duì)對(duì)完成成我今今年主主要的的目標(biāo)標(biāo)緊密密相關(guān)關(guān)嗎？？?不是是，則則可授授權(quán)?是，，酌情情考慮慮可授授權(quán)部部分，，直至至全部部。2、這這項(xiàng)工工作可可以交交給別別人完完成嗎嗎？?如果果部屬屬可以以做好好，則則可授授權(quán)，，那么么我的的個(gè)人人生產(chǎn)產(chǎn)力得到延延伸了了。?如果果部屬屬做的的不那那么好好，我我也可可邊授授權(quán)邊邊加強(qiáng)強(qiáng)輔導(dǎo)導(dǎo)，這這樣就給給部屬屬一個(gè)個(gè)機(jī)會(huì)會(huì)。授權(quán)權(quán)練練習(xí)習(xí)（二二）3、這這項(xiàng)工工作可可以幫幫助部部屬發(fā)發(fā)展嗎嗎？?如如果是是，則則可授授權(quán)。。這樣樣即可可完成成任務(wù)務(wù)，又又可使使部屬屬得到發(fā)展展，在在這項(xiàng)項(xiàng)工作作中得得到鍛鍛煉提提高。。4、這這項(xiàng)工工作是是否是是反復(fù)復(fù)出現(xiàn)現(xiàn)的工工作？？?如如果是是，則則可列列入日日常工工作，，制定定規(guī)則則、程程序，，培訓(xùn)訓(xùn)部屬去去干。。5、這這項(xiàng)工工作是是否是是你最最感興興趣的的工作作？?如果果是，，則你你要忍忍痛割割愛，，交給給部屬屬做，，確保保你的的精力力集中到到更重重要，，但不不是你你最有有興趣趣的工工作中中去。。授權(quán)權(quán)練練習(xí)習(xí)（（三））這項(xiàng)工工作到到底授授權(quán)給給誰1、該該部屬屬能否否勝任任？?若能能勝任任，則則可授授權(quán)?若一一時(shí)還還不能能，則則考慮慮此人人是否否值得得培訓(xùn)訓(xùn)?如果果值得得培訓(xùn)訓(xùn)，則則可具具體安安排你你的培培訓(xùn)事事件和和輔導(dǎo)導(dǎo)方式式2、該該部屬屬任務(wù)務(wù)飽滿滿嗎？？還有有精力力去完完成這這項(xiàng)工工作嗎嗎？?若有有精力力，則則可授授權(quán)給給他。。3、該該部屬屬對(duì)此此是否否有工工作熱熱情，，是否否自信信？?若熱熱情不不夠，，則考考慮能能否激激勵(lì)其其工作作能力力?若自自信不不夠，，則要要給予予更多多的信信任和和支持持有效解解決問問題（（一））主管經(jīng)經(jīng)理面面對(duì)三三大類類問題題：1、發(fā)發(fā)生型型問題題2、、改進(jìn)進(jìn)型問問題3、設(shè)設(shè)定型型問題題傳統(tǒng)解解決問問題的的方法法1、問問題對(duì)策策（點(diǎn)點(diǎn)）憑以往往的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)、、知識(shí)識(shí)加以以解決決2、問問題原因因?qū)?duì)策（（線））針對(duì)問問題，，進(jìn)行行分析析，參參考以以往經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，，定出出解決決步驟與方方案，，加以以解決決3、問問題建立立模式式依依靠團(tuán)團(tuán)隊(duì)力力對(duì)對(duì)策問題的的類型型原因?qū)?dǎo)向目目標(biāo)標(biāo)導(dǎo)向向昨天今今天明明天天?發(fā)生型型問題題???設(shè)定型型問題題??改進(jìn)型型問題題?有效解解決問問題（（二））全面解解決問問題方方式現(xiàn)狀分分析（（問題題定義義——問問題發(fā)發(fā)掘———問問題確確認(rèn)））對(duì)照目目標(biāo)，，確定定問題題原因分分析對(duì)策擬擬定選擇最最佳方方案實(shí)施方方案跟蹤評(píng)評(píng)價(jià)再防發(fā)發(fā)生因果果圖圖環(huán)境手藝人噪音大大件差差擁擠臟、亂亂、差差操作水水平差差工藝動(dòng)動(dòng)作不不能保保證技術(shù)素素質(zhì)差差違反操操作程程序責(zé)任性性差服務(wù)態(tài)態(tài)度差差成型效效果其他不不確定定性因因素績(jī)效效評(píng)評(píng)估估績(jī)效評(píng)評(píng)估是是現(xiàn)代代企業(yè)業(yè)廣泛泛運(yùn)用用的一一種開開發(fā)人人力潛潛能為為中心心的科科學(xué)管管理模模式：：首先先他采采用科科學(xué)的的方法法隊(duì)員員公所所規(guī)定定的職職責(zé)履履行程程度、、工作作目標(biāo)標(biāo)完成成情況況進(jìn)行行公正正的評(píng)評(píng)定；；其次次將評(píng)評(píng)定結(jié)結(jié)果與與分配配、晉晉級(jí)、、人力力選拔拔直接接掛鉤鉤；再再次通通過考考績(jī)指指導(dǎo)企企業(yè)培培訓(xùn)計(jì)計(jì)劃和和下一一步人人力資資源開開發(fā)計(jì)計(jì)劃。?？?jī)效效評(píng)估估是具具有廣廣泛激激勵(lì)、、導(dǎo)向向作用用的人人力資資源開開發(fā)和和管理理的一一項(xiàng)系系統(tǒng)工工程。。年終績(jī)績(jī)效評(píng)評(píng)估二二大系系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)獎(jiǎng)酬系統(tǒng)年終評(píng)評(píng)估的的新理理念不單是是為了了檢查查過去去，重重點(diǎn)是是發(fā)展展將來來上下級(jí)級(jí)績(jī)效效伙伴伴、部部屬高高度責(zé)責(zé)任心心的參參與評(píng)估行行為不不是評(píng)評(píng)估人人獎(jiǎng)酬與與發(fā)展展二大大系統(tǒng)統(tǒng)同時(shí)時(shí)并舉舉評(píng)估是是一個(gè)個(gè)不斷斷進(jìn)行行的過過程績(jī)效評(píng)評(píng)估系系統(tǒng)本人準(zhǔn)備工作總結(jié)上級(jí)準(zhǔn)備考核表本人總結(jié)匯報(bào)上級(jí)對(duì)照考評(píng)打分共同討論行動(dòng)方案制定工作發(fā)展目標(biāo)制定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)語簽字給出考評(píng)結(jié)果本人簽字上下參與評(píng)估行為不間斷考評(píng)多種形式及時(shí)反饋及時(shí)指導(dǎo)因素評(píng)分描述評(píng)語項(xiàng)目分解評(píng)分360‘評(píng)分排隊(duì)法績(jī)效技能態(tài)度潛力評(píng)估過去發(fā)展將來公平獎(jiǎng)酬開發(fā)潛力考評(píng)程序考評(píng)方法考評(píng)技術(shù)考評(píng)項(xiàng)目考評(píng)目的年終評(píng)評(píng)估的的項(xiàng)目目1.績(jī)績(jī)效2.態(tài)態(tài)度3.技技能績(jī)效評(píng)評(píng)估的的意義義保證招招聘到到合適適的員員工將合適適的員員工放放到合合適的的崗位位正確制制定人人力資資源規(guī)規(guī)劃正確制制定員員工發(fā)發(fā)展計(jì)計(jì)劃及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)企企業(yè)及及員工工中的的問題題實(shí)施獎(jiǎng)獎(jiǎng)酬的的依據(jù)據(jù)合理進(jìn)進(jìn)行人人員調(diào)調(diào)整評(píng)估滿滿足員員工需需要評(píng)估促促使員員工目目標(biāo)與與企業(yè)業(yè)目標(biāo)標(biāo)一致致績(jī)效評(píng)評(píng)估中中4種種員工工類型型安分型型工作表表現(xiàn)墮落型型沖鋒型型貢獻(xiàn)型型工作貢貢獻(xiàn)高高員工消消極情情緒分分析消極情情緒的的表現(xiàn)現(xiàn)：出現(xiàn)大大量違違法與與不滿滿情緒緒出現(xiàn)效效率低低，人人浮于于事，，或消消極怠怠工的的現(xiàn)象象缺勤勤率率增增長(zhǎng)長(zhǎng)、、懶懶散散員工工對(duì)對(duì)工工作作缺缺乏乏興興趣趣、、效效率率低低請(qǐng)病病假假人人數(shù)數(shù)增增多多出現(xiàn)現(xiàn)原原因因不不明明的的疲疲憊憊現(xiàn)現(xiàn)象象人員員流流動(dòng)動(dòng)增增多多，，常常發(fā)發(fā)生生爭(zhēng)爭(zhēng)吵吵缺勤勤是是衡衡量量員員工工積積極極性性的的一一項(xiàng)項(xiàng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)激勵(lì)理理論人的行為的基基本活動(dòng)過程程：內(nèi)刺激需要?jiǎng)訖C(jī)機(jī)行為目目標(biāo)外需要理理論馬斯洛需求層層次理論：生理需要安全需要社會(huì)需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)需需要赫茨泊格雙因因素理論：人們的需要可可以產(chǎn)生兩種種結(jié)果，一是是激勵(lì)，二是是保健1.激勵(lì)因素素：成就感、、認(rèn)可、工作作本身、責(zé)任任感、晉升、、發(fā)展2.保健因素素：公司政策策——監(jiān)督、、工作條件、、報(bào)酬、人際際關(guān)系、工作作安全感期望理論論個(gè)人的期望可可以激發(fā)出個(gè)個(gè)人向上的力力量激發(fā)力量=效效價(jià)*期望值值----左右右員工潛力的的發(fā)揮X、Y理論美國工業(yè)心理理學(xué)家麥克雷雷提出二重對(duì)對(duì)立的人性假假設(shè)觀點(diǎn)：X理論1.一般人天天生厭惡工作作，盡可能逃逃避工作。2.大多數(shù)人人必須被逼迫迫、控制乃至至懲罰，才能能使他們努力力完成企業(yè)目目標(biāo)。3.一般人寧寧肯被他人領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，沒有報(bào)報(bào)復(fù)，怕負(fù)責(zé)責(zé)任，要求安安全。Y理論1.人天生并并不厭惡工作作，且愿意尋尋求和承擔(dān)責(zé)責(zé)任。2.人們能夠夠自我指揮和和自我控制。。3.人們有相相當(dāng)?shù)南胂罅αΑ⒅橇徒饨鉀Q組織問題題的創(chuàng)造力管理者影響的的二種結(jié)果1.積極的結(jié)結(jié)果贊揚(yáng)、耐心、、關(guān)心、了解解需求并幫助助、給予自主主、授權(quán)、培培訓(xùn)、坦率交交流、溝通、、競(jìng)爭(zhēng)、給予予責(zé)任、以身身作則、承諾諾、晉升、認(rèn)認(rèn)可、靈活的的工作安排、、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)········2.消極的結(jié)結(jié)果缺少指導(dǎo)、目目標(biāo)含糊、多多頭領(lǐng)導(dǎo)、缺缺少鼓勵(lì)、態(tài)態(tài)度粗暴、官官僚主義、少少訓(xùn)練、目標(biāo)標(biāo)沖突、少反反饋評(píng)估、不不公平·······激勵(lì)的金字塔塔模型價(jià)值觀責(zé)任型激勵(lì)畏懼型激勵(lì)練習(xí)三、激勵(lì)勵(lì)機(jī)制模型價(jià)值型責(zé)任型畏懼型激勵(lì)員工職業(yè)發(fā)展展計(jì)劃、工作作豐富化、工工作擴(kuò)大化，，讓員工首創(chuàng)創(chuàng)成功，看到到自己的價(jià)值值，工作成就就感成為目標(biāo)標(biāo)向?qū)В瑐€(gè)人人目標(biāo)與組織織目標(biāo)一致，，自我管理，，解決問題過過程中不斷自自我激勵(lì)，不不斷超越自我我。參與、授權(quán)、、給予信任，，講明工作意意義，讓部屬屬了解目標(biāo)，，制定發(fā)展計(jì)計(jì)劃、提供工工作支持，給給予承諾，讓讓部署制定計(jì)計(jì)劃，上級(jí)認(rèn)認(rèn)可，獎(jiǎng)懲分分明，給予反反饋，工作自自創(chuàng)造性。嚴(yán)格考核、嚴(yán)嚴(yán)格規(guī)章制度度，末位淘汰汰制，讓員工工了解競(jìng)爭(zhēng)，，目標(biāo)控制、、黃牌警告、、限期整改西安楊森激勵(lì)勵(lì)機(jī)制管理最基本的的是人，如果果您能激勵(lì)，，發(fā)揮人的潛潛能，就是一一個(gè)成功的重重點(diǎn)。個(gè)人激勵(lì)、團(tuán)團(tuán)體激勵(lì)、組組織激勵(lì)一體體化的激勵(lì)模模式個(gè)人激勵(lì)：鼓鼓勵(lì)員工具備備鷹的勇敢和和力量。團(tuán)體激勵(lì)：注注意培養(yǎng)團(tuán)體體意識(shí)和合作作精神。團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員相相互溝通、協(xié)協(xié)作、戰(zhàn)斗力力強(qiáng)。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)識(shí)：強(qiáng)化培訓(xùn)訓(xùn)，樹立員工工團(tuán)隊(duì)意識(shí)；；通過開展團(tuán)隊(duì)活活動(dòng)，增強(qiáng)凝凝聚力。組織激勵(lì)：以以組織的進(jìn)取取和成就影響響、鼓舞員工工，注重培養(yǎng)養(yǎng)員工的公司司整體觀念。運(yùn)用用企業(yè)精神、、公司的遠(yuǎn)大大目標(biāo)，激勵(lì)勵(lì)員工，宣傳傳公司信條、使命、、目標(biāo)、注重重培訓(xùn)樣楊森森人的意志。。主管必須建立立溝通管道1、你的部屬屬；2、你的上司司；3、其他部門門；4、外部機(jī)構(gòu)構(gòu)。Jahair窗口我知我我不知你知你不知思考題：1.最理想的的Jahair窗口形式是怎怎樣的？2.打開“公公開區(qū)”窗窗口的措施有有哪些？求知區(qū)隱藏區(qū)盲區(qū)公開區(qū)溝通練習(xí)一：：怎樣與上級(jí)級(jí)溝通上級(jí)需要（部部屬）部部屬屬溝通行為支持-------盡責(zé)責(zé)尤尤其在上上級(jí)弱項(xiàng)處予予以支持執(zhí)行指令------成成多、聆聽、、詢問、響應(yīng)應(yīng)了解部屬情況況------定期工作作匯報(bào)，自我我嚴(yán)格管理為領(lǐng)導(dǎo)分憂------理解上級(jí)、、敢挑重?fù)?dān)、、提出建議提供信息------及及時(shí)給予反饋饋、工作匯報(bào)報(bào)、溝通信息溝通練習(xí)二：：怎樣與下屬屬溝通部屬需要（上上級(jí)）上上級(jí)溝通通行為關(guān)心------主動(dòng)詢?cè)儐?、問候、、了解需要與與困難支持------幫助解解決問題、給給予認(rèn)可、信信任，給予精精神、物質(zhì)幫助指導(dǎo)------誘導(dǎo)、、反饋、考核核、在職輔導(dǎo)導(dǎo)、培訓(xùn)理解------傾聽、、讓部屬傾述述重視------授權(quán)、、信任、尊重重、認(rèn)可得到指示------清清楚的指令、、不多頭領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)、健全溝通通渠道及時(shí)的反饋------定期給部署署工作上的反反饋給予協(xié)調(diào)------溝溝通、調(diào)解、、解決沖突溝通練習(xí)三：：怎樣與同級(jí)級(jí)溝通同級(jí)需要溝溝通行為尊重------多傾聽聽對(duì)方意見，，重視對(duì)方意意見，不背后議論合作------主動(dòng)提提供信息，溝溝通本部屬情情況幫助------給予支支持理解------寬容、、豁達(dá)練習(xí)：溝通的的三種自我心心理狀態(tài)運(yùn)用PAC問題理論，完完成、轉(zhuǎn)換角角色對(duì)壘角色扮演售票小姐乘乘客客甲乘乘客乙甲：小姐，我我初到此地，，人生地不熟熟，您能給我我介紹怎樣去去尚藝的路嗎嗎？小姐：您可先先在此乘5路路車，在終點(diǎn)點(diǎn)站下車，再再換7路車過過3站下車。。再往前走到到第二個(gè)十字字路口右拐，，再走100米即可。甲：如果乘出出租車怎么才才能最節(jié)約時(shí)時(shí)間？小姐：乘出租租車可走一號(hào)號(hào)過江隧道········乙：你們倆怎怎么談不完了了！是否在談?wù)勄檎f愛！如如果是，則請(qǐng)請(qǐng)你們回家去去談！不要在在此耽誤我們們時(shí)間！小姐：實(shí)在對(duì)對(duì)不起，前面面這位先生因因?yàn)槿松夭徊皇欤胛以冊(cè)儐栐趺醋叻ǚ?，?shí)在抱歉歉，如果耽誤誤了您的時(shí)間間，我與前面面這位先生商商量一下，讓讓您先買票怎怎么樣？乙：那就算了了，你們快一一點(diǎn)·······個(gè)人溝通的五五種風(fēng)格別人方面的有有效性對(duì)待別人或接接受自我保護(hù)自我克制自我實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)自我暴露自我高低高六種人際關(guān)系系利人利己損損人利利己損己利人損損人不不利己獨(dú)善其身好好聚好好散如何與上級(jí)溝溝通你可以正當(dāng)?shù)氐匾笊纤荆海旱悄阋矐?yīng)應(yīng)該提供給上上司：提供你對(duì)事情情的看法?分析清楚問題題的內(nèi)容提供更多的信信息?各種行動(dòng)方案案以及你的對(duì)復(fù)雜的問題題提供建議選選擇建議指引適當(dāng)?shù)姆椒结?你選擇該項(xiàng)行行動(dòng)方案的提供支援與保保護(hù)理理由及思考考經(jīng)過?執(zhí)行該項(xiàng)行動(dòng)動(dòng)方案的預(yù)期期結(jié)果，以及應(yīng)應(yīng)變計(jì)劃?工作的進(jìn)度報(bào)報(bào)告成功球隊(duì)的特特征著名橄欖球隊(duì)隊(duì)教授文斯?隆巴迪指出成成功球隊(duì)的特特征：必須從基礎(chǔ)教教起，每個(gè)隊(duì)隊(duì)員職責(zé)明確確、球藝高超超懂得怎樣與別別人配合，從從整體出發(fā)打打球，決不能能出個(gè)人風(fēng)頭頭，違反紀(jì)律律全隊(duì)擰成一股股繩，相互關(guān)關(guān)心，相互熱熱愛，恪盡職職守成功團(tuán)體的特特征目標(biāo)明確責(zé)責(zé)任清清楚暢暢所欲言共共同同決策全體參與團(tuán)團(tuán)結(jié)協(xié)協(xié)作團(tuán)團(tuán)隊(duì)成功至至上衡量團(tuán)隊(duì)有效效性的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造價(jià)值高工作質(zhì)量和和效率高用用戶戶及及員員工工滿滿意意度度管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的技技能能（（一一））創(chuàng)造造價(jià)價(jià)值值：：主動(dòng)動(dòng)了了解解外外部部用用戶戶、、內(nèi)內(nèi)部部用用戶戶的的需需求求，，并并盡盡力力使使之之滿滿意意。。作為為內(nèi)內(nèi)部部用用戶戶主主動(dòng)動(dòng)能能夠夠向向你你的的服服務(wù)務(wù)者者反反饋饋你你的的需需求求和和期期望望。。建立立暢暢通通的的內(nèi)內(nèi)外外工工作作網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)。。高工工作作質(zhì)質(zhì)量量和和效效率率：：團(tuán)隊(duì)隊(duì)成成員員之之間間有有效效溝溝通通，，分分享享經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)。。團(tuán)隊(duì)隊(duì)成成員員能能有有效效合合作作，，相相互互理理解解，，不不斷斷提提出出新新的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，，不不斷斷改改進(jìn)進(jìn)現(xiàn)現(xiàn)有有工工作作流流程程。。主動(dòng)動(dòng)尋尋找找問問題題，，并并能能有有效效解解決決問問題題。。成員員之之間間相相互互補(bǔ)補(bǔ)充充，，優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)互互補(bǔ)補(bǔ)管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的技技能能（（二二））高的的滿滿意意度度：：團(tuán)隊(duì)隊(duì)目目標(biāo)標(biāo)及及團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)成成員員的的角角色色，，職職責(zé)責(zé)明明確確，，相相互互間間誠誠懇懇交交流流信信息息。。上下下、、左左右右建建立立伙伙伴伴關(guān)關(guān)系系，，相相互互信信任任、、支支持持。。成員員之之間間能能運(yùn)運(yùn)用用雙雙贏贏的的方方法法有有效效解解決決人人際際間間沖沖突突。。每位位成成員員主主動(dòng)動(dòng)提提供供信信息息并并虛虛心心接接受受反反饋饋。。團(tuán)隊(duì)隊(duì)成成員員均均將將團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)工工作作的的責(zé)責(zé)任任作作為為本本人人的的責(zé)責(zé)任任，，并并參參與與團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的重重大大活活動(dòng)動(dòng)。。建設(shè)設(shè)成成功功團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的4個(gè)個(gè)階階段段（（一一））一、、適適應(yīng)應(yīng)階階段段建立立有有效效的的組組織織架架構(gòu)構(gòu)明確確組組織織目目標(biāo)標(biāo)、、方方向向和和成成員員的的角角色色加速速成成員員的的角角色色的的認(rèn)認(rèn)知知確立立個(gè)個(gè)人人目目標(biāo)標(biāo)，，并并與與組組織織目目標(biāo)標(biāo)一一致致建設(shè)設(shè)成成功功團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的4個(gè)個(gè)階階段段（（二二））二、、不不滿滿階階段段健全全內(nèi)內(nèi)外外溝溝通通網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)同理理性性溝溝通通，，掌掌握握高高超超的的溝溝通通技技巧巧學(xué)習(xí)習(xí)如如何何團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)協(xié)協(xié)作作，，成成員員間間能能有有效效消消除除人人際際障障礙礙組織織成成員員具具有有正正確確處處理理各各種種沖沖突突的的技技巧巧組織織愿愿景景深深入入人人心心建設(shè)設(shè)成成功功團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的4個(gè)個(gè)階階段段（（三三））三、、適適應(yīng)應(yīng)階階段段建立立相相互互現(xiàn)現(xiàn)任任，，相相互互支支持持，，人人際際寬寬容容的的環(huán)環(huán)境境Jahair窗口口““公公開開區(qū)區(qū)””擴(kuò)擴(kuò)大大，，成成員員間間相相互互給給予予更更多多的的反反饋饋培養(yǎng)養(yǎng)高高度度的的責(zé)責(zé)任任感感，，積積極極承承擔(dān)擔(dān)份份內(nèi)內(nèi)外外工工作作授權(quán)權(quán)，，決決策策權(quán)權(quán)力力下下放放建設(shè)設(shè)成成功功團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的4個(gè)個(gè)階階段段（（四四））四、、生生產(chǎn)產(chǎn)階階段段成員員間間““互互賴賴””、、““雙雙贏贏””觀觀點(diǎn)點(diǎn)深深入入人人心心培養(yǎng)養(yǎng)自自信信，，敢敢于于不不斷斷超超越越自自我我有效效的的團(tuán)團(tuán)體體會(huì)會(huì)議議，，共共同同參參與與管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)事事務(wù)務(wù)集思思廣廣益益，，善善于于群群策策群群力力，，運(yùn)運(yùn)用用有有效效解解決決問問題題的的技技能能，，使使團(tuán)團(tuán)體體智智商商大大于于個(gè)個(gè)人人智智商商團(tuán)隊(duì)隊(duì)建建設(shè)設(shè)練練習(xí)習(xí)分組組演演練練模模擬擬甲甲級(jí)級(jí)足足球球隊(duì)隊(duì)開開賽賽前前會(huì)會(huì)議議你認(rèn)認(rèn)為為這這是是一一個(gè)個(gè)怎怎樣樣的的會(huì)會(huì)議議會(huì)前前多多人人充充分分準(zhǔn)準(zhǔn)備備、、會(huì)會(huì)議議目目的的明明確確，，議議程程清清楚楚。。開會(huì)會(huì)時(shí)時(shí)，，大大家家群群策策群群力力，，士士氣氣高高漲漲，，氣氣氛氛熱熱烈烈。。各人人隊(duì)隊(duì)員員職職責(zé)責(zé)明明確確，，分分工工不不分分家家，，每每人人責(zé)責(zé)任任心心極極強(qiáng)強(qiáng)，，為為了了球球隊(duì)隊(duì)利利益益，，相相互互支支持持，，不不計(jì)計(jì)條條件件，，例例如如：：后后衛(wèi)衛(wèi)出出負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)防防守守外外，，不不主主動(dòng)動(dòng)協(xié)協(xié)助助其其他他隊(duì)隊(duì)員員。。強(qiáng)調(diào)調(diào)整整個(gè)個(gè)球球隊(duì)隊(duì)作作用用，，不不突突出出球球形形，，但但支支持持主主力力隊(duì)隊(duì)員員，，發(fā)發(fā)揮揮骨骨干干作作用用，，甘甘做做鋪鋪路路石石。。會(huì)上上沒沒有有顧顧慮慮，，敢敢于于發(fā)發(fā)表表不不同同意意見見，，不不相相互互指指責(zé)責(zé)，，正正確確對(duì)對(duì)待待不不同同意意見見。。制定多種種方案，，以備不不測(cè)。賞罰分明明，容忍忍出錯(cuò)，，越困難難，