房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理

摘要本文詳細論述了房地產(chǎn)企業(yè)項目質(zhì)量管理需求分析與特點。房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理是判斷項目成敗的關(guān)鍵因素之一，建立科學(xué)、系統(tǒng)的房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理體系，無論是對項目相關(guān)方，還是對國家、社會都具有戰(zhàn)略性的意義。深入討論影響房地產(chǎn)項目質(zhì)量的主要因素，項目質(zhì)量與項目時間、項目成本之間的對立統(tǒng)一，項目干系人在項目質(zhì)量管理過程中的作用。研究房地產(chǎn)項目質(zhì)量基本管理方法，強調(diào)指出數(shù)據(jù)分析手段在項目質(zhì)量管理中的應(yīng)用，工作分解結(jié)構(gòu)在項目質(zhì)量管理中起的重要作用，流程管理和團隊建設(shè)在項目質(zhì)量管理中的重要作用。本文還強調(diào)提出執(zhí)行力、細節(jié)管理、持續(xù)改進是房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理的三把利劍。房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理目標(biāo)的實現(xiàn)是品牌發(fā)展之根本。對于從事房地產(chǎn)工程項目管理的人士具有一定的參考意義。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理管理方法質(zhì)量管理研究目錄HYPERLINK\l"_Toc534484296"第一章緒論1HYPERLINK\l"_Toc534484297"1.1房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理現(xiàn)狀、水平及存在問題1HYPERLINK\l"_Toc534484298"1.2房地產(chǎn)項目管理研究的目的和意義2HYPERLINK\l"_Toc534484299"1.3論文思路和框架2HYPERLINK\l"_Toc534484300"第二章建設(shè)工程項目質(zhì)量管理含義及相關(guān)內(nèi)容4HYPERLINK\l"_Toc534484301"2.1建設(shè)工程項目質(zhì)量管理的含義6HYPERLINK\l"_Toc534484302"2.1.1項目質(zhì)量管理的含義6HYPERLINK\l"_Toc534484303"2.1.2項目質(zhì)量管理的目的6HYPERLINK\l"_Toc534484304"2.2項目質(zhì)量管理的原則7HYPERLINK\l"_Toc534484305"以顧客為關(guān)注焦點7HYPERLINK\l"_Toc534484306"領(lǐng)導(dǎo)作用8HYPERLINK\l"_Toc534484307"全員參與9HYPERLINK\l"_Toc534484308"2.2.4過程方法9HYPERLINK\l"_Toc534484309"2.2.5管理的系統(tǒng)方法9HYPERLINK\l"_Toc534484310"2.2.6持續(xù)改進9HYPERLINK\l"_Toc534484311"2.2.7以事實為決策基礎(chǔ)10HYPERLINK\l"_Toc534484312"2.2.8與供應(yīng)商保持互利的關(guān)系10HYPERLINK\l"_Toc534484313"2.3房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理基本原理10HYPERLINK\l"_Toc534484314"2.3.1系統(tǒng)原理10HYPERLINK\l"_Toc534484315"2.3.2PDCA循環(huán)原理10HYPERLINK\l"_Toc534484316"2.3.3全面質(zhì)量管理原理11HYPERLINK\l"_Toc534484317"2.3.4質(zhì)量控制原理11HYPERLINK\l"_Toc534484318"2.3.5質(zhì)量保證原理11HYPERLINK\l"_Toc534484319"2.3.6合格控制原理12HYPERLINK\l"_Toc534484320"2.3.7監(jiān)督原理12HYPERLINK\l"_Toc534484321"2.4項目質(zhì)量計劃12HYPERLINK\l"_Toc534484322"第三章影響房地產(chǎn)質(zhì)量管理的主要因素14HYPERLINK\l"_Toc534484323"3.1項目前期控制對質(zhì)量管理的影響14HYPERLINK\l"_Toc534484324"3.1.1項目前期控制對質(zhì)量的影響14HYPERLINK\l"_Toc534484325"3.1.2房地產(chǎn)質(zhì)量的確定15HYPERLINK\l"_Toc534484326"3.2時間管理、成本管理、質(zhì)量管理是矛盾統(tǒng)一體15HYPERLINK\l"_Toc534484327"3.3項目干系人在房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理中的作用16HYPERLINK\l"_Toc534484328"3.3.1對項目質(zhì)量形成至關(guān)重要的三方干系人16HYPERLINK\l"_Toc534484329"3.3.2項目其他干系人對質(zhì)量的影響17HYPERLINK\l"_Toc534484330"第四章研究房地產(chǎn)項目質(zhì)量基本管理方法19HYPERLINK\l"_Toc534484331"4.1數(shù)據(jù)分析手段在房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理中的應(yīng)用19HYPERLINK\l"_Toc534484332"4.1.1分層法19HYPERLINK\l"_Toc534484333"4.1.2因果分析圖法20HYPERLINK\l"_Toc534484335"4.1.3排列圖法21HYPERLINK\l"_Toc534484336"4.1.4直方圖法22HYPERLINK\l"_Toc534484337"4.2工作分解結(jié)構(gòu)在房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理中起的重要作用25HYPERLINK\l"_Toc534484338"4.3流程管理在房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理中的重要作用27HYPERLINK\l"_Toc534484339"4.4團隊建設(shè)在房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理中的重要作用28HYPERLINK\l"_Toc534484340"4.5執(zhí)行力、細節(jié)管理、持續(xù)改進是質(zhì)量管理的三把利劍29HYPERLINK\l"_Toc534484341"4.5.1執(zhí)行力是質(zhì)量管理目標(biāo)實現(xiàn)的有力保障29HYPERLINK\l"_Toc534484342"4.5.2質(zhì)量的細節(jié)管理是房地產(chǎn)項目品質(zhì)提高的必經(jīng)之路30HYPERLINK\l"_Toc534484343"4.5.3持續(xù)改進使房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理越做越輕松30HYPERLINK\l"_Toc534484344"第五章某房地產(chǎn)項目管理案例分析31HYPERLINK\l"_Toc534484345"第六章結(jié)論36HYPERLINK\l"_Toc534484346"致謝37HYPERLINK\l"_Toc534484347"參考文獻38第一章緒論1.1房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理現(xiàn)狀、水平及存在問題如何進行房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量管理，近十年以來，房地產(chǎn)開發(fā)項目如雨后春筍蓬勃發(fā)展，龐大的市場需求成就了一大批開發(fā)商，也使一些初入地產(chǎn)界的大佬們由于未掌握地產(chǎn)開發(fā)規(guī)律導(dǎo)致開發(fā)出來的產(chǎn)品不被市場認同，頻于倒閉的邊緣。是什么原因?qū)е逻@種截然不同的結(jié)局呢？答案只有一個：由于產(chǎn)品的質(zhì)量差而導(dǎo)致房產(chǎn)商倒閉。目前國外企業(yè)的工程項目管理主要有項目管理承包(ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＣｏｎｔｒａｃｔｏｒ縮寫為ＰＭＣ)、項目管理組(ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎａｇｅｍｅｎｔＴｅａｍ縮寫為ＰＭＴ)和施工管理(ＣｏｎｓｔｒｉｃｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ縮寫為ＣＭ)等形式。(1)項目管理承包(ＰＭＣ)ＰＭＣ是指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進行全過程、全方位的項目管理,包括進行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇ＥＰＣ(ＥＰＣ是英文ＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇＰｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔＣｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ的縮寫,即設(shè)計、采購、施工總承包)承包商,并對設(shè)計、采購、施工過程進行全面管理,一般不直接參與項目的設(shè)計、采購、施工和試運行等階段的具體工作。ＰＭＣ的費用一般按“工時費用+利潤+獎勵”的方式計取。ＰＭＣ是業(yè)主機構(gòu)的延伸,從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計劃的執(zhí)行,對業(yè)主負責(zé),與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持一致。美國和加拿大都實行注冊工程師(ＰＥ)制度,只有注冊工程師簽字認可的設(shè)計文件才能生效。ＰＥ的考試采用全國統(tǒng)一命題、統(tǒng)一考試,通過考試者可在各州分別進行注冊后執(zhí)業(yè)。在美國,項目經(jīng)理沒有實行注冊制度,項目經(jīng)理由本公司負責(zé)認定。美國的項目管理學(xué)會(ＰＭＩ)雖在美國國內(nèi)也進行項目經(jīng)理的培訓(xùn)工作,但各企業(yè)并沒有組織員工參加統(tǒng)一培訓(xùn),企業(yè)員工可自愿報名參加。我國工程項目管理多數(shù)勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理企業(yè)沒有建立與工程總承包和項目管理相對應(yīng)的組織機構(gòu)和項目管理體系。除極少數(shù)設(shè)計單位改造為國際型工程公司外,多數(shù)開展工程總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計單位沒有設(shè)立項目控制部、采購部、施工管理部、試運行(開車)部等組織機構(gòu),只是設(shè)立了一個二級機構(gòu)—工程總承包部,在服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才結(jié)構(gòu)等方面不能滿足工程總承包的要求。監(jiān)理企業(yè)一般把服務(wù)領(lǐng)域局限在專業(yè)工程的施工階段監(jiān)理上,組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)體系和人才結(jié)構(gòu)都不能滿足全過程、全方位項目管理服務(wù)的要求。多數(shù)設(shè)計、施工、監(jiān)理沒有建立系統(tǒng)的項目管理工作手冊和工作程序,項目管理方法和手段較落后,缺乏先進的工程項目計算機管理系統(tǒng)。設(shè)計體制、程序、方法等也與國際通行模式不接軌。而國外一般都具有高水平的信息管理技術(shù)和計算機應(yīng)用技術(shù),工程項目實施和管理有強大的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫作支撐,高水平的ＣＡＤ輔助設(shè)計系統(tǒng)和集成化的項目管理系統(tǒng)得到普遍采用,并在項目實施過程中發(fā)揮著重要作用?？萍紕?chuàng)新機制不健全,不注重技術(shù)開發(fā)與科研成果的應(yīng)用。企業(yè)普遍缺乏國際先進水平的工藝技術(shù)和工程技術(shù),沒有自己的專利技術(shù)和專有技術(shù),獨立進行工藝設(shè)計和基礎(chǔ)設(shè)計的能力也有待加強。而國外卻非常重視技術(shù)開發(fā),尤其善于與研究機構(gòu)合作,將專利技術(shù)轉(zhuǎn)化為工藝設(shè)計和基礎(chǔ)設(shè)計,形成自己的技術(shù)優(yōu)勢。企業(yè)高素質(zhì)人才嚴重不足,專業(yè)技術(shù)帶頭人、項目負責(zé)人以及有技術(shù)、懂法律、會經(jīng)營、通外語的復(fù)合型人才缺乏。尤其是缺乏高素質(zhì)的且能按照國際通行項目管理模式、程序、標(biāo)準(zhǔn)進行項目管理的人才,缺乏熟悉項目管理軟件,能進行進度、質(zhì)量、費用、材料、安全五大控制的復(fù)合型的高級項目管理人才。具有國際競爭實力的工程公司數(shù)量太少,目前只有化工、石化等行業(yè)有少數(shù)國際工程公司,并且業(yè)務(wù)范圍較窄,國際承包市場的占有份額較小。美國的柏克德公司每年總營業(yè)額為130億美元,而我國在2001年對外工程的總營業(yè)額僅為89億美元,還不及美國一個工程公司。這些外國公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)?涉及多個專業(yè)而且都是跨國公司,對外營業(yè)額占總營業(yè)額的50%左右,有的甚至更高,具有較強的抗風(fēng)險能力,其中ＥＰＣ總承包占業(yè)務(wù)總量的60%～85%,并具有很強的融資能力,在市場上競爭力很強。工程總承包和項目管理方面的法律、法規(guī)不健全。除了1984年國家計委、建設(shè)部頒發(fā)的《工程承包公司暫行辦法》外,目前還沒有制定工程總承包和項目管理的有關(guān)法規(guī)。(7)工程總承包和項目管理的市場發(fā)育不健全,多數(shù)國有投資為主體的項目業(yè)主出于自身的利益考慮,不愿采用工程總承包和項目管理方式組織項目建設(shè)。房地產(chǎn)項目管理研究的目的和意義房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理是房地產(chǎn)項目管理的重要任務(wù)之一,它貫穿于建設(shè)項目決策階段和實施階段的全過程,一個房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理的成功與否,直接關(guān)系著項目建設(shè)的成敗,要提高房地產(chǎn)項目的質(zhì)量,就必須狠抓房地產(chǎn)項目各個階段的質(zhì)量管理。論文思路和框架依據(jù)中外著名文獻資料，和當(dāng)代各房地產(chǎn)企業(yè)單位在房地產(chǎn)項目建設(shè)上存在的問題，及其管理上的行之有效的管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，認真進行調(diào)查研究，總結(jié)先進管理策略，對房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理進行論證。本論文以某一房地產(chǎn)公司對某一精裝修房項目為例，說明房地產(chǎn)企業(yè)在進行精裝修房開發(fā)項目過程中，如何進行質(zhì)量管理，如何增強項目質(zhì)量管理執(zhí)行力，進行質(zhì)量細節(jié)的管理，進行項目質(zhì)量管理持續(xù)改進。第二章建設(shè)工程項目質(zhì)量管理含義及相關(guān)內(nèi)容在項目管理中，由于項目實施的一次性、任務(wù)的復(fù)雜性和過程的不確定性等特點，使得項目的質(zhì)量難于保證，因此，在項目的實施過程中更應(yīng)加強質(zhì)量控制。應(yīng)堅持“質(zhì)量第一，預(yù)防為主”的方針和“計劃、執(zhí)行、檢查、處理循環(huán)”（PDCA循環(huán)，Plan—Do—Check—Action）的工作方法，不斷改進過程控制。

上海近兩年的全裝修房比例已近15%，其中，市中心地段新開發(fā)樓盤全裝修比例達到50%以上，其次內(nèi)中環(huán)占20%。隨著全裝修房數(shù)量的增加，相關(guān)的投訴也隨之上升，且有多戶群體投訴。為此，市消保委抽取了2005年、2006年銷售并入住的全裝修房樓盤作為調(diào)查樣本，對裝飾材料品質(zhì)、工程質(zhì)量、隱蔽工程、開發(fā)商承諾兌現(xiàn)、售后服務(wù)、交房標(biāo)準(zhǔn)（樣板房差距）、戶型設(shè)計、性價比、空氣質(zhì)量等九個方面做了調(diào)查。調(diào)查顯示，質(zhì)量問題是消費者對全裝修房最頭痛的問題，工程質(zhì)量和裝飾材料品質(zhì)是業(yè)主最不滿意的兩個方面。主要表現(xiàn)在：墻面開裂成為通病，地板鋪裝不平整或有色差，衛(wèi)生間下水道不暢致使經(jīng)常泛出異味，門窗密合度差造成房屋雨水滲水，空調(diào)制冷差等。變更裝修標(biāo)準(zhǔn)，使用劣質(zhì)或與合同約定不同品牌的材料，導(dǎo)致消費者投訴的也不在少數(shù)。產(chǎn)品質(zhì)量未能得到有效保證是目前國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)最大的問題之一。住房是廣大人民群眾的基本消費資料，而且是衣食住行中最大頭的消費支出，關(guān)系到千家萬戶的切身利益。房地產(chǎn)市場的糾紛、投訴不斷增加。消費者可以像水一樣，既可以載舟也可以覆舟，消費者不能左右某一個房地產(chǎn)企業(yè)的管理和產(chǎn)品質(zhì)量控制水平，但是消費者可以根據(jù)自己的實際情況做出最后的決定。房地產(chǎn)業(yè)要大力開展誠信建設(shè)，提高產(chǎn)品質(zhì)量控制水平，以使質(zhì)量問題降低到最低程度。這既是保護消費者的合法權(quán)益，也是保護房地產(chǎn)開發(fā)商的合法權(quán)益，是保護中國經(jīng)濟和社會健康發(fā)展的需要。有人買房是為了生存，比如說三世同堂；有人買房是為了發(fā)展，比如說孟母三遷；有人買房是為了享受，比如說小房換大房，有人買房是為了保值，有人買房是為了增值。隨著我國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，房地產(chǎn)市場已經(jīng)從賣方市場步入買方市場，從前是只要你能把房子建出來，就不愁賣，現(xiàn)在房地產(chǎn)企業(yè)要想占領(lǐng)市場，占有一定的市場份額，不僅僅把房子建出來那么簡單，要有好的規(guī)劃，要有好的建筑外觀設(shè)計，要有好的園區(qū)設(shè)計，更要有過硬的內(nèi)在質(zhì)量。質(zhì)量管理的概念I(lǐng)SO9000:2000和GB/T19000—2000對“質(zhì)量管理”的標(biāo)準(zhǔn)定義是：指導(dǎo)和控制組織與質(zhì)量有關(guān)的彼此協(xié)調(diào)的活動。指導(dǎo)和控制與質(zhì)量有關(guān)的活動，通常包括制定質(zhì)量方針、確立質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進。質(zhì)量管理概念中的一些術(shù)語解釋如下：（1）質(zhì)量方針。質(zhì)量方針是由最高管理者正式發(fā)布的與質(zhì)量有關(guān)的組織總的意圖和方向。質(zhì)量方針應(yīng)與組織的總方針相一致并提供制定質(zhì)量目標(biāo)的框架。制定質(zhì)量方針的基礎(chǔ)是質(zhì)量管理的八項原則。（2）質(zhì)量目標(biāo)。質(zhì)量目標(biāo)是與質(zhì)量有關(guān)的，組織追求或作為目的事物。質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)建立在組織的質(zhì)量方針基礎(chǔ)上，在組織內(nèi)不同層次都應(yīng)規(guī)定相應(yīng)的質(zhì)量目標(biāo)。在組織的作業(yè)層，質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是定量的。（3）質(zhì)量策劃。質(zhì)量策劃是質(zhì)量管理中致力于設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)并規(guī)定必要的作業(yè)過程和相關(guān)資源，以實現(xiàn)其質(zhì)量目標(biāo)的工作。質(zhì)量計劃是質(zhì)量策劃的一部分。（4）質(zhì)量控制。質(zhì)量控制是質(zhì)量管理中致力于確保產(chǎn)品達到質(zhì)量要求的工作。（5）質(zhì)量保證。質(zhì)量保證是質(zhì)量管理中致力于對確保產(chǎn)品達到質(zhì)量要求而提供信任的工作。（6）質(zhì)量改進。質(zhì)量改進是質(zhì)量管理中致力于提高產(chǎn)品和組織的有效性和效率的工作。所謂持續(xù)質(zhì)量改進就是質(zhì)量改進過程是漸進的，并且組織始終積極尋求改進機會。（7）有效性。有效性是指完成所策劃的活動并達到所策劃結(jié)果的程度。（8）效率。效率是指所達到的結(jié)果與所使用的資源之間的關(guān)系。（9）全面質(zhì)量管理（TQM）。全面質(zhì)量管理是基于組織全員參與的一種質(zhì)量管理形式，是現(xiàn)代質(zhì)量管理的最重要的理念。對質(zhì)量管理定義可以從以下四個方面理解：質(zhì)量管理是各級管理者的職責(zé)，但必須由最高管理著領(lǐng)導(dǎo)。質(zhì)量管理的實施涉及組織中的所有成員。質(zhì)量管理是組織全部管理職能的重要組成部分，是企業(yè)管理的中心。質(zhì)量管理的職責(zé)是制定并實施質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)和質(zhì)量職責(zé)，質(zhì)量管理應(yīng)該與經(jīng)營相結(jié)合。質(zhì)量管理是有計劃的系統(tǒng)活動，為了實現(xiàn)質(zhì)量管理，需要建立質(zhì)量體系。質(zhì)量管理是以質(zhì)量體系為基礎(chǔ)，通過質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進等活動發(fā)揮其職能。2.1建設(shè)工程項目質(zhì)量管理的含義2.1.1項目質(zhì)量管理的含義項目質(zhì)量管理是指圍繞項目質(zhì)量所進行的指揮、協(xié)調(diào)、控制等活動，是項目管理的重要內(nèi)容之一。由優(yōu)化的質(zhì)量方針、質(zhì)量計劃、組織結(jié)構(gòu)、項目過程中的活動以及相應(yīng)的資源所組成的。項目質(zhì)量管理的對象是項目交付物，項目的交付物可能是有形產(chǎn)品，也可能是無形產(chǎn)品，更多則是兩者的結(jié)合。根據(jù)項目的一次性特點，項目質(zhì)量取決于WBS所確定的項目范圍內(nèi)所有的階段、子項目、各工作單元的質(zhì)量，即項目的工作質(zhì)量。根據(jù)《項目管理知識體系（PMBOK）指南》，項目質(zhì)量管理包括了保證項目滿足其目標(biāo)要求所需要的過程。它涵蓋了“全面管理職能的所有活動，這些活動決定著質(zhì)量的政策、目標(biāo)、責(zé)任，并在質(zhì)量體系中憑借質(zhì)量計劃編制、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量提高等措施決定著對質(zhì)量政策的執(zhí)行、對質(zhì)量目標(biāo)的完成以及對質(zhì)量責(zé)任的履行?！?.1.2項目質(zhì)量管理的目的項目質(zhì)量管理的主要目的是確保項目滿足它所應(yīng)滿足的需求。質(zhì)量管理目標(biāo)的實現(xiàn)是品牌發(fā)展之根本。然現(xiàn)在社會上，特別是房地產(chǎn)行業(yè)中，非常注重營銷，編制各種各樣的營銷概念，但是我相信房地產(chǎn)的競爭最終是產(chǎn)品的競爭，是產(chǎn)品技術(shù)與質(zhì)量的營銷，而工程質(zhì)量是建筑產(chǎn)品質(zhì)量的重要的、核心的組成部分。在房地產(chǎn)市場上，對于工程質(zhì)量，很大一部分公司平時不是很關(guān)心的，認為那是施工單位的事情，但是一旦出了問題，面對業(yè)主的維權(quán)，面對輿論的壓力，下至普通工程師，上至公司老板，都很緊張，所以，防微杜漸，未雨綢繆，建立工程質(zhì)量保證體系是非常有必要的。早在1995年，王石就已撰寫《質(zhì)量是萬科地產(chǎn)的生命線》一文，在1996年將“質(zhì)量管理”確認為公司這一年的主要工作之后，2001年，萬科為規(guī)范工程質(zhì)量管理，啟動“合金計劃”，將萬科各地公司各階段優(yōu)秀管理經(jīng)驗熔合起來，鍛造出一套集團內(nèi)統(tǒng)一的工程質(zhì)量管理規(guī)范，提出“要做沒有質(zhì)量問題的房子”的目標(biāo)。2003年，萬科又全面推行了旨在全面提升房屋質(zhì)量的“磐石行動”。這一系列對建筑質(zhì)量的持續(xù)關(guān)注行動，也給萬科帶來非常實質(zhì)的好處：2002~2005年間，萬科已售住宅的返修數(shù)量從月均每百戶32.1條降為每百戶11.8條，3年內(nèi)返修量下降了63%。而在當(dāng)前的施工技術(shù)下，這一比率已基本是一個極限水平。同年，萬科啟動了“珊瑚蟲計劃”——建立萬科自己的高于國家要求的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以及“比目魚計劃”——戰(zhàn)略監(jiān)理實施計劃。此后，萬科再次提出，“質(zhì)量是我們的底線”。當(dāng)質(zhì)量與速度發(fā)生沖突時，質(zhì)量第一；當(dāng)質(zhì)量與成本發(fā)生沖突時，質(zhì)量第一的原則。萬科集團總裁郁亮對此強調(diào)，對萬科來說，底線意味著堅定不移的信念，毋庸置疑的原則和毫不猶豫的選擇。市場對萬科的努力也給予了極高的回報，2005年，平均每個老客戶曾向6.28人推薦過萬科的樓盤，實際成交率為20.4%，而客戶對萬科產(chǎn)品質(zhì)量的滿意度也從2002年的53%提升到82%。萬科工程管理的宗旨是樹立一套高效的管理流程，建立一支專業(yè)化的工程管理團隊，使工程質(zhì)量管理成為萬科品牌的支撐點。而萬科目前正在推行的住宅產(chǎn)業(yè)化，以及全面家居解決方案，最終的落點都與提高住宅質(zhì)量有關(guān)。萬科認為，任何忽略質(zhì)量的行為都會加大企業(yè)的動作成本，更會造成對企業(yè)品牌的巨大負面影響，質(zhì)量是企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的重要推動力。房地產(chǎn)企業(yè)的最終目的應(yīng)該是消費者利益最大化。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該站在消費者的角度，使產(chǎn)品的質(zhì)量要有保證，產(chǎn)品的價格能讓市場接受。房子不單單是能夠賣出去或是賣一單是一單那么簡單，做完不管以后。開發(fā)商應(yīng)該用心打造自己的產(chǎn)品質(zhì)量，提升產(chǎn)品品質(zhì)。產(chǎn)品質(zhì)量是品牌建設(shè)和發(fā)展之根本。2.2項目質(zhì)量管理的原則ISO9000:2000版標(biāo)準(zhǔn)在總結(jié)質(zhì)量管理實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，用高度概括的語言表達了質(zhì)量管理最基本、最通用的一般規(guī)律，這就是質(zhì)量管理八項原則。這八項原則同樣是指導(dǎo)房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理的重要原則，只不過需要賦予房地產(chǎn)項目的內(nèi)涵和特點。2.2.1以顧客為關(guān)注焦點組織的生存依賴于顧客。因此組織應(yīng)理解顧客當(dāng)前和未來的需求，滿足顧客要求并爭取超越顧客期望。在房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理中，項目的相關(guān)主體應(yīng)明確自己的顧客是誰；應(yīng)調(diào)查顧客的需求和期望是什么；應(yīng)研究如何滿足顧客的需求，提高顧客的滿意度。顧客是指“接受產(chǎn)品的組織或個人”。在項目質(zhì)量管理中，針對項目的某個相關(guān)主體而言，顧客存在于該主題的外部，如項目承包商的顧客可能是用戶、供應(yīng)商、項目的其他受益者等，這些可統(tǒng)稱為該主體的外部顧客。顧客同樣也存在于項目相關(guān)主體的內(nèi)部，如項目實施過程中，接受前一個過程輸出的部門、崗位或個人，這些稱之為內(nèi)部顧客。所以，項目的一個相關(guān)主題存在著兩類顧客，即外部顧客和內(nèi)部顧客。在項目的進行過程中，顧客是動態(tài)的，所以必須不斷識別顧客。顧客的需求與期望表達了顧客對項目質(zhì)量的要求。在項目實施過程中，顧客的需求與期望并非一成不變的，可能會隨著項目的進行而有所改變，因此顧客的需求與期望也是動態(tài)的，這就需要不斷加以識別。在項目的進展過程中，為了做到“以顧客為關(guān)注焦點”，項目的相關(guān)主體應(yīng)采取以下主要措施：（1）不斷識別顧客。（2）不斷的識別顧客的需求和期望。（3）確保本組織的各項目標(biāo)得以實施，包括質(zhì)量目標(biāo)，能直接體現(xiàn)顧客的需求和期望。（4）確保顧客的需求與期望在整個組織中得以溝通，使得本組織的所有成員都能及時了解顧客需求的內(nèi)容、細節(jié)和變化，并采取措施以滿足顧客的要求。有計劃、有系統(tǒng)的衡量顧客滿意程度并針對結(jié)果采取必要的改進措施。與顧客保持良好的關(guān)系，力求做到使顧客滿意。（7）在重點關(guān)注顧客的前提下，確保兼顧其它相關(guān)方的利益，使組織得到全面、持續(xù)的發(fā)展。2.2.2領(lǐng)導(dǎo)作用組織的領(lǐng)導(dǎo)者是“在最高層指揮和控制組織的一個人或一組人”。在項目管理中，任一相關(guān)方的領(lǐng)導(dǎo)都需要針對項目的特點和要求，建立統(tǒng)一的質(zhì)量宗旨和方向，應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造并保持是項目的所有參與者都能充分才能與實現(xiàn)項目質(zhì)量目標(biāo)的內(nèi)部環(huán)境。為此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做好確定方向、策劃未來、激勵員工、協(xié)調(diào)活動和營造一個良好的內(nèi)部環(huán)境等項工作。領(lǐng)導(dǎo)者的作用、承諾及積極參與對項目質(zhì)量的保證，并使項目的所有相關(guān)方都滿意是至關(guān)重要的。2.2.3全員參與員工是項目的具體實施者，房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理不僅需要管理者的正確領(lǐng)導(dǎo)，還有賴于全體員工的參與。項目的質(zhì)量管理不只是某些人員、某些機構(gòu)的事，而是與項目的所有人員的工作有關(guān)。員工的素質(zhì)如何，員工對項目質(zhì)量的重視程度如何都將會對項目質(zhì)量產(chǎn)生影響。因此，與項目有關(guān)的所有員工，無論是直接的還是間接的，都需要對項目質(zhì)量予以高度重視，都需要通過完成好自己的本職工作為實現(xiàn)項目的質(zhì)量目標(biāo)做出貢獻。這一原則充分體現(xiàn)了全面質(zhì)量管理的思想。2.2.4過程方法在項目管理中應(yīng)用過程方法時，應(yīng)對每一個過程，特別是關(guān)鍵過程的要素加以識別和管理。這些要素包括輸入、輸出、活動、資源、管理和支持性過程。2.2.5管理的系統(tǒng)方法在房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理過程中采用系統(tǒng)方法，就是將項目作為一個系統(tǒng)，對組成項目系統(tǒng)的各個過程加以識別、理解和管理，從而實現(xiàn)項目的質(zhì)量目標(biāo)。將相互關(guān)聯(lián)的過程作為系統(tǒng)加以確認、理解和管理，有助于提高項目目標(biāo)實現(xiàn)的效果和效率。系統(tǒng)的特點之一就是通過各子系統(tǒng)協(xié)同作用，相互促進，使總體的作用超過各子系統(tǒng)的作用之和。2.2.6持續(xù)改進影響項目質(zhì)量的因素在變化，顧客的需求和期望也在變化，這就要求其項目的相關(guān)方應(yīng)不斷改進其工作質(zhì)量，提高質(zhì)量管理體系及過程的效果和效率，以滿足顧客和其他相關(guān)方日益增長的和不斷變化的需求與期望。只有堅持持續(xù)改進，項目質(zhì)量才能得到不斷完善和提高。項目質(zhì)量的持續(xù)改進是無止境的，應(yīng)成為項目進度過程中的一個永恒主題。2.2.7以事實為決策基礎(chǔ)在房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理過程中，決策將會隨時伴隨其中，決策的有效性將決定質(zhì)量管理的有效性。而有效的決策應(yīng)建立在數(shù)據(jù)和信息分析的基礎(chǔ)上。決策者應(yīng)采取科學(xué)的態(tài)度，以事實或正確的信息為基礎(chǔ)，通過呵護邏輯的分析，作出正確的決策。在質(zhì)量管理過程中，必須避免盲目的決策或只憑個人的主觀意愿的決策。2.2.8與供應(yīng)商保持互利的關(guān)系供應(yīng)商提供給項目的資源將對項目質(zhì)量產(chǎn)生重要的影響。項目的承包商與供應(yīng)商是相互依存、共享利益的關(guān)系，這種關(guān)系可增強雙方創(chuàng)造價值的能力。處理好與供應(yīng)商的關(guān)系，將對承包商是否能向顧客提供滿意的項目成果產(chǎn)生影響。因此，對供應(yīng)商不僅要講求控制，還應(yīng)講求互利合作，這對承包商和供應(yīng)商都是有利的，是一種雙贏戰(zhàn)略。2.3房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理基本原理房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理的基本原理可歸納為系統(tǒng)原理、PDCA循環(huán)原理、全面質(zhì)量管理原理、質(zhì)量控制原理、質(zhì)量保證原理、合格控制原理和監(jiān)督原理。2.3.1系統(tǒng)原理房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理是一個完整的體系，在項目質(zhì)量管理過程中，應(yīng)運用系統(tǒng)原理進行系統(tǒng)分析，用統(tǒng)籌的觀念和系統(tǒng)方法對項目質(zhì)量進行系統(tǒng)管理，使得項目總體達到最優(yōu)。2.3.2PDCA循環(huán)原理在房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理過程中，無論是對整個項目的質(zhì)量管理，還是對項目的某一個質(zhì)量問題所進行的管理，都需要經(jīng)過從質(zhì)量計劃的制訂到組織實施的完整過程。首先要提出目標(biāo)，即質(zhì)量達到的水平和程度，然后需要根據(jù)目標(biāo)制訂計劃，這個計劃不僅包括目標(biāo)，而且包括為實現(xiàn)項目質(zhì)量目標(biāo)需要采取的措施。計劃制訂后，就需要組織實施。在實施的過程中，需要不斷檢查，并將檢查結(jié)果與計劃進行比較，根據(jù)比較的結(jié)果對項目質(zhì)量狀況做出判斷。針對質(zhì)量狀況分析原因并進行處理。這個過程可歸納為PDCA循環(huán)，這里的P表示計劃（Plan），D表示實施（DO），C表示檢查（Check），A表示處理（Action）。這是由美國著名管理專家戴明博士首先提出的，所以也稱之為“戴明環(huán)”。2.3.3全面質(zhì)量管理原理實施全面質(zhì)量管理，其實質(zhì)就是系統(tǒng)原理的體現(xiàn)。在質(zhì)量管理中，運用全面質(zhì)量管理的思想，就是將項目的質(zhì)量管理對象、過程、活動、主體等看成一個有機整體，對影響項目質(zhì)量的各種因素，從宏觀、微觀、人員、技術(shù)、管理、方法、環(huán)境等各方面進行綜合管理，實現(xiàn)項目的綜合目標(biāo)。2.3.4質(zhì)量控制原理質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，致力于滿足質(zhì)量要求。質(zhì)量控制的目標(biāo)就是確保項目質(zhì)量能滿足顧客、法律法規(guī)等方面所提出的質(zhì)量要求。質(zhì)量控制的范圍涉及了項目形成全過程的各個環(huán)節(jié)。項目質(zhì)量控制的工作內(nèi)容2.3.5質(zhì)量保證原理項目質(zhì)量保證使房地產(chǎn)項目質(zhì)量管理的一部分，致力于提供質(zhì)量保證要求會得到滿足的信任。質(zhì)量保證的內(nèi)涵已不是單純的為了保證質(zhì)量，保證質(zhì)量是質(zhì)量控制的任務(wù)，而“質(zhì)量保證”則是以保證質(zhì)量為基礎(chǔ)，進一步引申到提供“信任”這一基本目的。質(zhì)量保證的主要工作是促進完善質(zhì)量控制，便于準(zhǔn)備好客觀證據(jù)，并根據(jù)對方的要求有計劃、有步驟地開展提供證據(jù)的活動。質(zhì)量保證的作用是從外部向質(zhì)量控制系統(tǒng)施加壓力，促使其更有效的運行，并向?qū)Ψ教峁┬畔?，以便及時采取改進措施，是問題在早期得以解決，以避免更大的經(jīng)濟損失。內(nèi)部質(zhì)量保證是使為組織領(lǐng)導(dǎo)“確信”本組織所完成的項目能滿足質(zhì)量要求所開展的一系列活動。2.3.6合格控制原理在項目實施過程中中，為保證項項目或工序質(zhì)質(zhì)量符合質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)，及時時判斷項目或或工序質(zhì)量合合格狀況，防防止將不合格格產(chǎn)品交付給給客戶或使不不合格產(chǎn)品進進入下一道工工序，必須借借助于某些方方法和手段，檢檢測項目或工工序的質(zhì)量特特性，并將測測得的結(jié)果與與規(guī)定的質(zhì)量量標(biāo)準(zhǔn)相比較較，從而對項項目或工序做做出合格、不不合格或優(yōu)良良的判斷（稱稱之為合格性性判斷）；若若項目或工序序不合格，還還應(yīng)作出適用用或不適用的的判斷（稱之之為適用性判判斷）。這一一過程就稱為為合格控制。合合格控制貫穿穿于項目進行行的全過程?？梢?，合格控制是是確定項目階階段性成果及及最終成果是是否符合規(guī)定定的要求。其其質(zhì)量的涵義義是靜態(tài)的符符合性質(zhì)量。合格控制是房地產(chǎn)產(chǎn)項目質(zhì)量管管理的重要組組成部分，是是保證和提高高項目質(zhì)量必必不可少的手手段。合格控控制具有三項項重要的工作作職能：保證證職能；預(yù)防防職能；報告告職能。合格格控制的三項項職能是密不不可分的統(tǒng)一一體，應(yīng)加以以充分發(fā)揮。合合格控制的基基本環(huán)節(jié)是：：量測（檢測測）、比較、判判斷和處理。2.3.7監(jiān)督原理理質(zhì)量監(jiān)督包括政府府監(jiān)督、社會會監(jiān)督和自我我監(jiān)督。政府監(jiān)督基本上是是一種宏觀監(jiān)監(jiān)督，包括質(zhì)質(zhì)量的法制監(jiān)監(jiān)督、各種相相關(guān)法規(guī)實施施狀況的監(jiān)督督、行業(yè)部門門或職能部門門的行政監(jiān)督督等。政府監(jiān)監(jiān)督一般是屬屬于強制性的的。例如，工工程質(zhì)量監(jiān)督督站對工程項項目的質(zhì)量監(jiān)監(jiān)督就是一種種政府監(jiān)督。社會監(jiān)督就是通過過輿論、社會會評價、質(zhì)量量認證等行為為對項目質(zhì)量量的監(jiān)督。這這種監(jiān)督對項項目質(zhì)量的保保證起到了重重要的制約作作用。自我監(jiān)督一般是指指項目相關(guān)方方自身所組織織的監(jiān)督。例例如，工程監(jiān)監(jiān)理單位對工工程項目的監(jiān)監(jiān)理就是自我我監(jiān)督的一種種方式。2.4項目質(zhì)質(zhì)量計劃項目質(zhì)量管理的基基本宗旨是“質(zhì)量出自計計劃，而非出出自檢查”，只有做出出精確的質(zhì)量量計劃，才能能指導(dǎo)項目實實施、做好質(zhì)質(zhì)量控制。項目啟動時，項目目經(jīng)理就應(yīng)編編制一份項目目質(zhì)量計劃以以保證項目的的質(zhì)量，項目目質(zhì)量計劃是是一項確定項項目所要達到到的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)以及如何達達到該質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的計劃安安排。在項目質(zhì)量計劃的的編制中，重重要的是確定定每個獨特項項目活動的相相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，把質(zhì)量計計劃納入項目目的產(chǎn)品和管管理項目所涉涉及的過程之之中。編制項目質(zhì)量計劃劃，首先必須須確定項目的的范圍、中間間產(chǎn)品和最終終產(chǎn)品，然后后明確關(guān)于中中間產(chǎn)品和最最終產(chǎn)品的有有關(guān)規(guī)定、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，確定可可能影響產(chǎn)品品質(zhì)量的技術(shù)術(shù)要點，并找找出能夠確保保高效滿足相相關(guān)規(guī)定、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的過程及及方法。項目質(zhì)量計劃的主主要工作如表表1-1所示。表1-1項目質(zhì)質(zhì)量計劃的主主要工作依據(jù)工具和方法結(jié)果質(zhì)量方針項目范圍說明書成果說明標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范其他信息成本收益分析質(zhì)量標(biāo)桿法流程圖因果分析圖實驗設(shè)計項目質(zhì)量計劃項目質(zhì)量工作說明明質(zhì)量檢查表第三章影響房地產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量管理的主主要因素3.1項目前期控控制對質(zhì)量管管理的影響項目前期控制對質(zhì)質(zhì)量的影響一件產(chǎn)品或一項服服務(wù)能否成功功地完成它預(yù)預(yù)定的使命取取決于四個主主要因素,它們是：設(shè)設(shè)計質(zhì)量（設(shè)計人員對對產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的一些性能能所做出的接接受或拒絕的的選擇）；符合設(shè)計計的程度（產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)符合<即實現(xiàn)>設(shè)計人員意意圖的程度）；；便于使用和和售后服務(wù)。

建建筑產(chǎn)品與其其它工業(yè)產(chǎn)品品，比如冰箱箱、彩電，都都是為消費者者生產(chǎn)的消費費品，都是一一種產(chǎn)品，從從這個意義上上講，建筑產(chǎn)產(chǎn)品與其它工工業(yè)產(chǎn)品來說說，沒有什么么區(qū)別。建筑筑產(chǎn)品人性化化的考慮或者者精致程度，就就遠遠不如工工業(yè)產(chǎn)品。著名的房房地產(chǎn)公司，萬萬科、中海等等品牌公司，已已經(jīng)開始致力力于建筑產(chǎn)品品人性化功能能研究，萬科科曾把2003年作為“建筑無限生生活空間年”，就是深化化建筑產(chǎn)品的的細部推敲。

建筑設(shè)計市場目前的實際現(xiàn)狀，要求房地產(chǎn)企業(yè)自己要研究建筑產(chǎn)品的人性化功能。在目前高新技術(shù)發(fā)展迅猛的時期，我們有必要引進成熟的高新技術(shù)，提升產(chǎn)品的方便性和舒適度。在建筑高新技術(shù)方面，是技術(shù)領(lǐng)先了，應(yīng)用落后了。那些能夠給客戶帶來安全、生活便利方面的高新技術(shù)，非常有必要盡快推薦給客戶，如遠程控制空調(diào)、洗衣機等。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應(yīng)注重經(jīng)營理念更新，并使之在實踐中發(fā)揮指導(dǎo)作用。不少樓盤前期規(guī)劃到中期建設(shè)直至后期管理，還存在著一系列與市場需求背離的“滯銷癥狀”。開發(fā)商雖然已意識到“以人為本”對房地產(chǎn)市場的指導(dǎo)意義，但如何在實際中加以落實，造出真正滿足消費者現(xiàn)在以及將來需求的房子，仍然得不到要領(lǐng)。這就需要我們明確“以什么人為本”，即項目應(yīng)有明確的目標(biāo)客戶的定位，不能把所謂的先進的經(jīng)營理念只作為一種口號，而在實際操作中，只知其一，不知其二。

消費者的收入千差萬別，也存在著高、中、低不同層次的購房需求。作為開發(fā)商，要經(jīng)過科學(xué)的市場調(diào)查合市場分析，根據(jù)地塊的性質(zhì)、地域的文脈和發(fā)展前景，結(jié)合對自身資源運作的準(zhǔn)確評估，完成對樓盤的市場定位。知道了以“什么人”為本，確定目標(biāo)市場，充分了解目標(biāo)客戶的共性、偏好，諸如支付能力、置業(yè)特征、興趣愛好、身體特征、生活方式等等，才能有建造“以人為本”的優(yōu)秀房地產(chǎn)項目的起點和方向。房地產(chǎn)項目質(zhì)量越好，越容易吸引消費者并滿足其要求，所以房地產(chǎn)項目本身質(zhì)量在項目前期就應(yīng)控制在較高水準(zhǔn)。但并不是說，房地產(chǎn)項目本身質(zhì)量越高越好，因為房地產(chǎn)本身質(zhì)量越高，造價也越高，勢必造成售價越高，而這將直接影響到銷售效果。房地產(chǎn)質(zhì)量應(yīng)與使用要求和消費者的購買力相聯(lián)系，以滿足消費者需要為原則，正是因為如此，“解困房”、“安居工程”房屋等基本滿足使用功能要求為前提，以物美價廉為重點要求；高級住宅、別墅等高檔次、高質(zhì)量為主要要求。房地產(chǎn)質(zhì)量的確定定房地產(chǎn)質(zhì)量的確定定，主要應(yīng)根根據(jù)房地產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量的內(nèi)容作作具體的分析析。即要根據(jù)據(jù)房地產(chǎn)項目目的地域、設(shè)設(shè)計、工程、環(huán)環(huán)境、配套、服服務(wù)等因素作作具體分析。而而這幾個因素素應(yīng)圍繞市場場、價格、定定位做出與之之相符合的考考慮。即所謂謂的“沒有最好的的，只有最適適合的”。

項目前期依依據(jù)不同的市市場定位，確確定不同的產(chǎn)產(chǎn)品配置，制制定合理的質(zhì)質(zhì)量控制準(zhǔn)則則，對產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的形成至至關(guān)重要。而而這些都要在在項目前期就就要得到充分分的思考和落落實。

房地產(chǎn)產(chǎn)質(zhì)量目標(biāo)的的理論確定，就就是指房地產(chǎn)產(chǎn)投資者決定定開發(fā)建設(shè)什什么質(zhì)量水平平的房地產(chǎn)項項目。開發(fā)企企業(yè)確定房地地產(chǎn)質(zhì)量水平平的標(biāo)準(zhǔn)就是是所開發(fā)的項項目是否適銷銷對路，是否否最終實現(xiàn)企企業(yè)“利潤最大化”的經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)。

房地產(chǎn)質(zhì)量量目標(biāo)的確定定，首先應(yīng)當(dāng)當(dāng)考慮用戶對對房地產(chǎn)項目目使用功能的的滿足程度，其其次要考慮用用戶愿意付出出的購買成本本，再次要考考慮房地產(chǎn)開開發(fā)商的開發(fā)發(fā)成本及對目目標(biāo)利潤的要要求。實質(zhì)上上，就是弄清清楚房地產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量的變化與與價格、成本本、利潤之間間的關(guān)系。項項目的價格是是其諸多質(zhì)量量要素的綜合合反映，在確確定了項目的的總體質(zhì)量水水平之后，我我們將據(jù)此一一一確定項目目的質(zhì)量因素素的諸多方面面如地域、設(shè)設(shè)計、工程、環(huán)環(huán)境、配套、服服務(wù)等質(zhì)量內(nèi)內(nèi)容。3.2時間管管理、成本管管理、質(zhì)量管管理是矛盾統(tǒng)統(tǒng)一體在項目管理中涉及及目標(biāo)性的管管理——時間管理、成成本管理、質(zhì)質(zhì)量管理（如如圖3.1所示）。房房地產(chǎn)項目也也不例外，而而且因為其項項目周期長、投投資大，使得得這三個矛盾盾之間聯(lián)系更更加緊密：提提高項目質(zhì)量量或是縮短工工期，勢必導(dǎo)導(dǎo)致投入增加加；工期過長長，也會降低低資金利用率率，間接導(dǎo)致致成本增加；；質(zhì)量粗糙會會導(dǎo)致維修成成本上升，間間接導(dǎo)致成本本增加，而質(zhì)質(zhì)量過剩則會會直接導(dǎo)致成成本增加。質(zhì)質(zhì)量、時間、成成本三方面的的切合點始終終是項目管理理追求的目標(biāo)標(biāo)，如何在完完成期限內(nèi)利利用有限預(yù)算算創(chuàng)造出既定定的質(zhì)量目標(biāo)標(biāo)（功能要求求）應(yīng)該是房房地產(chǎn)項目質(zhì)質(zhì)量管理的永永恒追求。

朱朱蘭被確認為為第一個提出出計算質(zhì)量成成本的質(zhì)量管管理專家。他他解釋了如果果不良質(zhì)量的的成本可以降降低的話，那那么就有可能能增加公司利利潤。

成功的的項目不僅要要滿足開發(fā)商商自身對項目目質(zhì)量、成本本、時間三方方面的需求，還還必須考慮和和滿足客戶、管管理層和供應(yīng)應(yīng)商在時間、費費用和性能上上的不同要求求。圖3.1

項目質(zhì)質(zhì)量、成本、時時間關(guān)系圖3.3項目干系人人在房地產(chǎn)項目目質(zhì)量管理中中的作用對項目質(zhì)量形成至至關(guān)重要的三三方干系人我們知道工程質(zhì)量量的影響因素非非常多，涉及及方方面面。但但總結(jié)幾十年年來的經(jīng)驗，包包括研究國外外的經(jīng)驗，我我們得出一個個結(jié)論：要把把工程質(zhì)量管管理好，必須須有一個健全全的、有效的的質(zhì)量控制管管理體制。這這個體制不外外乎三個層次次：一是政府府監(jiān)管，二是是建設(shè)單位（業(yè)業(yè)主）負責(zé)，三三是建筑產(chǎn)品品的直接生產(chǎn)產(chǎn)者負責(zé)。由由這三個層次次構(gòu)成對整個個工程質(zhì)量進進行控制、監(jiān)監(jiān)督、管理的的體制。

從建設(shè)市場場的整體來看看，我們市場場運行的規(guī)則則還不完善，但但就現(xiàn)有的規(guī)規(guī)則，實施中中的問題也很很多。執(zhí)法不不嚴，違法不不究的現(xiàn)象很很普遍。所以以，政府要下下功夫，一方方面要構(gòu)造這這個市場，健健全運行規(guī)則則，同時要保保證這些運行行規(guī)則的實施施。政府對工工程質(zhì)量監(jiān)督督管理還有微微觀的一方面面，就是政府府對具體的工工程項目的質(zhì)質(zhì)量監(jiān)督。在在這方面，我我們已經(jīng)做了了不少的工作作。從80年代開始就就抓政府的質(zhì)質(zhì)量監(jiān)督、通通過這些年的的努力，在全全國形成了很很可觀的監(jiān)督督力量，地級級以上城市都都建立了質(zhì)量量監(jiān)督站，90%縣以上的城城市也建立了了質(zhì)量監(jiān)督站站，一些專業(yè)業(yè)部也建立了了質(zhì)量監(jiān)督站站。但個人認為政府府質(zhì)量監(jiān)督方方面是存在不不足的。主要要有三個方面面的問題，一一是政府質(zhì)量量監(jiān)督的地位位，在實際把把握上不夠準(zhǔn)準(zhǔn)確。監(jiān)督工工作有時與施施工單位、監(jiān)監(jiān)理單位的質(zhì)質(zhì)量責(zé)任混淆淆。如，由質(zhì)質(zhì)量監(jiān)督站去去組織質(zhì)量驗驗評、竣工驗驗收，進行過過程檢查等，這這等于成了企企業(yè)質(zhì)量檢查查員了。二是是政府質(zhì)量監(jiān)監(jiān)督重點監(jiān)督督什么，不夠夠明確。三是是現(xiàn)有質(zhì)量監(jiān)監(jiān)督人員的素素質(zhì)、人才結(jié)結(jié)構(gòu)有缺陷。政政府監(jiān)管部門門只有明確了了監(jiān)管的內(nèi)容容，認真執(zhí)行行監(jiān)管的權(quán)力力，才能有力力的實施政府府的監(jiān)管職能能。

質(zhì)量控制體體系的第二個個層次是建設(shè)設(shè)單位。建設(shè)設(shè)單位是工程程的所有者，也也是工程的受受益者。同時時也是工程的的責(zé)任者。現(xiàn)現(xiàn)在有的建設(shè)設(shè)單位為了追追求經(jīng)濟效益益，對工程質(zhì)質(zhì)量的要求不不高，也是影影響工程質(zhì)量量的一個因素素。另一個方方面，受雇于于建設(shè)單位的的對工程質(zhì)量量進行實施監(jiān)監(jiān)督的工程監(jiān)監(jiān)理的工作的的好壞對工程程質(zhì)量也是有有一定影響的的。監(jiān)理必須須按照國家的的法律、法規(guī)規(guī)、設(shè)計文件件和合同規(guī)定定，獨立地行行使自己的職職責(zé)，對社會會負責(zé)。不能能盲目的聽從從建設(shè)單位的的意見，一味味的服從，導(dǎo)導(dǎo)致工程質(zhì)量量的下降。監(jiān)監(jiān)理單位還要要在人才結(jié)構(gòu)構(gòu)上、能力上上盡快進行調(diào)調(diào)整，適應(yīng)監(jiān)監(jiān)理工作的需需要。

質(zhì)量控制體體制的第三個個層次，應(yīng)該該是由直接生生產(chǎn)者來保證證質(zhì)量。首先先由于現(xiàn)在直直接生產(chǎn)者不不規(guī)范操作的的問題太多，特特別是對政府府的強制性技技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)不認認真貫徹，偷偷工減料、以以次充好的現(xiàn)現(xiàn)象太多，造造成工程質(zhì)量量無法保障，甚甚至出現(xiàn)事故故。另一方面面，施工單位位的人員不穩(wěn)穩(wěn)定，有的甚甚至是“草臺班子”，現(xiàn)拼現(xiàn)湊湊，具體施工工人員沒有接接受正規(guī)的培培訓(xùn)，屬于放放下鋤頭拿鏟鏟子的建筑工工人，技術(shù)性性稍高一點就就無法按質(zhì)完完成。有的甚甚至連基本的的常識都沒有有，又何談保保障工程質(zhì)量量呢？所以，加加強施工單位位的法制意識識，遵章守紀紀，提高工人人的素質(zhì)，按按要求施工是是非常必要的的。

綜上所述，要要想一個工程程有好的質(zhì)量量，不是單一一方面可能做做到的。只有有政府部門、建建設(shè)單位、工工程監(jiān)理、施施工單位各司司其責(zé)，各盡盡其職，團結(jié)結(jié)一心，共同同努力才能把把工程質(zhì)量抓抓上去。最終終實現(xiàn)對工程程質(zhì)量的控制制。房地產(chǎn)公公司的工程質(zhì)質(zhì)量管理是基基于設(shè)計單位位、總（分）包包單位、監(jiān)理理單位等合作作單位是成熟熟和具備相當(dāng)當(dāng)管理能力的的基礎(chǔ)上的控控制及強化控控制的管理。項目其他干系人對對質(zhì)量的影響響除了上一節(jié)所述三三方主要因素素對房地產(chǎn)項項目質(zhì)量的管管理和影響，還還有更多不同同層面的項目目干系人和厲厲害關(guān)系者對對項目質(zhì)量有有著不同程度度的影響。

員員工的培訓(xùn)：：一個團隊能能否形成，單單兵優(yōu)勢能否否轉(zhuǎn)化成集團團軍的優(yōu)勢，關(guān)關(guān)鍵是理念是是否統(tǒng)一，也也包括技術(shù)、成成本、質(zhì)量、進進度方面的理理念，所以通通過培訓(xùn)統(tǒng)一一理念是有必必要的。這也也是前面我在在房地產(chǎn)工程程管理“三要素”中強調(diào)的第第二個要素。

供應(yīng)商：：工程項目，一一塊磚一片瓦瓦，都是施工工單位拿上去去的，地產(chǎn)公公司的思路統(tǒng)統(tǒng)一了，施工工單位不能理理解無法執(zhí)行行，工程管理理的良好愿望望也無法實現(xiàn)現(xiàn)。

業(yè)主：業(yè)主主的維權(quán)意識識越來越強，房房地產(chǎn)企業(yè)面面臨著較大的的維修壓力。

物業(yè)及客服人員：建筑產(chǎn)品質(zhì)量缺陷維修是我們服務(wù)的一個延伸，在建筑產(chǎn)品后期服務(wù)方面，應(yīng)該說，房地產(chǎn)企業(yè)落后于部分工業(yè)產(chǎn)品企業(yè)，像海爾、美的等等。搞好產(chǎn)品的后期服務(wù)，是提升企業(yè)品牌、培養(yǎng)回頭客的重要環(huán)節(jié)。這也是我所提倡的真正做好客戶服務(wù)的意圖。一個優(yōu)秀的工程師，不一定是一個優(yōu)秀的維修工程師，建筑產(chǎn)品質(zhì)量缺陷維修對維修人員除了專業(yè)知識要求外還有特殊的要求，比如：善于與業(yè)主溝通、有耐心，所以專業(yè)維修隊伍將會應(yīng)運而生。在深圳，地產(chǎn)公司有專門的客戶服務(wù)部負責(zé)維修，維修工作有了一定的深度。這些項目干系人使使項目質(zhì)量在在一次次控制制過程的循環(huán)環(huán)往復(fù)中不斷斷的發(fā)展和提提高。第四章研究房地產(chǎn)項項目質(zhì)量基本本管理方法4.1數(shù)據(jù)分析手手段在房地產(chǎn)產(chǎn)項目質(zhì)量管管理中的應(yīng)用用統(tǒng)計質(zhì)量管理是220世紀30年代發(fā)展起起來的科學(xué)管管理理論與方方法，它把數(shù)數(shù)理統(tǒng)計方法法應(yīng)用于產(chǎn)品品生產(chǎn)過程的的抽樣檢驗，利利用樣本質(zhì)量量特性數(shù)據(jù)的的分布規(guī)律，分分析和推斷生生產(chǎn)過程總體體質(zhì)量的狀況況，改變了傳傳統(tǒng)的事后把把關(guān)的質(zhì)量控控制方式，為為工業(yè)生產(chǎn)的的事前質(zhì)量控控制和過程質(zhì)質(zhì)量控制，提提供了有效的的科學(xué)手段。它它的作用和貢貢獻成為質(zhì)量量管理有代表表性的一個歷歷史發(fā)展階段段，至今仍是是質(zhì)量管理的的不可缺少工工具。可以說說沒有數(shù)理統(tǒng)統(tǒng)計方法就沒沒有現(xiàn)代工業(yè)業(yè)質(zhì)量管理，建建筑業(yè)雖然是是現(xiàn)場型的單單件性建筑產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)，數(shù)數(shù)理統(tǒng)計方法法直接在現(xiàn)場場生產(chǎn)過程工工序質(zhì)量檢驗驗中的應(yīng)用，受受到客觀條件件的限制，但但在進場材料料的抽樣檢驗驗、試塊試件件的檢測試驗驗等方面，仍仍然有廣泛的的用途。尤其其是人們應(yīng)用用數(shù)理統(tǒng)計原原理所創(chuàng)立的的分層法、因因果分析法、直直方圖法、排排列圖法、管管理圖法、分分布圖法、檢檢查表法等定定量和定性方方法，對施工工現(xiàn)場質(zhì)量管管理都有實際際的應(yīng)用價值值。工程質(zhì)量統(tǒng)計方法法4.1.1分層層法分層法的基本原理理由于工程質(zhì)量形成成的影響因素素多，因此，對對工程質(zhì)量狀狀況的調(diào)查和和質(zhì)量問題的的分析，必須須分門別類地地進行，以便便準(zhǔn)確有效地地找出問題及及其原因，這這就是分層法法的基本思想想。例如一個焊工班組組有A、B、C三位工人實實施焊接作業(yè)業(yè)，共抽檢60個焊接點，發(fā)發(fā)現(xiàn)有18點不合格，占占30%。究竟問題題在哪里？根根據(jù)分層調(diào)查查的統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)表1Z2044081可知，主要要是作業(yè)工人人C的焊接質(zhì)量量影響了總體體的質(zhì)量水平平。分層調(diào)查的統(tǒng)計數(shù)數(shù)據(jù)表3-11作業(yè)工人抽檢點數(shù)不合格點數(shù)個體不合格率占不合格點總數(shù)百百分率A20210%1%B20420%22%C201260%67%合計6018—100%分層法的實際應(yīng)用用調(diào)查分析的層次劃劃分，根據(jù)管管理需要和統(tǒng)統(tǒng)計目的，通通常可按照以以下分層方法法取得原始數(shù)數(shù)據(jù)：按施工時間分：月月、日、上午午、下午、白白天、晚間、季季節(jié)；按地區(qū)部分分：區(qū)區(qū)域、城市、鄉(xiāng)鄉(xiāng)村、樓層、外外墻、內(nèi)墻；；按產(chǎn)品材料分：產(chǎn)產(chǎn)地、廠商、規(guī)規(guī)格、品種；；按檢測方法分：方方法、儀器、測測定人、取樣樣方式；按作業(yè)組織分：工工法、班組、工工長、工人、分分包商；按工程類型分：住住宅、辦公樓樓、道路、橋橋梁、隧道；；按合同結(jié)構(gòu)分：總總承包、專業(yè)業(yè)分包、勞務(wù)務(wù)分包。4.1.2因果果分析圖法一、因果分析圖法法的基本原理理因果分析圖法，也也稱為質(zhì)量特特性要因分析析法，其基本本原理是對每每一個質(zhì)量特特性或問題，采采用如圖3..1所示的方方法，逐層深深入排查可能能原因。然后后確定其中最最主要原因，進進行有的放矢矢的處置和管管理。二、因果分析圖法法的簡單示例例圖3.1表示混凝土土強度不合格格的原因分析析，其中，把把混凝土施工工的生產(chǎn)要素素，即人、機機械、材料、施施工方法和施施工環(huán)境作為為第一層面的的因素進行分分析；然后對對第一層面的的各個因素，再再進行第二層層面的可能原原因的深入分分析。一次類類推，直至把把所有可能的的原因，分層層次地一一羅羅列出來。三、因果分析圖法法應(yīng)用時的注注意事項一個質(zhì)量特性或一一個質(zhì)量問題題使用一張圖圖分析。通常采用QC小組組活動的方式式進行，集思思廣益，共同同分析。必要時可以邀請小小組以外的有有關(guān)人員參與與，廣泛聽取取意見。分析時要充分發(fā)表表意見，層層層深入，排出出所有可能的的原因。在充分分析的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，由各參參與人員采用用投票或其他他方式，從中中選擇1至5項多數(shù)人達成成共識的最主主要原因。養(yǎng)護差配合比不當(dāng)計量不準(zhǔn)場地太亂氣溫太低水泥重量不足責(zé)任心差偷懶基礎(chǔ)知識差施工未交底圖快攪拌機失修分工不明確未篩洗料機人水泥過期砂石含泥量大振搗器常壞新工人未培訓(xùn)混凝土強度不足環(huán)境方法水灰比不準(zhǔn)振搗太差坍落度不宜模板跑漿養(yǎng)護差配合比不當(dāng)計量不準(zhǔn)場地太亂氣溫太低水泥重量不足責(zé)任心差偷懶基礎(chǔ)知識差施工未交底圖快攪拌機失修分工不明確未篩洗料機人水泥過期砂石含泥量大振搗器常壞新工人未培訓(xùn)混凝土強度不足環(huán)境方法水灰比不準(zhǔn)振搗太差坍落度不宜模板跑漿未覆蓋圖3.1混凝土強度度不合格因素素4.1.3排列列圖法排列圖法的適用范范圍在質(zhì)量管理過程，通通過抽樣檢查查或檢驗試驗驗所得到的質(zhì)質(zhì)量問題、偏偏差、缺陷、不不合格等統(tǒng)計計數(shù)據(jù)，以及及造成質(zhì)量問問題的原因分分析統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)，均可采用用排列圖方法法進行狀況描描述，它具有有直觀、主次次分明的特點點。排列圖法的簡單示示例表3-2表示對某項項模板施工精精度進行抽樣樣檢查，得到到150個不合格點點數(shù)的統(tǒng)計數(shù)數(shù)據(jù)。然后按按照質(zhì)量特性性不合格點數(shù)數(shù)(頻數(shù))從大到小的的順序，重新新整理為表33-3，并分分別計算出累累計頻數(shù)和累累計頻率。某項模板施工精度度抽樣檢查表表3-2序號檢查項目不合格點數(shù)序號檢查項目不合格點數(shù)1軸線位置15平面水平度152垂直度86表面平整度753標(biāo)高47預(yù)埋設(shè)施中心位置置14截面尺寸458預(yù)留孔洞中心位置置1某項模板施工精度度抽樣檢查表表3-3序號項目頻數(shù)頻率（%）累計頻率（%）1表面平整度7550.050.02截面尺寸4530.080.03平面水平度1510.090.04垂直度85.395.05標(biāo)高42.798.06其他32.0100.0合計150100根據(jù)表3-3的統(tǒng)統(tǒng)計數(shù)據(jù)畫排排列圖，如圖圖3.2所示，并并講其中累計計頻率0%--880%定為A類問題，即即主要問題，進進行重點管理理；將累計頻頻率在80%-990%區(qū)間的問題題定為B類問題，即即次要問題，作作為次重點管管理；將其余余累計頻率在在90%-1100%區(qū)間的問題題定為C類問題，即即一般問題，按按照常規(guī)適當(dāng)當(dāng)加強管理。以以上方法為ABC分類管理法法。圖3-2構(gòu)件尺寸不不合格點排列列圖4.1.4直方圖法法直方圖法的主要用用途整理統(tǒng)計數(shù)據(jù)，了了解統(tǒng)計數(shù)據(jù)據(jù)的分布特征征，即數(shù)據(jù)分分布的集中或或離散狀況。從從中掌握質(zhì)量量能力狀態(tài)。觀察分析生產(chǎn)過程程質(zhì)量是否處處于正常、穩(wěn)穩(wěn)定和受控狀狀態(tài)以及質(zhì)量量水平是否保保持在公差允允許的范圍內(nèi)內(nèi)。直方圖法的簡單示示例首先是收集當(dāng)前生生產(chǎn)過程質(zhì)量量特性抽檢的的數(shù)據(jù)，然后后制作直方圖圖進行觀察分分析，判斷生生產(chǎn)過程的質(zhì)質(zhì)量狀況和能能力。表3--4為某工程10組試塊的抗抗壓強度數(shù)據(jù)據(jù)150個，但很難難直接判斷其其質(zhì)量狀況是是否正常、穩(wěn)穩(wěn)定和受控情情況，數(shù)據(jù)整理表3-44（N/mm2）序號抗壓強度數(shù)據(jù)最大值最小值139.837.733.831.536.139.831.5237.238.033.139.0.6.039.033.1335.835.231.837.1.4.037.131.8439.934.333.240.441.241.233.2539.235.434.438.140.340.334.4642.337.535.539.337.342.335.5735.942.441.836.336.242.435.9846.237.638.339.738.046.237.6936.438.343.438.238.043.436.41044.442.037.938.439.544.437.9如將其數(shù)據(jù)整理后后繪制成直方方圖，就可以以根據(jù)正態(tài)分分布的特點進進行分析判斷斷，如圖3--3所示。圖3-3混凝土強度度分布直方圖圖直方圖法的觀察分分析通過分布形狀觀察察分析所謂形狀觀察分析析是指繪制好好的直方圖形形狀與正態(tài)分分布圖的形狀狀進行比較分分析，一看形形狀是否相似似，二看分布布區(qū)間的寬窄窄。直方圖的的分布形狀及及分布區(qū)間的的寬窄是由質(zhì)質(zhì)量特性統(tǒng)計計數(shù)據(jù)的平均均值和標(biāo)準(zhǔn)偏偏差所決定的的。正常直方圖呈正態(tài)態(tài)分布，其形形狀特征是中中間高、兩邊邊低、成對稱稱，如圖3--4（a）所示。正正常直方圖反反映生產(chǎn)過程程質(zhì)量處于正正常、穩(wěn)定狀狀態(tài)。數(shù)理統(tǒng)統(tǒng)計研究證明明，當(dāng)隨機抽抽樣方案合理理且樣本數(shù)量量足夠大時，在在生產(chǎn)能力處處于正常、穩(wěn)穩(wěn)定狀態(tài)，質(zhì)質(zhì)量特性檢測測數(shù)據(jù)趨于正正態(tài)分布。異態(tài)直方圖呈偏態(tài)態(tài)分布，常見見的異常直方方圖有折尺型型、緩坡型、孤孤島型、雙峰峰型、峭壁型型、，如圖3-4（b）、(c)、（d）、（e）、（f）所示，出出現(xiàn)異常的原原因可能是生生產(chǎn)過程存在在影響質(zhì)量的的系統(tǒng)因素，或或收集整理數(shù)數(shù)據(jù)制作直方方圖的方法不不當(dāng)所致，要要具體分析。圖3-4常見的的直方圖（a）正常型；（b）折折尺型；（c）緩坡型；；（d）孤島型；；（e）雙峰型；；（f）峭壁型圖3-5直方圖與質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)上下下限通過分布位置觀察察分析所謂位置觀察分析析是指直方圖圖的分布位置置與質(zhì)量控制制標(biāo)準(zhǔn)的上下下限范圍進行行比較分析，如如圖3-5所示。生產(chǎn)過程中的質(zhì)量量正常、穩(wěn)定定和受控，還還必須在公差差標(biāo)準(zhǔn)上、下下界限范圍內(nèi)內(nèi)達到質(zhì)量合合格的要求。只只有這樣的正正常、穩(wěn)定和和受控才是經(jīng)經(jīng)濟合理的受受控狀態(tài)，如如圖3-5（a）所示。圖3-5（b）質(zhì)量量特性數(shù)據(jù)分分布偏下限，易易出現(xiàn)不合格格，在管理上上必須提高總總體能力。圖3-5（c）質(zhì)質(zhì)量特性數(shù)據(jù)據(jù)的分布寬度度邊界達到質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的上上下界限，其其質(zhì)量能力處處于臨界狀態(tài)態(tài)，易出現(xiàn)不不合格，必須須分析原因，采采取措施。圖3-5（d）質(zhì)質(zhì)量特性數(shù)據(jù)據(jù)的分布居中中且邊界與質(zhì)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的上上下界限有較較大的距離，說說明其質(zhì)量能能力偏大，不不經(jīng)濟。圖3-5（e）、（f）的數(shù)據(jù)分分布均已出現(xiàn)現(xiàn)超出質(zhì)量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的上下界界限，這些數(shù)數(shù)據(jù)說明生產(chǎn)產(chǎn)過程存在質(zhì)質(zhì)量不合格，需需要分析原因因，采取措施施進行糾偏。4.2工作分解結(jié)結(jié)構(gòu)在房地產(chǎn)產(chǎn)項目質(zhì)量管管理中起的重重要作用工作分解結(jié)構(gòu)（WWBS，WorkBreakkdownStruccture）是項目管管理中最有價價值跌工具，是是制定項目進進度計劃、項項目成本計劃劃等多個計劃劃的基礎(chǔ)。他他將需要完成成的項目按照照其內(nèi)在的工工作性質(zhì)或內(nèi)內(nèi)在的結(jié)構(gòu)劃劃分為相對獨獨立、內(nèi)容單單一和易于管管理的工作單單元，從而有有助于找出項項目工作范圍圍內(nèi)的所有任任務(wù)。工作分分解結(jié)構(gòu)可將將整個項目聯(lián)聯(lián)系起來，把把項目目標(biāo)細細化為許多可可行的、更易易操作的，并并且是相對短短期的任務(wù)。一旦項目的目標(biāo)制制定后，就必必須確定為達達到目標(biāo)所需需要完成的具具體任務(wù)，即即定義項目的的工作范圍，這這就要求必須須制定一份該該項目所有活活動的清單。但但是對于比較較大的或比較較復(fù)雜的項目目而言，活動動清單難免會會遺漏一些必必要的活動，這這時工作分解解結(jié)構(gòu)將是一一個比較好的的解決方法。舉一個簡單的小例例子。如果項項目的具體目目標(biāo)是“包餃子”，則有如下下幾項工作要要做，比如“準(zhǔn)備餃子餡”和“準(zhǔn)備餃子皮”；“準(zhǔn)備餃子餡”又可細分為“買肉餡”、“準(zhǔn)備菜”和“準(zhǔn)備調(diào)料”；“準(zhǔn)備菜”又可以分為“買菜”和“切菜”，至此再往往下分就沒有有任何意義了了。這種技術(shù)術(shù)被稱為工作作分解結(jié)構(gòu)，如如圖3-6所示。包餃包餃子準(zhǔn)備餃子餡準(zhǔn)備餃子皮其他買肉餡準(zhǔn)備菜準(zhǔn)備調(diào)料買菜切菜圖3-6包餃子子的工作分解解結(jié)構(gòu)在此，我們從WBBS的作用、分分解原則、分分解步驟、工工作包和編碼碼等五個方面面詳細展開討討論。工作分解結(jié)構(gòu)的作作用把工作分解成具體體的活動，定定義具體工作作范圍，讓相相關(guān)人員清楚楚了解整個項項目的概況，對對項目所要表表達的目標(biāo)形形成共識，以以確保不漏掉掉任何重要的的事情；通過活動的界定，按按照項目活動動之間的邏輯輯順序來實施施項目，有助助于制定完整整的項目計劃劃；通過項目分解，為為制定完成項項目所需所需需要的技術(shù)、人人力、時間和和成本等質(zhì)量量和數(shù)量方面面的目標(biāo)提供供基準(zhǔn)；通過活動的界定，就就能很明顯地地使項目團隊隊成員知道自自己的責(zé)任和和權(quán)利，從而而對其應(yīng)當(dāng)承承擔(dān)和不應(yīng)當(dāng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任任有明確的劃劃分。工作分解結(jié)構(gòu)的分分解原則對項目的各項活動動按實施過程程，產(chǎn)品開發(fā)發(fā)周期或活動動性質(zhì)等分類類；在分解任務(wù)的過程程中不必考慮慮工作進行的的順序；不同的項目分解的的層次不同，不不必強求結(jié)構(gòu)構(gòu)對稱；把工作分解到能以以可靠的工作作量估計為止止；最低一級的具體工工作，應(yīng)能分分配給某個或或某幾個人具具體負責(zé)。工作分解結(jié)構(gòu)的分分解步驟工作分解結(jié)構(gòu)是按按照各任務(wù)范范圍的大小從從上到下逐步步分解的。其其步驟包括：：總項目；子項目或主體活動動；主要的活動；次要的活動；項目目項目目子項目子項目子項目任務(wù)任務(wù)任務(wù)任務(wù)任務(wù)任務(wù)工作包工作包工作包工作包工作包工作分解結(jié)構(gòu)的框框架如圖3-7所示。圖3-7工作分解結(jié)結(jié)構(gòu)框架圖在進行工作結(jié)構(gòu)分分解時必須清清楚：要完成成該項目必須須完成哪些主主要活動？完完成這項活動動，必須要完完成哪些具體體子任務(wù)？在在從上往下排排列的過程中中個，工作分分解結(jié)構(gòu)的每每一層都變得得更為具體，最最終形成一個個類似樹狀的的組織結(jié)構(gòu)。工作包工作包是完成項目目目標(biāo)所要進進行的相關(guān)工工作活動的集集合，為項目目控制提供充充分、合適的的管理信息，它它位于工作分分解結(jié)構(gòu)的最最底層，也是是工作分解結(jié)結(jié)構(gòu)最低層次次的可交付成成果。建立有有效工作包的的原則如下：：工作包應(yīng)是可確定定的、特定的的、可交付的的獨立單元；；工作包中的工作責(zé)責(zé)任應(yīng)落實到到具體的單位位或個人；工作包的大多數(shù)工工作應(yīng)適用相相同的工作人人員，從而提提高人員之間間的溝通；工作包應(yīng)與特定的的WBS單元直接相相關(guān)，并作為為其擴展；工作包單元的周期期應(yīng)是最短周周期；應(yīng)明確本工作包與與其他工作包包之間的關(guān)系系；能確定實際的預(yù)算算和資源需求求。工作分解結(jié)構(gòu)的編編碼按照特定的規(guī)則對對分解結(jié)構(gòu)圖圖中的各結(jié)節(jié)節(jié)點進行編碼碼，可簡化項項目實施過程程中的信息交交流。制定項項目的成本、進進度和質(zhì)量等等計劃時不但但可以利用編編碼代表項目目名稱，而且且可以根據(jù)某某任務(wù)的編碼碼情況推斷出出該任務(wù)在工工作分解結(jié)構(gòu)構(gòu)圖中的位置置，這就要求求每個任務(wù)結(jié)結(jié)點的編碼保保持唯一性。工作分解結(jié)構(gòu)的編編碼方法有很很多種，最常常見的方法是是利用數(shù)字進進行編碼。項目質(zhì)量保證要對對與質(zhì)量有關(guān)關(guān)的活動進行行逐層分解，直直到最基本的的和最容易控控制的質(zhì)量活活動，從而對對項目質(zhì)量進進行有效地保保證。4.3流程管理在在房地產(chǎn)項目目質(zhì)量管理中中的重要作用用良好的施工項目管管理流程是運運用現(xiàn)代化的的管理,把項目所需需的各種物質(zhì)質(zhì)和信息進行行有機的結(jié)合合,從而保證項項目的順利實實施和項目目目標(biāo)的實現(xiàn)。在實際工作中卻存存在一些問題題,如缺少某些些重要環(huán)節(jié)；；個別管理流流程不明確,致使有關(guān)管管理工作不到到位；管理流流程顛倒，使得施工工項目管理流流程起不到應(yīng)應(yīng)有的作用。本本文圍繞這些些問題進行了了詳盡的分析析和探討,并結(jié)合筆者者在江蘇省南南京市鼓樓核核心GBD商務(wù)區(qū)的工工程項目管理理，根據(jù)從業(yè)業(yè)經(jīng)驗提出了了科學(xué)合理的的施工項目管管理業(yè)務(wù)流程程,具有很強的的實踐性與可可操作性。正確設(shè)置控制點、抓抓住關(guān)鍵是有有效進行工序序質(zhì)量控制的的前提。質(zhì)量控制點設(shè)置的的原則是根據(jù)據(jù)項目的重要要程度，即質(zhì)質(zhì)量特性值對對整個項目質(zhì)質(zhì)量的影響程程度加以確定定。因此，在在設(shè)置控制點點時，首先應(yīng)應(yīng)對項目進行行全面分析、比比較，以明確確質(zhì)量控制點點；其次應(yīng)進進一步分析所所設(shè)置的質(zhì)量量控制點在項項目實施過程程中可能出現(xiàn)現(xiàn)的質(zhì)量問題題或造成質(zhì)量量隱患的原因因，針對原因因，采取相應(yīng)應(yīng)的對策予以以預(yù)防。確保工程建設(shè)質(zhì)量量，不斷提高高建設(shè)投資的的使用效益，充充分發(fā)揮基建建管理部在工工程項目建設(shè)設(shè)中的職能作作用，進一步步規(guī)范立項報報批與投資管管理、工程款款支付、技術(shù)術(shù)管理、施工工管理、工程程竣工驗收管管理、工程質(zhì)質(zhì)量事故處理理的管理。例例如，項目前前期要建立設(shè)設(shè)計方案審批批流程；在項項目實施階段段要建立施工工方案審批流流程、設(shè)計變變更審批流程程、總分包交交接流程、工工序交接工作作流程、不合合格品處置流流程等；在項項目首尾階段段要建立各種種層面的驗收收、交接流程程和售后維修修流程等。明確確的工作流程程使工作路徑徑清晰，溝通通順暢，工作作責(zé)任分工清清晰。這些流流程為項目設(shè)設(shè)計質(zhì)量的形形成、施工質(zhì)質(zhì)量的管理、以以及質(zhì)量缺陷陷的修復(fù)提供供了有力保障障。4.4團隊建設(shè)在在房地產(chǎn)項目目質(zhì)量管理中中的重要作用用項目質(zhì)量管理的責(zé)責(zé)任是全體團團隊成員。項項目質(zhì)量管理理的成功必須須有項目的全全體團隊人員員積極參與和和共同努力。項項目團隊全體體成員都需要要明確和理解解自己的質(zhì)量量責(zé)任，并積積極地承擔(dān)自自己的質(zhì)量責(zé)責(zé)任，對項目目產(chǎn)出物質(zhì)量量和項目工作作質(zhì)量承擔(dān)自自己的責(zé)任和和管理職責(zé)。對于房地產(chǎn)項目質(zhì)質(zhì)量管理而言言，在不同的的時期，不同同的階段目標(biāo)標(biāo)，會有不同同的工作內(nèi)容容，這就需要要多個項目團團隊交叉對項項目質(zhì)量管理理承擔(dān)責(zé)任。例如在項目前期，就會形成一個以設(shè)計人員牽頭，營銷、工程、采購、合作伙伴的相關(guān)人員組成的前期質(zhì)量管理團隊，這個團隊還能進一步細劃分成一些小的責(zé)任單位，這些細分了的責(zé)任單位同樣也是一種管理團隊。而到了工程實施階段，自然會形成以工程系統(tǒng)牽頭，設(shè)計、采購、預(yù)審、合作伙伴的相關(guān)人員配合的質(zhì)量團隊。同樣這個團隊一樣能進一步細分。這些大大小小的團隊，在為自己的團隊質(zhì)量目標(biāo)承擔(dān)責(zé)任和努力的同時，也為總的項目目標(biāo)貢獻著力量。團隊精神與團隊合合作是項目成成功的精神保保障。任何團隊建設(shè)和發(fā)發(fā)展都需要經(jīng)經(jīng)歷形成階段段、震蕩階段段、規(guī)范階段段和輝煌階段段四個階段。這這四個階段依依次展開形成成了一個團隊隊從創(chuàng)建到發(fā)發(fā)展壯大和取取得輝煌的過過程。項目團團隊也不例外外。形成階段：在這一一階段，項目目經(jīng)理需要為為整個團隊明明確方向、目目標(biāo)和任務(wù)，為為每個人確定定職責(zé)和角色色，以創(chuàng)建一一個良好的項項目團隊。而而在房地產(chǎn)企企業(yè)這一角色色可能會由主主管工程師或或部門經(jīng)理甚甚至公司總經(jīng)經(jīng)理或主管副副總擔(dān)綱。震蕩階段：項目經(jīng)經(jīng)理的容忍是是項目團隊震震蕩階段的各各種沖突和震震蕩的“阻尼”，如果沒有有這種“阻尼”項目團隊可可能在項目團團隊就可能在在震蕩階段喪喪失戰(zhàn)斗力，甚甚至解體。規(guī)范階段：這一階階段項目團隊隊成員的情緒緒特點是信任任、合作、忠忠誠、友誼和和滿意。隨著著團隊成員之之間的相互信信任關(guān)系的建建立，團隊成成員之間開始始大量交流信信息、觀點和和感情，使得得團隊的合作作意識增強，團團體中的合作作代替了震蕩蕩階段的矛盾盾和抵觸。團團隊成員在這這一階段開始始感覺到他們們可以自由地地、建設(shè)性地地表達自己的的情緒、評論論和意見。輝煌階段：這個階階段是項目團團隊不斷取得得成就的階段段。項目團隊隊成員積極工工作，努力為為實現(xiàn)項目目目標(biāo)而作出貢貢獻。團隊成成員間的關(guān)系系更為融洽、團團隊的工作績績效更高、團團隊成員的集集體感和榮譽譽感更強，而而且信心十足足。4.5執(zhí)行力、細細節(jié)管理、持持續(xù)改進是質(zhì)質(zhì)量管理的三三把利劍4.5.1執(zhí)行力是是質(zhì)量管理目目標(biāo)實現(xiàn)的有有力保障在大多數(shù)房地產(chǎn)企企業(yè)里，項目目質(zhì)量管理制制度和流程在在形式上沒有有問題，而是是在執(zhí)行中表表現(xiàn)出不合理理或不力，不不合理的主要要原因是責(zé)權(quán)權(quán)利不對等，責(zé)責(zé)權(quán)利不對等等則造成了工工作互相推諉諉，人人都管管，人人都管管不了。執(zhí)行行力自然差，執(zhí)執(zhí)行力差要把把項目質(zhì)量管管理做到位，談?wù)労稳菀住Ｒ嵘椖抠|(zhì)量管管理團隊執(zhí)行行力起碼要做做好下面的五五項工作：目標(biāo)明確：目標(biāo)明明確就是要落落實指標(biāo)，指指標(biāo)定的準(zhǔn)確確、能落實，是是質(zhì)量管理實實施、激勵、考考核的基礎(chǔ)。方法可行：岳飛靠靠發(fā)明鉤鐮槍槍，教給士兵兵鉤馬腿而大大破金兀術(shù)的的拐子馬。如如果沒有這個個可行的方法法，岳家軍再再勇猛也未必必能取勝。執(zhí)執(zhí)行層的任務(wù)務(wù)既然是執(zhí)行行，管理者就就應(yīng)該假設(shè)他他們沒有思想想，從而對其其提供具體的的操作方法。制制定一個可行行的方法需要要決策、支持持、反饋三個個環(huán)節(jié)有效配配合。首先決決策不能是根根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意意愿拍腦門決決定，而是要要結(jié)合項目總總體或項目不不同階段的特特點充分論證證；支持是專專業(yè)的內(nèi)部或或外部培訓(xùn)，傳傳授工具和方方法，解決問問題更多是靠靠方法而非熱熱情；任何一一個方法總有有不足之處，執(zhí)執(zhí)行中的反饋饋有助于使其其進一步完善善。流程合理：要想使使流程合理，要要轉(zhuǎn)變管理思思想，適度放放權(quán)，強化部部門之間配合合、支持功能能。激勵到位：所謂的的激勵到位有有三層意思：：力度到位、描描述到位和兌兌現(xiàn)到位。通通過細分質(zhì)量量目標(biāo)，建立立有競爭力、有有吸引力、公公司能承受的的激勵機制，項項目質(zhì)量管理理會得到有效效的落實?？己擞行В嚎己擞杏行б龅饺c：一是考考核要真正發(fā)發(fā)揮導(dǎo)向作用用；二是避免免人為因素干干擾；三是處處罰措施要嚴嚴格執(zhí)行不能能估息。通過管理工具的建建立、健全，使使項目團隊具具有良好的執(zhí)執(zhí)行力，是項項目質(zhì)量管理理目標(biāo)的有力力保障。4.5.2質(zhì)量的細細節(jié)管理是房房地產(chǎn)項目品品質(zhì)提高的必必經(jīng)之路項目質(zhì)量管理就像像一次素描繪繪畫的過程，質(zhì)質(zhì)量策劃可以以視作一個構(gòu)構(gòu)思、構(gòu)圖的的過程，質(zhì)量量控制是一個個繪畫實施的的過程，質(zhì)量量的細節(jié)管理理就像是一個個細細部刻畫的過過程。質(zhì)量的的細節(jié)管理應(yīng)應(yīng)該貫穿于項項目質(zhì)量管理理的全過程：：在設(shè)計階段段，它可能是是一次關(guān)于衛(wèi)衛(wèi)浴掛件的細細致選擇與