【薪酬結構】如何更有效的激勵員工：薪酬與激勵制度設計

員工薪酬與激勵制度設計獵人與狗的故事

從前，有位獵人養(yǎng)了幾條獵狗，他始終在想方法讓它們抓更多的兔子。起先獵人規(guī)定，凡是能夠在打獵中捉到幾只兔子的，就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有吃。這一招果真有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不情愿看著別人有骨頭吃，自已沒的吃。就這樣過了一段時間，問題出現(xiàn)了，獵人發(fā)覺獵狗捉到的都是小兔子……獵人經(jīng)過思索后，確定不將分得骨頭的數(shù)量與兔子數(shù)量掛鉤，而是接受每過一段時間，就統(tǒng)計一次總重量，依據(jù)重量來獎罰，于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了，獵人很快樂……但是過了一段時間，獵人發(fā)覺獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有閱歷的獵狗捉兔子的數(shù)量下降得越厲害。于是獵人去問獵狗，獵狗說：我們把最好的時間都奉獻給了您，主子，但是我們隨著時間的推移會老，當我們捉不動兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？獵人于是分析匯總了全部獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定假如捉到的兔子超過了確定的數(shù)量，以后即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到確定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很興奮，大家都努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量……一段時間后,最終有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量，這時，其中一只獵狗說：我們這么辛苦，這么努力，得到的僅是幾根骨頭，而我們捉的獵物已遠遠超過了這幾根骨頭，我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？于是，有些獵狗就離開了獵人，自己捉兔子去了……1、怎樣建立有效的績效考核體系？2、怎樣有效地激勵和留住人才？3、怎樣制定合理的員工薪酬體系？4、如何切實有效地建立和增加企業(yè)核心競爭力？5、怎樣建立高效靈敏的業(yè)務流程？6、財務資源如何有效地協(xié)作企業(yè)高速發(fā)展？7、怎樣有效地管理銷售渠道？8、怎樣有效地拓展新客戶及留住老客戶？9、如何利用信息技術創(chuàng)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢？10、怎樣使企業(yè)的戰(zhàn)略適應中國入世和全球化浪潮？困擾中國企業(yè)的10大管理難題

▲人力資本理論▲360薪酬▲薪酬制度▲薪酬體系設計內(nèi)容提要人力資源系統(tǒng)-公允、具競爭力的薪資水準公允、具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，激勵員工主動工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。確定薪資水準的兩維準則強內(nèi)部公允性外部競爭性高低外部競爭性：薪資調(diào)查

-相對市場，薪資具有競爭力內(nèi)部公允性：-薪資由崗位技能、責任及條件等因素界定，不同崗位薪資具可比性。薪資體系薪資體系-以崗位確定薪資-薪資為區(qū)間薪資，依市場薪資水平、任職者技能、資格等因素調(diào)整。弱人力資本理論20世紀50、60年頭初，美國著名經(jīng)濟學家舒爾茨、貝克爾創(chuàng)建主要觀點.資本分兩種：物質(zhì)和人力資本人力資本對現(xiàn)代經(jīng)濟增長的貢獻遠大于物質(zhì)成本人力資本是現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展最重要的內(nèi)生變量和確定性要素人力資本的種類用于醫(yī)療保健的投資用于在職培訓的投資用于各種正規(guī)教化的投資用于成人教化的投資用于個人和家庭為找尋更好的就業(yè)機會而進行流淌的投資具有激勵作用的管理手段目標管理行為校正員工參與：參與式管理、質(zhì)量圈、員工持股支配浮動工資：計件工資、利潤分成方案技能工資方案：靈敏福利：股票期權績效管理薪酬設計什么是360薪酬？薪酬經(jīng)濟性薪酬非經(jīng)濟性薪酬固定工資月度獎金年度獎金現(xiàn)金補貼保險福利帶薪休假利潤共享持股``````工作認可挑戰(zhàn)性工作工作環(huán)境工作氛圍發(fā)展、晉升機會實力提高職業(yè)平安``````薪酬制度目的：保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才對員工的貢獻賜予相應的回報，激勵保留員工通過薪酬機制，將短、中、長期經(jīng)濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體關系原則：員工的職位等級、工作表現(xiàn)、勞動力市場狀況、員工的潛力等是確定員工個人工資的依據(jù)外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標準的重要參考依據(jù)依據(jù)不同崗位的特點，制定不同的工資結構，以最大限度地激勵員工的表現(xiàn)反對平均主義支配，工資支配適度向高職位、關鍵人才、市場供應短缺人才傾斜

一、薪酬水平具有競爭力。二、視自己企業(yè)情況定工資中固定和變動的比例關系。三、工資是否以績效為引導。四、薪資結構是否合理。五、薪資能否做到公開、透明。

六、同一崗位的工資因人而異。

好的薪酬管理具備六大特點公允性競爭性激勵性經(jīng)濟性合法性薪酬體系設計的原則薪酬管理流程圖制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略工作分析工作評價厘定薪酬結構市場薪酬調(diào)查確定薪酬水平薪酬評估與限制職位分析設計職級/職位比照表按原職位進行職位分類職位評值員工薪酬表薪酬政策曲線職位性質(zhì)分析按職位評值分數(shù)進行職級/職位分類職位描述職位狀況調(diào)查依據(jù)職位等級，對不同性質(zhì)的職位進行分類。依據(jù)原公司職位狀況，按職級/職位比照表進行職位分類。學問實力職責按薪酬政策曲線制定依據(jù)職位評值結果及市場調(diào)查報告責任型職位探討型職位平衡型職位依據(jù)職位評值的結果，對職位進行分類。明確職位的需求與職責職級/職位比照表職位分類明細表職位評值記錄職位評值匯總報告薪酬限制表薪酬政策曲線職位性質(zhì)分析原職級/職位對照表職級/職位分類明細表現(xiàn)代企業(yè)薪酬設計的工作程序薪資調(diào)查職位評價建立工資評級運用工資曲線調(diào)整工資率工資率確定的五步驟薪酬體系設計3P-M模型職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET）戰(zhàn)略導向的薪酬管理體系薪酬設計—價值因素分析四葉模型

薪酬結構體系

戰(zhàn)略導向的結構化薪酬設計流程

市場定位確定依據(jù)市場趨勢職位特點確定員工實力、績效表現(xiàn)、閱歷等確定RMB1級2級3級4級職位等級晉升幅度（一般10-20%）如何制定薪資等級體系市場薪酬狀況統(tǒng)計分析接受什么參數(shù)市場的最高水平（100%）市場的1/4高水平（75%）市場的中值水平（50%）市場的1/4低水平（25%）市場的最低水平（1%）與誰進行比較相應的地區(qū)相應的性質(zhì)相應的行業(yè)相應的規(guī)模范圍相應的勞動總成本相應的職位原工資/市場工資比較曲線圖連續(xù)曲線型薪酬結構圖薪酬幅度的設計30,00025,00020,00015,00010,0005,0000123456789101112131415161718

薪酬（人民幣：元/月）職級職級/職位/工資限制表該崗位所需實力 該崗位 被考核人 所需水平 現(xiàn)有水平產(chǎn)品學問 4 4市場學問 4 2財務學問 3 1決策實力 5 5談判技能 5 5變革管理 5 2授權實力 5 5帶隊伍實力 5 2支配組織實力 5 2 實力評估職位評估解決問題難度任職資格溝通技巧環(huán)鏡條件對企業(yè)的影響監(jiān)督管理責任范圍職務名稱：人力資源部經(jīng)理設立日期：業(yè)務單位：總部部門：職務代碼：職責：參與公司重大事務；公司人力資源管理；管理人力資源部職責范圍說明：人力資源部以管理總部及其直屬單位人力資源為核心范圍公司人力資源管理作為公司人力資源管理領域的干脆行政主管及公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、其他部門經(jīng)理與業(yè)務單位經(jīng)理的人力資源顧問（戰(zhàn)略、制度與執(zhí)行）依據(jù)公司戰(zhàn)略，制定公司人力資源戰(zhàn)略-主持擬訂公司年度人力資源預算與支配，當出現(xiàn)其他業(yè)務變動時剛好調(diào)整，并監(jiān)督其實施-不斷評估公司人力資源狀況，找出同實現(xiàn)公司戰(zhàn)略所需的人力資源之間的差距，規(guī)劃彌補差距的人力資源開發(fā)方案，終審后負責實施-就具體的提案供應人力資源方面的建議定崗定編-制訂定崗定編制度并監(jiān)督其實施-依據(jù)終審的組織結構，主持擬訂部門經(jīng)理與業(yè)務單位經(jīng)理以上人員的職務說明書-指導各級主管擬訂內(nèi)部組織結構、定員設計其下屬的職務說明書，并參與初審聘請-主持擬訂總部、管理處、養(yǎng)護中心聘請流程和相關管理制度及政策，終審后負責實行并監(jiān)督其實施-參與以下二級人員（總部職能部門員工及管理處科長）的聘請培訓-主持擬訂培訓流程，建立公司培訓體系，終審后負責實行-主持擬訂公司年度、季度和月度培訓預算與支配，并監(jiān)督執(zhí)行職位說明書-主持設計針對公司戰(zhàn)略須要的、獨具匠心的精英人才培育支配，終審后監(jiān)督執(zhí)行人員流淌、晉升-制定政策，供應建議：對總部部門經(jīng)理、管理處主任的流淌、晉升提交總經(jīng)理辦公會議確定；對總部職能部門員工提出建議、初審并提交分管副總確定主持擬訂公司薪資體系與福利政策，終審后監(jiān)督執(zhí)行-主持一年一度的人力資源市場薪資調(diào)查，并向總經(jīng)理辦公會匯報-參與聘請中高級經(jīng)理時的薪資談判，供應顧問看法-負責限制年度總體薪資預算績效考評-主持擬訂業(yè)績考評流程制度、政策，終審后負責實行-幫助各級主管建立其下屬的業(yè)績考評指標：對副總、職能部門經(jīng)理、管理處主任KPI主持擬訂、并報總經(jīng)理辦公會議終審；指導職能部門經(jīng)理、管理處主任擬訂其下屬KPI并初審，報分管副總終審-主持擬訂公司績效考評支配，匯合并分析考評結果并供應出對策建議-參與對下二級人員的績效考評與獎懲確定管理人力資源部主持擬訂人力資源部年度、季度、月度工作支配和費用預算、資金流支配，終審后負責執(zhí)行主持擬訂人力資源工作人員的職務說明書與績效考評標準主持人力資源部的定崗定編、人員聘請、任免、培訓支配績效考評與獎懲確定參與公司重大事務參與公司三層面業(yè)務評估與戰(zhàn)略規(guī)劃參與擬定公司業(yè)務支配與預算（年/季）與現(xiàn)金流支配（月）職位說明書其它完成常務副總經(jīng)理托付和自我發(fā)展的其它工作勞動合同管理-制訂制度、文本、政策-處理總部及須要總部處理的勞動爭議處理組織關系：向上：向常務副總經(jīng)理匯報平行：與總部其他部門經(jīng)理、管理處保持信息互通和協(xié)作關系向下：人力資源部人員各業(yè)務單位人力資源人員在業(yè)務上對他負責外部：同他的工作人員一道發(fā)展并管理同外部團體的關系人力資源中介機構，如獵頭公司任職資格：由常務副總經(jīng)理提名，總經(jīng)理任命年齡：45歲以下教化背景：高校本科以上學歷工作閱歷：5年以上大型企業(yè)人力資源管理閱歷技能（語言、計算機）：嫻熟運用計算機要求：-熟悉人力資源市場狀況-熟悉勞動法規(guī)職位說明書人力資源部經(jīng)理KPI

指標5431權重2資料來源總部人力資源預算執(zhí)行率骨干人員流失率部門預算執(zhí)行率人力資源部支配財務部支配財務部5%10%15%10%聘請與選擇20%以上10-20%在規(guī)定的時間聘請到足夠的骨干人員候選人，并能夠為各個部門舉薦較合適的候選人能夠聘請到候選人，但由于明顯的客觀緣由導致在時間上不能滿足要求能夠在最短的時間內(nèi)為公司找到并選拔出足夠數(shù)量和高素養(yǎng)的骨干人員候選人在時間上較有效率，骨干人員候選人的數(shù)量和質(zhì)量基本滿足公司要求由于主觀緣由不能為公司聘請到合適的候選人，致使公司出現(xiàn)嚴峻人員短缺。接下頁骨干人員包括公司中高層經(jīng)理以及關鍵技術人員等等0等于目標值位于目標值5%內(nèi)位于目標值7.5%內(nèi)位于目標值10%內(nèi)位于目標值10%以上5-10%0-5%等于目標值位于目標值5%內(nèi)位于目標值7.5%內(nèi)位于目標值10%內(nèi)位于目標值10%以上包括總部人員薪資以及總部主持的集團范圍內(nèi)的人員培訓與發(fā)展支出職務說明書

依據(jù)公司制度對員工績效進行公正評估，確保評估流程順暢，并依據(jù)反饋結果主動提出戰(zhàn)略性的評估制度創(chuàng)新依據(jù)公司制度對員工績效進行公正評估，確保評估流程順暢，能依據(jù)反饋結果作出相應的改進建議基本依據(jù)公司制度對員工績效進行公正評估，并對考評結果進行追蹤反饋，作出總結和確定的調(diào)整依據(jù)公司制度對員工績效進行公正評估，但不能依據(jù)反饋結果進行進一步行動不能協(xié)調(diào)評估流程，對評估中出現(xiàn)的問題不予理睬54213培訓與發(fā)展依據(jù)公司戰(zhàn)略制訂具體的培訓支配，并按支配付諸行動，受訓人的技能和看法有了大幅度提升依據(jù)公司戰(zhàn)略制訂較為具體的培訓支配，并按支配付諸行動，受訓人的技能和看法有了較為明顯的提升依據(jù)公司戰(zhàn)略制訂相應的培訓支配，受訓人的技能和看法有了確定的提升能夠依據(jù)公司戰(zhàn)略制訂培訓支配，但不能取得預期效果不能依據(jù)公司戰(zhàn)略制訂培訓支配，而且支配往往流于形式人員考評指標權重資料來源15%10%分管副總培訓反饋資料分管副總評估反饋資料5%薪資設計與管理依據(jù)公司戰(zhàn)略設計高激勵性的薪資系統(tǒng)，在日常薪資管理中完全依據(jù)國家法律法規(guī)辦事能夠依據(jù)公司實際狀況設計薪資系統(tǒng)，并能在日常薪資管理中確保不出現(xiàn)勞資糾紛依據(jù)公司戰(zhàn)略設計相應的薪資系統(tǒng)，在日常薪資管理中完全依據(jù)國家法律法規(guī)辦事分管副總薪資系統(tǒng)不能適應公司要求而不進行調(diào)整，常常因管理不善而出現(xiàn)勞資糾紛能夠依據(jù)公司實際狀況設計薪資系統(tǒng)，但日常薪資管理不力，有時出現(xiàn)勞資糾紛接下頁職務說明書

54213指標權重資料來源人員流淌與晉升組織各層級都具有合適的人員配備，具有良好的晉升、崗位輪換和淘汰機制組織各層級都具有較為合適的人員配備，并具有良好的晉升、崗位輪換和淘汰機制組織各層級基本無冗員或人員短缺現(xiàn)象，并具有確定的晉升、崗位輪換和淘汰機制組織某些部門出現(xiàn)冗員或人員短缺現(xiàn)象，但具有確定的晉升、崗位輪換和淘汰機制組織部門內(nèi)常常出現(xiàn)冗員或人員短缺現(xiàn)象，沒有相應的晉升、崗位輪換和淘汰機制制度建設在人力資源管理的主要方面制定了較為具體、合理可行的政策在人力資源管理的各個方面制定了特殊具體、合理可行并具有創(chuàng)新性的政策在人力資源管理的各個方面制定了特殊具體、合理可行的政策在人力資源管理的主要方面制定了較為合理可行的政策，但某些方面存在漏洞制定的政策不能反映人力資源管理的主要方面，影響了公司的人員正常管理職務說明書20%10%分管副總分管副總

崗位參照法、崗位排列法、崗位分類法、因素比較法因素計點/評分法海氏三要素評估法（HayGroup）崗位評估的方法一、崗位參照法崗位參照法，顧名思義就是用已有工資等級的崗位來對其它崗位進行評估。具體的步驟是：①成立崗位評估小組；②評估小組選出幾個具有代表性、并且簡潔評估的崗位，對這些崗位有其它方法進行崗位評估；③假如企業(yè)已經(jīng)有評估過的崗位，則干脆選出被員工認同價值的崗位即可；④將②、③選出的崗位定為標準崗位；⑤評估小組依據(jù)標準崗位的工作職責和任職資格要求等信息，將類似的其它崗位歸類到這些標準崗位中來；⑥將每一組中全部崗位的崗位價值設置為本組標準崗位價值；⑦在每組中，依據(jù)每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調(diào)整；⑧最終確定全部崗位的崗位價值。二、崗位排列法崗位排列法是有關人員組成合格的特地機構，如崗位評定委員會；依據(jù)崗位調(diào)查資料或崗位說明書做出簡潔的、易于對比的崗位描述；確定評定標準，對各個崗位打分；評定結果匯總，計算平均得分，進而得出個崗位的綜合相對次序。這種方法易出現(xiàn)主觀傾向，應通過培訓提高評價人員的價值推斷力，或可通過重復評價三次取平均值來消退主觀誤差。三、崗位分類法分類法與崗位參照法有些相象，不同的是，它沒有進行參照的標準崗位。它是將企業(yè)的全部崗位依據(jù)工作內(nèi)容、工作職責、任職資格等方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個崗位價值的范圍，并且對同一類的崗位進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。

四、因素比較法①成立崗位評估小組；②確定崗位評估所須要的因素，即智力、技能、體力、責任和工作條件；③選出若干具有廣泛代表性的標桿職位或關鍵崗位；④將各種標桿崗位/職位依據(jù)各因素對各崗位的要求和重要性進行依次排列，形成標桿崗位/職位分級表；⑤將各種標桿崗位/職位的現(xiàn)行工資，按前面所確定的五項標準進行適當?shù)闹?，編制標桿崗位/職位工資表和因素工資支配尺度表；⑥將標桿崗位/職位以外的各崗位/職位逐項與建立起來的標桿崗位工資表和因素工資支配尺度表進行比較，一個要素一個要素地進行判定，找到最類似的相應標桿職位，查出相應的工資，再將各項因素工資相加，便得到該崗位/職位的工資。

五、因素計點/評分法因素計點/評分法是目前最流行的崗位評估方法，因素計點/評分法要求組建評價機構后，首先確定影響全部崗位的共有因素，并將這些因素分級、定義和配點（分），以建立評價標準。之后依據(jù)評價標準，對全部的崗位進行評價并匯總每一崗位的總點數(shù)（分數(shù)）。最終，將崗位評價點數(shù)轉(zhuǎn)化為貨幣數(shù)量，即崗位工資率或工資標準。這種方法可避開確定的主觀隨意性，但操作起來較繁瑣。評估方法是將評價因素分為四個維度，即責任、學問技能、努力程度和工作環(huán)境，并將每一緯度分為若干因素，共有大約39個評價因素，然后對每一崗位按事先設定的標準進行打分，最終得出崗位評估的結果。

海氏三要素評估法是國際上運用最廣泛的一種崗位評估方法。據(jù)統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)崗位評估時都接受了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值進行評估，并且通過較為正確的分值計算確定崗位的等級。三要素評估法所指的三個要素如下圖所示：六、海氏三要素評估法各類人員薪資構成的權重支配收獲利潤并向別處投資較低的基本薪資，與成本控制相結合的獎金，標準的福利水平著重于成本控制無發(fā)展和衰退階段保持利潤和保護市場平均的基本薪資，較高比例的獎金和津貼，中等的福利水平獎勵管理技巧正常發(fā)展至成熟階段以投資促發(fā)展高額基本薪資，中高等獎金與津貼，中等福利刺激創(chuàng)業(yè)迅速發(fā)展階段經(jīng)營戰(zhàn)略薪酬組合薪酬策略企業(yè)成長階段薪酬策略與企業(yè)成長階段的關系與薪酬管理相關聯(lián)的主要激勵理論公允理論（EquityTheory）期望理論（ExpectancyTheory）強化理論（ReinforcementTheory）當事人A結果O投入I當事人B結果O投入IA同B比較

OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB增加結果削減投入削減結果增加投入滿足（心理平衡）激勵的原理－－亞當斯的公允理論基于亞當斯公允理論的激勵對策加強體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公允、按勞支配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公允公正的人力資源政策和制度。在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責、職權，再進行職位評價，依據(jù)職位評價的結果建立薪酬管理制度。加強教化培訓，讓員工正確客觀地評價自己與他人