學(xué)習(xí)型組織與知識(shí)管理

學(xué)習(xí)型組織與知識(shí)管理第一頁，共五十二頁，2022年，8月28日本章主要內(nèi)容?學(xué)習(xí)型組織的產(chǎn)生背景；?學(xué)習(xí)的概念和類型；?組織學(xué)習(xí)與組織績(jī)效?學(xué)習(xí)型組織的基本特征；?學(xué)習(xí)型組織的組織原則；?學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建；?學(xué)習(xí)型組織中的知識(shí)管理。

第二頁，共五十二頁，2022年，8月28日第一節(jié)學(xué)習(xí)型組織第二節(jié)學(xué)習(xí)型組織的組織原則第三節(jié)向?qū)W習(xí)型組織的轉(zhuǎn)變第四節(jié)學(xué)習(xí)型組織中的知識(shí)管理第五節(jié)學(xué)習(xí)型組織理論的應(yīng)用第三頁，共五十二頁，2022年，8月28日第一節(jié)學(xué)習(xí)型組織

急劇變革的環(huán)境新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)越來越變成為以知識(shí)為基礎(chǔ)。企業(yè)存在的理由逐漸地轉(zhuǎn)向創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移和使用知識(shí)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉已經(jīng)從有形資產(chǎn)(physicalassets)轉(zhuǎn)移到智力資本(intellectualcapital)。發(fā)展、維持、培育和利用競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)依賴于企業(yè)創(chuàng)造、擴(kuò)散和利用知識(shí)的能力。商業(yè)環(huán)境的動(dòng)態(tài)性市場(chǎng)需求的動(dòng)態(tài)性特征技術(shù)發(fā)展的動(dòng)態(tài)性特征

第四頁，共五十二頁，2022年，8月28日組織學(xué)習(xí)對(duì)于組織發(fā)展的作用通過組織學(xué)習(xí)及時(shí)地了解顧客的需求變化以及顧客構(gòu)成狀況；通過組織學(xué)習(xí)在技術(shù)發(fā)展的動(dòng)態(tài)變化中較快地掌握行業(yè)的最新技術(shù)或技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)；通過組織學(xué)習(xí)不斷改進(jìn)企業(yè)的管理方式、價(jià)值觀、思維模式、基本假設(shè)乃至根本目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡，在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第五頁，共五十二頁，2022年，8月28日組織學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)型組織個(gè)人學(xué)習(xí)是指以個(gè)人為主的對(duì)組織內(nèi)外情況特別是學(xué)習(xí)者所處部門的結(jié)構(gòu)（運(yùn)行規(guī)則）、目標(biāo)、現(xiàn)存問題和未來的發(fā)展所進(jìn)行的思考、分析。

組織學(xué)習(xí)單環(huán)學(xué)習(xí)(singlelooplearning)雙環(huán)學(xué)習(xí)(doublelooplearning)再學(xué)習(xí)(deutero沒有這個(gè)詞learning)。

第六頁，共五十二頁，2022年，8月28日行為結(jié)果目標(biāo)反思結(jié)果評(píng)價(jià)結(jié)果反思目標(biāo)所隱含的假設(shè)組織學(xué)習(xí)的層次圖單環(huán)學(xué)習(xí)雙環(huán)學(xué)習(xí)第七頁，共五十二頁，2022年，8月28日學(xué)習(xí)型組織的結(jié)構(gòu)特征（1）人性是善良的，但并不是一成不變的；組織成員之間的交流既是垂直命令式的，又是互相協(xié)商式的，上級(jí)對(duì)下級(jí)發(fā)布指令，但在出現(xiàn)問題時(shí)，組織成員能相互討論，交換意見；組織的戰(zhàn)略是先導(dǎo)型的，思考問題的方式是系統(tǒng)的，而非線性的；第八頁，共五十二頁，2022年，8月28日學(xué)習(xí)型組織的結(jié)構(gòu)特征（2）領(lǐng)導(dǎo)方式一般是民主參與，領(lǐng)導(dǎo)者在做出決策時(shí)，盡量使下級(jí)參與；組織的分工強(qiáng)調(diào)擴(kuò)大每個(gè)成員的工作并使其靈活豐富，組織利用經(jīng)濟(jì)、非經(jīng)濟(jì)兩種因素激勵(lì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，保證長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的一致性。

第九頁，共五十二頁，2022年，8月28日結(jié)構(gòu)特征學(xué)習(xí)型組織傳統(tǒng)組織人性人性善，是可變的X，Y理論，固定不變勞動(dòng)的分工工作擴(kuò)大，豐富只能專業(yè)化，部門化權(quán)威分散化集中化工作靈活標(biāo)準(zhǔn)化激勵(lì)兼有經(jīng)濟(jì)的和非經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)的人際關(guān)系非正規(guī)的和個(gè)人的正規(guī)的和非個(gè)性化的交流垂直，橫向，協(xié)商式的垂直的和指令式的戰(zhàn)略先導(dǎo)型的反應(yīng)型的思考系統(tǒng)的直線的表6-1學(xué)習(xí)型組織與傳統(tǒng)組織的不同特征第十頁，共五十二頁，2022年，8月28日組織學(xué)習(xí)與組織績(jī)效技術(shù)學(xué)習(xí)技術(shù)戰(zhàn)略管理層次1個(gè)體學(xué)習(xí)職能/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層次2組織內(nèi)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)/公司戰(zhàn)略層次3組織間學(xué)習(xí)公司/制度性戰(zhàn)略表6-2技術(shù)學(xué)習(xí)與技術(shù)戰(zhàn)略管理第十一頁，共五十二頁，2022年，8月28日?qǐng)D6-2戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織學(xué)習(xí)層次戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略慣例行為結(jié)果操作性學(xué)習(xí)戰(zhàn)術(shù)性學(xué)習(xí)戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)第十二頁，共五十二頁，2022年，8月28日學(xué)習(xí)與績(jī)效之間的關(guān)系在操作性學(xué)習(xí)層次上，企業(yè)通過干中學(xué)發(fā)展組織的新能力以適應(yīng)環(huán)境的變化，保持與其他企業(yè)同等的績(jī)效水平。在戰(zhàn)術(shù)性學(xué)習(xí)層次上，企業(yè)通過學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)，進(jìn)行企業(yè)再造，能夠更有效地利用新的發(fā)展機(jī)會(huì)，利用現(xiàn)有的核心能力獲取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效水平的持續(xù)改進(jìn)。在戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)層次上，通過學(xué)習(xí)新的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，“改變游戲規(guī)則”，創(chuàng)造新的“商業(yè)生態(tài)環(huán)境”，企業(yè)“跳躍”到新的競(jìng)爭(zhēng)境界，實(shí)現(xiàn)績(jī)效水平的飛躍。第十三頁，共五十二頁，2022年，8月28日第二節(jié)學(xué)習(xí)型組織的組織原則系統(tǒng)思考原則目標(biāo)統(tǒng)一原則資源、熟練工作原則有效小組學(xué)習(xí)原則認(rèn)知模型原則第十四頁，共五十二頁，2022年，8月28日系統(tǒng)思考原則系統(tǒng)思考原則認(rèn)為管理是一個(gè)系統(tǒng)。按照系統(tǒng)思考的觀點(diǎn)，組織是一個(gè)由子系統(tǒng)或是子單位構(gòu)成的系統(tǒng)，這些子系統(tǒng)不僅相互作用，而且在很大程度上相互依存。同時(shí)，組織又是一個(gè)開放系統(tǒng)，要生存，就要在很大程度上依賴外部環(huán)境，并與之相互作用。第十五頁，共五十二頁，2022年，8月28日目標(biāo)統(tǒng)一原則組織的領(lǐng)導(dǎo)明確組織目標(biāo)后，組織成員必須執(zhí)行；組織的領(lǐng)導(dǎo)明確組織目標(biāo)后，組織成員在執(zhí)行時(shí)有根據(jù)情況進(jìn)行協(xié)商的余地；組織的領(lǐng)導(dǎo)在確定組織目標(biāo)后，先通過試驗(yàn)判定組織目的統(tǒng)一原則實(shí)現(xiàn)的可能性；組織的領(lǐng)導(dǎo)先有組織目標(biāo)的初步設(shè)想，而后通過與組織成員協(xié)商確定組織目標(biāo)；組織的領(lǐng)導(dǎo)與組織成員共同確定組織目標(biāo)。第十六頁，共五十二頁，2022年，8月28日資源、熟練工作原則組織成員的目標(biāo)組織成員的現(xiàn)狀組織成員的行為第十七頁，共五十二頁，2022年，8月28日有效小組學(xué)習(xí)原則（1）具有能使觀點(diǎn)和情緒自由表達(dá)的氣氛；有高度有效的信息溝通明確的使命與目標(biāo)；認(rèn)識(shí)方法與目的的一致性；面對(duì)現(xiàn)實(shí)，工作根據(jù)現(xiàn)實(shí)而不根據(jù)幻想；成員分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；善于運(yùn)用成員的不同才能；第十八頁，共五十二頁，2022年，8月28日有效小組學(xué)習(xí)原則（2）成員的價(jià)值觀、目標(biāo)與需求，與團(tuán)體的價(jià)值觀、目標(biāo)和需求能滿意結(jié)合；達(dá)到集體生產(chǎn)率和滿足其他需求的平衡采用適當(dāng)?shù)姆椒ń鉀Q問題；在高度團(tuán)結(jié)的氛圍下，但不壓制個(gè)性；達(dá)到感情與理智的平衡；在守舊與創(chuàng)新之間取得平衡。第十九頁，共五十二頁，2022年，8月28日認(rèn)知模型原則每個(gè)組織成員對(duì)于組織都有自己的認(rèn)識(shí)，看待所有的問題都會(huì)不自覺地從自身的角度出發(fā)，在每個(gè)人的腦中都存在一個(gè)認(rèn)識(shí)本身所處組織的腦力模型，即認(rèn)知模型。認(rèn)知模型原則要求盡可能地使組織成員對(duì)組織有一個(gè)全面準(zhǔn)確地了解，并且保持認(rèn)知模型的一致性。第二十頁，共五十二頁，2022年，8月28日第三節(jié)向?qū)W習(xí)型組織的轉(zhuǎn)變

學(xué)習(xí)型組織給管理帶來的變化學(xué)習(xí)型組織徹底打破了傳統(tǒng)組織以權(quán)力等級(jí)管理和控制組織的模式；學(xué)習(xí)型組織改變了傳統(tǒng)組織中人與人之間的契約型關(guān)系，更關(guān)注人員的個(gè)人發(fā)展；學(xué)習(xí)型組織改變了傳統(tǒng)組織中領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定方向、做重大決策和激勵(lì)旗下人員的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)；學(xué)習(xí)型組織改變了傳統(tǒng)組織中工作與學(xué)習(xí)截然分開，員工缺乏學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和時(shí)間的問題；學(xué)習(xí)型組織改善人們的思想模式。第二十一頁，共五十二頁，2022年，8月28日組織學(xué)習(xí)的方法與途徑（1）開發(fā)對(duì)學(xué)習(xí)型組織的共同愿景認(rèn)識(shí)系統(tǒng)思考的重要性并付諸實(shí)踐改變學(xué)習(xí)的思想模式促進(jìn)成員自我超越建立團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的技能深度匯談與參與式討論第二十二頁，共五十二頁，2022年，8月28日組織學(xué)習(xí)的方法與途徑（2）評(píng)價(jià)組織學(xué)習(xí)能力建立鼓勵(lì)組織學(xué)習(xí)的文化和戰(zhàn)略圍繞學(xué)習(xí)重新構(gòu)筑組織結(jié)構(gòu)不斷地審視環(huán)境并進(jìn)行情境規(guī)劃第二十三頁，共五十二頁，2022年，8月28日認(rèn)識(shí)系統(tǒng)思考的重要性并付諸實(shí)踐熟悉系統(tǒng)動(dòng)態(tài)學(xué)的語言，提供系統(tǒng)看待問題的工具；認(rèn)識(shí)到系統(tǒng)思考和局部思考的區(qū)別；把人和問題都看作是一個(gè)系統(tǒng)的組成部分；要看到事物內(nèi)在的關(guān)系，而不僅是事物本身；要看到過程，而不僅是一時(shí)的印象；區(qū)分細(xì)節(jié)復(fù)雜性(變量很多)和動(dòng)態(tài)復(fù)雜性

(因果關(guān)系不明顯，或隨時(shí)間流動(dòng)結(jié)果變得不明顯)；注意力要集中在引發(fā)問題的潛在深層原因上，避免治標(biāo)不治本的解決方案。

第二十四頁，共五十二頁，2022年，8月28日建立團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的技能讓團(tuán)隊(duì)承當(dāng)起學(xué)習(xí)的責(zé)任；對(duì)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的學(xué)識(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；建立和推廣團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)活動(dòng)；建立團(tuán)隊(duì)成員間的深度匯談能力，使得團(tuán)隊(duì)能像一個(gè)整體一樣思考和感受，創(chuàng)造共享的企業(yè)文化和假設(shè)，像一個(gè)有機(jī)整體般工作。

第二十五頁，共五十二頁，2022年，8月28日圍繞學(xué)習(xí)重新構(gòu)筑組織結(jié)構(gòu)

重構(gòu)組織結(jié)構(gòu)主要包括以下一些內(nèi)容：縮減工作單位的規(guī)模；塑造流程型結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造無邊界組織，與客戶加強(qiáng)聯(lián)系；使組織層次更加扁平化；邁向以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的運(yùn)作方式；增強(qiáng)部門和團(tuán)體的自主權(quán)；根除官僚作風(fēng)和不利于學(xué)習(xí)的規(guī)則。

第二十六頁，共五十二頁，2022年，8月28日不斷地審視環(huán)境并進(jìn)行情境規(guī)劃不斷地審視環(huán)境的主要目的是為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)那些最有可能影響組織未來的變革，并做好應(yīng)對(duì)的準(zhǔn)備。組織只有有能力預(yù)見未來并將制定規(guī)劃視為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，才能很好地適應(yīng)環(huán)境。針對(duì)未來可能發(fā)生的情景，提出不同的設(shè)想，并通過構(gòu)建一個(gè)有效的模型進(jìn)行模擬，幫助組織發(fā)現(xiàn)內(nèi)隱的假設(shè)，看到策略性機(jī)會(huì)和發(fā)現(xiàn)尚未運(yùn)用的杠桿點(diǎn)。第二十七頁，共五十二頁，2022年，8月28日案例在1986年石油產(chǎn)量增加、石油價(jià)格崩落的前半年，殼牌石油以假想一家石油公司對(duì)突然發(fā)生的世界石油市場(chǎng)供應(yīng)過剩的應(yīng)對(duì)，做了一個(gè)個(gè)案研究。殼牌石油的管理者必須對(duì)這個(gè)案例中石油公司的抉擇提出評(píng)論，這使得為危機(jī)作好了良好的思想及策略準(zhǔn)備。第二十八頁，共五十二頁，2022年，8月28日第四節(jié)學(xué)習(xí)型組織中的知識(shí)管理

表6-3傳統(tǒng)工業(yè)型企業(yè)與知識(shí)型企業(yè)的特征比較類型傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)知識(shí)型企業(yè)發(fā)展時(shí)期18世紀(jì)末-20世紀(jì)中期20世紀(jì)中葉以后主要資本資金、機(jī)器智力、知識(shí)主要產(chǎn)業(yè)代表能源、化工、汽車信息產(chǎn)業(yè)、智能產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)生產(chǎn)方式大規(guī)模制造敏捷制造R&D比重低高組織結(jié)構(gòu)階層等級(jí)結(jié)構(gòu)扁平化結(jié)構(gòu)管理方式科學(xué)管理人本管理人才資源藍(lán)領(lǐng)與白領(lǐng)知識(shí)工作者第二十九頁，共五十二頁，2022年，8月28日知識(shí)轉(zhuǎn)化的四種基本模式匯總組合外部明示潛移默化內(nèi)部升華隱性知識(shí)顯性知識(shí)顯性知識(shí)隱性知識(shí)隱性知識(shí)顯性知識(shí)顯性知識(shí)隱性知識(shí)第三十頁，共五十二頁，2022年，8月28日潛移默化第一種模式——“潛移默化”，指的是隱性知識(shí)向隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)化。它是一個(gè)通過共享經(jīng)歷建立隱性知識(shí)的過程，而獲取隱性知識(shí)的關(guān)鍵是通過觀察、模仿和實(shí)踐，而不是語言。在具體的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中進(jìn)行的所謂“在職培訓(xùn)”基本上應(yīng)用的就是這種原理。第三十一頁，共五十二頁，2022年，8月28日外部明示第二種模式——“外部明示”，指隱性知識(shí)向顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化。它是一個(gè)將隱性知識(shí)用顯性化的概念和語言清晰表達(dá)的過程，其轉(zhuǎn)化手法有隱喻、類比、概念和模型等。這是知識(shí)創(chuàng)造過程中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。第三十二頁，共五十二頁，2022年，8月28日匯總組合第三種模式——“匯總組合”，指的是顯性知識(shí)和顯性知識(shí)的組合。它是一個(gè)通過各種媒體產(chǎn)生的語言或數(shù)字符號(hào)，將各種顯性概念組合化和系統(tǒng)化的過程。第三十三頁，共五十二頁，2022年，8月28日內(nèi)部升華最后一種模式——“內(nèi)部升華”，即顯性知識(shí)到隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)化。它是一個(gè)將顯性知識(shí)形象化和具體化的過程，通過“匯總組合”產(chǎn)生新的顯性知識(shí)被組織內(nèi)部員工吸收、消化，并升華成他們自己的隱性知識(shí)。第三十四頁，共五十二頁，2022年，8月28日智力資本的管理知識(shí)向資本的轉(zhuǎn)化，則直接導(dǎo)致智力資本作為一種新型的資本形態(tài)成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的重要組成部分。智力資本的價(jià)值體現(xiàn)在人力資本(humancapital)、結(jié)構(gòu)性資本(structuralcapital)和顧客資本(customercapital)三者之中。第三十五頁，共五十二頁，2022年，8月28日智力資本價(jià)值的體現(xiàn)人力資本指企業(yè)員工的各種知識(shí)和技能；結(jié)構(gòu)性資本指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、制度規(guī)范、組織文化等；顧客資本則指市場(chǎng)營(yíng)銷渠道、顧客關(guān)系、企業(yè)信譽(yù)等經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)。

第三十六頁，共五十二頁，2022年，8月28日組織學(xué)習(xí)與知識(shí)管理之間的關(guān)系（1）

鼓勵(lì)成員承擔(dān)收集和轉(zhuǎn)移知識(shí)的責(zé)任；建立系統(tǒng)地捕獲組織外部知識(shí)的途徑和方法；組織內(nèi)部的學(xué)習(xí)活動(dòng)，加強(qiáng)內(nèi)部交流，促進(jìn)知識(shí)在組織中的流轉(zhuǎn)；鼓勵(lì)成員創(chuàng)造性地思考和學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)創(chuàng)新；第三十七頁，共五十二頁，2022年，8月28日組織學(xué)習(xí)與知識(shí)管理之間的關(guān)系（2）對(duì)成員進(jìn)行知識(shí)存取和使用的培訓(xùn)；設(shè)計(jì)知識(shí)在不同邊界間的最有轉(zhuǎn)移方法；圍繞組織的價(jià)值和學(xué)習(xí)需要建立知識(shí)庫；建立收集和儲(chǔ)存知識(shí)的機(jī)制；采取必要步驟，促進(jìn)知識(shí)的實(shí)際應(yīng)用。第三十八頁，共五十二頁，2022年，8月28日第五節(jié)學(xué)習(xí)型組織理論的應(yīng)用在組織設(shè)計(jì)方面的應(yīng)用組織學(xué)習(xí)機(jī)制的建立實(shí)踐在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)發(fā)展中的應(yīng)用第三十九頁，共五十二頁，2022年，8月28日在組織設(shè)計(jì)方面的應(yīng)用“人民快航”案例第四十頁，共五十二頁，2022年，8月28日組織學(xué)習(xí)機(jī)制的建立實(shí)踐（1）海爾集團(tuán)自創(chuàng)業(yè)以來一直將學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作放在重要位置，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)為每個(gè)人制定了個(gè)性化的學(xué)習(xí)培訓(xùn)計(jì)劃，提供了充分的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，并實(shí)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合，建立了一個(gè)能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)制，營(yíng)造良好的學(xué)習(xí)型企業(yè)氛圍，從而為企業(yè)高速穩(wěn)定發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第四十一頁，共五十二頁，2022年，8月28日組織學(xué)習(xí)機(jī)制的建立實(shí)踐（2）海爾的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制首先體現(xiàn)在價(jià)值觀的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)?！笆裁词菍?duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容。對(duì)于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過海爾的內(nèi)部報(bào)刊《海爾人》進(jìn)行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級(jí)的表率作用之外，重要的是由員工互動(dòng)培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的學(xué)習(xí)培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識(shí)。

第四十二頁，共五十二頁，2022年，8月28日組織學(xué)習(xí)機(jī)制的建立實(shí)踐（3）“下級(jí)素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級(jí)的素質(zhì)就是你的責(zé)任！”對(duì)于集團(tuán)內(nèi)各級(jí)管理人員，培訓(xùn)下級(jí)是其職責(zé)范圍內(nèi)必須的項(xiàng)目，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)亦即上到集團(tuán)總裁、下到班組長(zhǎng)都必須為提高部下素質(zhì)而搭建學(xué)習(xí)與培訓(xùn)平臺(tái)、提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)資源。特別是集團(tuán)中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。為調(diào)動(dòng)各級(jí)人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團(tuán)將培訓(xùn)工作與激勵(lì)緊密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對(duì)各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，劃分等級(jí)，等級(jí)升遷與單位負(fù)責(zé)人的個(gè)人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。第四十三頁，共五十二頁，2022年，8月28日組織學(xué)習(xí)機(jī)制的建立實(shí)踐（4）海爾學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見影”。技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓(xùn)時(shí)重點(diǎn)是通過案例、到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行的“即時(shí)培訓(xùn)”模式來進(jìn)行。第四十四頁，共五十二頁，2022年，8月28日組織學(xué)習(xí)機(jī)制的建立實(shí)踐（5）

具體說，是抓住實(shí)際工作中隨時(shí)出現(xiàn)的案例(最優(yōu)事跡或最劣事跡)，當(dāng)日利用班后的時(shí)間立即(不再是原來的停下來集中式的培訓(xùn))在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行案例剖析，針對(duì)案例中反映出的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動(dòng)作、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場(chǎng)看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)，并通過提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報(bào)紙《海爾人》上進(jìn)行公開發(fā)表、討論，形成共識(shí)。員工能從案例中學(xué)到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種學(xué)習(xí)培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面實(shí)施。

第四十五頁，共五十二頁，2022年，8月28日組織學(xué)習(xí)機(jī)制的建立實(shí)踐（6）對(duì)于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行剖析培訓(xùn)，并利用每月8日的例會(huì)、每日的日清會(huì)、專業(yè)例會(huì)等各種形式進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn)。自1999年以來，每周六上午在海爾大學(xué)舉行海爾集團(tuán)高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)會(huì)雷打不動(dòng)。集團(tuán)CEO張瑞敏、總裁楊綿綿每周都會(huì)準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在這里，與集團(tuán)70多名事業(yè)部以上干部一起分析案例、互動(dòng)溝通。會(huì)上，每個(gè)部門都要通報(bào)各自的工作現(xiàn)狀、有哪些問題、下一步要從哪些方面入手，所謂的“示范終端”要介紹經(jīng)驗(yàn)、“問題終端”要公開反省。

第四十六頁，共五十二頁，2022年，8月28日在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)發(fā)展中的應(yīng)用(1)

寶馬(BMW)是馳名世界的汽車企業(yè)，也被認(rèn)為是高檔汽車生產(chǎn)業(yè)的先導(dǎo)。寶馬公司創(chuàng)建于1916年，總部設(shè)在慕尼黑。80多年來，它由最初的一家飛機(jī)引擎生產(chǎn)廠發(fā)展成為今天以高級(jí)轎車為主，同時(shí)生產(chǎn)享譽(yù)全球的飛機(jī)引擎、越野車和摩托車，名列世界汽車公司前20名。第四十七頁，共五十二頁，2022年，8月28日在企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與技術(shù)發(fā)展中的應(yīng)用(2)寶馬公司歷來以重視技術(shù)創(chuàng)新而聞名，不斷為高性能高檔汽車設(shè)定新標(biāo)準(zhǔn)。1988年到1993年的數(shù)據(jù)表明，當(dāng)時(shí)平均每年寶馬公司在擴(kuò)建工廠、改進(jìn)設(shè)備、開發(fā)新產(chǎn)品以及擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)上的投資為總收入的7％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。為了保證近乎苛刻的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，寶馬公司在技術(shù)發(fā)展過程中依然保留了手工作業(yè)來彌補(bǔ)機(jī)器作業(yè)做工較為粗糙的缺陷。寶馬公司非常重視研發(fā)、技術(shù)等各