《企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制問題及對策【論文】10000字》

快遞企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制問題及對策—以中通快遞為例TOC\o"1-2"\h\u4886一、引言 17105（一）研究目的 130998（二）研究意義 113252二、相關(guān)理論概述 28612（一）激勵(lì)的概念與內(nèi)涵 231863（二）員工激勵(lì)的途徑與方式 317431三、中通快遞基層員工激勵(lì)現(xiàn)狀 521664（一）中通快遞站點(diǎn)簡介 523997（二）中通快遞站點(diǎn)人力資源現(xiàn)狀 532617（三）基層員工特點(diǎn) 523500（四）中通快遞員工激勵(lì)制度狀況 622815四、物流企業(yè)基層員工激勵(lì)存在的問題 826011（一）薪酬激勵(lì)體系混亂 816120（二）激勵(lì)方式整體不完善 820962（三）培訓(xùn)機(jī)制不完善 910709五、物流企業(yè)基層員工激勵(lì)產(chǎn)生問題的原因 1026330（一）為基層員工制定的考核標(biāo)準(zhǔn)不夠合理 1015459（二）人力資源規(guī)劃上重視物質(zhì)激勵(lì)而忽略其他激勵(lì) 1017517（三）物流企業(yè)對基層員工的培訓(xùn)缺少計(jì)劃 1018191六、完善物流企業(yè)基層員工激勵(lì)的對策 124313（一）優(yōu)化基層員工的薪酬體系，加強(qiáng)薪酬的激勵(lì)性 126297（二）基于基層員工建立多樣性的激勵(lì)體系 12882（三）優(yōu)化培訓(xùn)模式 1226705結(jié)論 131635參考文獻(xiàn) 14快遞基層員工激勵(lì)機(jī)制存在的問題及對策研究——以中通快遞為例摘要隨著經(jīng)濟(jì)全球化和文化經(jīng)濟(jì)的到來，當(dāng)今社會對企業(yè)核心競爭力和綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力的要求越來越高。人力資源作為中通快遞運(yùn)營的核心，越來越受到企業(yè)管理者的重視。由于工作性質(zhì)和工作量，基層員工的素質(zhì)對企業(yè)的整體實(shí)力和發(fā)展前景有非常大的影響。因此，對基層員工的培養(yǎng)是企業(yè)發(fā)展的必然過程?；鶎訂T工的培訓(xùn)主要集中在單一的技術(shù)培訓(xùn)層面，以提高工作效率為目的，對員工的綜合素質(zhì)進(jìn)行總體提升。員工缺乏積極性和主動(dòng)性，培訓(xùn)效果欠佳。長期發(fā)展，中通快遞基層員工的能力難以提高，公司業(yè)務(wù)發(fā)展和綜合競爭力明顯下降，人才儲備嚴(yán)重不足，人員流動(dòng)嚴(yán)重。本文以中通物流基層員工有限公司為研究對象，分析中通物流基層員工激勵(lì)機(jī)制中存在的問題，并分析出現(xiàn)問題的原因，最后提出相應(yīng)的解決對策。關(guān)鍵字：物流快遞基層員工激勵(lì)機(jī)制一、引言隨著改革開放的步伐加快，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展變革不斷，當(dāng)前我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型己步入攻關(guān)階段，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整己進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)期，各行各業(yè)都在勇立潮頭，把握機(jī)遇；但是物流行業(yè)卻在這一時(shí)期陷入了困境。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的迅速發(fā)展，物流業(yè)傳統(tǒng)運(yùn)營模式也遭受了巨大的考驗(yàn)。這些都對物流業(yè)的發(fā)展帶來了新的挑戰(zhàn)。而物流業(yè)要想贏得這場挑戰(zhàn)，筆者認(rèn)為建立一支高素質(zhì)、高水平的基層團(tuán)隊(duì)是必不可少的。因?yàn)槿瞬攀瞧髽I(yè)在激烈的競爭環(huán)境中獲取競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)核心競爭力的重要基礎(chǔ)。但是當(dāng)前基層站點(diǎn)卻因?yàn)樾匠旯芾眢w系不完善、激勵(lì)機(jī)制不能滿足員工職業(yè)規(guī)劃需要、培訓(xùn)機(jī)會不公平等原因，造成了人才流失嚴(yán)重的現(xiàn)象。因此，基于激勵(lì)理論如何最大限度的激發(fā)中通站點(diǎn)基層員工的積極性、提高員工工作滿意度，吸納并且留住大量的基層物流人才，成為了當(dāng)前物流業(yè)亟待解決的重要課題。（一）研究目的第一，對中通快遞基層員工激勵(lì)機(jī)制管理的現(xiàn)狀進(jìn)行研究，提出在激勵(lì)機(jī)制管理中存在的問題，為中通快遞基層員工自身改善激勵(lì)機(jī)制管理和有關(guān)部門的評價(jià)和監(jiān)管提供依據(jù)。第二，在了解中通快遞基層員工激勵(lì)機(jī)制管理的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，分析中通快遞基層員工在激勵(lì)機(jī)制管理中存在的問題，為改善中通快遞基層員工激勵(lì)機(jī)制提出建議，從而為我國快遞基層員工激勵(lì)機(jī)制管理提供理論依據(jù)。（二）研究意義本文通過分析中通快遞基層員工激勵(lì)機(jī)制管理體系所面臨的突出問題，指出造成中通快遞基層員工激勵(lì)機(jī)制管理發(fā)展困境的原因，分析具體原因，找到中通快遞基層員工激勵(lì)機(jī)制管理的新思路，推動(dòng)中通快遞基層員工激勵(lì)機(jī)制管理呈現(xiàn)出規(guī)范化、科學(xué)化管理發(fā)展模式，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)中通快遞基層員工激勵(lì)機(jī)制管理良性發(fā)展，對于推動(dòng)快遞管理提升大有裨益，同時(shí)也有助于實(shí)現(xiàn)工作效益最大化。二、相關(guān)理論概述有效的激勵(lì)會點(diǎn)燃員工的激情，促使他們的工作動(dòng)機(jī)更加強(qiáng)烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)奉獻(xiàn)自己的熱情。本章節(jié)從激勵(lì)的概念和內(nèi)涵出發(fā)，在詳解激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，闡述了員工激勵(lì)的途徑和方式。（一）激勵(lì)的概念與內(nèi)涵1.激勵(lì)的概念激勵(lì)—詞來源于拉丁文movere，中文的解釋是激發(fā)和鼓勵(lì)。關(guān)于激勵(lì)的定義，國內(nèi)外學(xué)者有不同的定義。例如，著名的組織行為學(xué)家史蒂芬P·羅賓斯認(rèn)為，激勵(lì)是在滿足個(gè)人需求的同時(shí)，激發(fā)高層次的努力以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。美國雷爾森和斯坦尼爾認(rèn)為，激勵(lì)是人們想要爭取的一種內(nèi)在狀態(tài)。美國學(xué)者西蒙和馬奇認(rèn)為激勵(lì)就是探索各種替代方案制定的過程，也就是說，組織的成員決定是否參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工作根據(jù)組織提供的誘因，它將帶來組織的平衡。國內(nèi)學(xué)者俞文釗認(rèn)為，激勵(lì)的目的是讓員工處于一種興奮的狀態(tài)。由此可見，激勵(lì)一詞涉及心理學(xué)、組織行為學(xué)、管理學(xué)等重要概念，是人力資源管理的重要內(nèi)容，已成為企業(yè)開發(fā)和管理人力資源的重要手段。在人力資源管理中，激勵(lì)是指企業(yè)組織通過外部手段，如工資報(bào)酬、工作環(huán)境、人文關(guān)懷，充分調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性和創(chuàng)造性，引導(dǎo)員工自主地提升個(gè)人績效，努力完成組織目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，最終促進(jìn)組織的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。2.激勵(lì)的內(nèi)涵激勵(lì)效果的發(fā)揮與外部激勵(lì)誘因和內(nèi)在需要（內(nèi)驅(qū)力）的共同作用下產(chǎn)生的，在企業(yè)與員工之間可以形成一個(gè)完整的閉合循環(huán)：企業(yè)在通過分析對自身發(fā)展規(guī)劃后，采取一定措施，以滿足各種不同的需要的員工，激發(fā)員工對待工作的熱情，并作出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的行為，最終目標(biāo)滿足需求，然后將此滿足狀態(tài)再反饋給員工。這是一個(gè)信息溝通的過程，這個(gè)過程可以簡單地表述為：需要（產(chǎn)生動(dòng)機(jī)）→行為→滿意。例如，在工作中，當(dāng)一個(gè)人把某項(xiàng)工作完成得很好，他會感到自豪，渴望得到上級領(lǐng)導(dǎo)的夸獎(jiǎng)和表揚(yáng)，這就產(chǎn)生了希望被領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的心理“動(dòng)機(jī)”。如果他的上級領(lǐng)導(dǎo)確實(shí)符合了他的期望恰當(dāng)?shù)乇頁P(yáng)了他，這就是對他產(chǎn)生了正激勵(lì)，他會對今后的工作更加努力，這就是努力工作的“行為”地產(chǎn)生，而這種行為肯定會對于個(gè)人和組織的發(fā)展和進(jìn)步非常有利，最終實(shí)現(xiàn)得到其個(gè)人及其領(lǐng)導(dǎo)均“滿意”的良好效果。當(dāng)然，上面的示例中，是最簡單的情況下，有的時(shí)候，這個(gè)過程會很長，激勵(lì)措施的恰當(dāng)選擇和實(shí)施起到了至關(guān)重要的作用，這常常要求領(lǐng)導(dǎo)者要充分了解不同員工的個(gè)性以及需要，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來制定激勵(lì)措施，有的時(shí)候短期不一定會產(chǎn)生直接和明顯的效果。因此，激勵(lì)應(yīng)該是伴隨著企業(yè)的發(fā)展堅(jiān)持長時(shí)間來做地工作，企業(yè)應(yīng)建立健全適應(yīng)自身實(shí)際發(fā)展的激勵(lì)制度和激勵(lì)體系，激勵(lì)制度從一開始的宣傳，到具體實(shí)施中的控制，到最后的行為結(jié)果的評價(jià)等整個(gè)過程的行為成效，都影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果，進(jìn)而影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。（二）員工激勵(lì)的途徑與方式1.物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)是指企業(yè)為滿足員工在工作中物質(zhì)需求而給予的獎(jiǎng)勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)主要影響員工的生理方面。物質(zhì)激勵(lì)的主要目的是滿足員工基本生活所需的物質(zhì)。通過關(guān)注員工的切身利益和實(shí)際需要，員工可以更加努力地工作，在企業(yè)中履行自己的職責(zé)。物質(zhì)激勵(lì)是滿足人們的物質(zhì)需求，主要是反映在有形的方式，通過研究物質(zhì)利益的規(guī)定，以激發(fā)人們向上的動(dòng)機(jī)和行為，以滿足人們的物質(zhì)需求為出發(fā)點(diǎn)，實(shí)施的主要措施包括工資、獎(jiǎng)金、社保等，一般來說，通常會以金錢的形式實(shí)現(xiàn)。2.精神激勵(lì)精神激勵(lì)是一種內(nèi)部激勵(lì)，它對員工的心理方面產(chǎn)生影響。它通過給予員工無形的鼓勵(lì)來滿足員工的精神需求。例如在工作中對工作人員的授權(quán)，在工作中對工作人員的贊揚(yáng)和肯定，協(xié)助員工根據(jù)自身特點(diǎn)制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，了解員工的需求，為員工提供培訓(xùn)和晉升機(jī)會等。隨著生活水平的不斷提高和員工思想觀念的轉(zhuǎn)變，下層員工的物質(zhì)需求逐漸得到滿足。勞動(dòng)者對物質(zhì)激勵(lì)的關(guān)注越來越少，對心理和精神需求的關(guān)注越來越多。他們希望得到上級的尊重和表揚(yáng)。因此，在激勵(lì)員工的過程中，需要制定更多的精神激勵(lì)措施來滿足員工的精神需求。主要實(shí)施措施包括增加員工在企業(yè)內(nèi)的晉升機(jī)會、表彰、優(yōu)秀評比、參加外出培訓(xùn)和考察等。3.文化激勵(lì)文化激勵(lì)是以企業(yè)文化的滲透，從內(nèi)心激發(fā)人們的行為。具有激勵(lì)特征的優(yōu)秀組織文化能夠調(diào)動(dòng)組織成員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。目前，文化激勵(lì)的重要性越來越受到人們的重視，其主要實(shí)施措施包括企業(yè)文化建設(shè)、傳統(tǒng)道德教育、運(yùn)動(dòng)會、社團(tuán)、聯(lián)歡會等。4.三種激勵(lì)的關(guān)系過對馬斯洛需求層次理論的分析可知，物質(zhì)激勵(lì)是在物質(zhì)層面上進(jìn)行的，物質(zhì)層面主要滿足生理和安全需求，而精神激勵(lì)主要滿足精神需求。與物質(zhì)需求相比，精神需求高于物質(zhì)需求。文化激勵(lì)注重員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的融合，旨在增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感。物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、文化激勵(lì)三者之間存在著明顯的差異，但又相互之間存在著必要的聯(lián)系。通過持續(xù)改進(jìn)人們的知識水平和文化修養(yǎng)，精神和文化激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮著越來越重要的作用，對員工的激勵(lì)模式已經(jīng)從簡單的物質(zhì)激勵(lì)到方式多樣化的激勵(lì)方式，側(cè)重于物質(zhì)，精神和文化激勵(lì)。人們只有在滿足了較低層次的需求后才會追求更高層次的需求，而員工在企業(yè)工作的最基本動(dòng)機(jī)就是滿足員工的基本物質(zhì)需求。因此，企業(yè)在激勵(lì)員工時(shí)，不能沒有物質(zhì)激勵(lì)。應(yīng)該明確物質(zhì)激勵(lì)的基本地位，確定企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的核心。精神和文化激勵(lì)是輔助激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和文化激勵(lì)構(gòu)成了一套完整的激勵(lì)機(jī)制，三者相輔相成，相互融合，提高員工的積極性，為企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展服務(wù)。三、中通快遞基層員工激勵(lì)現(xiàn)狀當(dāng)前，隨著互聯(lián)網(wǎng)直播行業(yè)的發(fā)展，快遞基層員工的工作量也隨之增加，工作收入?yún)s停在原地，這也讓很多人在高額的工作壓力之下轉(zhuǎn)行。在面臨工作壓力大，人力資源不足的狀況下，接連涌現(xiàn)出更多的問題，長期積累下來，就發(fā)展成了快遞行業(yè)基層員工的現(xiàn)狀。（一）中通快遞站點(diǎn)簡介中通快遞股份有限公司于2002年5月8日在上海成立，是一家集快遞、物流及其他業(yè)務(wù)于一體的大型集團(tuán)公司，注冊商標(biāo)“中通?”、“zto?”。中通快遞現(xiàn)已成為國內(nèi)業(yè)務(wù)規(guī)模較大、第一方陣中發(fā)展較快的快遞企業(yè)，2019年全年包裹量達(dá)到了62.2億件，同比增長38.3%，已經(jīng)高于行業(yè)28.1%的平均增速。截至2019年12月31日，中通服務(wù)站點(diǎn)約29000個(gè)，分類揀選中心82個(gè)，網(wǎng)絡(luò)合作伙伴超過9500家，長途車輛數(shù)量超過4800輛，干線運(yùn)輸線路超過2000條。截至2017年11月，網(wǎng)絡(luò)通達(dá)97.69%以上的區(qū)縣，鄉(xiāng)鎮(zhèn)覆蓋率超過81.5%。本文所介紹的是中通某一站點(diǎn)，其基層員工的主要工（二）中通快遞站點(diǎn)人力資源現(xiàn)狀截止2019年年底，中通站點(diǎn)共有在職員工293人，其中快遞機(jī)關(guān)各部門工作人員114人，基層站點(diǎn)179人，約占比61%。本文研究的對象是站點(diǎn)的基層員工，就是直接與客戶面對面服務(wù)的營業(yè)機(jī)構(gòu)的站點(diǎn)基層員工。由下圖可以看出，中通站點(diǎn)基層員工年齡結(jié)構(gòu)偏大，51歲及以上的員工占站點(diǎn)人數(shù)的55%，30歲及以下員工人數(shù)較少，僅占站點(diǎn)人數(shù)的20%，站點(diǎn)年輕、中年員工人數(shù)占比較低。站點(diǎn)以51歲及以上員工為主。這樣的年齡結(jié)構(gòu)造成站點(diǎn)整體工作的展開有一定的困難。年輕員工的工作積極性較高，但和老員工比，青年員工的工作經(jīng)驗(yàn)明顯不足，尤其在處理客戶問題上，有時(shí)并不能獨(dú)立處理各種事件。（三）基層員工特點(diǎn)從上文分析可以看出，基層員工特點(diǎn)比較明顯，有年輕學(xué)歷較高工作經(jīng)驗(yàn)較少的青年員工，有年齡較大學(xué)歷較低但工作經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工，還有居于兩者中間、人數(shù)較少的中年員工。分析三種員工日常的工作狀態(tài)，可以得出以下幾點(diǎn)結(jié)論：1.工作積極性不高中通快遞業(yè)基層員工的工作屬于熟練性操作工作具有機(jī)械性和重復(fù)性，缺乏變化和靈活性的特點(diǎn)。作為快遞員來講，雖然他們所辦理的業(yè)務(wù)有很多種，但是，從總體上來講，他們的工作都是與現(xiàn)金和票據(jù)打交道。以站點(diǎn)送貨員為例，從事多年送貨工作的老員工，因常年從事一種機(jī)械重復(fù)的工作，工作積極性明顯不高。而年輕員工從入行時(shí)對工作充滿好奇熱情，經(jīng)過幾年重復(fù)工作的磨練，工作積極性逐漸下降。2.本位思想明顯由于工作的獨(dú)立性，基層員工在工作中缺乏系統(tǒng)性、全局性觀念，僅從本職工作的角度考慮這，就造成了基層員工僅僅關(guān)注自己的本職工作，忽略了自己與他人在工作配合之間的關(guān)系，影響了工作整體性的開展。3.缺乏主動(dòng)解決問題的意識對于大多數(shù)的基層員工而言，他們認(rèn)為他們的工作就是接待好客戶，辦理好每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，確保工作不出錯(cuò)。而對于中通快遞如何更好地發(fā)展，中通快遞的制度制定以及在市場中的定位問題，都不是自己應(yīng)該或者能夠考慮的范圍。但是，從中通快遞業(yè)發(fā)展大局上來看，市場是所有管理與營銷的基礎(chǔ)，中通快遞基層站點(diǎn)最接近于市場，基層員工最接近于客戶，是最直接的實(shí)踐者，所以，基層員工也應(yīng)該而且必要參與中通快遞制度的制定。只有鼓勵(lì)基層員工參與中通快遞制度的制定，他們才能在遇到問題的時(shí)候，不是簡單地推給管理者，自己只以辦理業(yè)務(wù)為唯一標(biāo)準(zhǔn)，可以鼓勵(lì)基層員工積極、主動(dòng)地解決工作中遇到的問題。（四）中通快遞員工激勵(lì)制度狀況為完善考核制度和薪酬分配機(jī)制，站點(diǎn)以“績效合約為主，產(chǎn)品積分為輔”的考核模式，通過完善資源配置，優(yōu)化激勵(lì)約束機(jī)制等措施，激勵(lì)與問責(zé)結(jié)合的承諾型績效考核體系，鼓勵(lì)全公司員工努力工作。激勵(lì)內(nèi)容主要體現(xiàn)在薪酬、晉升、培訓(xùn)等方面，具體內(nèi)容如下：1.薪酬體系中通快遞基層員工薪酬體系是目前很多上市公司和國有企業(yè)采用的，基本工資和月度績效、崗位一線補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼和住房補(bǔ)貼等是員工薪酬的主要組成部分。員工的基本工資是根據(jù)員工的簽合同工種，分為兩種中長期勞動(dòng)合同和短期勞動(dòng)合同，和員工的工齡來制定的，具體的基本工資的多少是按工商快遞內(nèi)部員工等級制度的薪點(diǎn)值來確定的，所以一般每個(gè)人的基本工資相對都是固定的?？冃ЧべY是按照員工完成的業(yè)績指標(biāo)來衡量的，績效工資較高說明員工的業(yè)績比較好，這種最大限度的激發(fā)員工的工作積極性。2.晉升體系中通快遞根據(jù)自身內(nèi)部結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，己經(jīng)建立了一套有自身特色的內(nèi)部等級體系。內(nèi)部等級體系對于快遞業(yè)的參照的原則是崗位職責(zé)、崗位的貢獻(xiàn)和崗位的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，不同的崗位有不同的晉升體系。對于基層員工而言，一般分為快遞員和管理人員兩種?？爝f員一般有兩條路，掌握豐富的業(yè)務(wù)知識后，可競聘運(yùn)營主管再向上進(jìn)一步發(fā)展?；蛘呖爝f員可轉(zhuǎn)崗做管理人員，按照營銷晉升路線發(fā)展。管理人員一般是隨著工作經(jīng)驗(yàn)的逐步積累，可進(jìn)一步競聘快遞站點(diǎn)負(fù)責(zé)人等職位。3.培訓(xùn)體系中通快遞快遞站點(diǎn)基層員工的培訓(xùn)的對象是所有員工。針對客服經(jīng)理的培訓(xùn)主要以業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)為主，培訓(xùn)采用現(xiàn)場培訓(xùn)和網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)等方式。工商快遞有專門自己的內(nèi)部學(xué)習(xí)網(wǎng)站，網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)涉及的內(nèi)容較為廣泛，但由于快遞站點(diǎn)基層員工工作的特殊性，對網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺的利用不夠充足。快遞站點(diǎn)基層員工的外派培訓(xùn)的機(jī)會相對較少，但是外派培訓(xùn)是一種非常態(tài)化的培訓(xùn)方式，員工外派培訓(xùn)是脫離自己的工作崗位，去學(xué)一些先進(jìn)的營銷理念、營銷方式以及快遞站點(diǎn)智慧轉(zhuǎn)型的運(yùn)營模式。中通快遞比較重視對新員工的培訓(xùn)，這也是大多是企業(yè)重視的方面之一，如何對新員工進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，能夠使員工迅速的進(jìn)入到工作崗位。四、物流企業(yè)基層員工激勵(lì)存在的問題員工激勵(lì)制度是所有企業(yè)里最復(fù)雜也是最重要的事情，一流企業(yè)之所以能夠成為大部分人的心之所向，主要是因?yàn)樗鼈児芾碇贫?、激?lì)方案比一般的企業(yè)更成功；隨著市場需求量不斷增大，貼別是一些基層行業(yè)的員工，根本感受不到員工激勵(lì)帶來的福利，也就形成了各種問題的瓶頸，突破這個(gè)瓶頸就需要從源頭上解決問題，公司的激勵(lì)體系是否適合基層員工，應(yīng)該如何去完善，是目前需要解決突出問題。（一）薪酬激勵(lì)體系混亂薪酬激勵(lì)是目前大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為實(shí)施的最直接有效的激勵(lì)方式，國有快遞也不例外，然而快遞企業(yè)還存在傳統(tǒng)的“大鍋飯”模式，非常不利于整體發(fā)展。薪酬激勵(lì)體系混亂主要表現(xiàn)如下：薪酬激勵(lì)的不平衡。薪酬激勵(lì)主要包括基本工資和績效工資，而基本工資在制定的時(shí)候根據(jù)與中通簽訂的合同的區(qū)別制定的，例如中長期勞動(dòng)合同和短期勞動(dòng)合同，雖然二者在工作能力和自身的學(xué)歷以及崗位基本相同，但是由于合同類別的不同，基層員工的基本工資懸殊還是比較明顯的，從而加強(qiáng)了短期勞動(dòng)合同基層員工的不滿意度。這種崗位的不平衡逐步造成員工的不滿情緒，影響員工工作的積極性。二是薪酬激勵(lì)指標(biāo)的不合理。薪酬激勵(lì)掛鉤的指標(biāo)比較單一，主要是銷售業(yè)績的考核，對于工作創(chuàng)新能力、對快遞的貢獻(xiàn)度這個(gè)維度的指標(biāo)考核幾乎是沒有的。針對不同的崗位和不同的條線在制定考核指標(biāo)的時(shí)候不注重指標(biāo)合理性，過分的關(guān)注某一項(xiàng)薪酬激勵(lì)指標(biāo)或者重視短期指標(biāo)而忽略長期指標(biāo)，都會使得快遞業(yè)務(wù)的發(fā)展在某種程度失去重心，不利于快遞業(yè)務(wù)的長遠(yuǎn)發(fā)展。（二）激勵(lì)方式整體不完善一是從激勵(lì)的方式上來說重視物質(zhì)激勵(lì)而忽略精神激勵(lì)，在對基層員工培訓(xùn)或者制定季度、年度考核的時(shí)候，激勵(lì)方式主要是偏重薪酬激勵(lì)，福利獎(jiǎng)勵(lì)等，對精神激勵(lì)的重視度不夠。首先快遞領(lǐng)導(dǎo)作為員工激勵(lì)的決策者來說，雖說經(jīng)濟(jì)激勵(lì)是直接快速見成效的激勵(lì)手段，但是過分的迷戀經(jīng)濟(jì)激勵(lì)手段，存在“向錢看”的思想這些伴隨著隨著短期的業(yè)績提升以后，近幾年來大部分站點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的效果也是曇花一現(xiàn)，員工工作的主動(dòng)性、工作的效率、工作的熱情都在下滑，甚至有好多人逐漸表露出辭職的想法，最典型的就是目前對基層銷售產(chǎn)品的“買單制”；其次就馬斯洛的需求理論角度來分析，單純的物質(zhì)激勵(lì)并不能滿足員工相對高層次的需求，隨著人們能生活水平的不斷提高，當(dāng)人們的薪資水平相對提升的時(shí)候，人們對精神的追求也在不斷的提升，例如對工作的成就感和精神上的滿足感，單純的物質(zhì)激勵(lì)是短期的，這樣會形成快遞和員工的直接利益關(guān)系，不利于快遞業(yè)務(wù)的長期發(fā)展。二是從激勵(lì)的時(shí)間上來說重視短期激勵(lì)而忽略長期激勵(lì)。快遞在激勵(lì)的時(shí)間上基本上重視薪酬激勵(lì)這種短期激勵(lì)的效果，而忽視了培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃等中長期激勵(lì)。短期激勵(lì)的模式不利于商業(yè)快遞的風(fēng)險(xiǎn)控制，由于過度的短期激勵(lì)和快遞業(yè)務(wù)指導(dǎo)部門的錯(cuò)誤政策指導(dǎo)，部分員工會產(chǎn)生忽略風(fēng)險(xiǎn)而追求短期目標(biāo)的快速實(shí)現(xiàn)的價(jià)值導(dǎo)向。短期激勵(lì)難以形成企業(yè)和員工的共同體，員工過分注重短期工資和福利，忽略與企業(yè)共同發(fā)展。三是激勵(lì)的正負(fù)激勵(lì)沒有有效的結(jié)合，降低了激勵(lì)的有效性?？爝f對站點(diǎn)的基層員工的激勵(lì)一般沿用傳統(tǒng)的正激勵(lì)的方式，包括薪酬激勵(lì)、設(shè)立曬單獎(jiǎng)、季度業(yè)績排名等激勵(lì)措施，但是隨著近年來經(jīng)濟(jì)下滑等因素的影響，快遞業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展受到了很大的沖擊，正激勵(lì)對激發(fā)員工的工作積極性的作用在逐步降低，部分站點(diǎn)經(jīng)理開始全面加大負(fù)激勵(lì)的力度，包括減少員工休假、私自制定罰款制度的等等，過度的負(fù)激勵(lì)會增大員工的負(fù)面情緒和工作壓力甚至?xí)⑦@些負(fù)面的情緒帶到工作中，影響工作效率和服務(wù)水平。（三）培訓(xùn)機(jī)制不完善一是培訓(xùn)的戰(zhàn)略方向不明確，中通各站點(diǎn)組織的培訓(xùn)大多是基于總部的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和產(chǎn)品培訓(xùn)，關(guān)注的只是中通各站點(diǎn)業(yè)務(wù)的短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，培訓(xùn)內(nèi)容的針對性單一。二是培訓(xùn)模式存在問題，由于站點(diǎn)人員較多，培訓(xùn)一般是指派人員參加，然后對各站點(diǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)培訓(xùn)，在這個(gè)過程中轉(zhuǎn)培訓(xùn)的執(zhí)行力是令人擔(dān)憂的，不能保障培訓(xùn)的內(nèi)容完整的傳達(dá)到站點(diǎn)每一位基層員工身上。三是缺少專業(yè)的培訓(xùn)部門。中通站點(diǎn)未設(shè)立專業(yè)的培訓(xùn)部門導(dǎo)致基層員工的培訓(xùn)計(jì)劃混亂，培訓(xùn)的專業(yè)化程度也不高，培訓(xùn)人員缺少培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，基本上是按照快遞總站點(diǎn)的政策進(jìn)行導(dǎo)讀，沒有形成適用于站點(diǎn)整體發(fā)展的培訓(xùn)體系。五、物流企業(yè)基層員工激勵(lì)產(chǎn)生問題的原因針對激勵(lì)體系產(chǎn)生的問題，應(yīng)該追根溯源，徹底解決這一問題的根本，進(jìn)而讓基層員工感受到企業(yè)的溫暖，因此，就需要結(jié)合發(fā)現(xiàn)的問題，找出產(chǎn)生這一問題的原因，徹底改善當(dāng)前面臨的惡劣影響。（一）為基層員工制定的考核標(biāo)準(zhǔn)不夠合理一是因?yàn)橹型ㄎ锪鞯幕鶎訂T工數(shù)量龐大，并且有很多崗位，從工廠工人到派件員等等?；鶎訂T工里有長短期工、也有很多不同崗位。長期勞動(dòng)合同和短期勞動(dòng)合同，雖然二者在工作能力和自身的學(xué)歷以及崗位基本相同，但是由于合同類別的不同，還應(yīng)當(dāng)有所不同，由于基層人員太多，人力資源部門沒有對基層員工的整體情況了解清楚，以及制定合同條款的時(shí)候?qū)﹂L短期工的工資制定差異過于懸殊而挫敗了短期工的士氣，導(dǎo)致公司基層員工工作氛圍不好。二是人力資源部門人員在制定基層員工不同崗位的考核不夠合理，為了讓基層員工盡快學(xué)習(xí)上崗，對基層員工設(shè)置的薪酬激勵(lì)都是短期內(nèi)的，沒有制定長期的薪酬目標(biāo)，因此基層員工工作一段時(shí)間后就看不到長期努力的薪酬目標(biāo)，從而出現(xiàn)部分離職情況，不利于中通物流發(fā)展。（二）人力資源規(guī)劃上重視物質(zhì)激勵(lì)而忽略其他激勵(lì)首先中通各站點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)作為基層員工激勵(lì)的決策者來說，雖說經(jīng)濟(jì)激勵(lì)是直接快速見成效的激勵(lì)手段，但是過分的迷戀經(jīng)濟(jì)激勵(lì)手段，存在“向錢看”的思想這些伴隨著隨著短期的業(yè)績提升以后，近幾年來大部分站點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的效果也是曇花一現(xiàn)，基層員工工作的主動(dòng)性、工作的效率、工作的熱情都在下滑。再就是由于過度的短期激勵(lì)和指導(dǎo)部門的錯(cuò)誤政策指導(dǎo)，部分基層員工會產(chǎn)生忽略風(fēng)險(xiǎn)控制而追求短期目標(biāo)的快速實(shí)現(xiàn)的價(jià)值導(dǎo)向。短期激勵(lì)難以形成企業(yè)和基層員工的共同體，基層員工過分注重短期工資和福利，忽略與企業(yè)共同發(fā)展。另外隨著近年來經(jīng)濟(jì)下滑等因素的影響，物流業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展受到了很大的沖擊，正激勵(lì)對激發(fā)員工的工作積極性的作用在逐步降低，部分站點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)開始全面加大負(fù)激勵(lì)的力度，包括減少員工休假、私自制定罰款制度的等等，過度的負(fù)激勵(lì)會增大員工的負(fù)面情緒和工作壓力甚至?xí)⑦@些負(fù)面的情緒帶到工作中，影響工作效率和客戶服務(wù)水平。（三）物流企業(yè)對基層員工的培訓(xùn)缺少計(jì)劃一是基層員工大部分培訓(xùn)內(nèi)容均與業(yè)務(wù)相關(guān)，其中超過大半是與產(chǎn)品相關(guān)，忽視了人才技能的提升和眼界的開闊，導(dǎo)致基層員工的職業(yè)發(fā)展空間越來越窄。二是基層員工培訓(xùn)的時(shí)間是隨機(jī)的，大多是利用班后占用員工的休息時(shí)間。在一天繁忙的工作后，員工的身體和精神已疲憊不堪，而休息時(shí)間的培訓(xùn)造成員工的不滿情緒，導(dǎo)致培訓(xùn)的效果不佳。三是基層員工培訓(xùn)基本上是按照中通總部的政策進(jìn)行導(dǎo)讀，沒有形成適用于快遞整體發(fā)展的培訓(xùn)體系。并且業(yè)務(wù)培訓(xùn)后沒有進(jìn)行后續(xù)的業(yè)務(wù)解答等環(huán)節(jié)，導(dǎo)致培訓(xùn)的內(nèi)容并不能完全運(yùn)用到工作中去，所以達(dá)不到培訓(xùn)的目的。六、完善物流企業(yè)基層員工激勵(lì)的對策激勵(lì)是人力資源管理中的重要課題，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力。在分析中，中通快遞激勵(lì)策略單一且存在不平衡不合理之處，因此本章從薪酬體系、晉升機(jī)制、激勵(lì)體制、培訓(xùn)體系、企業(yè)文化五大方面進(jìn)行系統(tǒng)性論述，以補(bǔ)充現(xiàn)有激勵(lì)策略，優(yōu)化員工激勵(lì)管理。（一）優(yōu)化基層員工的薪酬體系，加強(qiáng)薪酬的激勵(lì)性一是可以調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，根據(jù)季度中通各站點(diǎn)綜合考核排名確定下個(gè)季度的站點(diǎn)分類，通過站點(diǎn)的分類績效系數(shù)動(dòng)態(tài)調(diào)整來激發(fā)站點(diǎn)基層員工的工作積極性。二是可以完善績效考核機(jī)制，應(yīng)當(dāng)對每個(gè)基層工作人員的考績結(jié)果進(jìn)行具體的細(xì)分和量化，同時(shí)確保量化的考績過程和結(jié)果的公開性和透明度。建立周、月、季度定量考核公開表，公開考核結(jié)果也起到督促落后員工進(jìn)步的作用。（二）基于基層員工建立多樣性的激勵(lì)體系一是物質(zhì)激勵(lì)（目標(biāo)激勵(lì)），要設(shè)立合理的目標(biāo)來激發(fā)員工的工作積極