聯(lián)想公司企業(yè)文化

聯(lián)想公司的公司文化研究概論1.1公司文化的發(fā)源和發(fā)展歷程公司文化作為一種管理新潮，是美國的一些管理學家經(jīng)過比較日、美兩國公司的經(jīng)營管理經(jīng)驗，于本世紀70年月末80年月初提出來的，從而在美國致使全世界興起并帶來了一場公司管理的新革命，其理論和實踐給今世公司管理以深刻的影響。我國公司界、學術界對之也懷有濃重興趣，在理論和實踐上都獲得了較顯然的成果，中國的公司文化也開始遇到世界的關注。年月此后，“公司文化”作為一種管理理論傳入我國，并漸漸成為經(jīng)濟管理學界的熱點話題。我國先后成立了“中國公司文化研究會”和13家省級的公司文化社會集體，在西方公司文化的基礎上，致力于研究有中國特點的公司文化理論，《經(jīng)濟日報》、《光明天報》等報紙雜志上也接踵刊登了很多介紹文化的文章，提出了一些有價值的看法和看法。有關人員在對全世界的很多大公司進行觀察和分析此后發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代公司有很多有別于傳統(tǒng)公司的地方，正是這些差別性的東西在推動著公司的發(fā)展。實質上，公司文化是公司管理思想發(fā)展的衍生品，是經(jīng)濟學家與管理學家對公司現(xiàn)存的管理意識，理念，哲學，價值現(xiàn)等實踐活動進行概括，總結與分析，從而高度理論化，系統(tǒng)化，此后再用于指導公司實踐活動，因此公司文化與公司管理思想，理念息息有關，不可以切割(因此，我們研究公司文化就必然深入研究公司管理思想與理論的發(fā)展脈絡。公司管理思想與理論在歷史上陪伴工業(yè)革命流行并發(fā)達于西方資本主義國家，而我國五千年的封建文化都對工業(yè)與商業(yè)采納壓制與貶抑狀態(tài)，公司管理理論與思想幾乎是空白;因此，在公司文化發(fā)展早期的幾個階段基本上都是以西方國家管理理論與實踐為基礎，來區(qū)分的。1(1(1“分工與優(yōu)勢”決定階段公司文化特點——皮鞭加饑餓1(1(2科學管理階段公司文化的特點——胡蘿卜加大棒1(1(3“人際關系理論階段’公司文化特點——金錢加感情1(1(4“全面質量控制階段”公司文化特點——質量與控制1(1(5“知足個性需求階段”公司文化特點——打破與創(chuàng)新1(2公司文化的看法因為公司文化的發(fā)展和公司的管理思想和管理實踐兩個部分息息有關，那么公司文化的看法就從這兩個方面進行分析。從管理思想的角度來看，公司文化是公司管理部門經(jīng)過自己的管理實踐，精心培育、建議、塑造的一種為全體成員共同恪守、實行的價值看法、基本信念和行為準則。從實踐的角度看，其構成因素主要含公司主旨、價值看法、行為規(guī)則、道德規(guī)范、人員素質、公司形象等。公司文化分廣義和狹義兩種，廣義上的公司文化，是指公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的公司物質文化、制度文化和精神文化的總合;狹義上的公司文化，是指公司在長久經(jīng)營實踐中形成，并為本公司員工自覺恪守和實行的共同價值看法、經(jīng)營哲學、精神支柱、倫理道德、典禮儀式及智力因素和娛樂生活的總合?？偟膩碚f，西方學者們比較一致的看法是:公司文化的主要內涵是價值觀，一個公司組織內部所形成的獨到的文化看法、價值看法、信念、歷史傳統(tǒng)、價值準則、行為規(guī)范等等，并且，依靠于這些文化，公司內部各樣力量一致于共同的指導思想和經(jīng)營哲學之下。1(3公司文化的作用正是因為公司文化在公司建設與經(jīng)營中的重要價值，人們愈來愈重視公司文化的建設。公司文化有多方面的作用，主要表此刻以下幾個方面:一、凝集作用。公司文化像一根紐帶，把員工和公司的追求牢牢聯(lián)系在一同，使每個員工產(chǎn)生歸屬感和榮譽感。公司文化的這類凝集作用，特別在公司危難之際和創(chuàng)業(yè)開辟之時更顯示出巨大的力量。二、激勵作用。公司文化重視研究的是人的因素，重申敬愛每個人，相信每個人，凡事都以員工的共同價值看法為尺度，能最大限度地激發(fā)員工的踴躍性和創(chuàng)立性。三、協(xié)調作用。公司文化的形成使公司員工有了共同的價值看法，對很多問題的認識趨于一致，增強了他們相互之間的相信、相互交流和交流，使公司的各項活動更為協(xié)調。四、拘束作用。公司文化對員工行為擁有無形的拘束力，經(jīng)過耳擩目染形成一種集體道德規(guī)范和行為準則，實現(xiàn)外面拘束和自我拘束的一致。五、塑造形象作用。優(yōu)異的公司文化向社會大眾展現(xiàn)著公司成功的管理風格、優(yōu)異的經(jīng)營情況和崇高的精神風采，從而為公司塑造優(yōu)異的整體形象，成立信用，擴大影響，是公司巨大的無形財產(chǎn)。公司文化的作用也能夠形成能夠促進公司連續(xù)成長的優(yōu)異價值觀。公司的成本有兩個方面，一是外面交易成本，二是內部交易成本。公司外面成本更多地依靠公司的市場能力，而公司的內部成本則主要依靠管理效率的提高。優(yōu)異的公司文化所產(chǎn)生的凝集力和向心力，對于管理效率的提高又起到至關重要的作用。2(聯(lián)想的公司文化概括2(1聯(lián)想的公司文化發(fā)展歷程聯(lián)想公司成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)立，成立之初的聯(lián)想公司營業(yè)額僅300萬元。到1994年營業(yè)額發(fā)展為11億元的年銷售額，2004年銷售額300億元。今日的聯(lián)想公司是中國IT公司的當先者，主假如在中國從事臺式電腦、筆錄本電腦和移著手機設施、服務器和外設的生產(chǎn)、銷售，已發(fā)展成為一家在信息家產(chǎn)多元化發(fā)展的大型公司公司。聯(lián)想的品牌PC在過去連續(xù)七年向來是中國最熱銷的產(chǎn)品，在2003年據(jù)有中國PC市場27%的份額。同年，聯(lián)想的PC也以12.6%的市場份額在亞太區(qū)排名第一。作為一家IT技術與服務的綜合供給者，聯(lián)想以全面客戶導向為原則，知足家庭、個人、中小公司、大行業(yè)和大公司等種類客戶的需求，為其供給針對性的信息產(chǎn)品和服務。2004年12月9日，聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務，這標記住聯(lián)想新時代的開始。作為一家極富創(chuàng)新性的國際化科技公司，聯(lián)想公司目前有聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所構成。總部設在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅萊納州的羅利成立兩個主要營運中心，在全世界有19000多名員工。聯(lián)想在中國這塊國土上歷經(jīng)20年獲得了舉世矚目的絢爛戰(zhàn)績，也譜寫中國企業(yè)豐饒魅力的傳奇。經(jīng)過春聯(lián)想公司的發(fā)展歷程和聯(lián)想文化的理解，聯(lián)想的成功在于依據(jù)公司所處階段的不同樣對公司文化的進行相應的調整，即陪伴聯(lián)想一次次的轉型，文化也在進行一次次的嬗變。2(1(1陪伴聯(lián)想的文化變遷回首往昔20年，聯(lián)想公司由柳傳志等11名科級人員創(chuàng)立的小公司發(fā)展壯大為一個國際性大公司公司。其經(jīng)歷過程大體分為五個階段:2(1(1(1聯(lián)想的始創(chuàng)階段(1984至1987)2(1(1(2聯(lián)想的起步階段(1988至1993)2(1(1(3聯(lián)想的助跑階段(1994至1996)2(1(1(4聯(lián)想的起跳階段(1997至2000)2(1(1(5聯(lián)想的轉型階段(2001至此刻)2(2聯(lián)想的核心價值觀核心價值觀是公司精神的集中表現(xiàn)，它告訴員工“我們應當怎么做,”或許“什么對我們是最重要的”。聯(lián)想的核心價值觀經(jīng)歷了長久累積和演變，此刻已經(jīng)獲得進一步明確和豐富，經(jīng)過系統(tǒng)整理和頻頻論證，此刻確定了四條聯(lián)想核心價值觀:服務客戶、精確務實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新圖:聯(lián)想核心價值觀的模型服務客戶:服務客戶是聯(lián)想的首要價值觀，因為聯(lián)想最重要的使命就是為客戶創(chuàng)立價值，聯(lián)想將要成為一個服務型公司。聯(lián)想和聯(lián)想人的價值在于擁有客戶，為客戶供給全方向的服務，讓客戶獲得超出希望的滿意。聯(lián)想人把技術、產(chǎn)品和方案作為服務客戶的手段，在全員中成立一種“客戶至上”的意識。“我們的存在取決于我們可否找到自己的客戶，我們的價值取決于我們可否知足客戶的需求”。精確務實:聯(lián)想能夠獲得今日的成就,從管理和做事的方法來看,主要受益于聯(lián)想人能夠“以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)來說話”，“樂于發(fā)現(xiàn)問題，勇于面對現(xiàn)實”。公司經(jīng)營管理既是藝術的，更是科學的。聯(lián)想人以科學的態(tài)度對待每一項工作，“重視目標可權衡性和計劃的可操作性”;聯(lián)想人以務實的精神對待每一件事，“敬愛規(guī)范和標準，紀律嚴正”，養(yǎng)成“仔細、嚴格、主動、高效”的做事風格。誠信共享:在股市上，在客戶心目中，在合作伙伴的眼里，聯(lián)想公司是一個以誠信著稱的公司。誠實做人，重視信用;坦誠相待，熱忱相見是聯(lián)想人最基本的道德準則;守信于用戶，守信于員工，守信于合作伙伴是聯(lián)想人的待人之道。作為一間以人為本的公司，聯(lián)想公司在公司設計和目標成馬上充分考慮到了全部員工的發(fā)展和員工的主人地位，努力做到把員工的個人追求融入到公司的長久發(fā)展之中。今日，聯(lián)想正在進一步塑造同樣、相信、賞識、親情的親情文化，有效地降低公司管理中的敬愛成本和相信成本，激發(fā)了聯(lián)想人的工作激情和工作效率。創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新:從前，老一代聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立了把5%的希望變?yōu)?00%的現(xiàn)實的拚搏精神，也把每一年，每天，我們都在進步的進步信念融入了新一代聯(lián)想人的血液之中。今日，創(chuàng)業(yè)精神已經(jīng)在新一代聯(lián)想人身上獲得了繼承和弘揚。固然公司做大了，聯(lián)想人意識到“創(chuàng)業(yè)永無止境”，還要“開源節(jié)流，創(chuàng)新奮斗”，還要保持危機意識，放下從前的成就，要充滿激情和拼勁，永不知足，勇于拚搏，不停超越自我。聯(lián)想把員工看作聯(lián)想主人，不希望員工成為“螺絲釘”那樣發(fā)揮作用，而是以主人的心態(tài)對待自己的工作，像“發(fā)動機”同樣主動工作，并堅持學習與開辟，靈巧應付各樣挑戰(zhàn)和變化。2(3聯(lián)想的使命和遠景2(3(1聯(lián)想的使命公司的使命告訴人們:“公司為何存在”，公司存在的原由或價值是什么,員工在這里工作的意義又是什么,使命宣言是特別有力的工具，能把全部員工齊集到一同，并激發(fā)他們向使命行進。從成立之初聯(lián)想就有著特別明確的使命感，是一個使命驅動型的公司，并且跟著聯(lián)想的發(fā)展，聯(lián)想的使命獲得了漸漸提高。聯(lián)想的使命能夠概括為“四為”:為客戶、為股東、為社會、為員工為客戶——供給信息技術、工具和服務，令人們的生活和工作更為簡單、高效、豐富多彩;概括來說就是，讓科技走近大眾，走近我們每個人的生活和工作。為社會——服務社會文明進步;聯(lián)想自始自終地嚴格恪守著中國的和其余已張開業(yè)務的國家和地區(qū)的法律，做當?shù)氐暮霉瘢瑸樯鐣暙I愈來愈多的稅收，踴躍參加科技、教育、環(huán)保、賑災、體育等各樣公益事業(yè)，供給先進科技產(chǎn)品，為社會的進步做出自己的貢獻。為股東——回報股東長久利益;聯(lián)想將要成為百年邁店，為股東創(chuàng)立長久的價值，不為一時短期利益而傷害長久發(fā)展。為員工——創(chuàng)立發(fā)展空間,提高員工價值，提高工作生活質量。聯(lián)想的將來就是大家共同的將來，聯(lián)想的主旨是與員工共同發(fā)展。2(3(2聯(lián)想的遠景遠景告訴人們“公司是什么”，告訴人們公司將做成什么樣子，是對公司將來發(fā)展的一種希望和描繪。只有清楚地描繪公司的遠景，員工、社會、投資者和合作伙伴才能對公司有更為清楚的認識。一個美好的遠景能夠激發(fā)人們發(fā)自心里的感人力量，激發(fā)人們興盛的凝集力和向心力。將來的聯(lián)想應當是高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想2(3(2(1高科技的聯(lián)想?在研究開發(fā)的投入上逐年增添;?研發(fā)人員在公司人員的比重漸漸提高;?產(chǎn)品中自己創(chuàng)新技術的含量不停提高;?研發(fā)領域不停加寬、加深，特別是要漸漸從產(chǎn)品技術、應用技術向核心技術領域浸透;?技術將不可以是為公司產(chǎn)品增值，使其更有特點，同時也將成為公司收益的直接根源;?成為全世界當先的高科技公司之一2(3(2(2服務的聯(lián)想?服務是DNA:服務成為融入聯(lián)想每名員工血液的DNA，服務客戶的文化根深蒂;?服務是競爭力:服務要成為產(chǎn)品業(yè)務的核心競爭力，成為帶動營業(yè)額、收益增長的重要因素;?服務是新業(yè)務:服務業(yè)務包含服務外包、營運服務、系統(tǒng)集成、管理咨詢等，服務業(yè)務將成為聯(lián)想業(yè)務(特別收益)支柱之一。2(3(2(3國際化的聯(lián)想?10年此后，公司,20%的收入來自于國際市場;?公司擁有國際化發(fā)展的視線和與之相對應的人材、文化等;?公司的管理水平達到國際一流。3(聯(lián)想公司的公司文化建設和成就3(1聯(lián)想文化建設的指導思想1984年11月創(chuàng)立以來，經(jīng)歷了無數(shù)暴風暴雨的浸禮，聯(lián)想已經(jīng)研究并形成一些對于公司管理和公司發(fā)展的基本認識。1:聯(lián)想公司管理的“屋頂圖”聯(lián)想把管理看作一間房子，分紅三個部分。第一部分是屋頂，指的是運作層面的管理，產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等價值鏈的各個環(huán)節(jié)，這部分對于不同樣行業(yè)、不同樣公司都是不同樣的，聯(lián)想也是年年改良、年年創(chuàng)新。這是公司之間競爭的前沿，你在價值鏈的任何一個環(huán)節(jié)，每推出一個新的策略，競爭敵手馬上就會跟上，稍一馬虎，必然落伍。第二個部分是圍墻，指的是流程管理，聯(lián)想把運作中的一部分進行了規(guī)范化、科學化，形成了物流、信息流和資本流的管理，比方ERP、CRM等等。不同樣的行業(yè)、公司固然還有不同樣，但已經(jīng)有了相當層面的共同基礎。和國內同行比較，聯(lián)想在這部分擁有競爭優(yōu)勢。第三部分是地基，指的是公司的運轉系統(tǒng)、文化建設等更深層次的內容。一般來講，不論是哪個行業(yè)，好的公司實質應當是同樣的。在中國，因為市場經(jīng)濟的環(huán)境不可以熟和認識方面的原由，使大部分公司在這個部分的建設顯得單薄。90年月中期開始，聯(lián)想一方面在運作層面不停創(chuàng)新進步的同時，另一方面傾盡全力地加大系統(tǒng)改革和文化建設的力度。此刻，股東、董事會、管理層權責分明的法人治理構造已經(jīng)成立。“管理三因素”中“建班子”和“帶隊伍”的一系列做法保證了各級領導班子的團結，包含認股權證在內的一系列物質和精神的激勵方式，促進廣大員工擁有責任心，中層干部有進步心,特別是公司已經(jīng)培育了一批為聯(lián)想事業(yè)而獻身的骨干力量，會集在一同形成了一支經(jīng)得住暴風暴雨磨煉的“斯巴達克方陣”，這是聯(lián)想最犯難得的財產(chǎn)。這就是聯(lián)想管理的“地基”部分。這堅固的地基正是聯(lián)想不驕不躁的原由，是聯(lián)想核心競爭力的所在，也是聯(lián)想和同行業(yè)比較最有優(yōu)勢的地方。聯(lián)想要實現(xiàn)的是連續(xù)高速發(fā)展，要實現(xiàn)高速，就要依據(jù)變化多端的競爭態(tài)勢在運作部分不停推出正確的競爭策略，靠的就是堅固的“地基”，要實現(xiàn)連續(xù)發(fā)展，更要完滿依靠堅固的“地基”。目前，聯(lián)想老一代的創(chuàng)業(yè)者和奮斗有為的年輕領導人能夠成功地達成交接，要點是因為聯(lián)想有一個優(yōu)異的系統(tǒng)和優(yōu)異的文化風采——也就是說有一個堅固的“地基”。3(2聯(lián)想文化建設的方法和實踐各公司在辦理外面環(huán)境和整合內部資源的過程中，一些方法因為卓有奏效而受到頻頻增強和使用，并漸漸被大部分紅員共享而變?yōu)榱斯镜奈幕?。而公司的文化建設就能夠以這個原理來進行建設。聯(lián)想在文化建設的過程中，依據(jù)自己的發(fā)展情況并聯(lián)合國際上先進的公司管理和公司文化理論，形成了一套獨具特點的公司文化建設方法論，此中“公司文化螺旋式發(fā)展模型”是聯(lián)想文化分析重要的理論依據(jù)之一。公司文化螺旋式發(fā)展模型是國際上先進公司文化理論在聯(lián)想的發(fā)展，是聯(lián)想在公司文化整理的過程中，聯(lián)想廣大員工踴躍參加討論和貢獻智慧，漸漸形成的聯(lián)想人所熟習的一種公司文化理論。3(2(1公司發(fā)展的基本矛盾和螺旋式發(fā)展歷程從實質上看，公司文化是公司解決問題的一套基本方法或根根源則。要知道企業(yè)文化的建設方法，第一就要從分析公司的基本矛盾著手。一般以為管理的實質就是協(xié)調各樣矛盾，管理的過程也就是不停地將公司中的惡性問題變?yōu)榱夹詥栴}。盡管公司面對諸多的矛盾，但公司管理最少要解決好三對基本矛盾。這三對矛盾以下:分析角度基本矛盾公司環(huán)境“內部營運”和“外面發(fā)展”之間的矛盾管理過程“靈巧自主”和“過程控制”之間的矛盾公司發(fā)展“長久效益”與“短期效益”之間的矛盾圖表2:公司發(fā)展中的三對基本矛盾在這三對矛盾中，假如將“對內—對外”、“控制—靈巧”構成兩個維度，那么在這兩個維度的基礎上就能夠派生出四個象限。假如每個象限都代表著一種文化導向，我們又能夠把公司文化分為四個基本導向:目標導向、規(guī)則導向、支持導向、創(chuàng)新導向?！斑^程控制”與“靈巧自主”，“外面發(fā)展”與“內部營運”對于公司來說都是必需的，它們之間的關系都是對峙一致和相輔相成的，但是公司在不同樣時期對它們需要和使用的程度不同樣而已。關系特點重視方面有關因素創(chuàng)新導向開放系統(tǒng)學習、試一試、風險、自主、進步目標導向理性目標客戶、指標、計劃、業(yè)績、價值規(guī)則導向內部過程紀律、流程、制度、信息、遵照支持導向集體關系團隊、共享、培訓、參加、協(xié)作圖表:四種文化導向的關系特點公司是發(fā)展的，公司文化也是不停變化的。公司文化一方面要關注和支持公司目前的生計，另一方面還要為公司長久發(fā)展供給長久的動力。一般而言，公司文化在公司的不同樣發(fā)展階段，表現(xiàn)出不同樣的導向，公司文化的發(fā)展都依據(jù)著一種螺旋式上漲的路徑:創(chuàng)新(創(chuàng)業(yè))導向——目標導向——規(guī)則導向——支持導向——高層次的創(chuàng)新(創(chuàng)業(yè))導向，以此來進行公司文化的不停演進，推動著公司管理一步一步邁向更高層次，并形成螺旋式上漲態(tài)勢(圖表4)。圖:公司文化螺旋發(fā)展模型任何一個追求長久發(fā)展的公司，跟著自己的不停成熟，早晚都會達成一次四種文化導向的循環(huán)，都要張開新一輪文化導向旋轉的歷程，在發(fā)展中不停地演繹自己文化的生命軌跡。國際上諸多“百年邁店”的文化發(fā)展歷史，都證了然這樣一個公司文化發(fā)展的真理:任何一次文化導向的循環(huán)和延遞，都不是簡單意義上的文化輪回和重復，而是在更高起點上的文化進化和提高。追求連續(xù)發(fā)展的公司老是在合適的時候，踴躍地推動自己的文化不停地向更高層次發(fā)展。3(2(2聯(lián)想文化的螺旋式發(fā)展歷程聯(lián)想人剛開始打天下的時候，既不懂市場，也不懂管理。這個時期聯(lián)想面對的是關系到可否生計的競爭壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的信心，也充滿了戰(zhàn)勝全部困難的拚搏精神。聯(lián)想人敢于試一試和開辟，取出了“研究員站柜臺”的勇氣平和魄，聯(lián)想人嘴邊常說的話是“用戶就是我們的皇后”。此后，聯(lián)想人把“誠信”看得最重，“寧愿喪失金錢，決不喪負約譽”。在當時的環(huán)境下還表現(xiàn)出一種特別堅定的目標導向:那就是“目標一旦制定，輪流沖殺，不達目標誓不松手”。聯(lián)想常常用“把聯(lián)想漢字系統(tǒng)由二等獎變?yōu)橐坏泉劇钡墓适聛砑顔T工要敢于拚搏和不畏困難，成立一種“把5%的希望變?yōu)?00%的現(xiàn)實”的創(chuàng)業(yè)進步精神。聯(lián)想也特別重視質量觀和效益觀，其實不停重申:“質量就是公司的生命”，“只認偉績，不認苦勞”。路走順了，就要想一想怎么為長跑做好準備。聯(lián)想開始講“管理三因素”，講如何“建班子”、“定戰(zhàn)略”和“帶隊伍”。還講“做事三原則”、講“交流四步驟”、講“辦理客戶投訴四準則”等等。全部“圍著目標轉”就漸漸轉變?yōu)榱恕皣?guī)則轉”，從目標導向變?yōu)榱艘?guī)則導向。我們向規(guī)則要“精確和效率”，希望人人都能夠“仔細、嚴格、主動、高效”，于是把很多事情都放到一個個流程制度里去規(guī)范它。比方用“入模型”來一致新員工的價值觀，比方把在總經(jīng)理室的交流變?yōu)楣潭ǖ摹霸顼垥薄．敼景l(fā)展愈來愈大，部門也愈來愈多的時候，聯(lián)想人開始更多地講團隊意識，告訴員工“小公司做事，大公司做人”的道理。要求大家多講相互支持，互為客戶”的理念，要求員工“對內協(xié)作，對外謙恭”;實行矩陣式管建議“理模式，要求各部門之間相互當合，資源共享?！坝H情文化”也是在這個階段提出來的，開始實行“稱呼無總”、建議“同樣、相信、賞識、親情”。這時的公司文化也開始從規(guī)則導向向支持導向過渡。此刻的聯(lián)想進入了一個新的階段，面對新的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)精神又一次回歸成為今日聯(lián)想要要點建議的公司文化。聯(lián)想成立之初，面對的是可否突出重圍、可否生計下去的問題。今日的聯(lián)想已經(jīng)在國內市場獲得了必然的優(yōu)勢，業(yè)務也已經(jīng)發(fā)展壯大，因此今日建議的創(chuàng)業(yè)精神也有了更新的含義，那就是正在建議“謹言慎行，如履薄冰”、“安不忘危，從頭再來”的危機意識，“堅持學習與開辟，在可承受的風險內勇敢試一試新事物和新方法，連續(xù)改良工作”的創(chuàng)新意識，要求員工“做崗位的主人，象發(fā)動機同樣工作”。此刻，我們正開始一項名為“創(chuàng)業(yè)工程”的文化運動，以激發(fā)廣大聯(lián)想員工的創(chuàng)業(yè)激情。3(3聯(lián)想公司文化與其余競爭公司的比較研究聯(lián)想的在國內的競爭敵手主假如海爾公司和TCL.他們在文化建設上有很多共同之處，也有很多不同樣之處。3(3(1海爾、聯(lián)想、TCL公司文化建設的共同點第一、他們都十分高度重視公司文化的建設聯(lián)想的領導人柳傳志有兩個有名的比喻，一個是"房子圖"，柳傳志以為假如把公司比作一棟房子，那么地基是公司文化與公司制度、屋體是資本流、信息流、物流等、屋頂是各樣技術性的職能管理。柳傳志以為哈佛大學商學院有關系想的事例里更多關注的是屋體和屋頂，對地基這個部分說不清，而中國公司的問題更多地是出在地基部分。另一個比喻是發(fā)動機，公司建議每個員工都成為"發(fā)動機"，而不是"螺絲釘"。聯(lián)想從2001年11月開始，用了一年的時間借助外面專家進行了仔細的調研，春聯(lián)想文化進行了系統(tǒng)的檢閱和疏理，這樣做，大大提高了聯(lián)想文化的精確性、普及性和系統(tǒng)性。張瑞敏以為自己在公司里的主要工作之一是做一個"布道者"。海爾是最早在公司里設置"公司文化中心"這一專門機構的公司，"海爾報"不象有些公司的報紙，主假如給外面看的，"海爾報"揭露問題、責備起人來絕不留情。海爾"吃休克魚"吞并紅星電器的事例惹起了哈佛大學商學院的關注，成為有名的公司管理事例之一，該事例展現(xiàn)海爾的吞并是以文化為先導的。海爾正是經(jīng)過這類以無形財產(chǎn)盤活有形財產(chǎn)的方式，將公司文化轉變?yōu)橐环N生產(chǎn)力資源。此刻，海爾將這類文化擴展到國際投資方面，海爾在美國的生產(chǎn)車間里也各處以中英文張貼著海爾的理念。TCL從1997年開始全面推動公司文化建設，提煉出了合適TCL發(fā)展的核心價值觀、公司經(jīng)營目標和公司精神，形成了以"合金文化"、"創(chuàng)新文化"和"危機文化"為特點的TCL文化，提出來"文化是明天經(jīng)濟"的時代命題，鼎力實行李東生總裁提出的"改革創(chuàng)新、知行合一"的理念。TCL部署了大規(guī)模、高強度的公司文化創(chuàng)新落實計劃，并將公司文化建設工作歸入干部KPI核查指標之中。TCL上上下下都認識到，不建設擁有國際競爭力的公司文化，就不可以能成為擁有國際競爭力的公司。從這三個公司也能夠看到中國優(yōu)異公司對公司文化建設的深刻認識和重視。第二、都是在發(fā)展中形成的公司文化系統(tǒng)聯(lián)想、海爾和TCL都有超出20年的歷史，三個公司在發(fā)展中都漸漸形成并提煉了一整套公司文化系統(tǒng)。聯(lián)想的核心理念是:把員工的個人追求融入到公司的長久發(fā)展之中;詳細的解說為:辦公司就是辦人;小公司做事、大公司做人;我們將使全體員工與公司一同發(fā)展，使我們的員工因為他們的貢獻能獲得社會的敬愛。聯(lián)想用人觀:給你一個沒有天花板的舞臺;不惟學歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想全局觀:從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題。聯(lián)想好員工標準:敬業(yè)精神和進步心、有韌性、有責任感、有悟性、豐饒創(chuàng)新精神、擅長交流、既會工作又會生活。聯(lián)想精神:務實、進步、創(chuàng)新。聯(lián)想做事風格:仔細、嚴格、主動、高效。聯(lián)想做人風格:同樣、相信、賞識、親情。聯(lián)想公司道德:誠信為本:守信于用戶、守信于員工、守信于合作伙伴。聯(lián)想道德觀:寧愿損失金錢、絕不損負約譽;買賣不論大小、一律視同一律;待人真摯坦率、工作千錘百煉;光明磊落做事、清清白白做人;勤勤奮懇勞動、義正言辭賺錢。聯(lián)想天條:不利用工作之便牟取私利;不收受紅包;不從事第二職業(yè);工薪保密。海爾有一本90多頁的公司文化手冊，對海爾的公司文化進行了全面詳細的描述，并在每一個理念此后配上一個海爾自己的小事例。比方海爾的核心價值觀:創(chuàng)新;海爾精神:敬業(yè)報國、追求優(yōu)異;海爾作風:快速反響、馬上行動;海爾生計理念:永久謹言慎行、永久如履薄冰;海爾用人理念:人人是人材、賽馬不相馬;海爾質量理念:優(yōu)異的產(chǎn)品是優(yōu)異的人干出來的;海爾的營銷理念:先賣信用、后賣產(chǎn)品;海爾的競爭理念:浮船法:只需比競爭敵手高半籌;市場理念:只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場;海爾售后服務理念:用戶永久是對的;海爾出口理念:先難后易;海爾資本營運理念:東方亮了再亮西方;海爾技改理念:先有市場、再建工廠;海爾技術創(chuàng)新理念:創(chuàng)立新市場、創(chuàng)立重生活;海爾職能工作服務理念:您的滿意就是我們的工作標準;海爾的資源理念:不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源等等，海爾的公司文化手冊還對海爾的OEC管理法、80/20原則、PDCA、5W3H1S、6S、SST、市場鏈等進行認識釋，對海爾的發(fā)展歷史、目標、個人涵養(yǎng)、鑒識標記、形象用語等作了論述。TCL的公司目標:創(chuàng)全世界名牌、建國際公司;公司使命:創(chuàng)新科技、共享生活;企業(yè)主旨:為顧客創(chuàng)立價值、為員工創(chuàng)立時機、為社會創(chuàng)立效益;公司精神:敬業(yè)、誠信、團隊、創(chuàng)新;競爭策略:研制最好產(chǎn)品、供給最好服務、創(chuàng)立最好品牌;公司作:傾盡全力不用然能成功，不傾盡全力必然不可以夠成功;管理理念:改革創(chuàng)新、知行合一;學習理念:勤于思、敏于行、成于變。第三、文化與戰(zhàn)略的配合公司文化既是公司發(fā)展的動力，更是公司管理的工具。公司文化不是如出一轍的，總的來說它會跟著公司的戰(zhàn)略變化而變化，公司的戰(zhàn)略變化常常是公司對外界競爭環(huán)境變化的反響結果，這樣的時候，公司領導人必然懂得用文化的變化來配合或推動戰(zhàn)略的轉變。聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)之初形成的是"生計文化"，公司文化的特點主假如敬業(yè)和危機感。此后跟著公司的發(fā)展壯大，特別是成立PC事業(yè)部此后，以楊元慶為首的年輕人走上了領導崗位，聯(lián)想文化過渡到"嚴格文化"，重申"仔細、嚴格、主動、高效"。在2000年，聯(lián)想公司又提出"親情文化"的建設，建議"同樣、相信、賞識、親情"，用柳傳志的話來說聯(lián)想需要制造"潤濕"的空氣。聯(lián)想在新老班子交接和組織分拆的時期，合適地提出親情文化的建設，以提高員工的滿意度和合作精神，這類文化建設特別適應當時聯(lián)想馬上實行的公司戰(zhàn)略-向服務轉型。服務業(yè)的文化不只需要效率，還需要"淺笑"，聯(lián)想試圖經(jīng)過對內部員工的影響，建議員工的合作、支持和自主性，從而支持公司對外的服務型業(yè)務，使客戶滿意。海爾在公司發(fā)展的三個戰(zhàn)略階段的公司文化建設重心是不同樣的。海爾在創(chuàng)業(yè)之初實行的是專業(yè)化創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略(82年-92年)，張瑞敏清楚地認識到產(chǎn)質量量對名牌戰(zhàn)略的重要性，因此從一開始就重視質量文化的建設。在多元化戰(zhàn)略階(92年-98年)，一方面重視文化的整合與流傳，以文化為先導進行收買與吞并，另一方面建設服務文化。在國際化戰(zhàn)略階段(98-今)，海爾突出的是敬業(yè)報國的理念，提出海爾中國造的口號。TCL之因此在2002年在公司上下大規(guī)模發(fā)動公司文化的改革運動，是為了TCL能順利實行"阿波羅"計劃，將整個公司公司進行整體股份制改制，引進外資，計劃上市。同時從頭制定了公司發(fā)展目標。本來的文化已經(jīng)不可以夠適應此刻的新局勢，李東生清楚的認識到:不進行文化改革，新的戰(zhàn)略計劃將難以順利實行。4(

新聯(lián)想的公司文化整合4(1

中外公司的文化差別

:矛盾與交融2004年

12月

8日，聯(lián)想正式宣告達成收買

IBM全世界

PC業(yè)務，歸并后的新聯(lián)想將以

130

億美元的年銷售額一躍成為全世界第三大

PC制造商。依據(jù)收買交易條款，聯(lián)想已支付予

IBM的交易代價為

12.5億美元，此中包含約

6.5億美元現(xiàn)金，及按2004年

12月交易宣告前最后一個交易日的股票收市價價值

6億美元的聯(lián)想股份。交易達成后，IBM擁有聯(lián)想18.9%股權。其余，聯(lián)想將擔當來自IBM約5億美元的凈欠債。這里不說聯(lián)想并購IBM的各樣風險，我想表述的是公司文化對公司的發(fā)展擁有特別重要的影響，而跨國并購不可以防范要波及到文化的矛盾與交融。必然看到,在收買IBM個人電腦部門時，聯(lián)想同時還在收買一種極不同樣的公司文化。愈來愈多的中國大公司正在從西方公司手中購置重要的公司。1987年的《哈佛商業(yè)討論》上，邁克爾?波特在一項對33家大公司的研究中發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過并購進入新的工業(yè)部門的50%以上的公司、進入嶄新經(jīng)營領域的60%的公司和進入完滿沒關經(jīng)營領域的74%的公司的并購，最后以失敗告終。自然，假如兩方能很快解決文化和管理問題，這類東西方的聯(lián)合能夠實現(xiàn)。聯(lián)想與IBM的文化存在巨大差別。中國公司要比美國公司更為層級化。中國管理者偏向于更為專權，他們不太習慣美國管理者和手下之間那種妥協(xié)關系。藍色巨人以一家守舊美國公司而著稱，但是很多員工已經(jīng)適應了硅谷不經(jīng)意的工作文化。中國公司還存在更多的決議層次，從而致使決議延緩。4(2聯(lián)想并購此后的跨文化管理解決文化矛盾是收買成功的要點。新聯(lián)想管理層以為，聯(lián)想能夠戰(zhàn)勝這類問題，但是速度是至關重要的。新聯(lián)想必然精確地發(fā)現(xiàn)矛盾點將會在什么地方產(chǎn)生，并且要取出解決問題的方法。假如解決方案錯過了時機或僅有好的想法，文化矛盾將毀掉整個收買交易。聯(lián)想最大的挑戰(zhàn)可能是留住美國員工。美國員工需要知道，他們將獲得賞識和公正酬勞。迄今，聯(lián)想可能更多地辦理了IBMPC業(yè)務的技術問題，但是此刻，聯(lián)想必然清楚地向美國員工說明:美國員工的將來遠景是什么，聯(lián)想將如何管理這個公司。假如聯(lián)想能夠超出這類東西方文化差其余鴻溝，IBM的PC部門將推動聯(lián)想進入全世界電腦制造商的前列。聯(lián)想還將與IBM聯(lián)合開發(fā)新PC產(chǎn)品的市場。聯(lián)想此后應與IBM高層增強交流，以在公司管理及市場決議上達成一致。僅著眼于美國公司法例及美國員工，必然會帶來市場風險。僅著眼于