決策管理培訓(xùn)教材 三

第五章決策Page

2阿斯旺大壩的失誤決策規(guī)模在世界上數(shù)的著的埃及阿斯旺大壩在20世紀(jì)70年代初竣工。這座大壩表面上給埃及人民帶來了廉價(jià)的電力、控制了水旱災(zāi)害、灌溉了農(nóng)田、發(fā)展了旅游，實(shí)際上卻破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成了一系列的災(zāi)難。由于尼羅河的泥沙和有機(jī)質(zhì)沉積到水庫底部，造成有效庫容減小，其下游兩岸的綠洲失去肥源——幾億噸淤泥，土壤日益鹽漬化，由于尼羅河供沙不足，河口三角洲平原向內(nèi)陸收縮，工廠、港口、國防工事有跌入地中海的危險(xiǎn)，由于缺乏來自陸地的鹽分和有機(jī)物，沙丁魚的年收獲量減少了1.8萬噸，由于大壩阻隔，尼羅河下游的活水變成相對靜止的“湖泊”，為血吸蟲和瘧蚊繁殖提供了條件，致使水庫一代血吸蟲病流行。引入案例

引言：世界聞名的克萊斯勒汽車公司，規(guī)模僅次于通用汽車公司和福特汽車公司，1979年9月虧損達(dá)到7億美元之巨，企業(yè)面臨倒閉的危險(xiǎn)。原因是當(dāng)世界性的石油危機(jī)到來時(shí)，克萊斯勒公司仍生產(chǎn)耗油量大的大型汽車，造成汽車大量積壓。該公司聘任福特公司總經(jīng)理艾科卡主持工作后，由于公司果斷采取向政府申請貸款、解雇數(shù)萬名工人和產(chǎn)品改型換代等重大決策，終于使克萊斯勒公司起死回生。決策的正確與失誤關(guān)系到組織和事業(yè)的興衰存亡，因此，每一個(gè)管理者都必須認(rèn)真研究決策科學(xué)，掌握決策理論、決策的科學(xué)方法和技巧，在千頭萬緒中找出關(guān)鍵之所在，權(quán)衡利弊，及時(shí)作出正確的可行的決策管理導(dǎo)入1989年，他靠一款軟件在三四年的時(shí)間里，將巨人公司做到了位居四通之后的中國第二大民營高科技企業(yè)管理透視：史玉柱的決策中國30年的改革開放浪潮中史玉柱無疑是最具傳奇色彩的標(biāo)本性人物之一！1995年，史玉柱被《福布斯》列為內(nèi)地富豪第8位1997年?duì)€尾的珠海巨人大廈讓史玉柱成為了當(dāng)時(shí)中國內(nèi)地個(gè)人“首負(fù)”2000年，史玉柱開始運(yùn)作“腦白金”，后又以“神秘人”身份宣布清償了巨人大廈所欠的債務(wù)2005年，史玉柱轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)游戲2007年，史玉柱創(chuàng)建的網(wǎng)絡(luò)游戲公司巨人網(wǎng)絡(luò)收入為15.275億元，凈利潤11.363億元，并在紐約證券交易所上市，融資近73億！管理透視：史玉柱的決策回顧1997年導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)和發(fā)展困境的直接原因主要是兩項(xiàng)：一是“巨人大廈”的狂熱上馬。從1992年的18層，到1993年的54層、63層，再到1994的64層，最終定為70層。樓層長上去了，隨之而來的便是預(yù)算要增加到12億，工期延長到6年。由于在大廈施工過程中，碰到了地震斷裂帶并遭兩次水淹，又不得不追加預(yù)算和推遲工期。從而導(dǎo)致國內(nèi)債主們上門討債，企業(yè)內(nèi)部資金萎縮，法院凍結(jié)資產(chǎn)，新聞聚焦報(bào)道，一下子就把史玉柱這位響當(dāng)當(dāng)?shù)默F(xiàn)代企業(yè)家置于難以擺脫的絕境！二是生物工程的管理不善。生物工程對史玉柱是一個(gè)陌生的領(lǐng)域，只因在1994—1996年間異軍突起，紅火一時(shí)，便成了巨人集團(tuán)的第二大支柱產(chǎn)業(yè)。這本身就可能潛伏著某種程度的危機(jī)。巨人集團(tuán)的下屬主營生物工程項(xiàng)目的子公司康元公司，出現(xiàn)了嚴(yán)重的管理問題，財(cái)務(wù)混亂，導(dǎo)致全面虧損，債權(quán)債務(wù)相抵凈虧5000萬元。史玉柱當(dāng)初對這兩項(xiàng)工程的設(shè)想是：在興建大廈的過程中，當(dāng)賣樓花的錢用完后，就從生物工程方面抽調(diào)資金，此子公司怎能承擔(dān)興建大廈負(fù)荷？結(jié)果因抽資過度，傷害了生物工程造血功能的元?dú)猓K于導(dǎo)致了這個(gè)第二產(chǎn)業(yè)的逐漸萎縮，使整個(gè)集團(tuán)的流動資金因此而枯竭。在1997年的財(cái)務(wù)危機(jī)導(dǎo)致的“巨人失敗案”中，決策失敗無疑是問題之本！Page

6目錄決策5.1決策的含義和類型5.2決策過程和影響決策的因素5.3決策方法可行性選擇性滿意性動態(tài)性過程性目標(biāo)性世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中85%是因?yàn)槠髽I(yè)管理者的決策不慎造成的!為了解決現(xiàn)實(shí)中的問題，實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的目標(biāo)，在充分搜集并詳細(xì)分析了相關(guān)信息后，提出解決問題和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可行方案，依據(jù)評定準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)，選定方案并實(shí)施，作為解決問題，達(dá)到目標(biāo)的方法和途徑。5.1決策的含義和類型Page

85.1.2決策的分類劃分依據(jù)決策類型按決策的范圍和重要程度分類戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策按決策合乎邏輯程度分類理性決策有限理性決策直覺決策Page

95.1.2決策的分類劃分依據(jù)決策類型按問題的重復(fù)程度程序化決策非程序化決策按決策主體劃分群體決策個(gè)人決策按決策問題所處的條件分類確定性決策風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定型決策Page101.戰(zhàn)略決策、管管理決策和業(yè)業(yè)務(wù)決策戰(zhàn)略決策組織的大政方方針、戰(zhàn)略目目標(biāo)的大事件件進(jìn)行的決策策活動，是有有關(guān)組織全局局性的、長期期性的、關(guān)系系到組織生存存和發(fā)展的根根本問題進(jìn)行行的決策。管理決策戰(zhàn)術(shù)決策，大大多是戰(zhàn)略決決策的支持性性步驟和過程程，是在組織織范圍內(nèi)解決決貫穿于整個(gè)個(gè)組織的活動動且能影響組組織的問題。。不直接或短短期內(nèi)不影響響組織的生存存和發(fā)展。業(yè)務(wù)決策涉及組織中的的一般管理和和工作的具體體決策活動，，也稱為執(zhí)行行性決策，業(yè)業(yè)務(wù)決策是范范圍最小、影影響最小的具具體決策，是是組織中所有有決策的基礎(chǔ)礎(chǔ)，是組織運(yùn)運(yùn)行的基礎(chǔ)。。2、理性決策策、有限理性性決策、直覺覺決策必須完全符合合客觀和邏輯輯實(shí)現(xiàn)“最優(yōu)””決策很大假設(shè)成分分和局限性：：1、目標(biāo)清晰晰、無異議2、可行方案案及其結(jié)果已已知3、獲取完全全的信息4、“理性人人”方案具有很大大的不確定性性無先例的情況況很難預(yù)測變化化的趨勢真的只是個(gè)傳傳說！信息有限直覺的決策薩伯爾巴蒂亞亞在斯坦福大大學(xué)畢業(yè)后，，27歲那年年在加利福尼尼亞建立了一一家新公司，，夢想兩年內(nèi)內(nèi)微軟能以4億美元收購購。Hotmail利用用廣告業(yè)務(wù)的的支持，建立立網(wǎng)絡(luò)郵件系系統(tǒng)，能在互互聯(lián)網(wǎng)上匿名名獲取免費(fèi)電電子郵箱賬號號。他們期望望這一系統(tǒng)能能夠吸引一些些想與朋友收收發(fā)私人郵件件，卻又不愿愿意使用企業(yè)業(yè)信箱而帶來來不必要的麻麻煩的商業(yè)人人士。另一個(gè)個(gè)重要優(yōu)勢是是，人們可以以在世界的任任何地方登陸陸自己的郵箱箱。公司1990年7月月4日成立，，已經(jīng)在成千千上萬的用戶戶注冊。一年后，當(dāng)微微軟提出有興興趣收購Hotmail時(shí)，巴蒂亞亞已經(jīng)賺了幾幾千萬美元。。他拒絕被收收購，這惹得得微軟的高級級管理人員惱惱火。但是一一個(gè)星期后他他們又重新走走到一起談判判，且后來的的兩個(gè)月中，，他們每隔一一星期就會造造訪一次。巴巴蒂亞最后提提出5億美元元成交，對方方氣急敗壞地地說巴蒂亞瘋瘋了。當(dāng)微軟軟提出以3.5億美元成成交時(shí)，巴蒂蒂亞的管理團(tuán)團(tuán)隊(duì)中除了他他之外，所有有人都投票表表示贊同。巴巴蒂亞后來說說到：“對3.5億美元元成交額說‘‘不’時(shí)，，是我做過的的最驚人的事事情。每個(gè)人人都對我說，，如果我弄壞壞了這件事情情，Hotmail就賣賣不出去了。。”在1997年年的新年之夜夜，這筆交易易宣布達(dá)成，，成交價(jià)格為為相當(dāng)于4億億美元的微軟軟股票。8個(gè)個(gè)月后，當(dāng)Hotmail的業(yè)務(wù)擴(kuò)擴(kuò)大了3倍后后，這個(gè)數(shù)字字看起來就是是小意思了。。Hotmail值多少錢錢？3、程序化決決策和非程序序化決策？常規(guī)、例行、重復(fù)、頻繁、因果關(guān)系極其確定非常規(guī)、例外、新的、因果關(guān)系不確定步驟依賴政策、規(guī)則和程序需要創(chuàng)造性、具有模糊性類型程序性決策(Programmeddecisions)非程序性決策(Nonprogrammed~)組織的寶貴財(cái)財(cái)富節(jié)約成本（新新員工培訓(xùn)、、人工成本、、縮短決策時(shí)時(shí)間）提高管理效率率3、程序化決決策和非程序序化決策？常規(guī)、例行、重復(fù)、頻繁、因果關(guān)系極其確定非常規(guī)、例外、新的、因果關(guān)系不確定步驟依賴政策、規(guī)則和程序需要創(chuàng)造性、具有模糊性類型程序性決策(Programmeddecisions)非程序性決策(Nonprogrammed~)組織的寶貴財(cái)財(cái)富節(jié)約成本（新新員工培訓(xùn)、、人工成本、、縮短決策時(shí)時(shí)間）提高管理效率率個(gè)人決策群體決策決策者4、群體決策策和個(gè)人決策策群體決策好，，還是個(gè)人決決策好？王廠長是佳迪迪飲料廠的廠廠長，回顧8年的創(chuàng)業(yè)業(yè)歷程真可謂謂是艱苦創(chuàng)業(yè)業(yè)、勇于探索索的過程。全全廠上下齊心心合力，同心心同德，共獻(xiàn)獻(xiàn)計(jì)策為飲料料廠的發(fā)展立立下了不可磨磨滅的汗馬功功勞。四年前，很多廠家引進(jìn)進(jìn)設(shè)備后，由由于不配套和和技術(shù)難以達(dá)達(dá)到等因素，，均使高價(jià)引引進(jìn)設(shè)備成了了一堆閑置的的廢鐵。王廠廠長在經(jīng)過近近三個(gè)月對市市場、政策、、全廠技術(shù)人人員、工廠資資金等廠內(nèi)外外環(huán)境的一系系列調(diào)查研究究后，決定采采取了引進(jìn)二二手設(shè)備，這這些二手設(shè)備備在那時(shí)價(jià)格格已經(jīng)很低，，但在我國尚尚未被淘汰。。盡管有近70%成員反反對，有10%的人保留留意見，但他他仍強(qiáng)制推行行。事實(shí)表明明這一舉措使使佳迪飲料廠廠擺脫了企業(yè)業(yè)由于當(dāng)時(shí)設(shè)設(shè)備落后、資資金短缺所陷陷入的困境，，佳迪廠也由由此走上了發(fā)發(fā)展的道路并并領(lǐng)先于同行行。但如今形勢發(fā)發(fā)生了很大變變化。在各部部門部長會議議上，王廠長長莊重地講道道：“我們廠廠比起4年年前已經(jīng)發(fā)展展了很多，但但我想我們不不能滿足于現(xiàn)現(xiàn)狀，我們應(yīng)應(yīng)該力爭世界界一流。當(dāng)然然，我們的技技術(shù)、我們的的人員等諸多多條件還差得得很遠(yuǎn)，為了了達(dá)到這一目目標(biāo)，我們必必須從硬件條條件入手--即引進(jìn)世界界一流的先進(jìn)進(jìn)設(shè)備，這樣樣就會帶動我我們的人員、、技術(shù)等一起起前進(jìn)。我想想這也并非不不可能，4年年前我們不不就是這樣做做的嗎?現(xiàn)在在廠的規(guī)模擴(kuò)擴(kuò)大了，廠內(nèi)內(nèi)外事務(wù)也相相應(yīng)地增多了了，大家都是是各部門的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)，我想聽聽聽大家的意意見，然后再再做決定?！薄蓖鯊S長見大家家心有余悸的的樣子，便說說道：“大家家不必顧慮，，今天這一項(xiàng)項(xiàng)決定完全由由大家決定，，民主決策，，如果大部分分人同意，我我們就宣布實(shí)實(shí)施這一決定定；如果大部部分人反對，，我們就取消消這一決定?！，F(xiàn)在大家舉舉手表決吧””。于是會場場上有近70%人投了贊贊成票。Page181.王廠長長兩次決策過過程合理嗎?為什么？2.如果你你是王廠長，，在兩次決策策過程中應(yīng)做做哪些工作?【案例分析】】【案例分析】】從案例來看，，王廠長的兩兩次決策分別別是個(gè)人決策策和群體決策策。第一次的的決策合理，因?yàn)橥鯊S長是是在掌握充分分的信息和對對有關(guān)情況分分析的基礎(chǔ)上上做出購買進(jìn)進(jìn)口二手設(shè)備備的，充分發(fā)發(fā)揮了個(gè)人決決策的作用，，效率高且責(zé)任任明確。這一決策使飲飲料廠擺脫了了企業(yè)由于當(dāng)當(dāng)時(shí)設(shè)備落后后、資金短缺缺所陷入的困困境，并由此此走上了發(fā)展展之路。而第第二次決策引引進(jìn)世界一流流的先進(jìn)設(shè)備備的決策過程程不夠合理，王廠長雖然說說民主決策，，但群體決策策的效果沒有有得以充分體體現(xiàn)。由于屈屈從壓力，存存在少數(shù)人的的權(quán)威作用，，使群體決策策成員從眾現(xiàn)象較為為明顯，影響了決策策的質(zhì)量。1.王廠長長兩次決策過過程合理嗎?為什么？2.如果你你是王廠長，，在兩次決策策過程中應(yīng)做做哪些工作?作為廠長，第第一次決策購購買進(jìn)口二手手設(shè)備，采取取個(gè)人決策是成功的。但但由于個(gè)人決決策受到有限限理性的影響響，所以王廠廠長應(yīng)充分考慮企企業(yè)自身的實(shí)實(shí)際和外部環(huán)環(huán)境因素，在在信息充足、、備選方案充充分的前提下下做出決策。由于企業(yè)規(guī)規(guī)模擴(kuò)大，第第二次決策引引進(jìn)世界一流流的先進(jìn)設(shè)備備時(shí)采取群體體決策，不僅僅可提供更完完整的信息、、產(chǎn)生更多的的方案、提高高方案的接受受性和合法性性，而且可減減少個(gè)人決策策因知識所限限、能力所限限、個(gè)人價(jià)值值觀、決策環(huán)環(huán)境的不確定定性和復(fù)雜性性等造成的影影響，提高決決策的質(zhì)量。。所以，在第第二次決策時(shí)時(shí)，王廠長應(yīng)精心營造群群體決策的氛氛圍，引導(dǎo)群群體決策成員員積極參與，，明確責(zé)任，以充分發(fā)揮揮群體決策的作用。類型

優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)適用范圍個(gè)體決策效率高責(zé)任明確質(zhì)量低接受性差簡單、次要、無需廣泛接受的決策群體決策質(zhì)量高接受性強(qiáng)效率低責(zé)任不明確屈從壓力復(fù)雜、重要、需廣泛接受的決策集體決策與個(gè)個(gè)體決策的比比較知識鏈接：群群體決策的改改進(jìn)方法頭腦風(fēng)暴法：一種激發(fā)創(chuàng)造造性思維的方方法。是一種種通過小型會會議的組織形形式，讓所有有參加者在自自由愉快、暢暢所欲言的氣氣氛中，自由由交換想法或或點(diǎn)子，并以以此激發(fā)與會會者創(chuàng)意及靈靈感，使各種種設(shè)想在相互互碰撞中激起起腦海的創(chuàng)造造性“風(fēng)暴””。名義小組法：：在集體決策中中，如對問題題的性質(zhì)不完完全了解且意意見分歧嚴(yán)重重，則可采用用名義小組法法。在這種方方法下，小組組成員互不通通氣，也不在在一起討論、、協(xié)商，小組組只是名義上上的。在此基基礎(chǔ)上，由小小組成員對提提出的全部備備選方案進(jìn)行行投票，根據(jù)據(jù)投票結(jié)果，，贊成人數(shù)最最多的備選方方案即為所要要的方案。德爾菲法：（20~50人）請專家背靠背背地對需要預(yù)預(yù)測的問題提提出意見，決決策者將各專專家意見經(jīng)過過多次信息交交換，逐步取取得一致意見見，從而得出出決策方案。。LET'SBRAINSTORM!鉛筆的用途?Page245.確定型決策、、風(fēng)險(xiǎn)型決策策和不確定性性決策確定型決策需要解決的問問題非常明確確，解決問題題的過程以及及環(huán)境也一目目了然，幾種種不同可行方方案也是清楚楚的，這種過過程、環(huán)境、、結(jié)果等都是是已知的。風(fēng)險(xiǎn)型決策面臨問題是明明確的，解決決問題的方法法也是可行的的，可供選擇擇的若干個(gè)可可行的方案是是已知的，但但這些方案的的執(zhí)行結(jié)果不不確定，且決決策者職能判判斷個(gè)方案的的可能結(jié)果及及可能性大小小。不確定型決策解決問題的方方法大致可行行，可供選擇擇的若干可行行方案的可靠靠性程度不是是很高，決策策過程的環(huán)境境是模糊的，，方案實(shí)施的的結(jié)果是未知知的或靠他人人的經(jīng)驗(yàn)推斷斷，或靠主觀觀判斷。如何進(jìn)行科學(xué)學(xué)決策？課堂討論P(yáng)age26決策的過程明確決策目標(biāo)標(biāo)發(fā)現(xiàn)問題或定定義問題125436擬定方案方案的比較與與選擇執(zhí)行方案檢查與評價(jià)Page272.時(shí)間保證決策的時(shí)時(shí)效性，3.環(huán)境環(huán)境的特點(diǎn)影影響著組織的的活動選擇，，，對環(huán)境的的習(xí)慣反應(yīng)模模式1.組織文化組織文化既可可能對決策實(shí)實(shí)施起到推動動作用，也可可能成為阻力力。4.過去的決策組織過去的決決策是現(xiàn)在決決策的起點(diǎn)，，它總是影響響著正在進(jìn)行行著的決策工工作。5.決策者對待風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度風(fēng)險(xiǎn)偏好性、、風(fēng)險(xiǎn)回避型型影響決策的因因素Page285.3決策方法5.3.1確定型決策方方法5.3.3不確定型決策策的方案選擇擇法5.3.2風(fēng)險(xiǎn)型決策方方法5.3決策方法20:211、直觀判斷斷法：例：應(yīng)向哪家家銀行貸款？？銀行A銀行B銀行C銀行利率7.5%8%8.5%確定型決策方方法Page302.盈虧平衡分析法確定型決策方方法利用收入、成成本和利潤之之間的關(guān)系，，來確定盈虧虧平衡點(diǎn)并以以此知道決策策方案Page31基本模型利潤=銷售收入—總成本=銷售收入—變動成本—固定成本=銷售單價(jià)x銷售量—單位變動成本本x銷售量—固定成本=（銷售單價(jià)—單位變動成本本）x銷售量—固定成本=0銷售量=固定成本/（銷售單價(jià)—單位變動成本本）Page32盈虧平衡點(diǎn)的的產(chǎn)量計(jì)算公公式Q0=TFC/(P-VC)其中，Q0代表盈虧平衡衡點(diǎn)的產(chǎn)量，，TFC代表固定總成成本，P代表售價(jià),VC代表單位產(chǎn)產(chǎn)品的變動動成本20:21量本利分析析示意圖產(chǎn)銷量Q。0固定成本收入成本總成本總收入盈虧平衡點(diǎn)點(diǎn)盈利區(qū)虧損區(qū)Page34單擊添加圖圖片標(biāo)題文文字某企業(yè)產(chǎn)品品的銷售價(jià)價(jià)格為10萬元/臺，單位位變動成本本為6萬元元，固定成成本為400萬元，，求：(1)臨界界產(chǎn)量為多多少？(2)臨界界產(chǎn)量的銷銷售額是多多少？(3)若計(jì)計(jì)劃完成200臺能能否盈利？？盈利額為為多大？Page35(1)直接接利用盈虧虧平衡點(diǎn)公公式：Q0=TFC/(P-VC)=400/(10-6)=100(臺)(2)利用用公式：I0=P·Q0I0=10萬元元100=1000萬元(3)由于于計(jì)劃產(chǎn)量量200臺臺大于臨界界產(chǎn)量100臺，所所以能夠盈盈利，盈利利額的計(jì)算算則有兩種種方法：S=(P-VC)·(Q-Q0)=(10-6)·(200-100)=400萬元Page36風(fēng)險(xiǎn)型決策策方法能夠計(jì)算出各個(gè)行動方案在不同自然狀態(tài)出現(xiàn)的損益能夠大致估算出各個(gè)自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率組織具有明明確的目標(biāo)標(biāo)存在著兩種種以上的可可供選擇的的方案存在著兩種種以上不易易決策者意意志為轉(zhuǎn)移移的自然狀狀態(tài)風(fēng)險(xiǎn)型決策策方法：決決策樹法特點(diǎn)：可可把可行方方案、所冒冒風(fēng)險(xiǎn)及結(jié)結(jié)果展示在在圖上，并并將概率方方法用于決決策上，使使決策非常常直觀。決策樹的5要素：決策策點(diǎn)、方案案枝、狀態(tài)態(tài)結(jié)點(diǎn)、概概率枝和損損益值20:21決策樹的5要素012決策點(diǎn)方案枝方案枝狀態(tài)結(jié)點(diǎn)概率枝損益值概率枝損益值狀態(tài)節(jié)點(diǎn)概率枝方案枝剪枝決策點(diǎn)方案枝狀態(tài)節(jié)點(diǎn)12決策樹示意圖圖決策樹的應(yīng)用用步驟：（1）繪制決策樹樹。決策樹的的畫法應(yīng)從左左向右，即先先在左邊劃出出決策點(diǎn)，從從決策點(diǎn)出發(fā)發(fā)引出個(gè)方案案枝，標(biāo)明各各方案所面臨臨的自然狀態(tài)態(tài)及其概率，，并計(jì)算各方方案在不同自自然狀態(tài)下的的損益值。（2）推算出各備備選方案的期期望值。計(jì)算算公式：Ei=PjQij(I,j=1,2,3,4,………n,表示自然狀態(tài)態(tài)的序列數(shù))(3)選擇最佳決策策方案。選擇擇收益最大或或損失最小的的方案為最佳佳方案。排除除的方案在方方案枝上畫““”符號號，表示剪枝枝。各方案損益表表單單位位：萬元Page41暢銷一般滯銷自然狀態(tài)與概率損益值方案0.40.50.1大批量中批量小批量20201825-1516-1210-10解題步驟：（1）繪制決策樹樹（2）計(jì)算各方案案的損益期望望值大批量生產(chǎn)的的期望值=[30*0.4+25*0.5+（-15）*0.1]（3）選擇最佳方方案Page4220:21決策樹法法之例題題某企業(yè)開開發(fā)新產(chǎn)產(chǎn)品，需需對A、B、、C三方方案進(jìn)行行決策。。三方案案的有效效利用期期均按6年計(jì)，，所需投投資：A方案為為2000萬元元，B方方案為1600萬元，，C方案案為1000萬萬元。據(jù)據(jù)估計(jì)，，該產(chǎn)品品市場需需求量最最高的概概率為0.5，，需求量量一般的的概率為為0.3，需求求量低的的概率為為0.2。各方方案每年年的損益益值如下下表所示示。問題題：應(yīng)選選擇哪個(gè)個(gè)投資方方案？

需求高0.5需求一般0.3需求低0.2A項(xiàng)目(萬元)1000400100B項(xiàng)目(萬元)80025080C項(xiàng)目(萬元)5001505020:21例題之解解答-10BCA2000100016000.50.30.20.50.30.20.50.30.21000400800250805001505010020:21例題之之解答答-2A、B、C三個(gè)個(gè)狀態(tài)態(tài)結(jié)點(diǎn)點(diǎn)所對對應(yīng)的的期望望值的的計(jì)算算：A：(10000.5+4000.3+1000.2)6=3840萬萬元B：(8000.5+2500.3+800.2)6=2946萬元元C：(5000.5+1500.3+500.2)6=1830萬元元20:21例題之之解答答-3方案A的期期望值值：3840-2000=1840萬萬元方案B的期期望值值：2946-1600=1346萬萬元方案C的期期望值值：1830-1000=830萬元元因?yàn)榉椒桨窤的期期望值值最大大，所所以方方案A最合合適。。課堂作作業(yè)題題某企業(yè)業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)某新新產(chǎn)品品，現(xiàn)現(xiàn)有三三個(gè)方方案供供選擇擇：方案一一：建大廠廠投資資300萬元，，若銷銷路好好，每每年獲獲利100萬元，，若銷銷路差差，每每年虧虧損20萬元，，期限限10年。方案二二：建小小廠投投資120萬元，，若銷銷路好好，每每年獲獲利40萬元，，若銷銷路差差，每每年獲獲利30萬元，，期限限10年。方案三三：先建建小廠廠投資資120萬元，，若銷銷路好好，三三年后后追加投投資200萬元，，預(yù)計(jì)計(jì)每年年獲利利95萬元，，期限限7年。根據(jù)有有關(guān)資資料，，可以以預(yù)計(jì)計(jì)銷路路好的的概率率為0.7，銷路差的的概率為為0.3。20:21（三）不不確定型型決策概念：指未來來存在若若干種自自然狀態(tài)態(tài)，每種種自然狀狀態(tài)的出出現(xiàn)概率率是決策策者不可可預(yù)測的的，每個(gè)個(gè)方案在在每種自自然狀態(tài)態(tài)下的結(jié)結(jié)果是可可知的。。在不確定定型決策策問題中中，沒有有概率就就意味著著無法根根據(jù)期望望值來進(jìn)進(jìn)行方案案選擇，，其決策策方法只只能取決決于決策策者的心心理狀態(tài)態(tài)與個(gè)性性特征，，如喜歡歡冒險(xiǎn)還還是保守守。悲觀法小中取大大樂觀法大中取大大折中準(zhǔn)則則“最大后后悔值””最小化1.小中取大大法（或或悲觀決決策法、、極小極極大損益益值法））（1）找出每每個(gè)方案案的最小小損益值值（2）找出最最小損益益值中的的最大值值（3）決策。。該最大大值所對對應(yīng)的方方案為按按悲觀決決策法所所選擇的的方案。。不確定型型決策方方案選擇擇法擴(kuò)大經(jīng)營的凈收益表單位：萬元自然狀態(tài)

可行方案銷路好銷路一般銷路差最小損益值A(chǔ)方案6040-10-10B方案403055C方案202015152.大中取大大法（或或樂觀決決策法、、極大極極大損益益值法））基于決策策者對未未來前景景持樂觀觀態(tài)度，，無論哪哪種方案案都可以以得到最最好的結(jié)結(jié)果。具具體應(yīng)用用步驟為為：（1）找出每每個(gè)方案案的最大大損益值值（2）找出最最大損益益值中的的最大值值不確定型型決策方方案選擇擇法擴(kuò)大經(jīng)營的凈收益表單位：萬元自然狀態(tài)

可行方案銷路好銷路一般銷路差最小損益值A(chǔ)方案6040-1060B方案4030540C方案202015203.大中取小小準(zhǔn)則兼有保守守和冒險(xiǎn)險(xiǎn)的決策策，具體體應(yīng)用步步驟為：：（1）比較各各方案所所產(chǎn)生的的最大收收益（2）選取其其中最小小的一個(gè)個(gè)不確定型型決策方方案選擇擇法擴(kuò)大經(jīng)營的凈收益表單位：萬元自然狀態(tài)

可行方案銷路好銷路一般銷路差最小損益值A(chǔ)方案6040-1060B方案4030540C方案202015204、折中原原則（1）確定樂樂觀系數(shù)數(shù)為?，悲觀系系數(shù)?，使?+?=1（2）找出每每個(gè)方案案的最大大損益值值及最小小損益值值（3）計(jì)算每每個(gè)方案案的期望望值=最大損益益值*?+最小損益益值*?（4）決策。。最大期望值所對應(yīng)的的方案為為決策方方案。令?=0.3?=0.7擴(kuò)大經(jīng)營的凈收益表單位：萬元自然狀態(tài)

可行方案銷路好銷路一般銷路差A(yù)方案6040-10B方案40305C方案2020155.最大后悔悔值最小小化準(zhǔn)則則（1）在某種種自然狀狀態(tài)下，，最佳方方案結(jié)果果值與各各備選方方案結(jié)果果值之差差。（2）找出每每種方案案的最大大后悔值值（3）在各方方案的最最大后悔悔值中選選擇最小小的方案案擴(kuò)大經(jīng)營的凈收益表單位：萬元自然狀態(tài)

可行方案銷路好銷路一般銷路差最小損益值A(chǔ)方案60-60=040-40=015-（-10）=3535B方案60-40=2040-30=1015-5=1020C方案60-20=4040-20=2015-15=04054同等可能準(zhǔn)則最大可能準(zhǔn)則完整情報(bào)的期望值準(zhǔn)則電梯，該拿你你怎么辦辦？事件回顧顧有一家有有四層樓樓的百貨貨商店，，在安裝裝了兩部部電梯以以后仍然然聽到顧顧客、特特別是女女顧客的的抱怨，，說等電電梯的時(shí)時(shí)間太長長。老板板不想再再減少鋪鋪面來增增加自動動扶梯或或電梯。。請你為為該商店店設(shè)計(jì)五五種創(chuàng)造造性的解解決方案案。決策之前前,讓我們先先回顧一一下課本本知識吧吧!^0^No.1識別問題題A.對事物進(jìn)進(jìn)行分析析，找到到問題所所在。（（問題就就是事物物的實(shí)際際狀況與與理想狀狀況之間間的差距距）B.確定引起起問題的的可能原原因。（（發(fā)現(xiàn)問問題之后后，管理理者首先先應(yīng)該去去探究產(chǎn)產(chǎn)生問題題的原因因，而不不是去追追究誰是是責(zé)任者者。產(chǎn)生生問題的的原因是是引起實(shí)實(shí)際狀況況與理想想狀況相相差別的的因素或或變量。。尋找問問題的原原因可以以采用連連續(xù)追問問的辦法法，一步步一步追追問下去去，直到到找出根根本原因因?yàn)橹?。。）C.評價(jià)問題題的重要要性。（（這一步步往往被被人忽略略?。〥.確定決策策目標(biāo)。。（即管管理者所所期望達(dá)達(dá)到的問問題解決決的程度度。）No.2制定方案案制定備選選方案應(yīng)應(yīng)當(dāng)在限限制因素素的范圍圍內(nèi)去尋尋找。限限制因素素是指妨妨礙目標(biāo)標(biāo)得以實(shí)實(shí)現(xiàn)的因因素。A.根據(jù)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)制定方方案：或或是在過過去自己己熟悉的的經(jīng)驗(yàn)中中尋找，，或是借借鑒別人人的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，即仿仿效那些些取得成成功的組組織的做做法。B.最好的方方法是創(chuàng)創(chuàng)新，即即發(fā)掘出出既不是是因襲自自己過去去的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，也不不是抄襲襲別人的的經(jīng)驗(yàn)，，而是最最能切合合現(xiàn)實(shí)問問題的新新方案。。No.3選擇方案案根據(jù)決策策目標(biāo)的的要求比比較各方方案可能能執(zhí)行的的結(jié)果，，看它們們對目標(biāo)標(biāo)的滿足足程度，，然后做做出選擇擇。在權(quán)權(quán)衡備選選方案時(shí)時(shí)，下面面兩個(gè)問問題可以以作為判判斷決策策方案優(yōu)優(yōu)劣的基基礎(chǔ)：A.決策是否否有助于于達(dá)到?jīng)Q決策的目目標(biāo)？B.決策是否否體現(xiàn)了了最大限限度的經(jīng)經(jīng)濟(jì)效益益？入選方案案應(yīng)該是是既有效效能又有有效率的的方案，，即能以以最少的的資源投投入消除除事物的的實(shí)際狀狀況與理理想狀況況之間的的差距的的方案。。No.4評價(jià)方案案這通常是是在決策策實(shí)行了了一段時(shí)時(shí)間后才才進(jìn)行的的。評價(jià)價(jià)的目的的是檢驗(yàn)驗(yàn)決策的的正確性性，修正正不符合合實(shí)際的的部分。。下面我們們就把這這些決策策知識應(yīng)應(yīng)用到題題目當(dāng)中中！PART2回歸題目目：決策步驟驟：1.識別問題題1).對事物進(jìn)進(jìn)行分析析，找出出問題所所在。問題是：：有一家家有四層樓的百貨商商店，在在安裝了兩兩部電梯梯以后仍然然聽到顧顧客、特別是女女顧客的抱怨，，說等電梯的的時(shí)間太太長。2）確定引引起問題題的可能能原因。。原因是：：人多（尤尤其是女女顧客））電梯的數(shù)數(shù)量不夠夠（根本本原因））等待電梯梯的過程程乏味；；電梯速速度慢；；人流集集中；商商店鋪面面的布局局不合理理，導(dǎo)致致顧客流流動大……3）評價(jià)問問題的重重要性。。重要性：：顧客的投投訴過多多會導(dǎo)致致商場的的消費(fèi)盈利下降降，電梯的的工作速速率緩慢慢也會影影響商店的正正常運(yùn)作作，這個(gè)問問題直接接關(guān)系到到商店的的服務(wù)形象象，影響商商店的競爭力，所以這這個(gè)問題題迫切需需要解決決。4）確定決決策目標(biāo)標(biāo)。決策目標(biāo)標(biāo)：用最少投入入解決電梯梯效率緩緩慢和顧顧客投訴訴問題。。2.制定5種方案。。（經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)&創(chuàng)新）局限因素素：老板板不想再再減少鋪鋪面來增增加自動動扶扶梯或電電梯。1).安裝觀光電梯梯2).A在電梯梯旁邊邊設(shè)置置舒適適的休息小小站B.在電梯梯旁邊邊放電視，放廣告;3).改變電電梯原原有的的運(yùn)行行模式式4).重新分分配商商店的的商品品鋪面面5).美化樓梯電梯的的數(shù)量量不夠夠等待電電梯的的過程程乏味味商店鋪鋪面的的布局局不合合理，，導(dǎo)致致顧客客流動動大3).比較方方案的的優(yōu)劣劣性。。主要根根據(jù)以以下兩兩個(gè)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：：1）決策策是否否有助助于達(dá)達(dá)到?jīng)Q決策的的目標(biāo)標(biāo)？2）決策策是否否體現(xiàn)現(xiàn)了最最大限限度的的經(jīng)濟(jì)濟(jì)效益益？方案優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1安裝觀觀光電電梯增加電電梯的的數(shù)量量而又又不減減少鋪鋪面，，極大大地緩緩解了了原來來電梯梯的承承載壓壓力;增加了了觀光光功能能；吸吸引顧顧客費(fèi)用昂昂貴;工