某公司營銷系統(tǒng)業(yè)績評(píng)估系統(tǒng)

RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich···營銷系統(tǒng)業(yè)績評(píng)估系統(tǒng)

PASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)

與人員選拔和培訓(xùn)管理方法

–最終報(bào)告–

·········股份有限公司

···，綿陽，2000年11月tttThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.內(nèi)容 頁碼A. ···PASS與人員選拔機(jī)制和培訓(xùn)管理的設(shè)計(jì)背景 3B. 業(yè)績考核機(jī)制PASS 11C. 人員選拔機(jī)制方法和流程 41D. 人員培訓(xùn)管理的方法與流程 56F. 附件—惠而浦人力資源戰(zhàn)略案例 81tttA. ···PASS與人員選拔機(jī)制的設(shè)計(jì)背景ttt人力資源管理的發(fā)展趨勢使···未來的市場競爭將成為人力資源的競爭自然資源消費(fèi)的生產(chǎn)流程簡單低附加值生產(chǎn)資本投入大規(guī)模生產(chǎn)勞動(dòng)密集型/資本密集型生產(chǎn)資本附加值技術(shù)領(lǐng)先專利保護(hù)研究開發(fā)費(fèi)用投入技術(shù)更新技術(shù)密集型生產(chǎn)技術(shù)附加值持續(xù)創(chuàng)新有創(chuàng)造力的想法具有客戶針對(duì)性的服務(wù)個(gè)性化的產(chǎn)品知識(shí)管理智力附加值學(xué)習(xí)型組織團(tuán)隊(duì)合作$人力資源的競爭技術(shù)資源和競爭資本資源和競爭自然資源的競爭ttt公司戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),人力資源管理至關(guān)重要公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略經(jīng)營

單位戰(zhàn)略人力資源指導(dǎo)方向人力資源戰(zhàn)略及目標(biāo)人力資源組織人力資源管理活動(dòng)和工具結(jié)果提升公司價(jià)值改善經(jīng)營業(yè)績增加員工價(jià)值發(fā)展預(yù)期公司的文化ttt···人員激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀調(diào)查Source:······，羅蘭?貝格公司分析······銷售系統(tǒng)人員調(diào)查表明···人力資源管理有待提高(n=66)描述人員選拔考核淘汰透明度太低，主觀因素重于客觀因素任務(wù)制定不合理，不符合市場實(shí)際薪酬分配體系，透明度低，不能正確體現(xiàn)按勞分配銷售人員積極性不高駐外人員福利應(yīng)加強(qiáng)(返廠次、費(fèi)用報(bào)銷、對(duì)家屬的關(guān)心)培訓(xùn)不系統(tǒng)，針對(duì)性不強(qiáng)，效果差缺乏人員發(fā)展計(jì)劃有些人員調(diào)動(dòng)過頻，有的應(yīng)該設(shè)立輪崗制注：調(diào)查問卷66：累計(jì)數(shù)據(jù)66是由于同一樣本對(duì)不同答案同時(shí)選擇或不是ttt目前···需要制定權(quán)變式的人力資源戰(zhàn)略以適應(yīng)內(nèi)外部的高速變化企業(yè)總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位與戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略生產(chǎn)戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略公關(guān)戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)施分析組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)模式戰(zhàn)略控制12345ttt···組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整使人力資源管理面臨如何建設(shè)“高效的組織”的壓力個(gè)體能力企業(yè)文化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程共同的價(jià)值觀行為領(lǐng)導(dǎo)能力員工發(fā)展與教育品牌管理產(chǎn)品創(chuàng)新客戶管理物流管理客戶服務(wù)高效的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造增值的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)企業(yè)業(yè)績ttt公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人才需求計(jì)劃招聘管理人員計(jì)劃的數(shù)量、質(zhì)量要求人才市場篩選流程決策業(yè)績評(píng)估和薪酬體系選拔機(jī)制評(píng)價(jià)系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)勞動(dòng)力市場/教育制度企業(yè)文化(價(jià)值觀)公司形態(tài)/稅收政策影響人員素質(zhì)提高計(jì)劃評(píng)價(jià)管理提高培訓(xùn)計(jì)劃ttt管理潛力力評(píng)價(jià)PES與與業(yè)績考考核系統(tǒng)統(tǒng)PASS是人人員選拔拔機(jī)制的的依據(jù),而人人才培訓(xùn)訓(xùn)管理貫貫穿兩套套體系2P矩陣培訓(xùn)管理理矩陣IIIIIIIV選拔提升升調(diào)整工作作崗位(培訓(xùn))培訓(xùn)淘汰高低PASS業(yè)績評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果低高PES管管理潛力力/綜合合業(yè)績評(píng)評(píng)估結(jié)果果IIIIIIIV上崗培訓(xùn)訓(xùn)管理潛力力培訓(xùn)管理潛力力培訓(xùn)管理技能能培訓(xùn)潛力培訓(xùn)訓(xùn)PASSPES人才庫tttB.PASS(PerformanceAppraisalStandardSystem)業(yè)績評(píng)價(jià)價(jià)體系ttt內(nèi)容總結(jié)結(jié)評(píng)估系統(tǒng)統(tǒng)的設(shè)計(jì)計(jì)原理營銷系統(tǒng)統(tǒng)關(guān)鍵職職務(wù)的PASS建議方案案和人員員要求PASS設(shè)計(jì)的工工作方法法、流程程PASS的實(shí)施可可能面臨臨的困難難和羅蘭蘭?貝格格公司的的建議ttt業(yè)績考核核指標(biāo)的的設(shè)計(jì)應(yīng)應(yīng)遵守基基本的設(shè)設(shè)計(jì)原則則設(shè)計(jì)理念的常見錯(cuò)誤傳不同層次目標(biāo)沖突原則,同一部門不同層次職位的考核目標(biāo)應(yīng)部分沖突,使不同人員向不同的考核方向努力,由此而產(chǎn)生的合力正好與公司方向相一致20/80原則.理想的業(yè)績考核指標(biāo)體系能基本準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)80%以上的個(gè)體業(yè)績;好的業(yè)績考核指標(biāo)仍不能保證人才評(píng)價(jià)100%公正，只有多方位的其它各類考核才能保證80%以上的人才不被埋沒定量、直觀、方便的原則:業(yè)績考核目標(biāo)是對(duì)其職責(zé)范圍內(nèi)主要的，自觀的業(yè)績的評(píng)價(jià)作為薪酬的分配依據(jù)，一般分為月度考核指標(biāo)PASS和季度或年度獎(jiǎng)金考核兩部分(定性，必須多方面的調(diào)查，較困難的特點(diǎn))公正、中立的第三方部門加入原則,有助于客觀反應(yīng)真實(shí)情況,尤其對(duì)于不能量化的定性指標(biāo)業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則同一部門或系統(tǒng)的考核指標(biāo)方向一致可以找到一套完善而且100%準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)指標(biāo)好的考核指標(biāo)絕對(duì)不會(huì)讓任何人才埋沒業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)目標(biāo)與潛力考評(píng)指標(biāo)的目標(biāo)相混淆考核評(píng)分辦法必須是100%精確的反應(yīng)實(shí)際只采用可量化的數(shù)據(jù)指標(biāo)tttPASS以········營銷銷組織為為設(shè)計(jì)樣樣本工程機(jī)政政策建議議工程機(jī)政政策執(zhí)行行工程機(jī)銷銷售管理理核心客戶戶政策建建議核心客戶戶跟蹤核心客戶戶服務(wù)客戶維護(hù)護(hù)及聯(lián)系系區(qū)域調(diào)度度信用額度度審核沖貨管理理區(qū)域貨源源調(diào)配銷售政策策調(diào)整建建議區(qū)域內(nèi)任任務(wù)調(diào)整整建議區(qū)域內(nèi)組組織調(diào)整整建議區(qū)域內(nèi)人人員調(diào)整整建議促銷管理理推廣預(yù)算算制定促銷方案案和計(jì)劃劃制定全國性促促銷活動(dòng)動(dòng)市場基礎(chǔ)礎(chǔ)建設(shè)產(chǎn)品推廣廣新產(chǎn)品推推廣賣點(diǎn)包裝裝和管理理促銷員培培訓(xùn)產(chǎn)銷協(xié)調(diào)調(diào)產(chǎn)銷街接接需求計(jì)劃劃編制產(chǎn)品計(jì)劃劃編制產(chǎn)研協(xié)調(diào)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)要求產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)的成本本要求產(chǎn)品分析析產(chǎn)品開發(fā)發(fā)預(yù)算管管理信息研究究競爭對(duì)手手信息市場信息息產(chǎn)品信息息內(nèi)部信息息信息管理理匯總整理分析傳遞計(jì)劃管理理年度和月月度計(jì)劃劃分解要貨和配配貨計(jì)劃劃業(yè)績分析析和銷售售數(shù)據(jù)處處理訂單管理理訂單管理理客戶檔案案建立和和管理返利結(jié)算算管理全同文本本管理貨源分配配工員薪酬酬管理定額費(fèi)用用分配工資核算算其它費(fèi)用用管理費(fèi)用核算算人事檔案案管理人員培訓(xùn)訓(xùn)人員招聘聘行政事務(wù)務(wù)人員發(fā)展展計(jì)劃產(chǎn)品知識(shí)識(shí)培訓(xùn)服務(wù)公天天服務(wù)政策策制定網(wǎng)點(diǎn)管理理售后業(yè)務(wù)務(wù)管理投訴處理理技術(shù)支持持質(zhì)量信息息收集維務(wù)件管管理安裝維修修費(fèi)用結(jié)結(jié)算組織制定定總體營營銷策略略和方案案組織制定定并分配配總體營營銷預(yù)算算組織制定定并批準(zhǔn)準(zhǔn)銷售政政策和總總體價(jià)格格體系組織制定定和決策策總體薪薪酬方案案組織制定定和決策策渠道發(fā)發(fā)展計(jì)劃劃···營營銷部部部長銷售處市場處銷售行政政處售后服務(wù)務(wù)處工程機(jī)經(jīng)經(jīng)理核心客戶戶經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理理產(chǎn)品推廣廣產(chǎn)品管理理信息研究究銷售計(jì)劃劃費(fèi)用管理理人事行政政ttt營銷管理理部部長長考核表表考核要素素指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)/分分值：A實(shí)現(xiàn)計(jì)劃/目標(biāo)12345權(quán)重：B分值A(chǔ)XB市場份額額目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)率=實(shí)施份額額/目標(biāo)標(biāo)份額利潤計(jì)劃劃完成率率=實(shí)現(xiàn)利潤潤/計(jì)劃劃利潤營銷預(yù)算算控制率率=執(zhí)行預(yù)算算/計(jì)劃劃預(yù)算110%105%100%95%90%合計(jì)：50%60%70%80%90%50%60%70%80%90%50%25%25%100%ttt營銷管管理部部部長長考核核說明明考核要要素權(quán)重權(quán)重說說明市場份份額目目標(biāo)實(shí)實(shí)現(xiàn)率率=實(shí)施份份額/目標(biāo)標(biāo)份額額利潤計(jì)計(jì)劃完完成率率=實(shí)現(xiàn)利利潤/計(jì)劃劃利潤潤營銷預(yù)預(yù)算控控制率率=執(zhí)行預(yù)預(yù)算/計(jì)劃劃預(yù)算算合計(jì)：：50%25%25%100%指標(biāo)說說明該數(shù)據(jù)據(jù)來源源可采采取,兩種種來源源的平平均值值或由由外部部專業(yè)業(yè)公司司為·····專門門制定定一套套測試試系統(tǒng)統(tǒng),每每月月提供供.也也可可以采采取變變通的的方法法直接接采用用出庫庫數(shù)量量進(jìn)行行考核核由于權(quán)權(quán)重主主要代代表該該崗位位職責(zé)責(zé)的重重要性性,建建議采采用累累計(jì)投投票統(tǒng)統(tǒng)計(jì)法法和該該部門門主要要負(fù)責(zé)責(zé)人建建議法法決定定權(quán)重重是否采采用該該指標(biāo)標(biāo)必須須考慮慮公司司目前前最需需要考考核的的方向向,以以上上列出出的是是應(yīng)該該1考考核的的主要要指標(biāo)標(biāo),在在細(xì)化化方案案時(shí),可以以根據(jù)據(jù)公司司目標(biāo)標(biāo)和執(zhí)執(zhí)行難難易程程度進(jìn)進(jìn)行調(diào)調(diào)整ttt銷售處處處長長評(píng)定定表評(píng)估指指標(biāo)/要素素指標(biāo)評(píng)估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)/分值值實(shí)現(xiàn)計(jì)劃/目標(biāo)權(quán)重分值銷售計(jì)計(jì)劃完完成率率=實(shí)現(xiàn)銷銷量/計(jì)劃劃銷量量銷售成成本控控制率率=實(shí)現(xiàn)成成本/計(jì)劃劃成本本毛利貢貢獻(xiàn)水水平=實(shí)現(xiàn)毛毛利/月計(jì)計(jì)劃毛毛利合計(jì)：：60%70%80%90%100%12345110%105%100%95%90%-203451234560%70%80%90%100%70%15%15%100%ttt銷售處處長長考核說明明評(píng)估指標(biāo)/要素指標(biāo)說明權(quán)重分值銷售計(jì)劃完完成率=實(shí)現(xiàn)銷量/計(jì)劃銷量量銷售成本控控制率=實(shí)現(xiàn)成本/計(jì)劃成本本毛利貢獻(xiàn)水水平=實(shí)現(xiàn)毛利/月計(jì)劃毛毛利合計(jì)：70%15%15%100%按照不同產(chǎn)產(chǎn)品可以細(xì)細(xì)化為出庫庫量,開票票量,回款款額等不同同方式由于權(quán)重主主要代表該該崗位職責(zé)責(zé)的重要性性,建議采采用累計(jì)投投票統(tǒng)計(jì)法法和該部門門主要負(fù)責(zé)責(zé)人建議法法決定權(quán)重重ttt銷售行政處處處長考核表考核要素考核標(biāo)準(zhǔn)/分值權(quán)重分值銷售計(jì)劃完完成率銷售費(fèi)用控控制度=實(shí)際發(fā)生/計(jì)劃額度度工作流程滿滿意度=月投訴次數(shù)數(shù)備注1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%-3-202553320由投訴熱線線核實(shí)并經(jīng)經(jīng)管理評(píng)估估中心確認(rèn)認(rèn)105%20%20%30%30%100%合計(jì)nI=1--12345貨源分配準(zhǔn)準(zhǔn)確無誤事事后考核=(前三月該該品種銷量量/前三月月該品種要要數(shù)量)>1+30%1+30%1+20%1+10%0--ttt銷售行政處處處長考核表考核要素指標(biāo)說明權(quán)重分值銷售計(jì)劃完完成率銷售費(fèi)用控控制度=實(shí)際發(fā)生/計(jì)劃額度度工作流程滿滿意度=月投訴次數(shù)數(shù)20%20%30%30%100%合計(jì)nI=1貨源分配準(zhǔn)準(zhǔn)確無誤事事后考核=(前三月該該品種銷量量/前三月月該品種要要數(shù)量)由于權(quán)重主主要代表該該崗位職責(zé)責(zé)的重要性性,建議采采用累計(jì)投投票統(tǒng)計(jì)法法和該部門門主要負(fù)責(zé)責(zé)人建議法法決定權(quán)重重由于歷史遺遺留問題,建議對(duì)新新品進(jìn)行考考核,或者者對(duì)于主推推產(chǎn)品進(jìn)行行考核該考核指標(biāo)標(biāo)可以采取取由管理評(píng)評(píng)估中心接接受投訴的的次數(shù),或或者采用用每月有各各相關(guān)部門門負(fù)責(zé)人問問卷調(diào)查大大分的方式式進(jìn)行考評(píng)評(píng)按照不同產(chǎn)產(chǎn)品可以細(xì)細(xì)化為出庫庫量,開票票量,回款款額等不同同方式ttt市場處處長長考核表考核要素指標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)/分值實(shí)現(xiàn)計(jì)劃/目標(biāo)權(quán)重分值銷售計(jì)劃完完成率利潤計(jì)劃實(shí)實(shí)現(xiàn)率營銷預(yù)算控控制率合計(jì)：60%70%80%90%100%12345110%110%120%130%0245<70%70%80%90%100%02345推廣活動(dòng)動(dòng)的銷售售提升度度=促銷銷期銷量量/促銷銷前銷量量12345-2034560%70%80%90%100%105%100%95%90%110%新產(chǎn)品推推廣計(jì)劃劃實(shí)現(xiàn)率率=實(shí)際銷量量/目標(biāo)標(biāo)銷量20%20%10%15%20%100%12345新品計(jì)劃劃完成率率=完完成上上市的新新品數(shù)量量計(jì)劃完成成的新品品數(shù)量頻率每季度每月每月每月每月每月15%100%~120%<50%50%~100%100%>120%ttt市場處處處長考核核表考核要素素指標(biāo)說明明權(quán)重權(quán)重說明明銷售計(jì)劃劃完成率率利潤計(jì)劃劃實(shí)現(xiàn)率率營銷預(yù)算算控制率率合計(jì)：推廣活動(dòng)動(dòng)的銷售售提升度度=促銷銷期銷量量/促銷銷前銷量量新產(chǎn)品推推廣計(jì)劃劃實(shí)現(xiàn)率率=實(shí)際銷量量/目標(biāo)標(biāo)銷量20%20%10%15%20%100%新品計(jì)劃劃完成率率=完完成上上市的新新品計(jì)劃完成成的新品品15%負(fù)責(zé)產(chǎn)研研銜接的的主要部部門可以以考核其其新品項(xiàng)項(xiàng)目管理理的能力力,根據(jù)據(jù)其主要要職責(zé),建議議考核新新品開發(fā)發(fā)的成功功率和新新品開發(fā)發(fā)的時(shí)間間控制.可以以根據(jù)實(shí)實(shí)際考核核的可行行性和難難度進(jìn)行行調(diào)整銷售計(jì)劃劃完成與與該部門門的計(jì)劃劃分配等等其余支支持密切切相關(guān)對(duì)于非新新品以外外的促銷銷推廣考考核,也也可以考考核實(shí)際際完成銷銷量和激激化完成成銷量的的比率,可采用促促銷前該該產(chǎn)品日日均銷售售量與促促銷前日日均銷售售量之比比由于權(quán)重主要要代表該崗位位職責(zé)的重要要性,建議采采用累計(jì)投票票統(tǒng)計(jì)法和該該部門主要負(fù)負(fù)責(zé)人建議法法決定權(quán)重ttt工程機(jī)經(jīng)理考核表考核要素合計(jì)權(quán)重分值備注100%評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)/分分值1234530%40%60%80%100%-2-1035工程機(jī)銷售同同期增長率工程機(jī)銷售規(guī)規(guī)范化：投投訴次數(shù)8次5次3次010次工程機(jī)毛利貢貢獻(xiàn)水平=實(shí)現(xiàn)數(shù)/計(jì)計(jì)劃1234560%70%80%90%100%60%20%20%由投訴熱線核核實(shí)并經(jīng)管理理評(píng)估中心確確認(rèn)/或由其其直接主觀人人員確認(rèn)ttt核心客戶經(jīng)理理評(píng)定表評(píng)估指標(biāo)/要要素核心客戶銷售售計(jì)劃完成率率核心客戶的毛毛利貢獻(xiàn)水平平=實(shí)現(xiàn)毛利/計(jì)劃毛利核心客戶市場場管理規(guī)范化化：投訴次數(shù)合計(jì)權(quán)重分值備注100%評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)/分分值1234560%70%80%90%100%1234570%80%90%100%-3-20355次3次3次2次060%60%20%20%由投訴熱線核核實(shí)并經(jīng)管理理評(píng)估中心確確認(rèn)/或由其其直接主觀人人員確認(rèn)ttt分公司經(jīng)理評(píng)定表評(píng)估指標(biāo)/要要素銷售計(jì)劃完成成率銷售費(fèi)用控制制度毛利貢獻(xiàn)水平平毛利貢獻(xiàn)排名名合計(jì)權(quán)重分值備注100%評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)/分分值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%0234530~40名名20~30名名10~20名名前10名40名以外60%10%10%價(jià)格政策控制制度貨源分配準(zhǔn)確確無誤事后考考核=(前三月該品品種銷量/前前三月該品種種要數(shù)量)12345>1+30%1+30%1+20%1+10%0由投訴熱線核核實(shí)并經(jīng)管理理評(píng)估中心確確認(rèn)/或由其其直接主觀人人員確認(rèn)10%10%-5050次投訴1次以上投訴1次投訴建議對(duì)新品或或主推產(chǎn)品進(jìn)進(jìn)行考核ttt分公司經(jīng)理考考核指標(biāo)說明評(píng)估指標(biāo)/要要素銷售計(jì)劃完成成率銷售費(fèi)用控制制度毛利貢獻(xiàn)水平平=毛利貢獻(xiàn)排名名合計(jì)權(quán)重權(quán)重說明100%指標(biāo)說明60%10%10%價(jià)格政策控制制度貨源分配準(zhǔn)確確無誤事后考考核=(前三月該品品種銷量/前前三月該品種種要數(shù)量)10%10%按照不同產(chǎn)品品可以細(xì)化為為出庫量,開開票量,回款款額等不同方方式可以考考慮用用毛利利貢獻(xiàn)獻(xiàn)排名名或?qū)崒?shí)際貢貢獻(xiàn)與與計(jì)劃劃貢獻(xiàn)獻(xiàn)的比比率進(jìn)進(jìn)行考考核用客戶戶投訴訴次數(shù)數(shù)進(jìn)行行控制制由于歷歷史遺遺留問問題,建議議對(duì)新新品進(jìn)進(jìn)行考考核,或者者對(duì)于于主推推產(chǎn)品品進(jìn)行行考核用用客戶戶投訴訴次數(shù)數(shù)進(jìn)行行控制制由于權(quán)權(quán)重主主要代代表該該崗位位職責(zé)責(zé)的重重要性性,建建議采采用累累計(jì)投投票統(tǒng)統(tǒng)計(jì)法法和該該部門門主要要負(fù)責(zé)責(zé)人建建議法法決定定權(quán)重重是否采采用該該指標(biāo)標(biāo)必須須考慮慮公司司目前前最需需要考考核的的方向向,以以上上列出出的是是應(yīng)該該1考考核的的主要要指標(biāo)標(biāo),在在細(xì)化化方案案時(shí),可以以根據(jù)據(jù)公司司目標(biāo)標(biāo)和執(zhí)執(zhí)行難難易程程度進(jìn)進(jìn)行調(diào)調(diào)整ttt售后服服務(wù)處處處長長評(píng)定表表評(píng)估指指標(biāo)/要素素銷售計(jì)計(jì)劃完完成率率不滿意意用戶戶的滿滿意度度調(diào)查查：服務(wù)質(zhì)質(zhì)量分分公司司滿意意度：：投訴次次數(shù)合計(jì)計(jì)售后服服務(wù)費(fèi)費(fèi)用控控制度度售后配配件消消耗水水平控控制度度評(píng)估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)/分值值1234560%70%80%90%100%-2013550607085>50-2-1035-10345105%100%95%90%105%-10345105%100%95%90%>105%5次5次3次08次權(quán)重分值備注100%部門內(nèi)內(nèi)人力力資源源中心心負(fù)責(zé)責(zé)組織織抽查查由管理理評(píng)估估中心心確認(rèn)認(rèn)算法=實(shí)實(shí)際發(fā)發(fā)生/計(jì)劃劃算法：：實(shí)際發(fā)發(fā)生/計(jì)劃劃消耗耗20%30%10%20%20%ttt區(qū)域客客戶經(jīng)經(jīng)理評(píng)定表表評(píng)估指指標(biāo)/要素素片區(qū)銷銷售計(jì)計(jì)劃完完成率率銷售政政策執(zhí)執(zhí)行成成功率率：投投訴合計(jì)計(jì)權(quán)重分值備注100%評(píng)估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)/分值值1234560%70%80%90%100%-3-2035由管理理評(píng)估估中心心確認(rèn)認(rèn)5次3~5次次3次次010次次毛利利貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)水水平平=實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)毛毛利利/計(jì)計(jì)劃劃毛毛利利1234560%70%80%90%100%60%20%10%銷售售費(fèi)費(fèi)用用控控制制度度-2-0345110%105%100%95%90%10%ttt分公公司司管管理理崗崗位位考考核核表,包包括括市市場場推推廣廣經(jīng)經(jīng)理理,銷銷售售行行政政經(jīng)經(jīng)理理,零零售售主主管管考核核/要要素素分公公司司銷銷售售計(jì)計(jì)劃劃完完成成率率分公公司司費(fèi)費(fèi)用用控控制制度度實(shí)際際發(fā)發(fā)生生/計(jì)計(jì)劃劃崗位位滿滿意意度度：：客戶戶、、經(jīng)經(jīng)銷銷商商投投訴訴次次數(shù)數(shù)合計(jì)計(jì)權(quán)重分值備注100%評(píng)估估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)/分分值值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%-2-10351次次3次次2次次05次次由分分公公司司經(jīng)經(jīng)理理確確認(rèn)認(rèn)60%20%20%ttt銷售售代代表表評(píng)定定表表評(píng)估估指指標(biāo)標(biāo)/要要素素銷售售計(jì)計(jì)劃劃完完成成率率銷售售費(fèi)費(fèi)用用控控制制度度銷售售政政策策及及銷銷售售紀(jì)紀(jì)律律執(zhí)執(zhí)行行度度：：投訴訴次次數(shù)數(shù)合計(jì)計(jì)權(quán)重分值備注100%評(píng)估估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)/分分值值1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%110%-2-10353次次3次次2次次04次次由分分公公司司經(jīng)經(jīng)理理確確認(rèn)認(rèn)綜合合指指標(biāo)標(biāo)(建建議議進(jìn)進(jìn)銷銷存存指指標(biāo)標(biāo))15%65%10%10%ttt財(cái)務(wù)務(wù)經(jīng)經(jīng)理理常評(píng)價(jià)價(jià)要要素素權(quán)重分值資金金安安全全控控制制力力工作作效效率率準(zhǔn)確確性性總計(jì)計(jì)：：備注注評(píng)分分說說明明1234505非拒拒付付性性的的問問題題帳帳款款>10000非拒拒付付性性的的問問題題帳帳款款=0超時(shí)時(shí)次次數(shù)數(shù)30次次超時(shí)時(shí)次次數(shù)數(shù)15~30次次投訴訴超超時(shí)時(shí)10~15次次超時(shí)時(shí)次次數(shù)數(shù)3~10次次超時(shí)時(shí)次次數(shù)數(shù)3次次投訴訴次次數(shù)數(shù)15次次投訴訴次次數(shù)數(shù)10~15次次投訴訴次次數(shù)數(shù)3~10次次投訴訴次次數(shù)數(shù)3次次投訴訴次次數(shù)數(shù)=0問題題帳帳款款解解釋釋：：應(yīng)應(yīng)收收款款時(shí)時(shí)間間30天天非拒拒付付性性解解釋釋：：問問題題帳帳款款的的產(chǎn)產(chǎn)生生不不是是客客戶戶拒拒付付而而是是假假匯匯票票、、假假鈔鈔或或由由于于其其余余欺欺詐詐行行為為造造成成的的資料來源源:由公公司財(cái)務(wù)務(wù)部提供供人力資資源中心心ERP內(nèi)部員工工向管理理評(píng)估中中心投訴訴準(zhǔn)確性性問題，，包括發(fā)發(fā)票開錯(cuò)錯(cuò)、打款款出錯(cuò)、、報(bào)告出出錯(cuò)，由由管理評(píng)評(píng)估中心心統(tǒng)計(jì)確確認(rèn)并評(píng)評(píng)分100%40%30%30%非拒付性性的問題題帳款0~100003ttt信息經(jīng)理理評(píng)價(jià)要素素權(quán)重分值1、及時(shí)時(shí)性2、準(zhǔn)確確性3、報(bào)告告質(zhì)量總計(jì)計(jì)：備注按照公司司規(guī)定的的報(bào)告遞遞交時(shí)間間及考核核標(biāo)準(zhǔn)按照評(píng)分分說明進(jìn)進(jìn)行評(píng)估估100%評(píng)分說明12345數(shù)據(jù)出錯(cuò)次數(shù)數(shù)>5次次數(shù)據(jù)出錯(cuò)次數(shù)數(shù)5次數(shù)據(jù)出錯(cuò)次數(shù)數(shù)3次數(shù)據(jù)出錯(cuò)次數(shù)數(shù)=1次次所有數(shù)據(jù)均完完全準(zhǔn)確一份報(bào)告拖延延超過48小小時(shí)，或兩份份以上報(bào)告拖拖延全部報(bào)告提前前一天以上交交付全部報(bào)告按時(shí)時(shí)交付當(dāng)月交付給考考核人的報(bào)告告中有一份拖拖延，但沒超超過24小時(shí)時(shí)當(dāng)月交付給考考核人的報(bào)告告有一份拖延延，并超過24小時(shí)基本不能提供供決策所需支支持完全能提供決決策支持且有有1個(gè)以上創(chuàng)創(chuàng)造性的分析析方法和指標(biāo)標(biāo)完全能提供決決策支持，或或基本提供決決策支持但有有1個(gè)創(chuàng)造性性的分析方法法和指標(biāo)基本提供決策策支持部分能提供決決策支持按照評(píng)分說明明進(jìn)行評(píng)估35%20%45%ttt物流經(jīng)理考核核(一),目目前由于運(yùn)運(yùn)輸問題和物物流經(jīng)理的職職責(zé)定義下，，發(fā)貨速度物物流經(jīng)理無法法控制所以延延誤損失需要要特殊定義評(píng)價(jià)要素權(quán)重分值貨物安全性控控制費(fèi)用控制總計(jì)計(jì)：備注評(píng)分說明12345-15出現(xiàn)放貨完全沒有放貨貨倉儲(chǔ)實(shí)際成本本超過預(yù)算30%倉儲(chǔ)實(shí)際成本本超過預(yù)算30%倉儲(chǔ)實(shí)際成本本=預(yù)算成本倉儲(chǔ)實(shí)際成本本比預(yù)算降低低30%倉儲(chǔ)實(shí)際成本本比預(yù)算降低低30%ERP系統(tǒng)監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)財(cái)務(wù)部提供人人力資源中心心考核100%庫存管理能力力=(庫存帳實(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)確度、帳目目完整性)05帳實(shí)不符帳實(shí)100%相符抽查評(píng)估30%20%25%延誤損失=(該地區(qū)延誤天數(shù)累計(jì)···該地區(qū)前30天該產(chǎn)品總銷售額)i=1nX30天1234520萬元05萬元5萬~

10萬元10萬~20萬元人事行政部負(fù)負(fù)責(zé)根據(jù)規(guī)定定考核25%ttt物流經(jīng)理考核核(一),延區(qū)域平均運(yùn)輸輸時(shí)間責(zé)任定義明確確條件定義區(qū)域平均均運(yùn)輸時(shí)間工作方法:數(shù)數(shù)據(jù)計(jì)算+經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法法計(jì)算公式根據(jù)快贏方案案中給出的要要貨計(jì)劃確認(rèn)認(rèn)結(jié)果作為考考核規(guī)定設(shè)計(jì)特殊殊三聯(lián)單作為為倉儲(chǔ)和運(yùn)輸輸,提貨三方方交接使用的的單單據(jù),上面注注明年月日時(shí)時(shí)間作為考核核的依據(jù)物流部門給運(yùn)運(yùn)輸部門準(zhǔn)確確發(fā)出提貨通通知的時(shí)間=貨物到達(dá)達(dá)分庫時(shí)間-區(qū)域平均運(yùn)運(yùn)輸時(shí)間延誤時(shí)間=物物流部門給給運(yùn)輸部門實(shí)實(shí)際發(fā)出提貨貨通知的時(shí)間間-物流部部門給運(yùn)輸部部門準(zhǔn)確發(fā)出出提貨通知的的時(shí)間延誤損失=(該地地區(qū)延誤天數(shù)數(shù)累計(jì)···該地區(qū)區(qū)前30天該該產(chǎn)品總銷售售額i=1nX30天)ttt物流經(jīng)理考核核(二),委委托第三方方物流運(yùn)輸條條件下,或運(yùn)運(yùn)輸歸屬物流流部門管理的的條件下,物物流經(jīng)理考考核如下評(píng)價(jià)要素權(quán)重分值貨物安全控制制能力總計(jì)計(jì)：備注由各分公司經(jīng)經(jīng)理提供數(shù)據(jù)據(jù)，由人力資資源部考評(píng)計(jì)計(jì)算以確認(rèn)過的要要貨單為準(zhǔn)，，分公司提供供數(shù)據(jù)，人力力資源中心3個(gè)月累計(jì)統(tǒng)統(tǒng)計(jì)考評(píng),該指標(biāo)為季度度考核,,由財(cái)務(wù)部部提供數(shù)據(jù)，，人力資源部部考核100%評(píng)分說明-2013520萬元05萬元5萬~

10萬元10萬~20萬元物流成本比預(yù)預(yù)算上升3%物流成本比預(yù)預(yù)算上升不超超過3%物流成本比預(yù)預(yù)算持平物流成本比預(yù)預(yù)算降低<5%物流成本比去去預(yù)算降低5%以上延誤損失=(該地區(qū)延誤天數(shù)累計(jì)···該地區(qū)前30天該產(chǎn)品總銷售額)i=1nX30天發(fā)貨準(zhǔn)確率=考核時(shí)間段內(nèi)累計(jì)錯(cuò)發(fā)臺(tái)數(shù)賓當(dāng)月計(jì)劃總發(fā)臺(tái)i=100.01%費(fèi)用控制出現(xiàn)放貨完全遵守定單單發(fā)貨由ERP系統(tǒng)統(tǒng)提供數(shù)據(jù)0.015%0.02%0.02%-2023525%20%30%25%ttt人事事行行政政經(jīng)經(jīng)理理(一一),具具有有完完全全的的人人評(píng)價(jià)價(jià)要要素素權(quán)重重分值值培訓(xùn)訓(xùn)滿滿意意度度工作作效效率率員工工對(duì)對(duì)人人力力資資源源工工作作滿滿意意度度變變化化率率總計(jì)計(jì)：：備注注每月月所所有有培培訓(xùn)訓(xùn)后后所所有有評(píng)評(píng)分分的的平平均均分分(100分分制制)到管管理理評(píng)評(píng)估估中中心心投投訴訴，，報(bào)報(bào)告告超超過過規(guī)規(guī)定定時(shí)時(shí)間間條件件1：：各各種種流流程程時(shí)時(shí)間間規(guī)規(guī)定定明明確確條件件2：：成成立立中中立立的的管管理理評(píng)評(píng)估估中中心心每6個(gè)個(gè)月月作作一一次次抽抽查查，，抽抽查查樣樣本本30%，，由由管管理理評(píng)評(píng)估估中中心心進(jìn)進(jìn)行行100%評(píng)分分說說明明12345投訴訴次次數(shù)數(shù)>10次次投訴訴次次數(shù)數(shù)5~10次次投訴訴次次數(shù)數(shù)3~5次次投訴訴次次數(shù)數(shù)0~3次次投訴訴次次數(shù)數(shù)=0平均均分分<50分分平均均分分85分分平均均分分70~85分分平均均分分60~70分分平均均分分50~60分分50分分50~60分分60~75分分75~90分分90分分初次次評(píng)評(píng)分分說說明明-5-2345第二次及以后評(píng)分說明分?jǐn)?shù)數(shù)下下降降10%以以上上分?jǐn)?shù)數(shù)下下降降0%~10%分?jǐn)?shù)數(shù)上上升升0~5%分?jǐn)?shù)數(shù)上上升升5~10%分?jǐn)?shù)數(shù)上上升升10%30%35%40%ttt人事事行行政政經(jīng)經(jīng)理理(二二),只評(píng)價(jià)要素權(quán)重分值總計(jì)計(jì)：備注100%評(píng)分說明12345培訓(xùn)計(jì)劃完成成率招聘計(jì)劃完成成率<95%100%98~100%95~98%95~100%<95%100%98~100%95~98%95~100%工作效率10次03次3~5次5~10次12345投訴次數(shù)25%25%50%ttt關(guān)于營銷管理理部部長的任任職資格等的的要求任職資格考核方法基本要求在···工作作5年以上本科以上學(xué)歷歷銷售或營銷工工作三年以上上業(yè)績突出交流、協(xié)調(diào)能能力強(qiáng)每月考核總部職能部門門(財(cái)務(wù)、人人事)作初評(píng)評(píng)，總經(jīng)理審審定說明對(duì)···有忠忠誠度有學(xué)習(xí)意識(shí)和和創(chuàng)新精神精神團(tuán)隊(duì)，以以人為本的管管理理念考核結(jié)果作為為薪酬發(fā)放的的依據(jù)考核結(jié)果由雙雙方共同確認(rèn)認(rèn)考核結(jié)果3分分以下者，列列入黃牌激勵(lì)勵(lì)ttt關(guān)于營銷系統(tǒng)統(tǒng)職能處室(銷售處,銷銷售行政處處,市場處處,售后服服務(wù)處)的任任職資格及基基本要求任職資格考核方法基本要求在···工作作5年以上營銷部門工作作三年以上，，業(yè)績突出本科以上學(xué)歷歷，相應(yīng)專業(yè)業(yè)知識(shí)團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)無不良帳務(wù)、、財(cái)務(wù)問題記記錄每月考核由營銷管理部部部長會(huì)同財(cái)財(cái)務(wù)、銷售行行政進(jìn)行考核核管理評(píng)估中心心審定說明認(rèn)同···企企業(yè)文化，對(duì)對(duì)···忠誠誠度高了解不同類型型的客戶，面面對(duì)面推銷能能力、談判能能力強(qiáng)注重內(nèi)部管理理有學(xué)習(xí)意識(shí)和和創(chuàng)新精神考核結(jié)果作為為薪酬發(fā)放的的依據(jù)考核得分低于于2分以下者者，將得到黃黃牌激勵(lì)ttt財(cái)務(wù)經(jīng)理任職職要求評(píng)價(jià)方法教育：大學(xué)本科以上上學(xué)歷，財(cái)務(wù)務(wù)專業(yè)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)：5年以上財(cái)務(wù)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)個(gè)人能力較強(qiáng)的責(zé)任心心和忠誠度較強(qiáng)的管理能能力和協(xié)調(diào)能能力熟練的計(jì)算機(jī)機(jī)運(yùn)用能力，，較強(qiáng)的分析析能力較強(qiáng)的時(shí)間管管理能力一定的交流能能力人員基本要求求頻率：每月評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)人：人力資源中心心+管理評(píng)估估中心方式財(cái)務(wù)報(bào)表,和和投訴統(tǒng)計(jì)與薪酬的關(guān)系系建議：固定工工資+浮浮動(dòng)工資浮動(dòng)工資與評(píng)評(píng)價(jià)指標(biāo)相關(guān)關(guān)ttt人事行政經(jīng)理理任職要求評(píng)價(jià)方方法教育：：大學(xué)以以上學(xué)學(xué)歷，，有經(jīng)經(jīng)濟(jì)法法或管管理、、心理理學(xué)方方面的的學(xué)習(xí)習(xí)背景景專業(yè)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)：：3年以以上的的工作作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)相應(yīng)的的人力力管理理工作作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)個(gè)人能能力較強(qiáng)的的責(zé)任任心較強(qiáng)的的交流流能力力和忠忠誠度度良好的的管理理能力力和處處理問問題的的能力力人員基基本要要求頻率：：每月評(píng)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)人人：人力資資源中中心+管理理評(píng)估估中心心方式統(tǒng)計(jì)+投訴訴與薪酬酬的關(guān)關(guān)系建議：：固定定工資資+浮浮動(dòng)工工資浮動(dòng)工工資與與評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)標(biāo)相關(guān)關(guān)ttt信息經(jīng)經(jīng)理任任職要要求評(píng)價(jià)方方法教育：：大學(xué)以以上學(xué)學(xué)歷，，有統(tǒng)統(tǒng)計(jì)的的理工工科類類教育育背景景專業(yè)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)：：2年以以上的的工作作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)相應(yīng)的的營銷銷系統(tǒng)統(tǒng)內(nèi)部部工作作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，有有一定定的財(cái)財(cái)務(wù)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)或或認(rèn)識(shí)識(shí)個(gè)人能能力較強(qiáng)的的責(zé)任任心和和信息息敏感感度熟練的的計(jì)算算機(jī)運(yùn)運(yùn)用能能力，，尤其其是數(shù)數(shù)據(jù)庫庫處理理能力力一定的的管理理能力力較強(qiáng)的的分析析、預(yù)預(yù)測能能力和和邏輯輯思維維能力力和創(chuàng)創(chuàng)造力力較強(qiáng)的的時(shí)間間管理理能力力了解目目前市市場狀狀況善于采采用和和學(xué)習(xí)習(xí)別人人的意意見人員基基本要要求頻率：：每月評(píng)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)人人：所有信信息報(bào)報(bào)告使使用者者或其其相關(guān)關(guān)負(fù)責(zé)責(zé)人由由人力力資源源中心心負(fù)責(zé)責(zé)組織織方式問卷調(diào)調(diào)查與薪酬酬的關(guān)關(guān)系建議：：固定定工資資+浮浮動(dòng)工工資浮動(dòng)工工資與與評(píng)價(jià)價(jià)指標(biāo)標(biāo)相關(guān)關(guān)聯(lián)ttt物流經(jīng)經(jīng)理任任職要要求評(píng)價(jià)方方法教育：：大專以以上學(xué)學(xué)歷專業(yè)經(jīng)經(jīng)驗(yàn)：：3年以以上的的工作作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)1年以以上營營銷物物流經(jīng)經(jīng)驗(yàn)個(gè)人能力熟悉····不同產(chǎn)品品種類較強(qiáng)的責(zé)任任心和忠誠誠度較強(qiáng)的管理理能力和協(xié)協(xié)調(diào)能力一定的分析析能力和計(jì)計(jì)算機(jī)能力力較強(qiáng)的交流流能力公正無私的的個(gè)人品質(zhì)質(zhì)人員基本要要求頻率：每月評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)人：所有的分公公司經(jīng)理方式營銷信息系系統(tǒng)內(nèi)部信信息傳送與薪酬的關(guān)關(guān)系建議：當(dāng)月月銷售額X系數(shù)+固固定工資資+浮浮動(dòng)工資浮動(dòng)工資與與評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)相關(guān)聯(lián)tttPASS設(shè)計(jì)的流程程和主要工工作方法流程業(yè)績考核再再設(shè)計(jì)的原原因總結(jié)成立專門工工作小組工作方法說明公司內(nèi)部不記名問卷調(diào)查第三方企業(yè)文化審計(jì)可以真實(shí)地反映公司是否需要調(diào)整其業(yè)績考核體系工作小組人員構(gòu)成條件：每個(gè)功能部門抽調(diào)一名人員，總數(shù)在10人以內(nèi)人員要求:非該部門經(jīng)理，在該部門工作時(shí)間2年以上，熟悉部門運(yùn)作，能相對(duì)公正反映實(shí)施運(yùn)作缺陷給相對(duì)充分而有限定的時(shí)間充分討論討論工作的相對(duì)保密來自不同部門的人員將代表其出發(fā)點(diǎn)發(fā)表意見，使討論更充分經(jīng)過不同部門代表討論的方案被所有部門接受的可能性最高相互的牽制使方案更公正樣本檢驗(yàn)法：對(duì)于部分職位可采用挑取大家心目中好、中、差之組樣本人員，以其歷史業(yè)績用初稿方案測試其評(píng)估結(jié)果是否相對(duì)準(zhǔn)確，樣本人員數(shù)量不必太多可以簡單、有效地評(píng)較方案的相對(duì)準(zhǔn)確度適當(dāng)調(diào)整部分指標(biāo)方案初稿充充分討論方案檢驗(yàn)和和調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)小組通通過執(zhí)行后反饋饋評(píng)估交叉討論法抽樣訪談法樣本回歸分析法促進(jìn)方案的完善企業(yè)隨時(shí)了解評(píng)估體系缺陷進(jìn)行狀況全部完成部分完成尚未完成tttPASS在在···實(shí)實(shí)施可能面面臨的困難難與羅蘭??貝格的建建議可能的困難難在營銷系統(tǒng)統(tǒng)之外成立立“管理評(píng)評(píng)估中心””規(guī)范公司內(nèi)內(nèi)部管理制制度，尤其其是時(shí)間效效率的規(guī)定定明確公司各各層次戰(zhàn)略略，使人力力資源管理理目標(biāo)明確確,并貫貫徹給每個(gè)個(gè)員工,培培養(yǎng)員工信信心才能發(fā)發(fā)揮PASS的實(shí)施施效果薪酬機(jī)制必必須達(dá)到““目標(biāo)明確確”、“與與業(yè)績明確確掛鉤”、、“公正公公平”、““完全透明明的考核制制度”、““可分配總總額的公開開化”五個(gè)個(gè)基本原則則羅蘭?貝格格的建議部分指標(biāo)需需要相對(duì)公公正、公平平的評(píng)價(jià)方方，否則將將導(dǎo)致評(píng)估估結(jié)果的不不公正內(nèi)部管理制制度系統(tǒng)在在流程上的的時(shí)間規(guī)定定不完善人力資源管管理不系統(tǒng)統(tǒng)、不全面面導(dǎo)致PASS執(zhí)行結(jié)果無無法達(dá)到激激勵(lì)人員的的效果tttC.人員選拔機(jī)機(jī)制ttt內(nèi)容總結(jié)人員選拔機(jī)機(jī)制的原則則和設(shè)計(jì)方方法PES(PotentialEvaluationSystem)和和綜合業(yè)績評(píng)評(píng)價(jià)選拔機(jī)制設(shè)設(shè)計(jì)的流程程和建議ttt人員選拔機(jī)機(jī)制的原則則淘汰比率透透明化，選選拔機(jī)制逐逐步、部分分透明化才才能保證選選拔機(jī)制逐逐步公正化化科學(xué)有效公公正的潛力力評(píng)估系統(tǒng)統(tǒng)PES是是關(guān)鍵基礎(chǔ)礎(chǔ)系統(tǒng)、高質(zhì)質(zhì)量的培訓(xùn)訓(xùn)系統(tǒng)才能能保證人員員選拔的連連續(xù)性系統(tǒng)統(tǒng)性明確····的人力發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略才才能確定人人員選拔機(jī)機(jī)制建設(shè)適應(yīng)人人力資源發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的的企業(yè)文化化以促進(jìn)人人才選拔機(jī)機(jī)制良性循循環(huán)和人才才庫儲(chǔ)備ttt潛力評(píng)估估PES(PotentialEvaluationSystem)是是由不同管理理評(píng)估中中心對(duì)員員工綜合合素質(zhì)的的測試方方案思維能力力領(lǐng)導(dǎo)才能能對(duì)公司文文化的的貢獻(xiàn)企業(yè)家精精神和行行動(dòng)個(gè)人資資歷工作業(yè)業(yè)績要素：主動(dòng)性戰(zhàn)略性思思考能力力承擔(dān)責(zé)任任的意愿愿(包括括個(gè)人風(fēng)風(fēng)險(xiǎn))決策能力力(速度度、流程程、效果果)經(jīng)濟(jì)思維維模式(量、本本、利的的概念)低高要素重要要性/與與職位相相關(guān)性職位級(jí)別別/職位位要求高不同職位的要素權(quán)重組合距陣tttPES與與綜合業(yè)業(yè)績考核核，可更更全面評(píng)評(píng)估不同同層次員員工的潛潛在管理理能力PES評(píng)評(píng)估綜合管理理業(yè)績考考核管理評(píng)估估中心內(nèi)部考核核系統(tǒng)最高管理層高級(jí)管理理層中層管理理低層管理理一般員工工PES評(píng)評(píng)估間接的潛潛力診斷斷管理評(píng)估估中心內(nèi)部考核核系統(tǒng)ttt潛力評(píng)價(jià)價(jià)PES可以作作為選拔拔人員的的篩選評(píng)評(píng)估工具具之一A、企業(yè)家精精神和行行動(dòng)(1)工工作主主動(dòng)性(2)戰(zhàn)戰(zhàn)略性性的思維維模式(3)承承擔(dān)風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)的意意愿(4)決決策能能力(速速度、流流程、效效果)D、領(lǐng)導(dǎo)能力力(1)個(gè)個(gè)人人人格、個(gè)個(gè)性(2)激激勵(lì)下下屬的能能力(3)分分工合合理性(4)責(zé)責(zé)任感感(5)忠忠誠度度(6)自自信心心G、對(duì)企業(yè)文文化的貢貢獻(xiàn)(1)合合作精精神(2)團(tuán)團(tuán)隊(duì)精精神(3)靈靈活度度(4)談?wù)勁屑技记珊湍苣芰?5)交交談技技巧(6)說說服能能力和技技巧B、思維能力力(1)分分析預(yù)預(yù)測能力力(2)抽抽象思思維(3)創(chuàng)創(chuàng)造力力(4)邏邏輯思思維E、工作效率率(1)承承受壓壓力能力力(2)完完成任任務(wù)率(3)可可信度度(4)時(shí)時(shí)間管管理能力力(5)業(yè)業(yè)績指指標(biāo)H、個(gè)人資歷(1) 工人人背景(2) 教育育背景(3) 知識(shí)識(shí)廣度C、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)標(biāo)職位F、靈活性(1) 家庭庭對(duì)其工作限限制：(2) 其它它要求和限制制：(3) 地域域選擇：a:綿陽b:···c:隨意d:其它(4) 總體體靈活度a:一定時(shí)間內(nèi)的的靈活度b:職位變動(dòng)c:有興趣d:無限制e:有限的f:其它I、評(píng)價(jià)記錄占總分?jǐn)?shù)比重重：占總分?jǐn)?shù)比重重：占總分?jǐn)?shù)比重重：占總分?jǐn)?shù)比重重：占總分?jǐn)?shù)比重重：占總分?jǐn)?shù)比重重：占總分?jǐn)?shù)比重重：占總分?jǐn)?shù)比重重：職位計(jì)劃時(shí)間(1)(2)(3)20002001200220032004年度評(píng)價(jià)增長比率職務(wù)評(píng)價(jià)年度填寫規(guī)則：以上問題如屬于定量問題，請?zhí)畛龆康慕Y(jié)果并按照規(guī)定給出分?jǐn)?shù)；如是定性的問題，請給出2個(gè)以上的實(shí)際例子，并寫明時(shí)間、地點(diǎn)、相關(guān)人；不同職務(wù)各種要素的比重因果職位要求不一樣,本表格由個(gè)人填寫,再由其直接上級(jí)管理人員共同回顧修改評(píng)估的合理性,最后雙方簽名認(rèn)可.如有其中一人不愿簽名,則,上升至更高經(jīng)理處理或由管理評(píng)估中心重新評(píng),直至雙方簽名認(rèn)可為準(zhǔn)tttPES每年由由管理評(píng)估中中心或人力資資源部組織,在全體員員工范圍內(nèi)統(tǒng)統(tǒng)一進(jìn)行評(píng)分規(guī)則說明明每年考評(píng)一次次考評(píng)范圍為所所有員工管理評(píng)估中心心負(fù)責(zé)組織,評(píng)估和保保密考評(píng)全公司統(tǒng)統(tǒng)一時(shí)間進(jìn)行行所有評(píng)分必須須給出數(shù)量或或事例作為證證明并注明時(shí)時(shí)間、事情細(xì)細(xì)節(jié)和相關(guān)人人員所有人員自行行按要求填寫寫，之后與其其主管人員面面談，討論評(píng)評(píng)分的公正性性，如雙方同同意則共同簽簽字，如有一一方不同意，，可由更上一一層主管珍員員參與評(píng)定，，如有必須可可以更上一層層主管人員負(fù)負(fù)責(zé)或人力資資源中心和管管理評(píng)估中心心直至雙方認(rèn)認(rèn)可簽字實(shí)施說明分?jǐn)?shù)要求說明1234550%表現(xiàn)以以上不能達(dá)到到職責(zé)要求部分表現(xiàn)不能能達(dá)到職責(zé)要要求基本達(dá)到職責(zé)責(zé)要求的表現(xiàn)現(xiàn)100%達(dá)到到，并且偶而而有1次超越越其期望值的的表現(xiàn)每次均超越期期望值的表現(xiàn)現(xiàn)ttt綜合業(yè)績評(píng)價(jià)價(jià)----營營銷系統(tǒng)中所所有管理人員員的專用全面面評(píng)價(jià)工具，，與年終獎(jiǎng)金金掛鉤.也也是人員選拔拔機(jī)制的輔助助工具之一A、 銷售組織的建設(shè)與激勵(lì)(1) 管理區(qū)域內(nèi)的銷售組織建設(shè)(2) 所轄區(qū)域銷售隊(duì)伍的激勵(lì)是否層次化、差別化(3) 轄區(qū)內(nèi)是否有優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制(4) 轄區(qū)內(nèi)銷售員工的團(tuán)隊(duì)精神(5)內(nèi)部員工滿意度適應(yīng)職務(wù)： 營銷各層次經(jīng)理權(quán)重： B、銷售網(wǎng)絡(luò)及市場秩序穩(wěn)定性(1) 銷售網(wǎng)絡(luò)是否差別化管理(2) 鉆石、黃金客戶的穩(wěn)定性(3) 市場價(jià)格控制的穩(wěn)定性和可控性(4) 二次物流的控制性適應(yīng)職務(wù)： 營銷各層次經(jīng)理權(quán)重： C、 營銷計(jì)劃及銷售政策執(zhí)行與控制(1) 對(duì)營銷工具的整合后的營銷計(jì)劃是否與其它區(qū)域沖突(2) 對(duì)公司營銷計(jì)劃的配合度(3) 銷售政策的執(zhí)行力度和準(zhǔn)確度(4) 風(fēng)險(xiǎn)、成本、隊(duì)伍的控制能力適應(yīng)職務(wù)： 營銷各層次經(jīng)理權(quán)重： D、 品牌形象建設(shè)(1) 區(qū)域范圍的品牌知名度和認(rèn)知度(2) 客戶對(duì)品牌的重視度(3) 員工對(duì)品牌的信任度(4) 賣場品牌展示的狀況適應(yīng)職務(wù)： 營銷各層次經(jīng)理權(quán)重： E、營銷管理能力(1) 所轄范圍內(nèi)部的部門協(xié)調(diào)一致性(2) 市場價(jià)格穩(wěn)定性(3) 營銷隊(duì)伍的穩(wěn)定和能力提升(4) 所轄隊(duì)伍的凝聚力和執(zhí)行力(5) 信用管理控制和銷售網(wǎng)絡(luò)管理的良性運(yùn)作適應(yīng)職務(wù)： 營銷各層次經(jīng)理權(quán)重： F、售后管理(1) 對(duì)銷售的支持力度(2) 用戶對(duì)售后的反應(yīng)(投訴)(3) 服務(wù)對(duì)業(yè)績的提升(4) 重復(fù)修理率(5) 違反公司規(guī)定的行為控制力度適應(yīng)職務(wù)： 售后各層次經(jīng)理權(quán)重： G、促銷效果分析(1) 促銷前后對(duì)銷售的提升是否有變動(dòng)，促銷時(shí)間內(nèi)提升，還是平促銷期提升而是有滯后提升(2) 促銷費(fèi)用的使用效率控制適應(yīng)職務(wù)： 營銷各層次經(jīng)理權(quán)重： 方式： 問卷調(diào)查頻率： 每年/半年目的： 綜合公正評(píng)價(jià)人員全面能力作為提升的輔助支持評(píng)估人： 交叉評(píng)估，即上、下級(jí)均進(jìn)行交叉評(píng)估被評(píng)估人： 所有營銷系統(tǒng)經(jīng)理以上人員填寫規(guī)則：以上表格屬于公司機(jī)密,由管理評(píng)估中心進(jìn)行,統(tǒng)計(jì)分析,并負(fù)責(zé)向被調(diào)查員工保；被評(píng)估對(duì)象為營銷直接管理人員；評(píng)估方式以問卷調(diào)查為主,雙向調(diào)查,即由其上下級(jí)共同進(jìn)行評(píng)估調(diào)查評(píng)估頻率為每年/半一次是非非ttt綜合業(yè)績評(píng)價(jià)價(jià)必須由公司司人力資源部部或管理評(píng)估估中心作為公公正的第三方方組織考核,結(jié)果公開開評(píng)分規(guī)則說明明頻率為每季度度/每半年/每年考評(píng)為上級(jí)評(píng)評(píng)價(jià)下級(jí)，同同時(shí)下級(jí)評(píng)價(jià)價(jià)上級(jí)的交互互式問卷調(diào)查查下級(jí)評(píng)價(jià)上級(jí)級(jí)，對(duì)單個(gè)人人員給出的評(píng)評(píng)估分?jǐn)?shù)保密密,最終評(píng)評(píng)估結(jié)果公開開被評(píng)估人員為為所有營銷系系統(tǒng)所有人員員實(shí)施說明分?jǐn)?shù)要求說明12345大部分的沒有有要求有部分達(dá)到要要求基本完成職責(zé)責(zé)規(guī)定100%完成成職責(zé)所有工工作，并且有有50%以下下項(xiàng)超越職責(zé)責(zé)規(guī)定的卓越越表現(xiàn)100%完成成職責(zé)所有工工作，并且總總有50%以以上超越職責(zé)責(zé)規(guī)定的卓越越表現(xiàn)ttt2P矩矩陣陣可可以以作作為為······““人人才才庫庫培培養(yǎng)養(yǎng)和和淘淘汰汰””的的決決策策支支持持，，作作為為““人人才才庫庫””建建設(shè)設(shè)的的模模型型2P矩陣陣I類型型人人員員業(yè)業(yè)績績低低下下無無管管理理潛潛力力或或員員工工滿滿意意度度低低，，將將放放入入淘淘汰汰的的““漏漏斗斗””中中II類型型人人員員業(yè)業(yè)績績上上但但管管理理潛潛力力或或員員工工滿滿意意度度高高，，將將考考慮慮根根據(jù)據(jù)其其個(gè)個(gè)人人發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)，，調(diào)調(diào)整整工工作作崗崗位位，，并并輔輔以以一一定定的的培培訓(xùn)訓(xùn)輔輔助助上上崗崗III對(duì)于于業(yè)業(yè)績績優(yōu)優(yōu)秀秀、、管管理理潛潛力力高高的的人人應(yīng)應(yīng)選選擇擇提提拔拔，，并并根根據(jù)據(jù)個(gè)個(gè)人人發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)，，給給予予一一定定的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)性性或或管管理理能能力力提提高高型型培培訓(xùn)訓(xùn)IV對(duì)于于業(yè)業(yè)績績優(yōu)優(yōu)秀秀但但管管理理潛潛力力/員員工工滿滿意意度度低低下下的的人人員員將將輔輔以以提提高高管管理理能能力力型型的的培培訓(xùn)訓(xùn)說明明IIIIIIIV選拔拔提提升升調(diào)整整工工作作崗崗位位(培培訓(xùn)訓(xùn))培訓(xùn)訓(xùn)淘汰汰高低PASS業(yè)績績評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)結(jié)果果低高PES管管理理潛潛力力/綜綜合合業(yè)業(yè)績績評(píng)評(píng)估估結(jié)結(jié)果果ttt考慮慮到到人人才才內(nèi)內(nèi)部部流流動(dòng)動(dòng)等等原原因因,建建議議······的的人人員員選選拔拔體體系系在在股股份份公公司司層層面面進(jìn)進(jìn)行行設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)個(gè)人人發(fā)發(fā)展展計(jì)計(jì)劃劃能力力評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)能力力測測試試工作作樣樣本本管理理評(píng)評(píng)估估中中心心價(jià)值值了解解每每個(gè)個(gè)員員工工的的個(gè)個(gè)人人發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)和和時(shí)時(shí)間間計(jì)計(jì)劃劃對(duì)基基層層經(jīng)經(jīng)理理以以上上或或業(yè)業(yè)績績優(yōu)優(yōu)秀秀的的銷銷售售人人員員采采用用““MBO””的管管理理方方式式業(yè)績績評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)管理理潛潛力力評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)設(shè)計(jì)計(jì)可可信信度度高高而而有有效效的的測測試試模模式式多側(cè)側(cè)面面的的測測試試包包括括上上層層經(jīng)經(jīng)理理的的日日常常觀觀察察和和測測試試完整整的的測測試試樣樣本本記記錄錄作作為為今今后后測測評(píng)評(píng)固固定定的的相相關(guān)關(guān)性性分分析析對(duì)目目標(biāo)標(biāo)職職位位尋尋找找并并樹樹立立的的工工作作樣樣本本，，以以帶帶動(dòng)動(dòng)人人員員積積極極性性，，并并作作為為測測評(píng)評(píng)的的輔輔助助樣樣本本作為為基基層層主主管管以以上上人人員員選選拔拔的的輔輔助助設(shè)設(shè)施施，，有有效效無無偏偏見見原原則則心理測試小組比賽實(shí)景測試無領(lǐng)導(dǎo)小組討討論激勵(lì)員工的積積極性被評(píng)估人員為為基層以上經(jīng)經(jīng)理,業(yè)績優(yōu)優(yōu)秀員工以上結(jié)果作為為科學(xué)決策的的輔助工具其作用還在于于改變企業(yè)固固有的偏見和和員工心中的的不公正性可以促進(jìn)企業(yè)業(yè)文化的發(fā)展展和人員凝聚聚力培訓(xùn)和教育計(jì)計(jì)劃ttt人員選拔機(jī)制制設(shè)計(jì)的流程程流程說明潛力評(píng)估“管理評(píng)估中中心”成立與專業(yè)的人力力資源管理公公司合作人才庫建設(shè)公司和人力資資源戰(zhàn)略規(guī)定定人才需求計(jì)計(jì)劃人才儲(chǔ)備圖決決定人才缺口口外部環(huán)境與內(nèi)內(nèi)部現(xiàn)狀決定定人才庫建設(shè)設(shè)方式MBO內(nèi)部管理人員員建議采用MBO的管理方式幫幫助個(gè)人發(fā)展展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)人才庫全面性性的良性發(fā)展展培訓(xùn)培訓(xùn)和教育是是選拔機(jī)制的的基石再評(píng)估評(píng)估人才是否否進(jìn)步和達(dá)到到目標(biāo)選拔人才的選拔tttPASS+PESMBO體系在中層以上經(jīng)經(jīng)理逐步建立立完善的MBO(Management-by-objective)目標(biāo)管理理體系,有助助于盡快培養(yǎng)養(yǎng)人才,促促進(jìn)人才庫建建設(shè)工程1.員工與與其個(gè)人發(fā)展展指導(dǎo)員對(duì)下下一年度的目目標(biāo)進(jìn)行互動(dòng)動(dòng)式的討論,指導(dǎo)員工的的職業(yè)發(fā)展-書面形形式

-雙雙方簽字2.年中和和年終對(duì)目標(biāo)標(biāo)的完成結(jié)果果進(jìn)行討論和和評(píng)估

-年年終人力資源源部再進(jìn)行評(píng)評(píng)估3.多方位位的能力評(píng)估估和業(yè)績評(píng)估估

-部門門內(nèi),部門間間,下級(jí)等-上級(jí),總經(jīng)理等4.根據(jù)MBO結(jié)果決策年度度獎(jiǎng)勵(lì)目標(biāo)結(jié)果1評(píng)估2專業(yè)技術(shù)和能能力的評(píng)估-專業(yè)技技術(shù)

-個(gè)人人能力

-管管理能力定量的目標(biāo)-銷售-成本-...定性的目標(biāo)-...個(gè)人發(fā)展目標(biāo)標(biāo)ttt人員選拔與業(yè)業(yè)績考核,培培訓(xùn)機(jī)制相相互作用,人人力資源素素質(zhì)不斷提高高的關(guān)鍵無領(lǐng)導(dǎo)功能有領(lǐng)導(dǎo)功能1職位無考評(píng)有考評(píng)2經(jīng)理達(dá)到職位要求求沒達(dá)到職位要要求3培訓(xùn)需要15培訓(xùn)計(jì)劃2345職責(zé)描述差距實(shí)際能力要求能力個(gè)人發(fā)展計(jì)劃考評(píng)4ttt為盡快適應(yīng)····人才庫庫的需求,建建議在股份份公司層面設(shè)設(shè)立相對(duì)獨(dú)立立而公正的管管理評(píng)估中心心,并考慮慮與第三方合合作以保證其其工作效率和和公正性組織設(shè)立根據(jù)公司人力力資源戰(zhàn)略設(shè)設(shè)定科學(xué)的評(píng)評(píng)估模式獨(dú)立而公正地地進(jìn)行全公司司人員的統(tǒng)計(jì)計(jì)、評(píng)估、執(zhí)執(zhí)行和分析系統(tǒng)支持公司司人力庫的構(gòu)構(gòu)建保證人才庫建建設(shè)的速度、、質(zhì)量、持續(xù)續(xù)性確保人力資源源戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)促進(jìn)人力資源源內(nèi)部交流的的透明度工作使命股份公司營銷管理部人力資源部管理評(píng)評(píng)估中中心tttD.人員培培訓(xùn)管管理的的方法法與流流程ttt內(nèi)容總總結(jié)人員培培訓(xùn)管管理的的基本本原則則培訓(xùn)種種類培訓(xùn)管管理流流程····營銷銷系統(tǒng)統(tǒng)培訓(xùn)訓(xùn)方案案建議議ttt培訓(xùn)管管理與與公司司戰(zhàn)略略管理理相結(jié)結(jié)合，，可以以保證證公司司人力力資源源得到到長期期發(fā)展展公司戰(zhàn)戰(zhàn)略計(jì)計(jì)劃個(gè)人發(fā)發(fā)展目目標(biāo)目前前特特別別的的工工作作需需要要人力力資資源源發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略培訓(xùn)訓(xùn)問問題題ttt·····人人員員培培訓(xùn)訓(xùn)管管理理的的基基本本原原則則全公公司司系系統(tǒng)統(tǒng)的的人人員員培培訓(xùn)訓(xùn)方方案案適適應(yīng)應(yīng)人人力力資資源源戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的發(fā)發(fā)展展明確確的的、、總總額額公公開開的的培培訓(xùn)訓(xùn)基基金金培訓(xùn)訓(xùn)管管理理的的目目的的明明確確：：高高效效的的組組織織，，人人才才庫庫的的形形成成，，公公司司文文化化培培養(yǎng)養(yǎng)職務(wù)務(wù)要要求求與與個(gè)個(gè)人人發(fā)發(fā)展展目目標(biāo)標(biāo)相相結(jié)結(jié)合合設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)個(gè)個(gè)人人培培訓(xùn)訓(xùn)方方案案培訓(xùn)訓(xùn)效效果果的的公公正正公公開開跟跟蹤蹤考考評(píng)評(píng)培訓(xùn)訓(xùn)小小組組與與管管理理評(píng)評(píng)估估中中心心的的成成立立是是培培訓(xùn)訓(xùn)管管理理的的基基石石ttt不同同層層次次的的員員工工的的培培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)計(jì)劃劃由由于于職職位位的的需需要要具具有有差差異異性性最高高管管理理層層高級(jí)級(jí)管管理理層層中層層管管理理底層層管管理理一般般員員工工技術(shù)型培訓(xùn)潛能型培訓(xùn)概括括分分析析與與策策劃劃能能力力人事事管管理理能能力力操作作技技術(shù)術(shù)基層層經(jīng)經(jīng)理理中層層經(jīng)經(jīng)理理高層層經(jīng)經(jīng)理理技能能百百分分比比管理技能的差異性ttt對(duì)于于不不同同層層次次的的員員工工根根據(jù)據(jù)職職位位和和個(gè)個(gè)人人發(fā)發(fā)展展計(jì)計(jì)劃劃設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)不不同同的的團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)培培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)計(jì)劃劃和和個(gè)個(gè)人人培培訓(xùn)訓(xùn)計(jì)計(jì)劃劃培訓(xùn)的類型企業(yè)業(yè)文文化化培培訓(xùn)訓(xùn)崗位位培培訓(xùn)訓(xùn)專業(yè)業(yè)技技術(shù)術(shù)培培訓(xùn)訓(xùn)技術(shù)型潛能型內(nèi)容說明各種種規(guī)規(guī)章章制制度度和和引引入入的的新新型型管管理理模模式式的的學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)不同同職職位位上上崗崗的的基基本本技技能能培培訓(xùn)訓(xùn)電腦腦技技能能財(cái)務(wù)務(wù)分分析析技技能能生產(chǎn)產(chǎn)管管理理技技術(shù)術(shù)與與專專業(yè)業(yè)培培訓(xùn)訓(xùn)銷售售技技巧巧培訓(xùn)師選擇培訓(xùn)方法管理理能能力力培培訓(xùn)訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能能力力培培訓(xùn)訓(xùn)交流流能能力力培培訓(xùn)訓(xùn)知識(shí)識(shí)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)培培訓(xùn)訓(xùn)綜合合管管理理技技巧巧和和能能力力培培訓(xùn)訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)技技巧巧和和影影響響力力培培訓(xùn)訓(xùn)交流流技技巧巧綜綜合合性性培培訓(xùn)訓(xùn)交流流心心理理培培訓(xùn)訓(xùn)不同同層層次次的的知知識(shí)識(shí)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)培培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)部部培培訓(xùn)訓(xùn)師師外部部培培訓(xùn)訓(xùn)師師學(xué)校校專業(yè)培訓(xùn)訓(xùn)公司講座內(nèi)部課