人員招聘案例分析

專題分析報(bào)告一、案例：A公司是一家服裝生產(chǎn)型的企業(yè)，由外國私人投資興辦，成立于2000年。公司成立10年多以來，業(yè)務(wù)量日益增長，市場逐漸擴(kuò)大，特別是在海外的市場已經(jīng)占據(jù)了相當(dāng)優(yōu)越的地位，在國內(nèi)也站穩(wěn)了腳步跟。目前跟A公司合作的企業(yè)和單位也越來越多，訂單也急劇增加。為了適應(yīng)業(yè)務(wù)量的日益增長，A公司不得不擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高服裝的質(zhì)量，同時(shí)也希望引進(jìn)一批新的人才。最近一段時(shí)間，公司新添加了一些新產(chǎn)品的制造機(jī)械，增加了新的生產(chǎn)車間，同時(shí)也增設(shè)了新的崗位。因此，公司急需引進(jìn)一批人才，開展新的生產(chǎn)，于是人力資源部的李經(jīng)理向張總提出了招聘的要求。這一建議立即得到張總的支持，希望他能盡快解決人才的引進(jìn)，快點(diǎn)進(jìn)入正軌。公司發(fā)展到現(xiàn)在，業(yè)務(wù)得到了新的拓展，要增加一些新的崗位，如服裝設(shè)計(jì)師，新產(chǎn)品的制造部經(jīng)理、技術(shù)主管，銷售人員等崗位?，F(xiàn)有的在職員工主要還是上個(gè)世紀(jì)的，知識技能、素質(zhì)似乎已經(jīng)跟不上時(shí)代的發(fā)展，比如設(shè)計(jì)師，老的設(shè)計(jì)師根本無法適應(yīng)新時(shí)代潮流的變化，目前的營銷渠道與方式也與以前發(fā)生了巨大變化，也需要新的人才。因此，李經(jīng)理想利用此次機(jī)會招聘優(yōu)秀的外部人才為公司新產(chǎn)品的？生產(chǎn)設(shè)計(jì)制造和營銷注入新的血液。人力資源部門決定抽取了一些工作人員，然后加上一些重要部門的主管，構(gòu)成了招聘小組，開始了招聘工作。此次招聘與以往不同的是，李經(jīng)理認(rèn)為公司要獲得持久的競爭優(yōu)勢，并能夠長久的發(fā)展，首先需要招聘一些知識層次較高、工作經(jīng)驗(yàn)豐富、能力素質(zhì)都很優(yōu)秀的人，其次還要招聘一批年輕的具有潛力的人才，為工作未來的人力資源做好儲備。于是他們選擇了職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)招聘的方式去選擇高層次優(yōu)秀人才，另外他們還希望通過在國內(nèi)重點(diǎn)高校舉行校園招聘選拔年輕有為的儲備人才。在人員招聘的過程中，A公司都是按照基本流程進(jìn)行的，他們采用了如下的基本流程：第一：對空缺崗位進(jìn)行職業(yè)分析，確定職位人員應(yīng)具備的資格條件等方面。第二：制定人員招聘計(jì)劃，擬定企業(yè)人員補(bǔ)充政策和方向后，將企業(yè)所需招募人員的數(shù)量和結(jié)構(gòu)具體化。第三：擬定招募簡章，發(fā)布招募信息。第四：簡歷的收集與篩選，人力資源部門和用人單位把通過各種渠道收集到的應(yīng)聘簡歷進(jìn)行初步篩選，合格者通知面試。第五：筆試、面試和評價(jià)，人力資源部門組織各部門主管組成面試小組。第六：人員錄用，對符合崗位要求并通過人員測評的應(yīng)聘者通知錄用。招聘后，新員工的試用的效果并不盡如人意。許多剛剛應(yīng)聘的人員提出了換崗或者干脆主動(dòng)放棄該工作機(jī)會。從獵頭公司推薦來的高層管理人員和技術(shù)人員與之前想象中的差別很大，并不能及時(shí)改變公司的現(xiàn)狀。人力資源部的李經(jīng)理對此困惑不已。通過獵頭公司招進(jìn)來的員工共六個(gè)，基本上都有兩年以上設(shè)計(jì)服裝的工作經(jīng)驗(yàn)。從學(xué)歷看，其中有三個(gè)博士，兩個(gè)碩士，一個(gè)本科生。他們都被安排在了新產(chǎn)品設(shè)計(jì)各個(gè)崗位中，公司提供的薪水不低，工作環(huán)境比較理想。其次還通過其他渠道招聘到的人員都已經(jīng)安排就職了，大多都是基層崗位，各方面的條件也比較好。一段時(shí)間后，問題接二連三的出現(xiàn)了，招進(jìn)的高端人才有些覺得具備良好的專業(yè)背景，并且擁有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)，他們的能力已經(jīng)超過了該崗位對員工的技能要求，他們認(rèn)為工作沒有激情，得不到成就感。有些人卻因?yàn)槟芰τ邢藿?jīng)常完不成規(guī)定的業(yè)務(wù)量，還有些員工抱怨說與之前說好的工作要求不符。一批剛招進(jìn)來的大學(xué)生也因?yàn)樽约旱牟拍艿貌坏绞┱挂呀?jīng)有提出辭職的想法了，各部門也開始向人力資源部門反映此次招聘的人才很多都沒有達(dá)到預(yù)測的要求。人力資源部門李經(jīng)理陷入了沉思，開始反思此次招聘的問題了。二、問題的表現(xiàn)形式：新進(jìn)人員提出換崗或者主動(dòng)放棄該工作機(jī)會。從獵頭公司推薦來的高層管理人員和技術(shù)人員與理想差別很大，不能及時(shí)改變公司現(xiàn)狀。招進(jìn)來的高端人才心高氣傲，認(rèn)為公司大材小用，對工作沒有激情，得不到成就感。有些新進(jìn)人員能力有限經(jīng)常完不成規(guī)定的業(yè)務(wù)量。有些員工抱怨自己擔(dān)任的職務(wù)與之前說好的工作要求不符。一批剛招進(jìn)來的大學(xué)生因?yàn)樽约旱牟拍艿貌坏绞┱挂呀?jīng)有提出辭職的想法。各部門向人力資源部門此次招聘抱怨的人才很多都沒有達(dá)到預(yù)測的要求。三、問題的成因：缺乏人力資源規(guī)劃和招聘規(guī)劃人力資源規(guī)劃是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的基本動(dòng)力，招聘規(guī)劃要保證有充分的時(shí)間和精力去選擇人才，用人時(shí)才想到找人，必然會影響對人才質(zhì)量的把關(guān)。缺乏有效的規(guī)劃會使人員工作積極性降低，資源浪費(fèi)，導(dǎo)致企業(yè)效益下降，競爭力減弱，經(jīng)營陷入困境。缺少職位說明書招聘說明書是公司招聘的依據(jù)，明確了對招聘人員的要求。招聘前公司沒有確立明確的任職資格，詳細(xì)的工作說明書，沒有確定候選人勝任的關(guān)鍵素質(zhì)模型。結(jié)果出現(xiàn)了能崗不匹配的情況，導(dǎo)致抱怨不斷。3、缺乏科學(xué)的招聘甄選流程。（1）對簡歷的篩選沒有標(biāo)準(zhǔn)，簡單、隨意，沒有科學(xué)的簡歷評估體系。覺得只要是高學(xué)歷能力也很強(qiáng)，能勝任工作崗位。（2）對于候選人的面試非常隨意，沒有科學(xué)的甄選體系。（3）沒有進(jìn)行錄用前的背景調(diào)查，資質(zhì)驗(yàn)證，草率決定。4、過分依賴和相信招聘中介機(jī)構(gòu)對獵頭公司的選擇和隨意，沒有對獵頭公司進(jìn)行篩選和考評。認(rèn)為獵頭公司推薦的都是能力很強(qiáng)的。5、沒有設(shè)立招聘后的評估總結(jié)起來此次失敗的最主要原因是沒有建立科學(xué)的甄選錄用決策模型。甄選無非要回答三個(gè)問題，第一，應(yīng)聘者能做什么？第二，應(yīng)聘者愿意做什么？第三，應(yīng)聘者對該工作是否合適？而以上幾點(diǎn)恰恰是A公司忽略的，導(dǎo)致了問題的出現(xiàn)。四、問題的危害性：導(dǎo)致人才流失。高端人才和儲備人才相繼離開公司，另謀出路。影響企業(yè)形象。招聘過程損害了組織形象，使應(yīng)聘者失望。影響企業(yè)社會責(zé)任。不能為更多的人才提供就業(yè)崗位，解決人員就業(yè)問題。影響企業(yè)工作效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。工作效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率全面下降，企業(yè)面臨虧損。影響企業(yè)競爭力和創(chuàng)新力。企業(yè)公司新業(yè)務(wù)得不到拓展，新產(chǎn)品得不到開發(fā)、制造和銷售，最終落后于競爭對手，面臨破產(chǎn)。五、方案設(shè)計(jì)：一、人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃在企業(yè)管理過程中起著關(guān)鍵的作用。對于企業(yè)各項(xiàng)具體的人力資源管理活動(dòng)而言，人力資源規(guī)劃不但具有先導(dǎo)性和全局性，它還能不斷地調(diào)整人力資源政策和措施，指導(dǎo)人力資源管理活的有效進(jìn)行。通過對人的有效規(guī)劃，可以實(shí)現(xiàn)合理節(jié)約使用勞動(dòng)力、降低消耗、提高功效的目標(biāo)。人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)適應(yīng)變化的環(huán)境。環(huán)境的變化需要人力資源的數(shù)量和質(zhì)量做出相應(yīng)的調(diào)整。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃作相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，人力資源規(guī)劃需要對人力資源的需求預(yù)測和人力資源供給預(yù)測，通過比較后確定是否需要向往外部招聘還是裁員。進(jìn)行需求分析。明確招聘的目標(biāo)，企業(yè)為什么要招聘人，什么樣的人可以滿足目標(biāo)崗位的需要。目標(biāo)崗位的職責(zé)是什么、崗位創(chuàng)造的價(jià)值是什么？在此基礎(chǔ)上制定符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的人才甄選模型。二、招聘規(guī)劃招聘規(guī)劃要保證有充分的時(shí)間和精力去選擇人才，可以從三方面著手進(jìn)行：1、企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。如公司要做哪些新業(yè)務(wù)，其戰(zhàn)略部署是什么，需要具備哪方面的核心競爭力，然后確定什么素質(zhì)的人能完成這些任務(wù)，高級人員和儲備人才，這些人從哪里來，如何來等；2、當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的人員需求。如業(yè)務(wù)量的增加，新業(yè)務(wù)的拓展，工作內(nèi)容的重新調(diào)整等；3、人員流動(dòng)產(chǎn)生空缺職位的補(bǔ)充。制定企業(yè)的招人標(biāo)準(zhǔn)。包括企業(yè)的用人觀；目標(biāo)崗位的任職要求；通過職位分析確定崗位職責(zé)及能力素質(zhì)要求；制定崗位的勝任能力模型；根據(jù)崗位職責(zé)及勝任能力模型確定招聘測試的內(nèi)容與方法。公司應(yīng)按照以下招聘原則招聘人才：因事?lián)袢艘鶕?jù)組織的性質(zhì)和任務(wù)合理錄用人員，要按職能相稱的原則，把相應(yīng)規(guī)格的人才安排在相應(yīng)的崗位上。無論是多招了人還是招錯(cuò)了人，都會給組織帶來很大的負(fù)面作用，除了人力資本、低效率、犯錯(cuò)誤等看得見的損失，由此導(dǎo)致的人浮于事還會在不知不覺中對組織文化造成不良影響，并降低組織的整體效率。因此，能崗匹配是重中之重，不管是高層次的優(yōu)秀人才還是儲備人才都要處在合適的崗位上，才能發(fā)揮他們最大的作用。2.公開招聘信息、招聘方法應(yīng)公之于眾，并且公開進(jìn)行。這樣做，一方面可將錄用工作置于公開監(jiān)督之下，以防止不正之風(fēng)；另一方面，可吸引大批的應(yīng)聘者，從而有利于招到一流人才。不管實(shí)在內(nèi)部招聘還是外部招聘，這是最基本的原則。3.平等競爭對所有應(yīng)聘者應(yīng)一視同仁，不得人為地制造各種不平等的限制。靜止地選拔人才，靠伯樂相馬、靠在馬廄里選馬，靠領(lǐng)導(dǎo)的直覺、印象來選人，往往帶有很大的主觀片面性。采用賽馬的方法，以嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)的方法對候選人進(jìn)行測評，根據(jù)測評結(jié)果確定人選，就可以創(chuàng)造一個(gè)公平競爭的環(huán)境，這樣既可以選出真正優(yōu)秀的人才，又可以激勵(lì)其他人員積極向上。勝者為王、敗者為寇，只有讓淘汰者心悅誠服、甘拜下風(fēng)，錄用者才能無所顧慮地展現(xiàn)出自己真正的才能。4.揚(yáng)長避短，才盡其用在工作分配和安排崗位時(shí)，要發(fā)揮成員的長處，避免其短處，應(yīng)做到“智者用其謀，愚者用其力，勇者用其威，怯者用其慎?！绷潋E馬犁田，堅(jiān)車渡河。比如高層次的管理人員和應(yīng)屆大學(xué)生不能在同一個(gè)崗位上，高級人員應(yīng)在高層管理工作，把握公司的整體發(fā)展方向，而應(yīng)屆畢業(yè)生根據(jù)他們能力的強(qiáng)弱分配到不同的崗位，使各自的才能都得到充分的施展。5.用才容短，化短為長允許有短處，不求全責(zé)備。還要點(diǎn)石成金，將下屬的短處點(diǎn)化成長處。高層優(yōu)秀人才也有自己的薄弱處，大學(xué)畢業(yè)生更是需要多鍛煉，所以，公司可以從新近職員中選拔出個(gè)別可塑之才，加以培養(yǎng)、鍛煉，使他們成為公司未來的接班人。A公司采取的招聘渠道太單一化，僅僅是職業(yè)介紹機(jī)構(gòu)和校園招聘。雖然獵頭招聘是公司獲得高級人才的主要途徑之一，但是其成本高，信譽(yù)水平參差不齊，風(fēng)險(xiǎn)大。主要有以下局限性：容易看錯(cuò)人；外聘者開展工作比較困難。一是不了解公司的具體情況，需要較長的磨合期，二是缺乏必要的人事基礎(chǔ)，獨(dú)木難支，甚至經(jīng)常會發(fā)生被排擠、打擊的現(xiàn)象。外部招聘最大的局限性莫過于對內(nèi)部人員積極性的打擊。從外部招聘人才定會將其安排在重要崗位上，這就意味著堵死了內(nèi)部人員升遷之路；而且外聘本身就是對內(nèi)部人員的變相否定，因?yàn)閷ζ洳粷M意才從外部引進(jìn)人員。不利于吸引真正的外部人才。如果大量從外部引進(jìn)人才，并給予重要職位，不會讓真正的人才動(dòng)心，反而讓其擔(dān)心，他們會認(rèn)為到該企業(yè)沒有前途，即使進(jìn)門時(shí)的起點(diǎn)較高，但此起點(diǎn)就是終點(diǎn)，升遷的希望非常小，自己一旦由新變老就不再是組織提拔的對象。因此，除了公司已經(jīng)采取的兩種途徑，公司還可以通過一下的渠道招聘優(yōu)秀人才：1.內(nèi)部招聘員工推薦：人力資源部將空缺的職位信息公布出來，公司員工可以自我推薦，也可以互相推薦。人力資源部搜集到相關(guān)人員的信息后，采取公開競爭的方式，選拔該崗位的人才。這種方法適合于選拔新流水線崗位的員工，對公司業(yè)務(wù)流程比較熟悉，操作熟練，容易上手。建立內(nèi)部儲備人才庫：人才庫系統(tǒng)記錄每一位員工在教育、培訓(xùn)、經(jīng)驗(yàn)、技能、績效職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的信息，并且這些信息隨著員工的自身發(fā)展都得到不斷的更新，用人部門和人力資源部門可以在人才庫里找到合適的人補(bǔ)充職位空缺。這為以后選拔高層管人員、企業(yè)接班人提供了很好的平臺。2.外部招聘人力資源市場招聘?，F(xiàn)在人才供大于求，這種方法是選拔儲備人才的好方法。其優(yōu)點(diǎn)是招聘費(fèi)用偏低，專業(yè)類型廣，應(yīng)屆畢業(yè)生中年輕有為的可供量大；但是難覓高端人才，難以創(chuàng)造核心價(jià)值。網(wǎng)上招聘。通過互聯(lián)網(wǎng)（公司網(wǎng)站，或知名網(wǎng)站）發(fā)布招聘信息，亦可進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)測評。其優(yōu)點(diǎn)信息傳播范圍廣、速度快、成本低。缺點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)大，不易找到所需的高級人才和儲備人才。

上門招聘。到競爭對手單位挖人，直接到人才家挖人。這種方法可以找到高級人才。招聘成本和效率成本相對較低，但是準(zhǔn)確，迅捷；其缺點(diǎn)是視野窄，機(jī)會成本高，有挖墻角之嫌。柔性引進(jìn)。但求所用，不求所用，如人才租賃：租賃一位或幾位高級人員給公司提供專項(xiàng)指導(dǎo)或者項(xiàng)目委托：把一些項(xiàng)目委托給高級管理人員管理，承擔(dān)一定的責(zé)任等等。這種方法提高了引才的成功率，靈活高效，成本低廉；但是“臨時(shí)工”會影響積極性，難以產(chǎn)生穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)，風(fēng)險(xiǎn)較大。3.第三方中介市場。這不同于獵頭公司，公司可以采用將整體的人員招聘模塊外包給第三方中介機(jī)構(gòu)來完成。人力資源部可以針對離職率進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，對人力資源進(jìn)行有效的維護(hù)，員工來源按流失率的水平同企業(yè)的招聘渠道有著密切的聯(lián)系。公司通過分析各種招聘渠道進(jìn)入企業(yè)員工流入率的水平來選擇最合適的招聘渠道。三、工作分析工作分析即職務(wù)分析，全面了解、獲取與工作有關(guān)的詳細(xì)信息的過程。具體來說，是對組織某個(gè)特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范（任職資格）的描述和研究過程，即制定職務(wù)說明書和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。工作分析包括兩個(gè)方面：1、工作本身，即工作崗位的分析，要分析每一個(gè)崗位的目的，該崗位所承擔(dān)的工作職責(zé)與工作任務(wù)，以及它與其他崗位之間的關(guān)系。2、人員特征，即任職資格分析，主要分析能勝任該項(xiàng)工作并完成目標(biāo)的任職者必須必備的條件與資格，比如工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷能力特征等。四、科學(xué)、有效的招聘、選拔及錄用的程序1.根據(jù)人力資源計(jì)劃開展人員的需求預(yù)測和供給預(yù)測，確定人員的凈需求量，并制定人員選拔、錄用標(biāo)準(zhǔn)政策，在企業(yè)的中期年度經(jīng)營計(jì)劃和年度經(jīng)營計(jì)劃指導(dǎo)下制定出不同時(shí)期、不同人員的補(bǔ)充規(guī)劃、調(diào)配計(jì)劃、晉升計(jì)劃。2.根據(jù)職位說明書，確認(rèn)空缺崗位的任職資格和及招聘選拔的標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此確定招聘甄選技術(shù)。3.擬定具體的招聘計(jì)劃，包括時(shí)間、對象、途徑、方式、條件、預(yù)算、培訓(xùn)、待遇等。4.人力資源部開展招聘宣傳工作，了解市場，發(fā)布信息，接受申請。5.審查簡歷。制定有效的簡歷識別和篩選流程，以及目標(biāo)崗位簡歷篩選的標(biāo)準(zhǔn)。6.面試或筆試。設(shè)計(jì)和制定面試的流程。包括不同崗位面試官的確定，面試官的分工以及面試執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施流程等。通過流程保證面試測評的全面性和面試結(jié)果的科學(xué)性。確定面試考察的項(xiàng)目及內(nèi)容。包括結(jié)構(gòu)化面試的題目、筆試題目，綜合能力及性格測評的工具和方法。7.其他測試，如心理測試、情景模擬測試。8.制定錄用決策模型。分配各種測評的權(quán)重，根據(jù)權(quán)重計(jì)算結(jié)果，依據(jù)計(jì)算匯總的結(jié)果確定候選人、對候選人進(jìn)行背景調(diào)查、體檢。9.做出錄用決定，發(fā)出通知。10.簽訂勞動(dòng)合