惠普管理分析

關(guān)于惠普的管理分析閆夢晗20090411291會計096如今，惠普在PC市場一直保持著持續(xù)性的強(qiáng)勁增長態(tài)勢。在2006年第三季度，其從戴爾手中奪回了全球PC銷量第一的寶座。隨后，惠普的銷量還保持著上升的態(tài)勢，根據(jù)IDC最新數(shù)據(jù)，全球PC銷量的增長速度在2007年第三季度達(dá)到近兩年新高，惠普仍然是全球第一大PC廠商，而且進(jìn)一步拉大了與戴爾的距離。2、產(chǎn)品優(yōu)勢其一，惠普在消費(fèi)類市場占據(jù)優(yōu)勢。早在2002年合并康柏之后，主攻個人消費(fèi)電腦早已成為惠普的方向。其二，惠普注重區(qū)域市場的拓展，在“掌控個性世界”的品牌主張以及“商用個性化”的產(chǎn)品策略之下，惠普已經(jīng)發(fā)布了一系列適合區(qū)域市場的產(chǎn)品，如全球首款采用64位移動技術(shù)的HPCompaqnx6325，在市場上銷售火熱的V3000等等。繼2006年底HP500引爆國內(nèi)筆記本區(qū)域市場銷售風(fēng)暴之后，惠普再次發(fā)力，推出了HP500的升級產(chǎn)品HP520。這兩款產(chǎn)品不僅在區(qū)域市場上大受歡迎，也是惠普低端市場上的殺手锏。3、渠道優(yōu)勢從渠道上看，惠普建立了龐大的經(jīng)銷商體系，惠普通過渠道所做的生意在全球大概超過80%。并且，惠普從2005年11月從全國總代制變?yōu)镽D（區(qū)域分銷），把全國劃分為北京、上海、廣州、南京、東北、西北、西南、華中八大區(qū)域，設(shè)立八大區(qū)域總經(jīng)理。此目的是為了貼近當(dāng)?shù)赜脩簦M(jìn)軍中小企業(yè)和3到6級城市。2006年在成功實施布局區(qū)域的RD渠道策略后，惠普目前在3、4級城市的覆蓋已有一定的規(guī)模。（二）競爭劣勢1、中國市場品牌影響力不敵聯(lián)想聯(lián)想在中國PC市場可謂是家喻戶曉，加上收購了IBMPC,聯(lián)想的品牌影響力無疑得到了極大地提高。而在中國電腦市場，雖然惠普的強(qiáng)勢增長盡人皆知，但和排名第一的聯(lián)想相比，惠普的品牌影響力還是有所欠缺，尤其在3到6級城市。2、中國3、4級城市的渠道建設(shè)難敵國內(nèi)PC廠商在中國PC市場，目前利潤追求點(diǎn)主要在3、4級市場，聯(lián)想、方正等國內(nèi)廠商在這些地區(qū)基本上已經(jīng)建立了比較完善的銷售網(wǎng)點(diǎn)，而惠普的渠道銷售網(wǎng)點(diǎn)主要集中在1、2級城市，在3、4級城市的渠道建設(shè)還是很難與國內(nèi)PC廠商競爭。3、產(chǎn)品布局存在缺陷根據(jù)ZDC的關(guān)注度數(shù)據(jù)顯示，惠普競爭力主要停留在14.1英寸產(chǎn)品上。但需要指出的是，由于目前15.4英寸是整體市場上第二大最受關(guān)注尺寸，而惠普該產(chǎn)品線顯得較為單薄，關(guān)注度也較低。另外，惠普在13.3英寸市場上的產(chǎn)品出現(xiàn)空白。（三）市場機(jī)會1、消費(fèi)類市場的發(fā)展機(jī)會相對于戴爾在消費(fèi)類PC市場的失利，惠普則早已開始重視消費(fèi)類市場的發(fā)展，并且在消費(fèi)類市場取得了一定的成效。據(jù)有關(guān)資料預(yù)計，伴隨筆記本市場的興起以及PC的普及，個人消費(fèi)市場每年將呈幾何級數(shù)增長。在未來三至五年，我國個人電腦市場預(yù)計將保持25%的年增長率。這顯然給惠普帶來了再次發(fā)展的機(jī)會。2、來自網(wǎng)吧市場的增量2007年10月21日，惠普在京開出首家網(wǎng)吧，惠普商用臺式機(jī)業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理盧思羽說：“惠普從2006年下半年開始關(guān)注網(wǎng)吧市場，2007年推出整體解決方案并成立了網(wǎng)吧銷售渠道，2008年將貫徹網(wǎng)吧戰(zhàn)略，并在全國繼續(xù)招聘網(wǎng)吧銷售精英?！睋?jù)有關(guān)資料稱，世界上最大的網(wǎng)吧市場在中國，市場上最極速更新?lián)Q代的網(wǎng)吧市場也在中國，每年400萬臺*2次=800萬臺的采購量，沒有一個行業(yè)可以比擬。中國網(wǎng)吧市場巨大，目前全國大約有13萬家網(wǎng)吧。盡管網(wǎng)吧市場單機(jī)售價并不高，但需求卻很大，對于提高市場份額能起到一定的作用?？梢姡瑏碜跃W(wǎng)吧市場的增量將有效拉動惠普PC的銷售。（四）市場威脅其一，從渠道上看，惠普雖然從原來的全國總代制，變?yōu)榘舜髤^(qū)域分銷制。但目前惠普的渠道還有難點(diǎn)，八大區(qū)域直接加重了惠普渠道管理的難度，勢必帶來營銷成本上升、沖減利潤，并增加了渠道管理風(fēng)險，這是惠普面臨的一大威脅。其二，從市場利潤率來看，由于惠普在中低端市場的急速放量，在價格方面的妥協(xié)導(dǎo)致其PC產(chǎn)品的平均價格下降，使產(chǎn)品利潤相比以前有不同程度的降低。其三，從競爭對手來看，惠普雖然超越戴爾成為全球PC銷量第一的廠商，但是戴爾決不會看著惠普的崛起而無動于衷，目前戴爾已經(jīng)展開反攻，包括渠道模式的改革、進(jìn)軍13.3英寸市場、發(fā)力消費(fèi)市場推出彩色筆記本等等，因此戴爾將成為惠普的最大威脅，惠普絕不能掉以輕心。在目前市場來看，惠普經(jīng)過多重調(diào)整，已經(jīng)穩(wěn)居PC行業(yè)的霸主地位。在swot分析法中，優(yōu)勢和劣勢指的是內(nèi)部要素，具體如下：優(yōu)勢:市場營銷的資深閱歷。一種創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)。營業(yè)場所。質(zhì)量工序與品質(zhì)程序。其他能對產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)生增值效應(yīng)的方面。劣勢：缺乏市場營銷經(jīng)驗。產(chǎn)品或服務(wù)同質(zhì)化。營業(yè)場所。劣質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)。不良的聲譽(yù)在swot分析法中，機(jī)會和威脅指的是外部要素，具體如下：機(jī)會：日益新興的市場，如互聯(lián)網(wǎng)。兼并、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟。進(jìn)入細(xì)分市場獲取更多盈利。新興的國際市場。競爭對手退出的市場。威脅：競爭對手進(jìn)入本地市場。價格戰(zhàn)。競爭對手研發(fā)出創(chuàng)性的產(chǎn)品或服務(wù)。競爭對手擁有更好的分銷渠道。政府對你的產(chǎn)品或服務(wù)開始征稅。必須注意的是swot分析法具有很強(qiáng)的主觀性，因此不要過多的依賴它。不同的人會得出不同的swot結(jié)論。tows分析法與swot分析法十分類似，它首先著眼于劣勢從而將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢。你可以swot分析法作為參考，但不能作為唯一的方法。成功應(yīng)用swot分析法的簡單規(guī)則進(jìn)行swot分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認(rèn)識。進(jìn)行swot分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景。進(jìn)行swot分析的時候必須考慮全面。進(jìn)行swot分析的時候必須與競爭對手進(jìn)行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手?保持swot分析法的簡潔化，避免復(fù)雜化與過度分析。swot分析法因人而異。一旦使用swot分析法決定了關(guān)鍵問題，也就確定是市場營銷的目標(biāo)。swot分析法可與pestanalysis和porter'sfive-fo