成本與管理會計第六章

第六章

經(jīng)營決策分析學(xué)習(xí)目標(biāo)了解決策分析的含義和類型掌握各種相關(guān)成本概念熟悉經(jīng)營決策分析的方法掌握各種常見的生產(chǎn)決策分析方法掌握風(fēng)險決策和不確定性決策方法

第一節(jié)決策分析概述決策分析的含義決策（decision）是指為了實現(xiàn)一定的目標(biāo)，運用科學(xué)的理論和方法，對可供選擇的各種方案進(jìn)行分析比較，權(quán)衡利弊得失，從中選擇最滿意（最優(yōu)）方案的過程。決策分析是指為實現(xiàn)企業(yè)預(yù)定目標(biāo)，在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，對未來經(jīng)濟(jì)活動的各種備選方案進(jìn)行成本效益分析的過程。決策的特征決策總是面向未來定量分析與定性分析結(jié)合決策要有明確的目標(biāo)決策要考慮人的因素決策的分類按決策對經(jīng)營活動影響期的長短分類：短期決策（Short-termdecision）指對一年內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生影響的決策，又稱經(jīng)營決策（operatingdecision）。長期決策（Long-termdecision）指對一年以上的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生影響的決策，又稱長期投資決策或資本支出決策（capitalexpendituredecision）。決策的分類按決策者掌握的信息特點分類：確定性決策（certaintydecision）即各方案的結(jié)果是確定的。風(fēng)險性決策（riskdecision）指每一方案都有兩種以上的可能結(jié)果，并可確定各種結(jié)果的客觀概率。不確定性決策（uncertaintydecision）指不知道各方案可能的結(jié)果，或雖然知道各方案的可能結(jié)果，但無法確定各種結(jié)果的概率。決策的分類按決策方案之間的關(guān)系分類：接受或拒絕方案決策（accept-or-rejectdecision），又稱獨立方案決策只需對一個備選方案作出接受或拒絕的決策互斥方案決策（mutuallyexclusivedecision）需要在兩個或兩個以上的備選方案中選出唯一的一個方案。組合方案決策（combinationdecision）從多個備選方案中選出一組最優(yōu)組合方案。決策的分類按決策的重復(fù)程度分類：程序化決策（programmeddecision）指例行的或重復(fù)性的決策，即按既定的程序進(jìn)行決策，屬于常規(guī)決策。非程序化決策（non-programmeddecision）指復(fù)雜的、非例行的決策，不重復(fù)發(fā)生，需要按決策程序進(jìn)行。決策分析的程序即決策制定過程（decision-makingprocess）：1、確定決策目標(biāo)2、收集與決策目標(biāo)相關(guān)的信息3、提出實現(xiàn)目標(biāo)的各種備選方案4、選擇最滿意方案5、方案的實施和跟蹤反饋

第二節(jié)相關(guān)成本概念和經(jīng)營決策分析方法相關(guān)成本相關(guān)成本（relevantcost）是指由某項特定決策方案直接引起的未來成本支出，并且是不同方案之間有差別的未來成本。12常見的相關(guān)成本增量成本（incrementalcost）因?qū)嵤┠稠椌唧w方案引起的成本（狹義）。通常是由于產(chǎn)量不同而形成的成本差異，所以某一方案的增量成本一般就是該方案的變動成本。差量成本（differentialcost）指兩個備選方案相關(guān)成本之間的差額（廣義）。常見的相關(guān)成本增量成本邊際成本（marginalcost）是增量成本的一種特殊形式。就是當(dāng)業(yè)務(wù)量增加或減少一個單位所引起的成本變動額，等于產(chǎn)品單位變動成本。定價決策需要考慮。常見的相關(guān)成本機(jī)會成本（opportunitycost）在決策過程中，由于選擇某一方案而放棄另一方案所喪失的潛在收益。機(jī)會成本不是實際的現(xiàn)金支出，不在會計記錄中反映。喪失的收益可能是邊際貢獻(xiàn)、收入、利潤等。常見的相關(guān)成本重置成本（replacementcost）也稱現(xiàn)行成本（currentcost），是指按照現(xiàn)行市場價格購買功能與某項現(xiàn)有資產(chǎn)相同或相似資產(chǎn)所需要支付的成本。在生產(chǎn)決策（購買原材料）及設(shè)備更新決策中，需要考慮以重置成本作為相關(guān)成本。常見的相關(guān)成本可避免成本（avoidablecost）指選擇某個特定方案就可以消除的成本如停止某產(chǎn)品的生產(chǎn)或停止某部門的經(jīng)營業(yè)務(wù)等的決策?？杀苊獬杀緲?gòu)成了不同方案的增量成本，因此是相關(guān)成本。一般而言，變動成本都是可避免成本；酌量性固定成本，如廣告費、培訓(xùn)費、員工固定工資等均是可避免成本。常見的相關(guān)成本專屬成本（specificcost）是指能夠明確歸屬于某一特定決策方案的固定成本，也稱“直接歸屬固定成本”。通常是為了彌補生產(chǎn)能力暫時的不足，而增加有關(guān)裝置、設(shè)備、工具等長期資產(chǎn)所發(fā)生的支出。如資產(chǎn)的租金、購置成本或使用成本等。注意：一般情況下，分配的間接固定成本不受經(jīng)營活動增減的影響，如分配的固定制造費用，屬于無關(guān)成本。常見的相關(guān)成本可分成本（separablecost）指在聯(lián)產(chǎn)品或半成品的生產(chǎn)過程中，對已經(jīng)分離的聯(lián)產(chǎn)品或產(chǎn)出的半成品進(jìn)行深加工而追加發(fā)生的成本。是進(jìn)一步加工方案必須考慮的相關(guān)成本。無關(guān)成本無關(guān)成本（irrelevantcost）或稱非相關(guān)成本，是指在決策時不需要考慮的成本，即不同方案之間無差別的未來成本。常見的無關(guān)成本：沉沒成本（sunkcost）是指由過去的決策所引起并已經(jīng)發(fā)生的實際支出，不是現(xiàn)在或?qū)頉Q策所能改變的成本，也就是歷史成本（賬面值或折舊）。無關(guān)成本不可避免成本（unavoidablecost）是指不論決策方案是否被采納都不能改變其金額的成本，與特定決策方案無關(guān)。例如，約束性固定成本、履行合同導(dǎo)致的未來支出等就是不可避免成本。無關(guān)成本共同成本（commoncost）是指由多個方案共同負(fù)擔(dān)的固定成本，也就是各方案之間沒有差別的成本，即不論采用哪種方案發(fā)生額都相同。如各方案共同分享的設(shè)施和服務(wù)成本，包括車間管理人員工資、車間的照明、取暖、空調(diào)和管理費用等。無關(guān)成本聯(lián)合成本（jointcost）是指聯(lián)產(chǎn)品在未分離前的生產(chǎn)過程中所發(fā)生的，應(yīng)由所有聯(lián)產(chǎn)品共同負(fù)擔(dān)的制造成本。在是否進(jìn)一步加工的方案中屬于不必考慮的無關(guān)成本。判斷相關(guān)成本的步驟匯總每個方案涉及的所有成本排除其中的沉沒成本，并剔除各方案之間無差別的成本保留下來的即為各方案之間有差別的成本，也就是相關(guān)成本考慮機(jī)會成本相關(guān)收入與無關(guān)收入相關(guān)收入是指由某特定決策方案直接引起的、能對決策產(chǎn)生重大影響的、在決策中必須予以充分考慮的未來收入。相關(guān)收入的計算，一般要以特定決策方案的相關(guān)銷售量和單價為依據(jù)。無關(guān)收入是指無論是否存在某決策方案均會發(fā)生的一項收入。舉例：識別材料的相關(guān)成本1、如果方案需要購買材料，則材料的相關(guān)成本為當(dāng)前的重置成本。2、如果企業(yè)庫存中已有剩余以前購入的該材料，則相關(guān)成本是下列兩者之中的較高者（放棄的收益，即機(jī)會成本）：材料當(dāng)前轉(zhuǎn)手出售的收入將原材料轉(zhuǎn)作其它用途獲得的收益3、如果材料沒有轉(zhuǎn)手出售價格，也沒有其他用途，則相關(guān)成本為零。識別材料的相關(guān)成本某公司臨時接到一位顧客的訂單，希望公司能夠為其生產(chǎn)一特殊產(chǎn)品，該客戶愿意為此產(chǎn)品支付45000元。生產(chǎn)該產(chǎn)品所需要的原材料如下表所示：

材料需要量庫存量賬面價值變現(xiàn)價值重置成本

A20000__6B200012002元/公斤35C2000140032.54D400400468識別材料的相關(guān)成本企業(yè)正常生產(chǎn)使用原材料B。如果將原材料B用于此項工作，企業(yè)就要重新購置原材料B以滿足其它正常生產(chǎn)所需。原材料C和原材料D是以前過度購買的結(jié)果，而且使用受到很大限制。原材料C沒有其它用途，但原材料D可用于另外一項工作。如果在另外一項工作中使用原材料D，就會節(jié)約600公斤原材料E的消耗。原材料E的單位購買成本是每公斤5元，企業(yè)現(xiàn)在沒有庫存原材料E。要求：計算與是否接受該項訂貨決策有關(guān)的原材料的相關(guān)成本。

識別材料的相關(guān)成本材料的相關(guān)成本：元材料A（2000×6）12000材料B（2000×5）10000材料C（600×4＋1400×2.5）5900材料D（400×6或600×5）3000合計30900經(jīng)營決策分析方法有三種常用的經(jīng)營決策分析方法：差量分析法邊際貢獻(xiàn)分析法本量利分析法差量分析法指在進(jìn)行兩個互斥方案的決策時，以差量損益指標(biāo)作為評價方案取舍標(biāo)準(zhǔn)的決策方法。差量損益＝差量收入－差量成本其中：差量收入：兩個方案相關(guān)收入差額差量成本：兩個方案相關(guān)成本差額一般需編制差量損益分析表差量分析法差量損益分析表差量分析法若差量損益>0，則甲方案優(yōu)于乙方案若差量損益=0，則甲、乙方案效益相同若差量損益<0，則乙方案優(yōu)于甲方案差量分析法例：某企業(yè)目前正在生產(chǎn)甲產(chǎn)品，每件售價為50元，變動成本為30元，需消耗1個機(jī)器小時。企業(yè)部門經(jīng)理認(rèn)為，甲產(chǎn)品獲利能力較低，擬放棄甲的生產(chǎn)，改為生產(chǎn)乙產(chǎn)品。經(jīng)測算，乙產(chǎn)品預(yù)計每件售價為70元，變動成本為43元，需消耗1.5個機(jī)器小時。企業(yè)全年的固定成本為80000元，該生產(chǎn)線全年最大生產(chǎn)能力為8100機(jī)器小時。假定生產(chǎn)兩種產(chǎn)品均不影響固定成本，兩種產(chǎn)品均在滿負(fù)荷狀態(tài)下生產(chǎn)并能全部出售。用差量分析法做出是否用乙產(chǎn)品來代替甲的決策。差量分析法（1）計算每種產(chǎn)品的最大產(chǎn)銷量甲產(chǎn)品最大產(chǎn)銷量＝8100÷1＝8100件乙產(chǎn)品最大產(chǎn)銷量＝8100÷1.5＝5400件（2）計算兩個方案的相關(guān)收入甲產(chǎn)品銷售收入＝8100×50＝405000元乙產(chǎn)品銷售收入＝5400×70＝378000元（3）計算兩個方案的增量成本固定成本80000元屬于共同成本，因而與方案的選擇無關(guān)。方案的增量成本只需考慮變動成本。差量分析法甲產(chǎn)品的增量成本＝8100×30＝243000元乙產(chǎn)品的增量成本＝5400×43＝232200元差量損益分析表

方案項目甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品差異額銷售收入減：增量成本4050002430003780002322002700010800差

量

損

益16200結(jié)論：用乙產(chǎn)品代替甲產(chǎn)品不合算邊際貢獻(xiàn)分析法也稱相關(guān)損益分析法，即通過對比各方案的邊際貢獻(xiàn)（或相關(guān)損益）大小來評價各備選方案優(yōu)劣的一種決策方法。涉及一個方案或較多方案時使用。某方案的相關(guān)損益＝相關(guān)收入－相關(guān)成本＝邊際貢獻(xiàn)－專屬成本（或機(jī)會成本）一般編制相關(guān)損益分析表邊際貢獻(xiàn)分析法相關(guān)損益分析表邊際貢獻(xiàn)分析法對于單一方案，相關(guān)損益大于零就可接受。若P甲>P乙，則選擇甲方案若P甲<P乙，則選擇乙方案有時，方案不涉及收入，只涉及成本，可比較各個方案的相關(guān)成本，選擇成本最低的方案為最優(yōu)方案。邊際貢獻(xiàn)分析法沿用前例資料，要求用邊際貢獻(xiàn)分析法做出是否用乙產(chǎn)品來代替甲產(chǎn)品的決策。

方

案項目生產(chǎn)甲產(chǎn)品生產(chǎn)乙產(chǎn)品

銷售收入

減：變動成本405000243000378000232200邊際貢獻(xiàn)162000145800相關(guān)損益分析表本量利分析法運用本量利分析原理來評價各備選方案的優(yōu)劣。主要是利用成本模型比較兩個方案的相關(guān)成本，并計算成本無差別點的業(yè)務(wù)量。用于自制或外購的決策、租用設(shè)備的決策。

第三節(jié)生產(chǎn)決策分析生產(chǎn)決策的內(nèi)容管理會計中的生產(chǎn)決策是指在短期內(nèi)，圍繞是否生產(chǎn)、生產(chǎn)什么、怎樣生產(chǎn)以及生產(chǎn)多少等方面的問題而進(jìn)行的決策。常見的有是否接受特殊價格（特殊訂單）的訂貨、虧損產(chǎn)品是否生產(chǎn)或虧損部門是否停產(chǎn)、自制還是外購、聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工、資源受限制條件下的生產(chǎn)安排等方面的決策。特殊訂單的決策特殊訂單的決策從企業(yè)長期經(jīng)營的角度來看，產(chǎn)品的銷售價格應(yīng)該高于該產(chǎn)品的完全成本。但在企業(yè)存在剩余生產(chǎn)能力的情況下，如果客戶提出出價很低、甚至低于完全成本的特殊訂單，則企業(yè)是否應(yīng)該接受？從財務(wù)會計角度來看是不應(yīng)該接受的，但從管理會計角度分析，有時接受該訂單會給企業(yè)帶來額外的收益。特殊訂單的決策特殊訂單是指一次性的、出價較低的訂單，不包括在企業(yè)正常進(jìn)行的生產(chǎn)范圍之內(nèi)。當(dāng)分析特殊訂單時，只有增量成本和增量收入才是相關(guān)的。特殊訂單的決策1、當(dāng)特殊訂單不影響企業(yè)正常銷售，且剩余生產(chǎn)能力無其他用途，又不需要追加專屬成本時，只要特殊訂單的價格大于該產(chǎn)品的單位變動成本，即特殊訂單具有邊際貢獻(xiàn)時，就可以接受該特殊訂單。因為是利用剩余生產(chǎn)能力進(jìn)行生產(chǎn)，通常固定制造費用不受特殊定單的影響，因此方案中一般不考慮固定制造費用。特殊訂單的決策2、若特殊訂單需要追加專屬成本，則相關(guān)成本中應(yīng)包括專屬成本。只要特殊訂單的相關(guān)損益大于零，就可接受該訂單。3、當(dāng)接受特殊訂單會影響正常銷售量時，應(yīng)將由此而減少的正常銷售的邊際貢獻(xiàn)作為接受特殊訂單的機(jī)會成本。4、如果剩余生產(chǎn)能力有其它用途，則應(yīng)將轉(zhuǎn)移到其它用途產(chǎn)生的收益作為接受特殊訂單的機(jī)會成本。特殊訂單的決策：舉例某公司只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，年生產(chǎn)能力為10萬件，年預(yù)算銷售量為9萬件，正常售價為80元/件，單位變動生產(chǎn)成本為55元，單位完全成本構(gòu)成如下：變動生產(chǎn)成本55元固定制造費用

10元（分配的）單位產(chǎn)品成本65元當(dāng)年有一客戶發(fā)來特殊訂單，只愿出價64元，且此訂單不需要增加變動銷售費用。要求：就以下各不相關(guān)情況作出是否接受該訂單的決策。特殊訂單的決策（1）訂貨8000件，剩余生產(chǎn)能力無其它用途，且不需追加專屬成本。分析：訂貨量在生產(chǎn)能力范圍內(nèi)因特殊價格64元>單位變動成本55元邊際貢獻(xiàn)增加=（64－55）×8000

＝72000元則接受訂貨可多獲利潤，從財務(wù)角度看應(yīng)該接受訂單。特殊訂單的決策（2）訂貨11000件，剩余生產(chǎn)能力無其它用途，也不需要追加專屬成本。相關(guān)損益大于零，應(yīng)接受訂單。特殊訂單的決策（3）訂貨8000件，剩余生產(chǎn)設(shè)備可以對外出租，年租金為60000元。相關(guān)損益大于零，應(yīng)接受訂單。特殊訂單的決策（4）訂貨11000件，剩余生產(chǎn)設(shè)備可以對外出租，年租金為60000元，若接受訂單還需購置一臺價值40000元的專用設(shè)備。不能接受訂單。練習(xí)

北方光學(xué)廠銷售一副X型鏡片為50元，變動生產(chǎn)成本為10元，固定生產(chǎn)成本每副18元，變動銷售費用每副為1元。有一位客戶發(fā)出一特殊訂單，訂購10000副X型鏡片，但要求在鏡片上刻上該客戶的logo。該特殊訂單不涉及任何銷售費用，但必須為此訂單花費50000元購買一臺刻印機(jī)。(接下頁)練習(xí)

試確定北方光學(xué)廠可以接受該訂單的最低價格，若低于此價格則不再與客戶商談。換句話說，低于此價格銷售，將會給北方光學(xué)廠帶來損失。假定企業(yè)有充足的閑置能力來履行該訂單，且完成訂單任務(wù)后，刻印機(jī)無其它用途。a.50元b.10元c.15元d.29元停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營的決策停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營的決策管理人員經(jīng)常面臨的一項重要決策是，當(dāng)某種產(chǎn)品或某一部門發(fā)生虧損時，應(yīng)該考慮是否停產(chǎn)或是否撤消的問題。從財務(wù)會計的角度一般認(rèn)為應(yīng)該停產(chǎn)或撤消，可使企業(yè)利潤提高，但事實未必如此。必須仔細(xì)分析對成本的影響，一般不影響固定成本。例：159頁停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營的決策1、當(dāng)虧損產(chǎn)品的生產(chǎn)能力無其它用途時，只要虧損產(chǎn)品能產(chǎn)生邊際貢獻(xiàn)就不應(yīng)當(dāng)停產(chǎn)。2、若虧損產(chǎn)品的生產(chǎn)能力可以轉(zhuǎn)移，則將轉(zhuǎn)產(chǎn)后產(chǎn)生的邊際貢獻(xiàn)與虧損產(chǎn)品提供的邊際貢獻(xiàn)相比較，選擇邊際貢獻(xiàn)大的方案。上述結(jié)論假定固定成本保持不變。但實際中有些固定成本屬于可避免成本。如當(dāng)撤消某一虧損部門時，有些固定成本就不會發(fā)生，如部門工資、廣告費、場地租金等，這種可避免固定成本就是相關(guān)成本。停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營的決策：舉例1由于電子表流行趨勢的下降，Lovell公司電子表產(chǎn)品已經(jīng)虧損幾年了，公司現(xiàn)正在考慮停止該產(chǎn)品系列的生產(chǎn)。停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營的決策決策規(guī)則如果繼續(xù)生產(chǎn)電子表能夠產(chǎn)生相關(guān)收益，則Lovell不該停止生產(chǎn)。

繼續(xù)生產(chǎn)的邊際貢獻(xiàn)減：可避免固定成本相關(guān)損益>0不停產(chǎn)

<0停產(chǎn)停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營的決策停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營的決策調(diào)查顯示：如果停止電子表生產(chǎn)，固定的一般工廠制造費用和一般管理費用將不受影響，分配給該產(chǎn)品的這兩項費用將由其它產(chǎn)品系列承擔(dān)。問：Lovell應(yīng)該保留還是停止電子表分部？停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營的決策可見，繼續(xù)生產(chǎn)的邊際貢獻(xiàn)大于可避免固定成本，有相關(guān)收益，Lovell應(yīng)該保留電子表分部。分配固定成本要謹(jǐn)慎為什么電子表分部虧損$100,000

我們還要保留它？分配固定成本要謹(jǐn)慎答案在于我們采用了將共同固定成本分配到產(chǎn)品的方法分配固定成本要謹(jǐn)慎我們的分配使該分部看起來比其真實獲利能力要低分配中若包括不可避免的共同固定成本，則將使該產(chǎn)品看起來不能賺取利潤。停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營的決策：舉例2一個百貨商場有三個主要部門：日用百貨部、服裝部和食品部。管理層正在考慮關(guān)掉一直虧損的食品部。預(yù)計下年利潤如下表：項目百貨部服裝部食品部合計銷售收入減：變動成本邊際貢獻(xiàn)減：固定成本營業(yè)利潤20000001400000600000350000250000900000540000360000170000190000600000450000150000200000(50000)350000023900001110000720000390000停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營的決策：舉例2食品部的固定成本中有50000元為售貨員工資，如果關(guān)閉食品部，這些售貨員將被辭退。關(guān)閉食品部后多余的空間可用于擴(kuò)大百貨部或擴(kuò)大服裝部，擴(kuò)大百貨部不需要增加售貨人員，但如果擴(kuò)大服裝部，則需要增加售貨員工，年工資為30000元。商場經(jīng)理在考慮了關(guān)閉食品部對顧客的影響后，預(yù)計擴(kuò)大百貨部將增加年銷售收入300000元，擴(kuò)大服裝部將增加年銷售收入500000元，且各自的邊際貢獻(xiàn)率保持不變。要求：做出虧損部門是否關(guān)閉或轉(zhuǎn)產(chǎn)的決策。停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營的決策：舉例該商場現(xiàn)面臨三種選擇：一是繼續(xù)保留食品部、二是關(guān)閉食品部而擴(kuò)大百貨部、三是關(guān)閉食品部而擴(kuò)大服裝部。對此決策可采用邊際貢獻(xiàn)分析法：（1）根據(jù)利潤表的數(shù)據(jù)可分別計算出各個部門的邊際貢獻(xiàn)率。日用百貨部、服裝部和食品部的邊際貢獻(xiàn)率分別為30％、40％和25％。（2）編制相關(guān)損益分析表，計算各方案的損益：停產(chǎn)或停止分部經(jīng)營的決策：舉例相關(guān)損益分析表項目保留食品部擴(kuò)大百貨部擴(kuò)大服裝部銷售收入邊際貢獻(xiàn)率邊際貢獻(xiàn)減：可避免固定成本600000×25％15000050000300000×30％

90000500000×40％20000030000相關(guān)收益（損失）100000

90000170000結(jié)論：關(guān)閉食品部而用來擴(kuò)大服裝部。自制或外購決策自制或外購決策在公司的整個價值鏈中，當(dāng)其作業(yè)活動多于一項時，就屬于縱向（垂直）一體化。在整個價值鏈中，某項作業(yè)活動是由內(nèi)部來完成，還是從外部供應(yīng)者購買的決策，稱為“自制或外購決策”。自制或外購決策常見的自制或外購決策：零部件自制還是外購。建筑公司自己做某項工作，還是將該工作轉(zhuǎn)包給他人完成。某項服務(wù)是由企業(yè)內(nèi)部提供，還是由企業(yè)外部提供。自制或外購決策企業(yè)面臨自制還是外購的決策，有時非貨幣因素會支配定量評價有些企業(yè)自己生產(chǎn)是為了控制質(zhì)量；有些企業(yè)為了和供應(yīng)商保持長期的互利關(guān)系而一直購買零件。從定量角度分析是自制還是外購，一個關(guān)鍵因素是企業(yè)是否有剩余生產(chǎn)能力。許多企業(yè)只有當(dāng)其設(shè)備沒有其他更好的用途時才自己生產(chǎn)零件。自制或外購決策自制與外購決策的一個特點是只涉及相關(guān)成本，不涉及收入。分析時，應(yīng)注意：當(dāng)剩余生產(chǎn)能力沒有其他用途時，不考慮固定成本，但應(yīng)區(qū)分可避免與不可避免固定成本。當(dāng)剩余生產(chǎn)能力有其他用途時，則必須考慮機(jī)會成本。自制或外購決策：舉例1艾克斯公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品需要部件4A。該部件如果用剩余能力自制，其單位產(chǎn)品成本如下：自制或外購決策：舉例1固定制造費用總額（以直接人工小時為分配基礎(chǔ)）不受生產(chǎn)該部件的影響。單位生產(chǎn)成本30元是基于每年生產(chǎn)20000個該部件。一家外部供應(yīng)商出價每個25元可提供20000個該部件。

問：企業(yè)應(yīng)該自制還是外購該部件？自制或外購決策20000×9元=180000元自制或外購決策專用設(shè)備的折舊是沉沒成本。自制或外購決策不可避免、無關(guān)。如果不自制，將由其它產(chǎn)品負(fù)擔(dān)。自制或外購決策應(yīng)該自制還是外購部件4A?自制。自制或外購決策：舉例2某公司每年需用零件甲25000個，如向市場購買，每個買價為35元。該企業(yè)輔助車間有剩余能力可生產(chǎn)這種零件。預(yù)計每個零件的生產(chǎn)成本如下：

直接材料20直接人工

8

變動制造費用4

固定制造費用

6

單位生產(chǎn)成本38元自制或外購決策（1）企業(yè)具備生產(chǎn)25000個零件甲的能力，且剩余能力無其他用途。

自制

外購單位成本總成本單位成本總成本購買成本35875000直接材料20500000直接人工8200000變動制造費用

4

100000相關(guān)總成本32

800000

35

875000自制可節(jié)省支出75000元，應(yīng)自制。自制或外購決策（2）企業(yè)具備生產(chǎn)25000個零件甲的能力，但剩余能力也可用于加工零件丙，其邊際貢獻(xiàn)為100000元。用差量分析法。

自制

外購

差量成本變動成本800000875000-75000機(jī)會成本100000

-

100000

差量損益25000

可見，自制比外購成本多出25000元，應(yīng)外購零件甲，同時將剩余能力加工零件丙。自制或外購決策（3）企業(yè)只具備生產(chǎn)20000個零件甲的能力，且無其他用途。若再多加工零件甲，則需租入一臺設(shè)備，年租金45000元，這樣使零件甲的生產(chǎn)能力達(dá)到30000個。

自制

外購

差量成本變動成本800000875000-75000專屬成本

45000

-

45000

差量損益-30000可見，自制成本比外購低30000元，應(yīng)自制。自制或外購決策（4）條件同（3），但企業(yè)可采取自制一部分零件，外購一部分零件的方式。

自制20000，

全部自制

全部外購

外購5000變動成本800000875000815000*專屬成本45000

0

0

相關(guān)成本合計845000

875000

815000*815000=32×20000+35×5000應(yīng)選擇自制20000個、其余5000個外購的方案。聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工的決策聯(lián)產(chǎn)品聯(lián)產(chǎn)品（Jointproduct）從投入的一種原材料中同時生產(chǎn)出兩種或兩種以上的產(chǎn)品。分離點（split-offpoint）在生產(chǎn)過程中，可以單獨識別出每一種聯(lián)產(chǎn)品的加工點。聯(lián)合成本（Jointcost）在聯(lián)產(chǎn)品分離點之前發(fā)生的材料、人工和間接費用的投入。聯(lián)產(chǎn)品投入原油共同加工過程分離點汽油潤滑油化學(xué)品聯(lián)產(chǎn)品單獨加工單獨加工銷售銷售銷售可分成本聯(lián)合成本投入原油共同加工過程汽油潤滑油化學(xué)品分離點分配聯(lián)合成本的缺陷聯(lián)合成本通常以各種聯(lián)產(chǎn)品的相對銷售價值或產(chǎn)量為基礎(chǔ)分配到每一聯(lián)產(chǎn)品。雖然這種分配是為了某種目的需要，例如資產(chǎn)負(fù)債表的存貨計價，但這種分配對于決策來說是非常危險的。是否進(jìn)一步加工的決策在有關(guān)對分離點的聯(lián)產(chǎn)品是否進(jìn)一步加工的決策中，分離點前發(fā)生的聯(lián)合成本是無關(guān)成本。只要在分離點之后進(jìn)一步加工增加的收入超過增加的加工成本（可分成本），則繼續(xù)加工聯(lián)產(chǎn)品總是有利的。是否進(jìn)一步加工的決策：舉例某鋸木廠將原木切割成未成型木材，同時，產(chǎn)生出聯(lián)產(chǎn)品——鋸末。未成型木材可以直接出售，也可以進(jìn)一步加工為成型木材。鋸末可以直接出售給園藝批發(fā)商，也可以進(jìn)一步加工成壓縮板。是否進(jìn)一步加工的決策聯(lián)產(chǎn)品的有關(guān)數(shù)據(jù)如下：是否進(jìn)一步加工的決策是否進(jìn)一步加工的決策是否進(jìn)一步加工的決策應(yīng)該繼續(xù)加工木材，而將鋸末直接出售。是否進(jìn)一步加工的決策：舉例一家化工廠同一生產(chǎn)過程生產(chǎn)出M和N兩種化工產(chǎn)品。其中，M年產(chǎn)量為2000噸，N年產(chǎn)量為1000噸。M和N分離后可直接出售給一石油公司作為汽油的添加成分。產(chǎn)品M每噸售價為900元，產(chǎn)品N每噸售價為600元。生產(chǎn)兩種產(chǎn)品發(fā)生的聯(lián)合生產(chǎn)成本為200萬元，按分離點的銷售收入比例分配聯(lián)合成本為：M150萬元和N50萬元。是否進(jìn)一步加工的決策：舉例假定1000噸聯(lián)產(chǎn)品N還可以進(jìn)一步加工成產(chǎn)品NP后再出售給某塑料企業(yè)，進(jìn)一步加工增加的變動生產(chǎn)成本為每噸400元，進(jìn)一步加工后每噸NP的售價為1100元。要求：產(chǎn)品N是直接出售還是進(jìn)一步加工后再出售？是否進(jìn)一步加工的決策：舉例聯(lián)產(chǎn)品N繼續(xù)深加工是有利的。項

目進(jìn)一步加工為NP直接出售N差異額銷售收入可分成本1000×1100

＝11000001000×400

＝4000001000×600

＝600000

500000400000差

量

損

益100000有限資源利用的決策有限資源利用的決策一般情況下，當(dāng)產(chǎn)品銷售量受到限制而生產(chǎn)不受限制時，企業(yè)應(yīng)選擇獲利能力最強的產(chǎn)品，即單位邊際貢獻(xiàn)最高的產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)，可獲得最大利潤。但是，如果企業(yè)生產(chǎn)受到某一種有限（稀缺）資源（如原材料、人工、機(jī)器等）的限制時，企業(yè)就會面臨如何合理利用有限資源的決策。有限資源利用的決策當(dāng)某一有限資源限制了企業(yè)滿足需求的能力，則說明企業(yè)受到了約束。限制整個產(chǎn)出能力的有限資源稱為瓶頸－即約束。有限資源利用的決策當(dāng)存在一個約束因素時，固定成本通常保持不變，企業(yè)應(yīng)該選擇一個能使獲得的邊際貢獻(xiàn)總額達(dá)到最大的產(chǎn)品組合。這時，企業(yè)不應(yīng)該推銷單位邊際貢獻(xiàn)最大的產(chǎn)品。更恰當(dāng)?shù)氖?，在涉及有限資源時，企業(yè)應(yīng)該推銷能賺取邊際貢獻(xiàn)總額最大的產(chǎn)品。在只有一種有限資源的情況下，不能用單位邊際貢獻(xiàn)指標(biāo)決策，而應(yīng)計算單位資源邊際貢獻(xiàn)。有限資源利用的決策應(yīng)按單位資源邊際貢獻(xiàn)的大小順序排序，選擇單位資源邊際貢獻(xiàn)大的方案。因為單位資源邊際貢獻(xiàn)大，則在一定資源限制下，其邊際貢獻(xiàn)總額就最大。有限資源利用的決策：舉例1（1）銷售量不受限制。某公司生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：普通電水瓶和多功能電水瓶。兩種產(chǎn)品的數(shù)據(jù)如下：

普通電水瓶

多功能電水瓶銷售價格40元60元變動成本32

42邊際貢獻(xiàn)8元18元邊際貢獻(xiàn)率20%30%單位產(chǎn)品機(jī)器小時0.4小時1小時

有限資源利用的決策如果兩種產(chǎn)品的銷售不受限制，而企業(yè)生產(chǎn)能力僅為20000機(jī)器小時，則生產(chǎn)普通電水瓶獲利能力更強。

普通

多功能單位邊際貢獻(xiàn)

8元18元

單位產(chǎn)品機(jī)器小時0.4

1每小時邊際貢獻(xiàn)

20元18元

20000小時邊際貢獻(xiàn)

400000元

360000元

有限資源利用的決策：舉例2（2）銷售量受限制安森公司生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，有關(guān)數(shù)據(jù)如下：有限資源利用的決策：舉例2機(jī)器M是稀缺資源，現(xiàn)正以100%的生產(chǎn)能力使用。

所有的其它機(jī)器都有額外的生產(chǎn)能力。機(jī)器M每周的生產(chǎn)能力為2400分鐘。

安森公司應(yīng)主要生產(chǎn)產(chǎn)品A還是產(chǎn)品B？問題

利用機(jī)器M加工一分鐘產(chǎn)品A或產(chǎn)品B，哪種產(chǎn)品會產(chǎn)生更多的利潤？a.產(chǎn)品Ab.產(chǎn)品Bc.兩種產(chǎn)品的利潤一樣d.不能確定問題

利用機(jī)器M加工一分鐘產(chǎn)品A或產(chǎn)品B，哪種產(chǎn)品會產(chǎn)生更多的利潤？a.產(chǎn)品Ab.產(chǎn)品Bc.兩種產(chǎn)品的利潤一樣d.不能確定機(jī)器M加工一分鐘，可制造1個單位產(chǎn)品A，其產(chǎn)生的邊際貢獻(xiàn)為24元；可制造2個單位產(chǎn)品B，其產(chǎn)生的邊際貢獻(xiàn)為30元（2×15），大于

24元。有限資源利用的決策關(guān)鍵是計算單位有限資源邊際貢獻(xiàn)：應(yīng)將生產(chǎn)重點放在產(chǎn)品B上。原因：使用有限資源機(jī)器M將產(chǎn)生更多的利潤，即每分鐘邊際貢獻(xiàn)為30元，大于產(chǎn)品A的每分鐘邊際貢獻(xiàn)24元有限資源利用的決策如果沒有其它需要考慮的事項，最優(yōu)的安排是先全部用于生產(chǎn)產(chǎn)品B來滿足當(dāng)前的銷售，然后再利用剩余能力安排產(chǎn)品A的生產(chǎn)。關(guān)鍵是計算單位有限資源邊際貢獻(xiàn)有限資源利用的決策讓我們看看如何安排生產(chǎn)。有限資源利用的決策讓我們看看如何安排生產(chǎn)。有限資源利用的決策讓我們看看如何安排生產(chǎn)。有限資源利用的決策根據(jù)規(guī)劃，應(yīng)該生產(chǎn)2200單位產(chǎn)品B和1300單位產(chǎn)品A，邊際貢獻(xiàn)將達(dá)到最大。安森公司的最大邊際貢獻(xiàn)總額為64200元。有限資源利用的決策：舉例3萬通公司生產(chǎn)和銷售甲、乙、丙三種產(chǎn)品。三種產(chǎn)品下一年度的預(yù)算銷售數(shù)量、銷售價格和單位變動成本資料如下表：項

目產(chǎn)品甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙預(yù)計銷售量（件）11001000800銷售價格（元）直接材料直接人工變動制造費用單位變動成本（元）單位邊際貢獻(xiàn)（元）1658040

5125

40190606010130

60155209015125

30有限資源利用的決策：舉例3公司本年末有產(chǎn)品甲存貨500件，產(chǎn)品丙存貨400件。三種產(chǎn)品使用同樣的原材料，消耗同樣的直接人工。預(yù)計明年材料供應(yīng)將限制在96000元，因人工小時的限制使得人工成本限制在132000元。（1）如何安排生產(chǎn)和銷售組合，才能使企業(yè)明年的利潤達(dá)到最大化？（2）計算最大的邊際貢獻(xiàn)。有限資源利用的決策首先應(yīng)根據(jù)有限的銷售數(shù)量確定生產(chǎn)數(shù)量如下：

產(chǎn)品甲

產(chǎn)品乙

產(chǎn)品丙

預(yù)算銷售量11001000800減：期初存貨

500

0

400滿足銷售的生產(chǎn)量

600

1000

400然后根據(jù)生產(chǎn)量可計算出生產(chǎn)所需的直接材料成本和直接人工成本，再與有限的直接材料成本和直接人工成本比較，就可確定企業(yè)實際的稀缺資源。有限資源利用的決策可見，只有材料是限制性因素，而人工則并不短缺。項

目生產(chǎn)量（件）直接材料成本（元）直接人工成本（元）可供資源96000132000產(chǎn)品甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙資源需求

6001000

4004800060000

8000

116000240006000036000120000剩（缺）

（20000）12000有限資源利用的決策計算各種產(chǎn)品的單位材料成本的邊際貢獻(xiàn)，并為產(chǎn)品排序：項

目產(chǎn)品甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙單位邊際貢獻(xiàn)單位材料成本408060603020每1元材料的邊際貢獻(xiàn)0.51.01.5生產(chǎn)排序321有限資源利用的決策有關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)的安排如下表：排序產(chǎn)品滿足銷售的生產(chǎn)量（件）實際安排的生產(chǎn)量（件）可供的直接材料成本（元）123產(chǎn)品丙產(chǎn)品乙產(chǎn)品甲4001000

600

4001000

350

80006000028000合計96000有限資源利用的決策利潤達(dá)到最大化的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售組合預(yù)算如下：

產(chǎn)品甲

產(chǎn)品乙

產(chǎn)品丙期初存貨5000400加：生產(chǎn)量

350

1000

400銷售量

850

1000

800有限資源利用的決策計算最大的邊際貢獻(xiàn)如下表：項

目產(chǎn)品甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙合

計銷售收入變動成本140250106250190000130000124000100000454250336250邊際貢獻(xiàn)340006000024000118000練習(xí)

某家具公司生產(chǎn)硬木仿古家具，資料如下：

該公司的硬木供應(yīng)商每月只能提供2000英尺的板材，這些硬木材料能否滿足生產(chǎn)需求？a.是b.否練習(xí)

該公司的硬木供應(yīng)商每月只能提供2000英尺的板材，問如何安排生產(chǎn)可獲得最大利潤？a.500椅子和100桌子b.600椅子和80桌子c.500椅子和80桌子d.600椅子和100桌子對約束因素的管理針對有限資源，尋找增加產(chǎn)量的途徑改善加工工序加班或輪班

雇用新工人或購置更多的機(jī)器

轉(zhuǎn)包生產(chǎn)

降低不合格品的數(shù)量

從非有限資源部門調(diào)入工人

第四節(jié)風(fēng)險和不確定條件下的生產(chǎn)決策分析風(fēng)險性決策風(fēng)險性決策每個方案的結(jié)果是不確定的，有多種可能結(jié)果，但可以為每一種可能確定發(fā)生的概率。需運用概率分析方法：1、確定方案的各種可能結(jié)果，并為每種結(jié)果估計一個概率，且概率之和等于1。2、計算結(jié)果的期望值（expectedvalue，EV）期望值（EV）=Σ各種結(jié)果×相應(yīng)概率3、編制期望值分析表，選出最優(yōu)方案選擇利潤期望值最大的方案，或成本期望值最小的方案。決策者對待風(fēng)險的態(tài)度

風(fēng)險偏好者總是對最好的結(jié)果感興趣的決策者（風(fēng)險大）。風(fēng)險中性者關(guān)注最有可能結(jié)果的決策者，更注重用期望值作決策。風(fēng)險回避者關(guān)注最壞結(jié)果的決策者（風(fēng)險?。ｏL(fēng)險性決策例：新亞公司準(zhǔn)備在下一年度利用其剩余生產(chǎn)能力生產(chǎn)一種新產(chǎn)品。該公司現(xiàn)有甲、乙兩種新產(chǎn)品可供選擇，有關(guān)兩種產(chǎn)品的預(yù)計售價及變動成本資料如下：

產(chǎn)品甲

產(chǎn)品乙銷售價格560元500元單位變動成本400元320元甲、乙兩種產(chǎn)品的銷售量是一隨機(jī)變量，有關(guān)下年銷售預(yù)測資料如下表：風(fēng)險性決策應(yīng)該生產(chǎn)哪種新產(chǎn)品？可采用邊際貢獻(xiàn)分析法。產(chǎn)品甲產(chǎn)品乙銷售量（件）概率累積概率銷售量（件）概率累積概率700060005000450040000.20.30.30.10.10.20.50.80.91.0600050004500400030000.10.40.20.20.10.10.50.70.91.0風(fēng)險性決策產(chǎn)品甲單位邊際貢獻(xiàn)＝560－400＝160元產(chǎn)品乙單位邊際貢獻(xiàn)＝500－320＝180元計算各方案的期望邊際貢獻(xiàn)如下：產(chǎn)品甲期望銷售量＝4000×0.1＋4500×0.1＋5000×0.3＋6000×0.3＋7000×0.2＝5550件產(chǎn)品甲的期望邊際貢獻(xiàn)＝5550×160＝888000元產(chǎn)品乙期望銷售量＝3000×0.1＋4000×0.2＋4500×0.2＋5000×0.4＋6000×0.1＝4600件產(chǎn)品乙的期望邊際貢獻(xiàn)＝4600×180＝828000元風(fēng)險性決策當(dāng)方案中有多個因素不確定時，可采用聯(lián)合概率法分析。分別計算不同組合的有關(guān)指標(biāo)及其聯(lián)合概率，然后用每組的聯(lián)合概率進(jìn)行加權(quán)平均計算所求指標(biāo)。此法可知道所有可能情況下的各指標(biāo)及其出現(xiàn)的概率大小，因而便于進(jìn)行風(fēng)險分析。不確定性決策不確定性決策不確定性決策是指決策方案的各項條件雖然為已知，但每一方案的結(jié)果無法確定，因而只能以其經(jīng)驗判斷進(jìn)行的決策。對此類決策，通常需要決策者具有較高的理論知識水平和豐富的實踐經(jīng)驗，決策的選優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)也取決于決策者對未來風(fēng)險所持的態(tài)度，不同的態(tài)度所選用的決策分析方法是不同的。不確定性決策在不確定性決策中，由于每一方案的結(jié)果無法確定，因而決策者在分析時通常只考慮每一方案可能的三種典型結(jié)果：即最好結(jié)果、最有可能結(jié)果和最壞結(jié)果。不確定性決策常用的方法一般有保守決策方法、樂觀決策方法和折衷決策方法三大類。保守的決策方法保守決策方法也稱悲觀決策方法，通常是風(fēng)險回避者在不確定性決策中采用的方法。采用該法的決策者一般對前途持謹(jǐn)慎態(tài)度，因而比較保守和穩(wěn)健。保守的決策方法又包括兩種：小中取大法和大中取小法。保守的決策方法小中取大法是在幾種不確定的結(jié)果中，選擇最不利的市場需求情況下具有最大收益值的方案作為最優(yōu)方案的一種決策方法。首先從各個方案中選出一個最小的收益值，然后再從中選出一個收益值最大的方案作為最優(yōu)方案，因而此法也稱為最大的最小收益值法。保守的決策方