可口可樂與百事可樂

可口可樂和百事可樂2006年12月18日星期一下午08:23在2004年《福布斯》雜志“全美最有價(jià)值公司品牌”中，百事公司以561億美元位列前十名，首次超越一直以品牌價(jià)值為傲的可口可樂；同時(shí)百事的股價(jià)也在一年多來開始領(lǐng)先于曾經(jīng)是自己股價(jià)兩倍的對手。在百事百年來的夢想成真、揚(yáng)眉吐氣之際，我們不由探究：是怎樣的理念和組織令百事永葆競爭活力？是怎樣的CEO引領(lǐng)公司在劇變的市場中屢建輝煌？當(dāng)我們將眼光投向百事集團(tuán)主席兼CEO史蒂夫？雷蒙德，發(fā)現(xiàn)這位非常低調(diào)的領(lǐng)導(dǎo)者三年來通過推行健康食品概念、并購以延伸多元產(chǎn)品線以及人性化的平衡領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，為百事搭建起近乎完美的可持續(xù)發(fā)展模式。兩樂之爭，誰主沉浮可口可樂和百事可樂這“兩樂之爭”由來由久，可謂百年恩仇，已然是現(xiàn)代企業(yè)商戰(zhàn)的經(jīng)典教材。世界上第一瓶可口可樂于1886年誕生于美國，這種神奇的飲料本來是一個(gè)藥劑師漫不經(jīng)心的發(fā)明，他試圖用它來治療感冒，沒想到卻以它不可抗拒的魅力征服了全世界。無獨(dú)有偶，百事可樂也是作為藥水發(fā)明的，1898年同樣是藥劑師出身的布拉德配制了一種治療消化不良的藥水，成為百事可樂的前身。兩種可樂的命名方式也相似?！癈oca-Cola”的命名是取可樂倒進(jìn)杯中，喀啦喀啦的聲音，“Pepsi-cola”的命名則是取打開瓶蓋可樂冒氣“拍噓”的聲音。在很長的時(shí)間之內(nèi)，百事可樂都跟隨在可口可樂后面奮力追趕，甚至曾經(jīng)一度希望對方收購自己，遭到了可口可樂的拒絕。60年代之后百事可樂則采取進(jìn)攻策略，一方面進(jìn)行降價(jià)競爭，另一方面借助于“新一代的選擇”的口號(hào)重點(diǎn)開發(fā)年輕一代的市場，成功縮短了兩者的距離。百事還通過一系列并購在休閑食品方面大獲成功，但在傳統(tǒng)碳酸飲料市場以及品牌價(jià)值上，藍(lán)色百事始終在紅色可口可樂的陰影之下。進(jìn)入21世紀(jì)這種局面似乎開始轉(zhuǎn)變，在2004年4月《福布斯》雜志評選的“全美最有價(jià)值公司品牌”中，百事公司以561億美元位列前十名，首次超越一直以品牌價(jià)值為傲的可口可樂。對百事這家曾經(jīng)一度請求可口可樂收購自己的公司來說，無疑是“君子報(bào)仇，十年不晚”，打了一個(gè)漂亮的翻身仗。事實(shí)上，除了品牌認(rèn)知度和美譽(yù)度之外，品牌價(jià)值從某種意義上也反映了一個(gè)公司未來發(fā)展的潛力，以及公眾和市場對該公司的信心。對應(yīng)過去3年的凈營運(yùn)收入，擁有更多產(chǎn)品的百事也一直領(lǐng)先于可口可樂公司，而且5%左右的平均增長率也遠(yuǎn)高于后者；從2001年至今，百事公司股價(jià)增長20%，而對于股價(jià)卻沒有明顯變化。除了是廣為人知可樂的生產(chǎn)商外，擁有菲多利(Frito-Lay)公司的百事也是全球最大的薯片等休閑食品生產(chǎn)商，2003財(cái)政年度，百事公司銷售收入增長8%，達(dá)270億美元，營運(yùn)利潤增長10%，達(dá)到58億美元，已成功躋身全球四大食品和飲料公司之列。目前公司在碳酸飲料、非碳酸飲料、休閑食品等各部門發(fā)展均衡，呈現(xiàn)出長期可持續(xù)發(fā)展的潛力，而可口可樂卻只是在碳酸飲料市場上比較成功。帶領(lǐng)百事公司在市場征戰(zhàn)中連連告捷的人，就是百事集團(tuán)主席兼CEO,55歲的史蒂夫？雷蒙德(SteveReinemund)。這位2001年5月上任的CEO，1970年畢業(yè)于美國海軍學(xué)院后曾在美國海軍服兵役5年，之后獲得維吉尼亞大學(xué)MBA學(xué)位。1984年雷蒙德加盟百事旗下的必勝客，兩年后成為該分公司的CEO。1992年雷蒙德被調(diào)任百事最重要的食品生產(chǎn)部門菲多利(Frito-Lay)公司，通過一系列促銷和管理措施使百事占領(lǐng)了美國60%的薯片市場，他的任期間也是百事休閑食品發(fā)展最快的階段，在超市銷量最好的10個(gè)休閑食品品牌中有9個(gè)為菲多利國際公司所擁有，為公司貢獻(xiàn)高達(dá)40%的利潤。1999年，雷蒙德升任百事公司總裁兼COO。因勢利導(dǎo)，轉(zhuǎn)型健康事實(shí)上反觀百事這幾年的發(fā)展，其外在市場環(huán)境并非是順風(fēng)順?biāo)?。除了全球?jīng)濟(jì)疲軟外，政府衛(wèi)生和保健部門的官員以及大眾對不科學(xué)膳食的擔(dān)憂與日俱增，反肥胖斗士對麥當(dāng)勞、百事可樂等純熱能食物和高糖分飲料生產(chǎn)商的指責(zé)不絕于耳，作為一個(gè)絕大部分產(chǎn)品都是碳酸飲料以及薯片等高熱量食品的巨無霸，百事面臨巨大挑戰(zhàn)。多年來，可口可樂訴求“可口如一”，而百事可樂則宣導(dǎo)“渴望無限”，前者強(qiáng)調(diào)“經(jīng)典的永恒”，后者則突出“激情與夢想”。百事一直憑借其充滿個(gè)性和激情的品牌定位牢牢獲得追求獨(dú)立的年輕人們的鐘愛，但是如今除了個(gè)性和口味，人們還希望擁有健康。對于這樣的市場變化，雷蒙德非常清醒，他沒有逃避市場對百事食品健康問題的指責(zé)，而是以積極的態(tài)度推動(dòng)百事向健康的方向發(fā)展。他說：“這是令我們業(yè)務(wù)得到增長的一個(gè)契機(jī)，許多行業(yè)的例子都證明追求健康的產(chǎn)品和生活方式反而具有更好的商業(yè)效益。消費(fèi)者希望購買更健康、口感更好的方便食品，那么百事以及整個(gè)食品行業(yè)就應(yīng)該為適應(yīng)消費(fèi)者的需求而進(jìn)行改變?！睆?001年起，雷蒙德致力于將公司50%以上的食品和飲料定位于“為了你的健康”而重新推出。他倡導(dǎo)菲多利食品公司的研發(fā)部門投入更多的精力研究健康小食品，他們將餅干和薯片中對人體有害的轉(zhuǎn)脂肪去掉，在生產(chǎn)過程中將脂肪油改為植物油，并添加椰菜、胡蘿卜和西紅柿等健康的營養(yǎng)原料。今年5月份百事還推出立體脆(Doritos)和Tostitos品牌的新產(chǎn)品系列，該產(chǎn)品將采用大豆蛋白生產(chǎn)，并且在口味上也更加爽口。在飲料方面，百事大力推廣可樂的改良產(chǎn)品一一低糖的百事輕怡(DietPepsi)，為改良這種可樂低糖的口感，研究人員還加入了香草和檸檬的味道。最近，百事又即將推出新產(chǎn)品PepsiEdge，其卡路里含量為普通百事可樂的一半，但口味和普通百事可樂一樣。百事公司負(fù)責(zé)北美地區(qū)飲料營銷的副總裁凱蒂？萊西(KatieLacey)說：“有些消費(fèi)者不喜歡健怡可樂的口感，因而準(zhǔn)備放棄所有可樂產(chǎn)品，PepsiEdge就是專為這些消費(fèi)者定做的。有了它，這些消費(fèi)者就可以在暢飲低卡可樂的同時(shí)仍然享受普通可樂的口感?！卑偈驴蓸吩缭?998年就收購的純品康納(Tropicana)果汁公司更利于雷蒙德推廣健康理念，純品康納旗下的都樂(Dole)品牌采用全天然的鮮橙、蘋果、葡萄等原料，深受追捧健康生活的人士歡迎，該品牌在中國也廣為人知。在雷蒙德成為CEO不到一年后，他又主導(dǎo)收購了桂格燕麥(QuakerQats)公司，桂格最主要的運(yùn)動(dòng)飲料產(chǎn)品系列佳得樂(Gatorade)的礦物質(zhì)含量與健康飲料概念相當(dāng)契合。除了在產(chǎn)品及研發(fā)上下功夫外，雷蒙德還借助于其他方式向社會(huì)證明百事對健康理念的倡導(dǎo)，例如制作電視節(jié)目推廣“讓美國動(dòng)起來”的百事運(yùn)動(dòng)生活方式，并請來了一些號(hào)稱增氧健身運(yùn)動(dòng)之父的肯尼思？庫珀醫(yī)生和倡導(dǎo)食用低脂食品的迪恩？奧尼什等知名專家為公司研究人員作指導(dǎo)。經(jīng)過種種的努力，雷蒙德和百事公司成功地將危機(jī)和挑戰(zhàn)轉(zhuǎn)化成了新的機(jī)遇，使得百事的形象更加清新、健康。市場也對百事的調(diào)整作出了積極的回應(yīng)：菲多利系列食品在2003年第三季度銷售上升了30%，全年增長近10%，其天然食品系列產(chǎn)品的銷售額也已經(jīng)超過了1億美元。美國《財(cái)富》雜志和英國《金融時(shí)報(bào)》分別將其評為“全美飲料行業(yè)最受推崇的公司”和“全球最令人尊敬的食品和飲料公司”之首。邊買邊賣，聚焦核心百事可樂在發(fā)展過程當(dāng)中，一直十分注重發(fā)揮多品牌的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，并為追求這種效應(yīng)的最大化，而大量使用并購戰(zhàn)略。百事在歷史上曾于1965年購買菲多利公司，該公司旗下?lián)碛袠肥?Lays)、立體脆(Doritos)和奇多(Cheetos)等品牌，產(chǎn)品包括天然薯片、蝦條、玉米圈、威化和小米餅。從1977年開始，百事集團(tuán)接連收購了必勝客(PizzaHut)、塔可鐘(TacoBell)、肯德基(KFC)三家快餐店，從而一度超過麥當(dāng)勞成為全球的第一快餐商。1998年百事購買了擁有都樂100%果汁系列的純品康納飲料有限公司，如今憑借百事強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，純品康納已成為世界上品牌果汁最大的經(jīng)營者和生產(chǎn)者，其產(chǎn)品遍及63個(gè)國家。這些品牌在百事集團(tuán)旗下起到了很好的協(xié)同效應(yīng)。為了集中精力在飲料和休閑食品領(lǐng)域深耕市場，除了品牌加法以外，百事可樂還壯士斷腕，實(shí)施了品牌減法。由于快餐店在經(jīng)營上需要大量固定資產(chǎn)投資和廣告宣傳，很大程度上分散了集團(tuán)的資金和經(jīng)營精力，1997年10月百事將擁有必勝客、肯德基和塔可鐘的餐廳業(yè)務(wù)從公司分離出去，使之成為一家獨(dú)立的上市公司，即百勝全球公司(TriconGlobal，現(xiàn)公司名為YUM!)。通過快餐業(yè)分離，經(jīng)營管理權(quán)下放到新設(shè)公司，百事集團(tuán)仍然對該公司享有收益權(quán)，這樣分離保證了快餐公司在資金上自主而非總部進(jìn)行資金調(diào)配，解決了飲料制造和快餐業(yè)爭奪資源的矛盾，而保留了快餐網(wǎng)絡(luò)支持可樂銷售的功能。雷蒙德上任之后，延續(xù)了百事這種在飲料和食品領(lǐng)域多品牌擴(kuò)張的核心策略。在他主導(dǎo)下，2001年8月百事公司成功擊敗了可口可樂和法國達(dá)能公司，以134億美元的價(jià)格收購桂格燕麥公司。桂格產(chǎn)品包括桂格燕麥片系列、谷類營養(yǎng)早餐系列、健康小食品和素食方便面食品系列以及佳得樂(Gatorade)運(yùn)動(dòng)飲料系列。這次與桂格合并對百事來說非常成功，它使百事公司旗下的所有業(yè)務(wù)部門受益匪淺一一由于桂格的品牌“佳得樂”在美國運(yùn)動(dòng)飲料市場上一枝獨(dú)秀，占據(jù)了84%的市場份額，將其收歸旗下后，百事的飲料品牌陣容空前壯大，特別是在非碳酸飲料市場，百事公司將占有37%的市場份額，超越可口可樂公司；而桂格麥片、谷類系列健康小食品也為百事公司提供了突破只有咸味食品的極佳機(jī)會(huì)，與原有的菲多利系列休閑食品形成良好的互補(bǔ)效應(yīng)。在管理過程中，雷蒙德也展示了良好的整合藝術(shù)，將百事飲料公司合并兩年多來，集團(tuán)在采購、生產(chǎn)和分銷渠道上的協(xié)作節(jié)省了數(shù)億美元的費(fèi)用。平衡領(lǐng)導(dǎo)，均衡發(fā)展雷蒙德是一位虔誠的基督徒，也就是憑借堅(jiān)如磐石的信仰和價(jià)值觀，使他一直致力于推行健康的生活和食品方式，并以非?？尚诺男问綄⒐舅{(lán)圖清晰地描繪給員工和投資者。雷蒙德最喜歡講的一個(gè)詞是“balance”一一平衡，在一次演講中，雷蒙德把自己的生活就像一把四條腿的椅子，這四條腿分別是上帝、家人朋友、社會(huì)責(zé)任和工作，只有四條腿處于平衡狀態(tài)，自己的人生才算圓滿，20年前他就曾因孩子太小不適合搬家的原因而放棄了更高的職位。這種平衡的藝術(shù)也被他運(yùn)用到了領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和公司戰(zhàn)略管理上，百事給人們的印象也越來越清新、健康、充滿目標(biāo)。雷蒙德在百事所倡導(dǎo)的平衡體現(xiàn)在幾個(gè)方面。首先是產(chǎn)品線的平衡，他認(rèn)為“商業(yè)策略不平衡不能稱之為好的商業(yè)決策。對一個(gè)像我們這樣經(jīng)營范圍如此之廣的跨國公司來說，我們需要擴(kuò)大公司的產(chǎn)品層次滿足多層次顧客不斷改變的需求?！币虼死酌傻虏贿z余力地在百事推行一種創(chuàng)新的企業(yè)文化氛圍，鼓勵(lì)大家在各條產(chǎn)品線上推陳出新。如今在百事公司強(qiáng)大的品牌陣營中，年銷售額超過10億美元的國際知名品牌就達(dá)15個(gè)之多。它們分別是百事可樂、激浪、百事輕怡、樂事薯片、佳得樂、純品康納鮮榨果汁系列、立體脆、桂格、Ruffles、七喜、奇多、美年達(dá)、立頓茶(合作)、Aquafina瓶裝水和Tostitos等。多品牌偕同戰(zhàn)略使得百事公司兼顧了不同的消費(fèi)群體，在市場上也有了更多主動(dòng)權(quán)。其次是保證百事北美市場和國際市場的平衡。過去百事80%的收入都來自于美國，在雷蒙德的推動(dòng)下，百事國際化進(jìn)程大大加強(qiáng)，據(jù)百事中國區(qū)總經(jīng)理李春佳先生透露，2003年百事在北美以外地區(qū)的飲料銷售增長速度是所有飲料公司中最快的。百事近年來能夠快速占領(lǐng)國際市場的一個(gè)主要原因，是它的本地化方針，百事總是力圖推出適合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味的新產(chǎn)品，例如日前在中國推出立體脆粟米片和立頓紅茶，在泰國推出了海苔風(fēng)味的樂事薯片等。當(dāng)然百事的品牌推廣能力更是不容小覷，百事品牌的理念是“渴望無限”，寓意是年輕人追求獨(dú)立自主的生活，對未來充滿無限憧憬的心理訴求，深深抓住了年輕一代的心。為了推廣這一理念，百事選擇足球和音樂作為品牌基礎(chǔ)和企業(yè)文化載體。例如在中國的廣告和社會(huì)公益活動(dòng)中借助“小甜甜”布蘭妮、貝克漢姆、郭富城、王菲、鄭秀文、周杰倫、F4等一大批明星作為品牌代言人，極力倡導(dǎo)百事文化所提倡的精神，使百事獨(dú)立、快樂、自由、創(chuàng)新的風(fēng)格廣泛地被中國年青人所理解和接受。如今百事已經(jīng)有42%的飲料銷售和53%的休閑食品銷售來自北美以外市場，而且這個(gè)比重還在不斷增加。再次是企業(yè)管理和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的平衡。自從兩年前雷蒙德成為百事集團(tuán)CEO以來，他一直試圖將自己的信仰和價(jià)值付諸實(shí)踐，在百事營造一種人性化的企業(yè)氛圍。從2002年開始，他在公司推行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的培訓(xùn)課程，幫助培訓(xùn)那些表現(xiàn)優(yōu)秀的經(jīng)理人變成公司未來的領(lǐng)導(dǎo)人，該培訓(xùn)為期兩個(gè)星期，包括個(gè)人成長、公司戰(zhàn)略、道德規(guī)范、推動(dòng)變革和創(chuàng)新等方面的課程，至今已經(jīng)有數(shù)百名員工接受該培訓(xùn)。有意思的是他并沒有邀請那些久負(fù)盛名的培訓(xùn)講師，而由公司內(nèi)部的總裁來講課，雷蒙德認(rèn)為他們與這些中層經(jīng)理人員互相了解，更容易溝通。這些培訓(xùn)也使得公司的經(jīng)理人員互相更加了解，增加了百事的團(tuán)隊(duì)凝聚力，同時(shí)也消除了因并購帶來的隔膜，留住有才華的員工。例如MaryDillon，桂格公司早餐市場部副經(jīng)理，2002年6月參加訓(xùn)練，她認(rèn)為課程讓她更加了解百事理念，對百事更有信心。百事前任董事會(huì)主席羅格？恩瑞克(RogerEnrico)稱贊雷蒙德說，“他做的據(jù)測比我更有效，他做了很多事情使得公司步調(diào)更加一致，使百事公司的文化更具生機(jī)和溫情?！崩酌傻抡f，“你并不能同時(shí)改變10件事，你能做的可能只是其中的一件。如果你總是試圖改變，那么你也就獲得了機(jī)會(huì)?！币舱沁@一步步穩(wěn)健的創(chuàng)新，為百事搭建起近乎完美的可持續(xù)發(fā)展模式，使得百事在新世紀(jì)里終于跑贏對于、揚(yáng)眉吐氣。軟飲行業(yè)由兩大巨人統(tǒng)帥?？煽诳蓸饭菊?2%的市場份額，位居第一；百事可樂公司以約32%的市場占有率向可口可樂發(fā)動(dòng)強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)?？煽诳蓸泛桶偈驴蓸肥恰败涳嬃蠎?zhàn)”中的主要斗士。它們?yōu)闋帄Z零售貨架發(fā)生了持續(xù)猛烈的戰(zhàn)斗，使用的武器包括：源源不斷的新產(chǎn)品、大幅度的價(jià)格折扣、龐大的銷售商促銷隊(duì)伍、以及巨額廣告和促銷預(yù)算?？煽诳蓸繁尘埃骸翱煽诳蓸贰笔且粋€(gè)有著100多年歷史的世界著名品牌。單從其存在時(shí)間上來講，我們可以認(rèn)定“可口可樂”是一個(gè)非常成功的品牌，當(dāng)我們仔細(xì)回顧一下“可口可樂”的成長歷程時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)這也是一本有關(guān)品牌管理的教科書?？煽诳蓸肥窃?886年由藥劑師約翰?彭伯頓發(fā)明的。1891年，可口可樂公司正式成立，并且在三年內(nèi)推銷到整個(gè)美國。盡管有很多不同關(guān)于“可口可樂”這個(gè)名字的傳說，其實(shí)“可口可樂”的英文名字是由彭伯頓當(dāng)時(shí)的助手及合伙人會(huì)計(jì)員羅賓遜命名的。他們認(rèn)為“兩個(gè)大寫C字會(huì)很好看”，因此用了“。oca-Cola”?！癱oca”是可可樹葉子提煉的香料，“cola”是可可果中取出的成份。“可口可樂”的商標(biāo)百多年來一直未有改變?！翱煽诳蓸贰边@個(gè)中文名字，一直以來被認(rèn)為世上翻譯得最好的名字，既“可口”亦“可樂”，不但保持英文的音，還比英文更有意思?！翱煽诳蓸贰弊钤缗c中國結(jié)緣于1927年可口可樂公司在中國天津和上海設(shè)立瓶裝廠。從那是起，“可口可樂”這個(gè)名字逐漸為越來越多的中國人認(rèn)知、接受直到喜歡。到1933年，上?？煽诳蓸窂S成為除美國之外最大的瓶裝廠。那時(shí)的“可口可樂”實(shí)際上已經(jīng)成為被中國人所熟知的幾個(gè)為數(shù)不多的世界名牌之一了。1978年，在中美兩國宣布建交的當(dāng)天，可口可樂宣布為首家重返中國的國際消費(fèi)品公司。到目前為止，可口可樂在中國合資建立了20多個(gè)裝瓶廠，全年銷售量超過3.2億箱。截止到現(xiàn)在，可口可樂公司與其他伙伴在中國的總投資已達(dá)到8億美元，中國也成為可口可樂的全球第五大市場?！翱煽诳蓸贰币呀?jīng)成為在中國最具知名度的國際品牌。百事可樂背景：百事飲料國際集團(tuán)是美國的一家享譽(yù)全球的跨國公司，其在全球的年銷售額現(xiàn)已達(dá)270億美元，在美國《財(cái)富》雜志剛剛公布的2001年“美國最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”調(diào)查評選結(jié)果和各行業(yè)的排行榜中，百事公司蟬聯(lián)“全球及美國最受敬慕的公司”并被排在飲料行業(yè)第一位；在該雜志公布的全球500強(qiáng)企業(yè)中，百事公司排名第63位。百事公司1982年進(jìn)入中國建廠，加上剛在深圳落成的一個(gè)瓶裝廠，已有30多家合資合作企業(yè)，總投資接近5億美元。其旗下的“百事可樂”、“七喜”、“美年達(dá)”、“激浪”，包括“亞洲”、“北冰洋”、“天府”和“佳得樂”系列、“都樂”系列飲料都已成為中國家喻戶曉的品牌。百事是一家成功的大企業(yè)。它從1898年誕生至今已有100多年歷史，其間也曾瀕臨破產(chǎn)，慘淡經(jīng)營，但終歸還是能化險(xiǎn)為夷，大步前行，迎來今日的輝煌。百事的成功和所有的成功企業(yè)一樣，得益于它有遠(yuǎn)見卓識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)層、他的經(jīng)營戰(zhàn)略、嚴(yán)格的管理和不斷推出適應(yīng)市場并有新意的產(chǎn)品。但百事獨(dú)特的成功經(jīng)驗(yàn)中最重要的是它賦予企業(yè)和產(chǎn)品的文化。百事品牌的理念是“渴望無限”，倡導(dǎo)年輕人積極進(jìn)取的生活態(tài)度，寓意是對年輕人來說，機(jī)會(huì)和理想有著無限多的空間，他們可以盡情地遐想和追求。為了推廣這一理念，百事選擇足球和音樂作為品牌基礎(chǔ)和企業(yè)文化載體，在廣告和社會(huì)公益活動(dòng)中借助杰克遜、“小甜甜”布蘭妮、郭富城、王菲、陳惠琳、鄭秀文、周杰倫、貝克漢姆、里瓦爾多、卡洛斯、范志毅、李瑋峰、祁宏等一大批明星作為品牌代言人，極力倡導(dǎo)企業(yè)文化所提倡的精神，使百事的“新一代的選擇”和推崇“快樂自由”的風(fēng)格廣泛地被人們尤其是青年人的理解和接受。這樣，很多人就明白了，為什么“百事”的產(chǎn)品從簡單的包裝到向運(yùn)動(dòng)系列、功能系列拓展都刻意體現(xiàn)一種動(dòng)感和歡快的格調(diào)，從而使許多青年人成為“百事”忠實(shí)和熱心的消費(fèi)者。百事文化不僅是企業(yè)的，也是社會(huì)的，它深刻地通過其產(chǎn)品的推銷影響著一大批人，反過來又推動(dòng)企業(yè)按照這種文化的定位不斷創(chuàng)新，得以經(jīng)歷了100多年還保持著旺盛的朝氣不一樣的，口感也不同啊，最明顯的就是甜度不同百事可樂最初是藥劑師發(fā)明的一種藥物，后來才添加了其他的成分變成飲料的不一樣.可口的配方至今無人知曉.很神秘.請看下面的相關(guān)資料，你就知道了.相關(guān)連接：在營銷史上百事可樂和可口可樂的戰(zhàn)斗一共打了105年，但是前面的70年可謂是漫漫長夜，長期生活在可口可樂的強(qiáng)大壓迫之中。百事可樂也曾三次上門請示可口可樂收購，卻遭到對手拒絕。因?yàn)榘偈驴蓸返墓酎c(diǎn)即定位不準(zhǔn)確，攻擊的效力很差，其中最有名的一次攻擊是上世紀(jì)30年代。大家知道，美國1930年代是經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，大家沒有錢，這時(shí)百事可樂推出了一個(gè)廣告，說：“花同樣的錢，買雙倍的可樂。”它從價(jià)格上去打擊可口可樂，短期內(nèi)奏效了。但很快，當(dāng)可口可樂把價(jià)格降下來之后，優(yōu)勢又回到可口可樂的手中。也就是說，對手可以復(fù)制的戰(zhàn)略就不是好的戰(zhàn)略，它沒有對準(zhǔn)對手的戰(zhàn)略性弱點(diǎn)。進(jìn)入1960年代末期，當(dāng)百事可樂定位于“年青人的可樂”時(shí)，才算找準(zhǔn)了可口可樂戰(zhàn)略上的弱點(diǎn)。因?yàn)榭煽诳蓸肥莻鹘y(tǒng)的、經(jīng)典的、歷史悠久的可樂，它的神秘配方至今仍被鎖在亞特蘭大總部的保險(xiǎn)柜中，全世界也只有七個(gè)人知道保險(xiǎn)柜的密碼。所以當(dāng)百事可樂找出針鋒相對的反向策略，從而把可口可樂重新定位為落伍的，老土的可樂時(shí)，百事可樂從此才走上了騰飛之路。從三次請求收購到八十八年中期幾乎逼平可口可樂，并最終迫使與可口可樂放棄傳統(tǒng)的配方，轉(zhuǎn)而推出新配方可樂，即復(fù)制百事可樂的“新一代”戰(zhàn)略。可口可樂復(fù)制百事可樂新戰(zhàn)略的結(jié)果是營銷史上有名的大災(zāi)難，甚至發(fā)生了消費(fèi)者上街示威的事件。消費(fèi)者的口號(hào)是“還我可口可樂”！它不可能復(fù)制“年青人”的戰(zhàn)略。事實(shí)上教育了可口可樂回到傳統(tǒng)可樂上來。特勞特為七喜汽水發(fā)展出的“不含咖啡因的非可樂”戰(zhàn)略，也是攻擊到了可口可樂與百事可樂戰(zhàn)略上的弱點(diǎn)，才使七喜汽水一舉成為美國的第三大飲料。作為可樂品類的兩個(gè)代表品牌，可口與百事可口可樂誕生于1886年，而百事可樂比可口可樂晚12年。一直以來百事可樂一直扮演著挑戰(zhàn)者的角色，無論從市場滲透率還是品牌價(jià)值，可口可樂仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過百事可樂。所以，人們?nèi)匀徽J(rèn)為可口可樂是領(lǐng)導(dǎo)者，百事可樂是挑戰(zhàn)者，而從中國的情況來看這更是一種不爭的事實(shí)。根據(jù)新生代市場監(jiān)測機(jī)構(gòu)實(shí)施的、"中國市場與媒體研究（CMMS）"的連續(xù)監(jiān)測，可口可樂憑借其"拉網(wǎng)式"的市場攻略，全國布網(wǎng)，層層推進(jìn)，市場滲透率（飲用某品牌可樂的消費(fèi)者人數(shù)與可樂消費(fèi)者總數(shù)之比）一直"遙遙領(lǐng)先"于百事可樂。1999年、2000年其全國20個(gè)城市的滲透率分別是83.9%和85%，而百事可樂則分別只有65.5%和67.9%.但仔細(xì)分析我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，百事可樂市場滲透率的增長略高于可口可樂，前者是3.7%，而后者只有1.3%，而且這種趨勢還在潤物細(xì)無聲般的進(jìn)行著，到2004年前者達(dá)到了89%，后者競達(dá)到了81%，真是讓人有后浪推前浪的滄桑感觸了。特別是最近媒體更是連篇累牘的報(bào)道百事的股本市值百年頭一次超過可口，這更讓人聯(lián)想到新生代百事的鋒芒銳利和可口可樂的無奈頹勢。百事可樂在各城市的市場表現(xiàn)，兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂，而低者不足可口可樂的50%.這也恰恰是百事可樂近期所希望看到的結(jié)果，因?yàn)樗麄兊哪康木褪亲プ】煽诳蓸?滿天撒網(wǎng)"戰(zhàn)略的弱點(diǎn)，集中優(yōu)勢兵力實(shí)施中心突破，在校園、旅游景點(diǎn)、娛樂場所等渠道重心投入，精耕細(xì)作，深挖渠道。并終于在上海、廣州、成都、重慶、長春、哈爾濱、武漢、深圳等城市的“兩樂”之爭中勝出，在北京的兩樂拉踞戰(zhàn)中也在發(fā)生著局勢轉(zhuǎn)換，天平在緩慢的朝百事的乙方傾斜。兩樂的搏斗不僅纏綿百年，而且越來越像是一場永不謝幕的百老匯戲劇，其間的競爭搏弈跌宕起伏，精典案例紛呈。但從最近幾年他們競爭的過程和結(jié)果看，大量的事實(shí)讓營銷界深思和費(fèi)解，從很多側(cè)面我們看到了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的營銷無力。1998年的中國碳酸飲料市場，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌，有一半的碳酸飲料市場份額由可口可樂公司占有。當(dāng)時(shí)很多消費(fèi)者應(yīng)該有這樣的體會(huì)：當(dāng)你要餐館的服務(wù)生拿“可樂”飲料時(shí)，服務(wù)生一般都是給你拿“可口可樂”。但2002年后，在國內(nèi)很多大中城市的餐館里，隨處可見百事的立體海報(bào)，往往你要可樂飲料時(shí)，服務(wù)員拿出來就是百事可樂，當(dāng)你說要可口可樂時(shí)，她會(huì)用嗔怪的表情讓你覺得沒有說清楚。這也從一個(gè)方面說明百事可樂在中國市場在挑戰(zhàn)者的位置上逐漸占領(lǐng)了很多制高點(diǎn)，市場在發(fā)生著局勢轉(zhuǎn)換。為什么一個(gè)代表著美國文化的可口可樂面對著“新生代的選擇”總是顯得力不從心，招式散亂。從營銷的觀點(diǎn)分析起來可能涵蓋的內(nèi)容太多，百事可樂的差異化傳播策略，獨(dú)特的產(chǎn)品組合策略和公關(guān)智慧等等到處都有可圈可點(diǎn)的大手筆。筆者謹(jǐn)從兩樂營銷的渠道策略和隊(duì)伍管理來探討一下行業(yè)間強(qiáng)強(qiáng)競爭何以勝的話題。鏡頭回放：哈爾濱市場：百事的藍(lán)色陣地哈爾濱市場是北方市場的必爭之地，尤其是飲料行業(yè)，國產(chǎn)品牌很難分得一羹?？煽诳蓸分?993年建廠以來，在哈市市場一直占據(jù)著絕對的霸主地位，最高時(shí)占碳酸飲料的70%的市場份額。然而，哈爾濱百事可樂公司在本地不建廠（工廠在長春）的情況下，在向可口可樂挑戰(zhàn)的行動(dòng)中，多年來一直盈利，銷量逐年大幅度上升。2004年百事可樂以碳酸飲料31%的市場份額略勝可口可樂一籌，哈爾濱市場被百事可樂總公司嘉獎(jiǎng)為“增速最快的市場”。走在哈市的各大廣場和繁華街道，到處可見百事的藍(lán)色海洋和濃烈的新生代的氣氛。所以經(jīng)常聽見有大學(xué)生說：“我們喜歡百事，因?yàn)槲覀兪桥涯娴囊淮?，我們喜歡創(chuàng)新，但面對就業(yè)生存的壓力，我們無法象可樂渲染的那樣使自己浪漫起來?！彼裕鎸埧岬氖袌龈偁?，可口可樂即不“可口”，也不“可樂”，倒是“祝你百事可樂”成了與時(shí)俱進(jìn)的年輕人的節(jié)日或生日祝福了。何以至此：成功的背后，是良好的渠道策略、促銷策略加之訓(xùn)練有素的人員管理，這一切使?fàn)I銷系統(tǒng)產(chǎn)生了良性的持久的驅(qū)動(dòng)力良好的渠道管理。百事可樂將一線的銷售人員分為WAT（批發(fā)協(xié)助員）和DSD（直銷員），其中DSD為主要力量，從事區(qū)域市場的直銷工作。WAT和DSD的工作內(nèi)容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架陳列、POS張貼與管理、銷售與進(jìn)貨情況管理、競品反饋等。與此同時(shí)，百事公司嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)范的線路拜訪體制，不折不扣的執(zhí)行“四定時(shí)，八步驟”終端開發(fā)策略，從市場現(xiàn)實(shí)來看，這種精耕細(xì)作的渠道模式，十分的富有成效。盡管模式相近，但相對來講這幾年百事的表現(xiàn)明顯優(yōu)于可口可樂，所以說可口可樂的戰(zhàn)略地位動(dòng)搖也是理所當(dāng)然的。20世紀(jì)90年代初期，為了迅速打開市場，搶占制高點(diǎn)，初創(chuàng)的上海百事果斷采用直銷模式。于是，一支龐大的百事銷售隊(duì)伍開始出現(xiàn)在上海的大街小巷。接著，上海百事花費(fèi)巨資買進(jìn)的20輛依維柯，提供了送貨上門的服務(wù)。從這一天起，客戶的皇帝感覺由此產(chǎn)生了。百事公司在渠道上不斷變幻手法，推陳出新。它推出了批發(fā)商協(xié)作這一模式，不惜貼補(bǔ)部分營運(yùn)費(fèi)用，幫助批發(fā)商服務(wù)于最終客戶，充當(dāng)街道終端的郵差功能，以實(shí)現(xiàn)最終的精耕細(xì)作的營銷初衷。1992?1993年間，為了適應(yīng)上海的不同地段級差地租這個(gè)新事務(wù)，上海百事陸續(xù)從國外進(jìn)口了1500臺(tái)散裝飲料機(jī)，這種集快捷、現(xiàn)場配置、冷凍、一次性飲用諸多優(yōu)點(diǎn)為一身的方式被上海市民所接受。20世紀(jì)90年代末期，上海百事已經(jīng)有了可觀的市場份額和知名度。對于百事的總體市場戰(zhàn)略格局，基本可以闡述為：一類戰(zhàn)略市場做直營，精雕細(xì)鑿，二類市場設(shè)立輔銷所，作經(jīng)銷商的協(xié)銷工作；三類市場進(jìn)行人員常態(tài)拜訪管理，有潛力的做常駐人員管理。無論那種模式百事始終沒有忘記對渠道的開發(fā)和控制，對渠道的掌控和管理是百事各級營銷人員的核心內(nèi)容之一。未來市場的競爭就是品牌和渠道的競爭，就象軍隊(duì)僅僅有陸軍沒有空軍無法戰(zhàn)斗一樣?？蓸诽岢?A法則（買得起，買得到，樂意買）是真理中的公理，但事實(shí)確是很多城市的倉買當(dāng)你買可口可樂的時(shí)候，店主常告訴你沒有，當(dāng)你要走的時(shí)候，他卻說我再找找，然后就有了。面對陳列整齊的百事可樂，我想這就是可口可樂的渠道危機(jī)，品牌一點(diǎn)問題是沒有的，消費(fèi)者的指牌購買就是最好的注釋，是他的促銷、人員、渠道力出現(xiàn)了問題綜合導(dǎo)致的。沒有動(dòng)力夯足的渠道推動(dòng)力，再好的品牌也和銷量沒有太多的關(guān)系。筆者經(jīng)常去終端檢查各類消費(fèi)品的陳列情況，并和店主談一下各家的銷售人員，傾聽一下他們的看法和評價(jià)。經(jīng)常有店主說：“雖說都是定期拜訪，但百事的業(yè)務(wù)4天就能來一次，可口的業(yè)務(wù)往往得七天來巡店一次，同時(shí)可樂的業(yè)代穿的挺利落，說話也受聽，就是不動(dòng)手做事，百事的就不一樣了，調(diào)整產(chǎn)品陳列，擦拭灰塵，甚至進(jìn)狹窄的小庫看庫存，有促銷通知的也很及時(shí)，所以你就不用問為什么在我的店里百事賣的好了。”在渠道規(guī)劃和管理的缺欠之余，似乎企業(yè)的人力資源的素質(zhì)提升和培訓(xùn)也同樣的重要，高頻率高質(zhì)量的拜訪往往就是高效額渠道掌控力，強(qiáng)勢的掌控力帶來的就是巨大的銷量。靈活多變的促銷策略促銷又稱為銷售促進(jìn)或營業(yè)推廣，是營銷組合4P中最務(wù)實(shí)的營銷策略，也是影響和吸引消費(fèi)者最有力的手段。它可以分為針對消費(fèi)者的、針對經(jīng)銷商的SP戰(zhàn)術(shù)。百事可樂取得的成績與它靈活多變、執(zhí)行透徹的銷售促進(jìn)是密不可分的。對比一下百事可樂與可口可樂的促銷方式和內(nèi)容，不難發(fā)現(xiàn)兩家都?xì)椌邞]的挖空了心思，傾情演繹，都堪稱精彩，但深入了解，百事可樂似乎略勝一籌。1998?1