華為的冬天讀后心得體會 4200字

華為的冬天讀后心得體會4200字華為帶給我們“冬天〞的思考

作為深圳華為公司的創(chuàng)始人，?華為的冬天》這篇文章的作者任正非先生在我國馳名的信息技術(shù)民營企業(yè)-華為公司業(yè)績大大提高而且連續(xù)多年保持高速率增長的情況之下，寫了這篇體現(xiàn)前瞻性，充斥危機(jī)感的文章。華為在2000年銷售額達(dá)220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位的時候，總裁任正非卻大談危

機(jī)和失敗。在這篇文章中沒有干燥的說教，沒有高深的理論，他用非?，F(xiàn)實、直白的語言告訴員工一個簡單而又真實的道理要想使一個企業(yè)持續(xù)的生存開展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進(jìn)取〞。華為在企業(yè)開展的時候，對企業(yè)面臨的，潛在的危機(jī)展開廣泛的討論，這也許正是任正非和華為的不同之處。下面從幾個方面談?wù)勼w會。

一、華為企業(yè)文化以及可借鑒的地方

?華為根本法》體現(xiàn)了華為公司的核心價值觀：“追求：電子信息領(lǐng)域的世界級當(dāng)先企業(yè)，可持續(xù)開展。員工：高素質(zhì)員工群體是最重要財富，集體奮斗；技術(shù)：在獨立自主開展核心技術(shù)根底上，開放、合作；精神：敬業(yè)、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、企業(yè)家精神；文化：資源是會枯竭的，唯有文化是生生不息；責(zé)任：為產(chǎn)業(yè)報國、科教興國，做不懈的努力。〞這個根本法是企業(yè)文化的基石和主導(dǎo)。

華為認(rèn)為做企業(yè)就是要開展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。

“床墊文化〞反映了化為企業(yè)文化的另一個側(cè)面。創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。墊子除了供午休之外，更多是作為員工晚上加班加點時睡覺用。這就是華為人的“床墊文化〞。

“人文管理〞的方式或許是華為企業(yè)文化的又一亮點，因為它可以到達(dá)打消員工與總裁等高層管理者的隔膜。在華為，任正非的理念貫通于?華為根本法》、?活下去是企業(yè)的硬道理》、?華為的紅旗能大多久》、?華為的冬天》、?北國之春》、以及?迎接挑戰(zhàn)、苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》，成了華為文化的主線，他思想和行為打造成了華為獨特的企業(yè)文化。

二、華為給我們的思考

1999年，華為高層認(rèn)為無線市話技術(shù)沒有前途，最終撤掉了相關(guān)研究。但是，2000年，當(dāng)浙江余杭電信局在中國第一個將無線市話技術(shù)轉(zhuǎn)化為小靈通網(wǎng)后，其開展便一發(fā)不可收拾。

在3g的研發(fā)上，聯(lián)通采用cdma網(wǎng)絡(luò)向3g過渡，華為在兩輪聯(lián)通cdma招標(biāo)中落馬，而中興兩次中標(biāo)，最少拿到十幾億元的訂單。

。

此外，華為維護(hù)自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們達(dá)到華為的時候，要過的第一關(guān)就是“文化洗腦〞。任正非認(rèn)為：“既然文化可以灌輸，個性就可以改造。〞任正非有一條鐵律：“不認(rèn)同華為文化的人，不可能進(jìn)入中級崗位。〞

2022年華為員工全體同時解除未到期勞動合同，然后重新簽署固定期限勞動合同的做法，同樣引起了政府和社會的普遍關(guān)注。專家學(xué)者普遍人為這種“文化統(tǒng)一〞的制度實質(zhì)上抹殺了員工的個性，對華為的開展并不是件好事情。

綜觀華為的文化，權(quán)力專制、封閉管理、文化統(tǒng)一，這種在創(chuàng)業(yè)初期十分有效的文化措施，到了企業(yè)穩(wěn)定開展的時期，似乎并不符合時宜，這種關(guān)于文化的困惑似乎在華為的冬天顯得更為明顯。這與華為的“文化洗腦〞、“不穿紅舞鞋〞、“把雞蛋放在一個籃子里〞所敘述的的企業(yè)文化與各界的質(zhì)疑有著密切的關(guān)系。一個好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)開展，企業(yè)持續(xù)開展的動力源在于制度和文化。或許任正非對華為企業(yè)文化引發(fā)的思考使自己意識到需要變革，從而以危機(jī)教育為契機(jī)，希望能夠繼續(xù)帶著團(tuán)隊，渡過冬天，尋找新的春天。

二、天道酬勤，鼓勵動力

在反省企業(yè)文化，樹立了危機(jī)感，華為的做法應(yīng)該是鼓勵動力。管理學(xué)中的“木桶理論〞告訴我們：一個木桶能裝多少水，取決于桶上那塊最短的桶板。找到這塊最短的板，就找到了突破口?！熬忾_展，就是抓短的一塊板〞。任正非要求干部要往遠(yuǎn)處看，不要短視，不要只看到眼前的利益。任正非要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要放棄官本位，真正為員工考慮。把員工的利益放在第一位，我們才能更好地引人、用人、育人、留人?！柏斏⒉拍懿啪郇暎挥袕呐f的利益分配中走出來，真正讓員工的腰包鼓起來，企業(yè)才能越來越富。

任正非在“冬天論〞里強(qiáng)調(diào)：不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改良我們的管理。在管理改良中，一定要強(qiáng)調(diào)改良我們木板最短的那一塊。.。。。全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。。。。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。。。。因此我們對不同級別的干部有不同的要求，但凡不能使用自我批判這個武器的干部都不能提拔。

其

華為帶給我們“冬天〞的思考

作為深圳華為公司的創(chuàng)始人，?華為的冬天》這篇文章的作者任正非先生在我國馳名的信息技術(shù)民營企業(yè)-華為公司業(yè)績大大提高而且連續(xù)多年保持高速率增長的情況之下，寫了這篇體現(xiàn)前瞻性，充斥危機(jī)感的文章。華為在2000年銷售額達(dá)220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位的時候，總裁任正非卻大談危機(jī)和失敗。在這篇文章中沒有干燥的說教，沒有高深的理論，他用非?，F(xiàn)實、直白的語言告訴員工一個簡單而又真實的道理要想使一個企業(yè)持續(xù)的生存開展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進(jìn)取〞。華為在企業(yè)開展的時候，對企業(yè)面臨的，潛在的危機(jī)展開廣泛的討論，這也許正是任正非和華為的不同之處。下面從幾個方面談?wù)勼w會。

一、華為企業(yè)文化以及可借鑒的地方

?華為根本法》體現(xiàn)了華為公司的核心價值觀：“追求：電子信息領(lǐng)域的世界級當(dāng)先企業(yè)，可持續(xù)開展。員工：高素質(zhì)員工群體是最重要財富，集體奮斗；技術(shù)：在獨立自主開展核心技術(shù)根底上，開放、合作；精神：敬業(yè)、創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)、企業(yè)家精神；文化：資源是會枯竭的，唯有文化是生生不息；責(zé)任：為產(chǎn)業(yè)報國、科教興國，做不懈的努力。〞這個根本法是企業(yè)文化的基石和主導(dǎo)。

華為認(rèn)為做企業(yè)就是要開展一批狼。因為狼有讓自己活下去的三大特性：一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。

“床墊文化〞反映了化為企業(yè)文化的另一個側(cè)面。創(chuàng)業(yè)初期，華為的每個員工的桌子底下都放有一張墊子，就像部隊的行軍床。墊子除了供午休之外，更多是作為員工晚上加班加點時睡覺用。這就是華為人的“床墊文化〞。

“人文管理〞的方式或許是華為企業(yè)文化的又一亮點，因為它可以到達(dá)打消員工與總裁等高層管理者的隔膜。在華為，任正非的理念貫通于?華為根本法》、?活下去是企業(yè)的硬道理》、?華為的紅旗能大多久》、?華為的冬天》、?北國之春》、以及?迎接挑戰(zhàn)、苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》，成了華為文化的主線，他思想和行為打造成了華為獨特的企業(yè)文化。

二、華為給我們的思考

1999年，華為高層認(rèn)為無線市話技術(shù)沒有前途，最終撤掉了相關(guān)研究。但是，2000年，當(dāng)浙江余杭電信局在中國第一個將無線市話技術(shù)轉(zhuǎn)化為小靈通網(wǎng)后，其開展便一發(fā)不可收拾。

在3g的研發(fā)上，聯(lián)通采用cdma網(wǎng)絡(luò)向3g過渡，華為在兩輪聯(lián)通cdma招標(biāo)中落馬，而中興兩次中標(biāo)，最少拿到十幾億元的訂單。

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此外，華為維護(hù)自身文化重要方式——文化洗腦也逐漸被人質(zhì)疑。華為每年都要招聘大量的大學(xué)畢業(yè)生，當(dāng)他們達(dá)到華為的時候，要過的第一關(guān)就是“文化洗腦〞。任正非認(rèn)為：“既然文化可以灌輸，個性就可以改造。〞任正非有一條鐵律：“不認(rèn)同華為文化的人，不可能進(jìn)入中級崗位。〞

2022年華為員工全體同時解除未到期勞動合同，然后重新簽署固定期限勞動合同的做法，同樣引起了政府和社會的普遍關(guān)注。專家學(xué)者普遍人為這種“文化統(tǒng)一〞的制度實質(zhì)上抹殺了員工的個性，對華為的開展并不是件好事情。

綜觀華為的文化，權(quán)力專制、封閉管理、文化統(tǒng)一，這種在創(chuàng)業(yè)初期十分有效的文化措施，到了企業(yè)穩(wěn)定開展的時期，似乎并不符合時宜，這種關(guān)于文化的困惑似乎在華為的冬天顯得更為明顯。這與華為的“文化洗腦〞、“不穿紅舞鞋〞、“把雞蛋放在一個籃子里〞所敘述的的企業(yè)文化與各界的質(zhì)疑有著密切的關(guān)系。一個好的公司不可能通過企業(yè)家能力獲得持續(xù)開展，企業(yè)持續(xù)開展的動力源在于制度和文化。或許任正非對華為企業(yè)文化引發(fā)的思考使自己意識到需要變革，從而以危機(jī)教育為契機(jī)，希望能夠繼續(xù)帶著團(tuán)隊，渡過冬天，尋找新的春天。

二、天道酬勤，鼓勵動力

在反省企業(yè)文化，樹立了危機(jī)感，華為的做法應(yīng)該是鼓勵動力。管理學(xué)中的“木桶理論〞告訴我們：一個木桶能裝多少水，取決于桶上那塊最短的桶板。找到這塊最短的板，就找到了突破口?！熬忾_展，就是抓短的一塊板〞。任正非要求干部要往遠(yuǎn)處看，不要短視，不要只看到眼前的利益。任正非要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要放棄官本位，真正為員工考慮。把員工的利益放在第一位，我們才能更好地引人、用人、育人、留人?！柏斏⒉拍懿啪郇暎挥袕呐f的利益分配中走出來，真正讓員工的腰包鼓起來，企業(yè)才能越來越富。

任正非在“冬天論〞里強(qiáng)調(diào)：不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改良我們的管理。在管理改良中，一定要強(qiáng)調(diào)改良我們木板最短的那一塊。.。。。全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。。。。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。