邵一明第二版戰(zhàn)略管理第7章-企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略管理

主編：邵一明

精品課程教材中國(guó)人民大學(xué)出版社第一節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述

第二節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因及形式第三節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的競(jìng)爭(zhēng)與合作第四節(jié)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的問(wèn)題

第7章企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟學(xué)習(xí)目標(biāo)：學(xué)習(xí)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本概念掌握戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征了解戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因分析企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)思考并分析戰(zhàn)略聯(lián)盟中應(yīng)該注意的問(wèn)題企業(yè)成長(zhǎng)的方式●企業(yè)成長(zhǎng)有三種基本方式：內(nèi)部擴(kuò)張、并購(gòu)和戰(zhàn)略聯(lián)盟?！駪?zhàn)略聯(lián)盟作為一種企業(yè)成長(zhǎng)及競(jìng)爭(zhēng)的基本方式，其概念最早是由美國(guó)DEC公司總裁簡(jiǎn)--霍蘭德和管理學(xué)家羅杰奈格首先提出的。自20世紀(jì)80年代以來(lái)，戰(zhàn)略聯(lián)盟在歐美和日本企業(yè)界得到了迅速的發(fā)展，尤其是跨國(guó)公司之間在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中紛紛采取這種合作方式?！駬?jù)統(tǒng)計(jì)在近10年來(lái)位居世界前列的2000家公司中，戰(zhàn)略聯(lián)盟一直取得了17%的投資回報(bào)率，超過(guò)一般企業(yè)投資回報(bào)率的50%，最積極從事聯(lián)盟的25家公司取得了17.2%的權(quán)益資本報(bào)酬率，比財(cái)富500家公司的權(quán)益資本報(bào)酬率高出40%。第1節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著共同戰(zhàn)略利益和對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)，為達(dá)到共同擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)或優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動(dòng)的一種松散的合作模式。

第1節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義我們的理解：

戰(zhàn)略聯(lián)盟指“兩個(gè)或兩個(gè)以上的獨(dú)立組織為了實(shí)現(xiàn)各自的戰(zhàn)略性目的而達(dá)成的一種長(zhǎng)期或短期的合作關(guān)系”。聯(lián)盟伙伴保持著既合作又競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。聯(lián)盟伙伴雖然在部分領(lǐng)域中進(jìn)行合作，但在協(xié)議之外的領(lǐng)域以及在公司活動(dòng)的整體態(tài)勢(shì)上仍然保持著經(jīng)營(yíng)管理的獨(dú)立自主，相互間可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系。

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新的現(xiàn)代企業(yè)組織形式,是企業(yè)發(fā)展求戰(zhàn)略最迅速、最經(jīng)濟(jì)的方法。它打破了企業(yè)間只有對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)信條,為企業(yè)重新審視自己同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系提供了一個(gè)新的角度和范式。世界經(jīng)濟(jì)一體化；全球經(jīng)濟(jì)一體化為跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)提供了很好的機(jī)會(huì)，因?yàn)橹挥腥虻氖袌?chǎng)才能滿(mǎn)足它們的巨大胃口。不過(guò)更為激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)也給跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了困難，迫使它們不得不尋找新的更為有效的競(jìng)爭(zhēng)武器。在信息一體化、資源一體化、產(chǎn)業(yè)鏈一體化的今天，沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)能夠獨(dú)立地發(fā)展自己，企業(yè)的每一個(gè)戰(zhàn)略都是國(guó)際化的戰(zhàn)略，都需要企業(yè)聯(lián)起手來(lái)共同完成。那么積極一點(diǎn)的企業(yè)都會(huì)想方設(shè)法建立一定的聯(lián)盟關(guān)系?？茖W(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展；近五十年來(lái)科學(xué)技術(shù)的發(fā)展速度超過(guò)了有史以來(lái)的任何時(shí)期，科研成果不斷地將產(chǎn)品推向高科技化和復(fù)雜化，一種新產(chǎn)品的問(wèn)世往往涉及越來(lái)越多的技術(shù)領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)越來(lái)越多的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)。因此，無(wú)論從技術(shù)上還是以成本上講，單個(gè)公司依靠自身的有限能力是無(wú)法面對(duì)當(dāng)今科技發(fā)展的要求的。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以把各種研究機(jī)構(gòu)和企業(yè)聯(lián)成一體，為著共同的戰(zhàn)略目標(biāo)組成靈活直轄式的網(wǎng)絡(luò)，大于各簡(jiǎn)單成員相加之和。在上世紀(jì)80年代，企業(yè)聯(lián)盟的數(shù)量減少，原因是聯(lián)盟企業(yè)管理的復(fù)雜性超出一般企業(yè)。92年后，由于全球競(jìng)爭(zhēng)壓力，新技術(shù)研究和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的費(fèi)用增加，同時(shí)產(chǎn)品和技術(shù)生命周期逐漸縮短，人們又重新重視戰(zhàn)略聯(lián)盟。美國(guó)《幸?！冯s志報(bào)道，1990年以后，美國(guó)國(guó)內(nèi)以及跨國(guó)性質(zhì)的聯(lián)盟以每年25%的速度增長(zhǎng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：組織的興衰存亡

數(shù)據(jù)對(duì)比：一般的失敗企業(yè)（10年以?xún)?nèi)）失敗的大企業(yè)（40-50年）長(zhǎng)壽企業(yè)（100年以上）鐵的規(guī)律

—不變則亡（沈陽(yáng)飛龍公司的故事：戰(zhàn)略單一）

—慢變則?。ㄥＭ墓适拢簩?duì)意外的態(tài)度，98年高管集體辭職）

—變不當(dāng)亦?。ㄋ耐ǖ墓适拢航鸲惞こ蹋┦澜玳L(zhǎng)壽公司排行排行公司名稱(chēng)創(chuàng)立時(shí)間排行公司名稱(chēng)創(chuàng)立時(shí)間1斯多拉（stora）公司1288年12可口可樂(lè)1886年2蘇米托莫集團(tuán)1590年13殼牌公司1890年3杜邦公司1802年14施樂(lè)公司1893年4紐約時(shí)報(bào)1851年15百事可樂(lè)1899年5李威.斯特勞斯公司1853年16福特汽車(chē)1903年6摩根財(cái)團(tuán)1861年17吉利剃刀1903年7西爾斯.羅巴克公司1866年18通用汽車(chē)19088三菱集團(tuán)1870年19住友公司19129標(biāo)準(zhǔn)石油公司1870年20國(guó)際商用機(jī)器公司191210塔塔工業(yè)集團(tuán)1877年21波音公司191611華盛頓郵報(bào)1877年22蓋蒂石油公司1917世界長(zhǎng)壽公司排行排行公司名稱(chēng)創(chuàng)立時(shí)間排行公司名稱(chēng)創(chuàng)立時(shí)間1斯多拉（stora）公司1288年12可口可樂(lè)1886年2蘇米托莫集團(tuán)1590年13殼牌公司1890年3杜邦公司1802年14施樂(lè)公司1893年4紐約時(shí)報(bào)1851年15百事可樂(lè)1899年5李威.斯特勞斯公司1853年16福特汽車(chē)1903年6摩根財(cái)團(tuán)1861年17吉利剃刀1903年7西爾斯.羅巴克公司1866年18通用汽車(chē)19088三菱集團(tuán)1870年19住友公司19129標(biāo)準(zhǔn)石油公司1870年20國(guó)際商用機(jī)器公司191210塔塔工業(yè)集團(tuán)1877年21波音公司191611華盛頓郵報(bào)1877年22蓋蒂石油公司1917世界長(zhǎng)壽公司排行排行公司名稱(chēng)創(chuàng)立時(shí)間排行公司名稱(chēng)創(chuàng)立時(shí)間23松下電器公司1917年30克萊斯勒汽車(chē)公司1923年24西方石油公司1917年31肯德基1930年25時(shí)代華納公司1918年32三星集團(tuán)1938年26迪斯尼公司1919年33休利特.帕卡德公司1939年27希爾頓旅館有限公司1919年34麥當(dāng)勞公司1954年28西武企業(yè)集團(tuán)1920年3529雅普公司1920年361990年，新任三星集團(tuán)主席李健熙開(kāi)始致力于解決制造系統(tǒng)的問(wèn)題，他們很快發(fā)現(xiàn)，在制造系統(tǒng)方面做得最出色的是一些日美企業(yè)采用的柔性制造系統(tǒng)（FMS），而這也是三星電子改造制造系統(tǒng)的最佳方案。然而，當(dāng)時(shí)三星電子對(duì)FMS完全是外行。為了學(xué)習(xí)FMS，三星電子采取了許多方法，除了內(nèi)部鉆研之外，更多的是通過(guò)合作來(lái)學(xué)習(xí)美國(guó)和日本企業(yè)的實(shí)踐。為此，他們采取了三方面的措施：首先，三星電子與幾家聞名的日本和美國(guó)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、成立合資企業(yè)，希望通過(guò)深入合作學(xué)到FMS技術(shù)。其次，在挑選供應(yīng)商時(shí)，三星電子將FMS技術(shù)轉(zhuǎn)讓列為條件之一。由于三星電子的產(chǎn)品眾多，很多日本供應(yīng)商愿意提供這方面的技術(shù)以換取與三星的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，三星電子由此能經(jīng)常派一些經(jīng)理到日本工廠(chǎng)學(xué)習(xí)技術(shù)。再次，三星電子采取迂回戰(zhàn)術(shù)，避開(kāi)那些拒絕分享制造技術(shù)的大型企業(yè)，轉(zhuǎn)而與規(guī)模較小但同樣具有相關(guān)技術(shù)的日本企業(yè)進(jìn)行合作，以避免技術(shù)轉(zhuǎn)移的障礙。多管齊下，三星電子掌握了正宗的FMS技術(shù)，并迅速學(xué)以致用，將其應(yīng)用到生產(chǎn)系統(tǒng)的改造和優(yōu)化中，取得了明顯成效。例如，在三星微波爐制造廠(chǎng)，原來(lái)長(zhǎng)度達(dá)米的生產(chǎn)線(xiàn)縮減為米，每臺(tái)微波爐的制造時(shí)間從分鐘縮減為分鐘，而且一天之內(nèi)可以轉(zhuǎn)換四五種不同的產(chǎn)品。三星電子：通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟合作學(xué)習(xí)當(dāng)前的世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)中，跨國(guó)汽車(chē)公司通過(guò)收購(gòu)、兼并、控股和參股、聯(lián)盟等聯(lián)合和重組等手段，已形成目前普遍認(rèn)同的“6+4”的格局。其中的“6”指的是：通用系、福特系、戴姆勒-克萊斯勒系、大眾系、豐田系和雷諾-日產(chǎn)系；“4”指的是：標(biāo)致-雪鐵龍系、本田系、寶馬系和菲亞特系。“6+4”中的每一個(gè)集團(tuán)的旗下，都有著眾多不同品牌的子公司。

30年來(lái)中國(guó)加入戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)的行業(yè)78年-90年代中90年代中后期-2001年2002年后制造業(yè)汽車(chē)、家電、食品汽車(chē)、家電、食品鋼鐵、化工、機(jī)械紡織服裝、電子信息汽車(chē)、家電、食品鋼鐵、化工、機(jī)械紡織服裝、電子信息、醫(yī)藥服務(wù)業(yè)金融、電子信息服務(wù)金融、電子信息服務(wù)傳媒、酒店管理戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)的目標(biāo)實(shí)例合伙人產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)波音/三菱/富士小型飛行器降低成本、共享技術(shù)科寧/西巴實(shí)驗(yàn)室用品新市場(chǎng)GM/豐田汽車(chē)降低成本GTE/富士通通信工具降低成本、改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)柯達(dá)/塞特斯生物工程診斷新市場(chǎng)、改進(jìn)市場(chǎng)分布美國(guó)鋼鐵/博焊鋼鐵鋼鐵融資、擴(kuò)大市場(chǎng)西屋/通用電器電力半導(dǎo)體降低成本、改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)第1節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征

1組織的松散性2合作與競(jìng)爭(zhēng)共存3行為的戰(zhàn)略性4地位的平等性5優(yōu)勢(shì)的互補(bǔ)性6范圍的廣泛性戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展趨勢(shì)

在科技飛速發(fā)展的全球化競(jìng)爭(zhēng)中，任何單個(gè)企業(yè)的力量都是有限的，即使是實(shí)力雄厚的跨國(guó)企業(yè)也面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，為了實(shí)現(xiàn)跨國(guó)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，跨國(guó)公司必須與其他企業(yè)，甚至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，以增強(qiáng)各自企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，共同分擔(dān)進(jìn)入新技術(shù)領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)，因此大型跨國(guó)公司紛紛建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟。第1節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述第2節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因及形式戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景國(guó)際分工的深化區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化世界經(jīng)濟(jì)一體化科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因第2節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因及形式開(kāi)拓市場(chǎng)獲取技術(shù)減少風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)實(shí)行人才交流第2節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因及形式戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式產(chǎn)權(quán)角度合資股份參與契約合作非正式合作兩家或兩家以上企業(yè)共同出資，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益而形成新企業(yè)持有合作伙伴少量股份市場(chǎng)中兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)，通過(guò)契約形式在一個(gè)或幾個(gè)具體領(lǐng)域中進(jìn)行長(zhǎng)期合作有彼此信任的基礎(chǔ)上建立的一定合作關(guān)系，源自長(zhǎng)期合作，關(guān)系松散職能型聯(lián)盟研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟制造生產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)合銷(xiāo)售戰(zhàn)略聯(lián)盟合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)業(yè)鏈橫向聯(lián)盟縱向聯(lián)盟混合聯(lián)盟從事相同價(jià)值鏈活動(dòng)或同類(lèi)價(jià)值鏈活動(dòng)的企業(yè)組成的聯(lián)盟從事互補(bǔ)性?xún)r(jià)值鏈活動(dòng)的企業(yè)組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟處于不同產(chǎn)業(yè)鏈中的從事沒(méi)有直接投入產(chǎn)出關(guān)系和技術(shù)經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的企業(yè)組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式股權(quán)聯(lián)盟非股權(quán)聯(lián)盟（契約聯(lián)盟）合資企業(yè)參股聯(lián)盟技術(shù)外包生產(chǎn)外包聯(lián)合研發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟形式的選擇比較股權(quán)聯(lián)盟契約聯(lián)盟獨(dú)立實(shí)體具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對(duì)資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定無(wú)需組成經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也無(wú)需常設(shè)機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散話(huà)語(yǔ)權(quán)按股權(quán)大小決定各方一般處于平等和相互以來(lái)的地位，并在經(jīng)營(yíng)中保持相對(duì)的獨(dú)立性利益分配按出資比例分配利益根據(jù)各自的情況在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，獲取各自的收益轉(zhuǎn)置成本初始投資較大，轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，靈活性差可避開(kāi)這些問(wèn)題控制能力有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力，通過(guò)部分擁有對(duì)方的形式，增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感，合作持久企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的控制力差，松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，聯(lián)盟內(nèi)成員之間溝通不充分，組織效率低。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合資生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目分屬聯(lián)盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50％的股權(quán)，以保持相對(duì)獨(dú)立性。相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作關(guān)系，長(zhǎng)期地相互持有對(duì)方少量的股份。與合資、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設(shè)備和人員等要素的合并。IBM公司就在1990年1991年間，大約購(gòu)買(mǎi)了200家西歐國(guó)家的軟件和電腦服務(wù)公司的少量股份，籍此與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷(xiāo)商建立了良好的聯(lián)盟關(guān)系，從而借助聯(lián)盟中的中間商占領(lǐng)了市場(chǎng)。

契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟當(dāng)聯(lián)盟內(nèi)各成員的核心業(yè)務(wù)與聯(lián)盟相同、合作伙伴又無(wú)法將其資產(chǎn)從核心業(yè)務(wù)中剝離出來(lái)置于同一企業(yè)內(nèi)時(shí)，或者為了實(shí)現(xiàn)更加靈活地收縮和擴(kuò)張、合作伙伴不愿建立獨(dú)立的合資公司時(shí)，可建立契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。表現(xiàn)形式技術(shù)性協(xié)議：聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過(guò)“知識(shí)”的學(xué)習(xí)來(lái)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；研究開(kāi)發(fā)合作協(xié)議：分享現(xiàn)成的科研成果、共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢(shì)，共同開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)議：通過(guò)制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷(xiāo)售某一產(chǎn)品，這種協(xié)議并不給聯(lián)盟內(nèi)各成員帶來(lái)資產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)和管理方式的變化，僅僅通過(guò)協(xié)議規(guī)定合作項(xiàng)目、完成時(shí)間等內(nèi)容。成員之間仍然保持著各自的獨(dú)立性，甚至在協(xié)議之外仍然相互競(jìng)爭(zhēng)；產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議：建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見(jiàn)于高科技產(chǎn)業(yè)中。主要是指借助契約建立的,不涉及股權(quán)參與的合伙形式,以聯(lián)合研究開(kāi)發(fā)和聯(lián)合市場(chǎng)行動(dòng)最為普遍.最常見(jiàn)的形式包括:雙邊契約型戰(zhàn)略聯(lián)盟和單邊契約型戰(zhàn)略聯(lián)盟.管理的復(fù)雜性。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟成員之間關(guān)系的不正式，聯(lián)盟各方的協(xié)調(diào)管理存在較大的不確定性。參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)，最終體現(xiàn)了權(quán)力派生于知識(shí)，最終生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果歸屬于知識(shí)擁有者的典型的知識(shí)邏輯的企業(yè)制度。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟高度分權(quán)的組織形式。參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)，實(shí)際是企業(yè)組織規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理范圍擴(kuò)大，集中決策的難度提高，高度集權(quán)走向分權(quán)化的趨勢(shì)，形成集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一。通信技術(shù)的廣泛應(yīng)用如電子郵件、電視會(huì)議系統(tǒng)等為分權(quán)決策提供技術(shù)支持，公司總部可以直接對(duì)派遣參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理人員進(jìn)行監(jiān)督與控制，原來(lái)負(fù)責(zé)情報(bào)信息傳達(dá)、監(jiān)督的中間管理層級(jí)減少，呈現(xiàn)組織扁平化，提高了組織效率；參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)，需要同聯(lián)盟伙伴進(jìn)行各方面的溝通，在進(jìn)行合作的領(lǐng)域需要臨時(shí)或長(zhǎng)期調(diào)派人員共同合作，于是組織內(nèi)部會(huì)成立許多臨時(shí)性的跨職能部門(mén)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，隨時(shí)參與聯(lián)盟的合作項(xiàng)目，提高了組織內(nèi)部的靈活性；企業(yè)希望參與戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠?qū)W習(xí)聯(lián)盟伙伴的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，擁有強(qiáng)學(xué)習(xí)能力的知識(shí)型員工成為組織中稀缺的資源。對(duì)于技術(shù)含量低，或是其它企業(yè)已具備成熟技術(shù)的產(chǎn)品，企業(yè)可以將這部分產(chǎn)品外包出去，充分利用外部資源。在這階段，盟主企業(yè)與外包伙伴維持著松散的聯(lián)系；對(duì)于那些技術(shù)含量較高且未普及的技術(shù)，需要根據(jù)資產(chǎn)專(zhuān)用性的高低、不確定性的程度以及交易次數(shù)的多少安排相應(yīng)契約。從單邊契約到對(duì)等持股聯(lián)盟，盟主企業(yè)與合作伙伴的聯(lián)系程度逐漸增強(qiáng)。產(chǎn)品技術(shù)水平越高，與合作伙伴的聯(lián)系程度越高。到了技術(shù)水平為盟主企業(yè)的核心技術(shù)時(shí)，趨向于完全內(nèi)部化。聯(lián)盟類(lèi)型戰(zhàn)略目標(biāo)學(xué)習(xí)資源保護(hù)靈活性穩(wěn)定性股權(quán)式合資☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆股權(quán)參與式聯(lián)盟☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆基于雙方契約的聯(lián)盟☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆☆基于單方契約的聯(lián)盟如當(dāng)聯(lián)盟包含明確的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移時(shí)——如特別許可中“技術(shù)代替資金”、經(jīng)營(yíng)許可證、分銷(xiāo)協(xié)議、R＆D合同等☆☆☆☆☆☆☆注：☆的數(shù)目多少反映重要性的高低。豐田的戰(zhàn)略聯(lián)盟案例

集團(tuán)或公司戰(zhàn)略聯(lián)盟形式豐田橫向聯(lián)盟通用豐田與通用合資建轎車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)(NUMMI),雙方股比各式各50%大眾豐田在日本銷(xiāo)售大眾和奧迪汽車(chē)福特一方面福特學(xué)習(xí)豐田的汽油電力混合車(chē)輛的開(kāi)發(fā)技術(shù)。另一方面豐田希望從福特公司財(cái)務(wù)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)中受益。標(biāo)致雪鐵龍2001年共建合資公司，雙方股比各式各50%，聯(lián)手開(kāi)發(fā)小橋車(chē)?yán)字Z豐田與雷諾在哥倫比亞共同生產(chǎn)雷諾轎車(chē)和豐田貨車(chē),豐田占股份17.5%,雷諾占股份23.7%,其余當(dāng)?shù)爻鲑Y大發(fā)豐田有大發(fā)50%以上的股份本田豐田與本田、馬自達(dá)、三菱及日產(chǎn)共同開(kāi)發(fā)零部件訂貨計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)日野豐田有日野20.1%的股份富士重工2005年豐田汽車(chē)公司（TMC）以6800萬(wàn)購(gòu)得富士重工8.7%的股份。豐田縱向聯(lián)盟與日本電裝公司、愛(ài)信精機(jī)公司、豐田合成公司、亞樂(lè)克公司、關(guān)東工業(yè)公司、愛(ài)三工業(yè)公司等零部件、車(chē)體及車(chē)身生產(chǎn)商進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟。如:豐田與松下電器電器強(qiáng)化互相持股，兩家公司在1996年成立開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)混合燃料車(chē)用電池的合資公司。麥當(dāng)勞和中石油案例1.中國(guó)石化與麥當(dāng)勞結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟2006年6月20日，中國(guó)石化與麥當(dāng)勞在北京人民大會(huì)堂舉行新聞發(fā)布會(huì)，雙方?jīng)Q定結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在加油站合作開(kāi)發(fā)“得來(lái)速”餐廳，利用雙方的優(yōu)勢(shì)，為中國(guó)消費(fèi)者提供更周到、更便捷的服務(wù)。會(huì)上，雙方舉行了簽約儀式。中國(guó)石化與麥當(dāng)勞合作，屬于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，對(duì)雙方發(fā)展都具有重要的戰(zhàn)略意義。對(duì)中國(guó)石化而言，開(kāi)發(fā)加油站快餐業(yè)務(wù)，能夠?yàn)榧佑皖櫩吞峁└啾憷?、?yōu)質(zhì)的服務(wù)，促進(jìn)加油站油品業(yè)務(wù)的發(fā)展，提升中國(guó)石化品牌形象。對(duì)麥當(dāng)勞而言，能夠借助中國(guó)石化龐大的零售網(wǎng)絡(luò)，大幅提高國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展速度，迅速擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，麥當(dāng)勞正在中國(guó)積極引進(jìn)新型餐飲模式麥當(dāng)勞“得來(lái)速”餐廳，與中國(guó)石化合作有利于迅速打造得來(lái)速品牌形象?！暗脕?lái)速”餐廳是麥當(dāng)勞汽車(chē)餐廳特別的名字，駕駛員在開(kāi)車(chē)途中，不用下車(chē)就可享受到麥當(dāng)勞快餐盒服務(wù)。目前在日本、新加坡、馬來(lái)西亞、中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)已開(kāi)設(shè)有1000多家麥當(dāng)勞“得來(lái)速”餐廳。根據(jù)戰(zhàn)略合作協(xié)議，中國(guó)石化將與麥當(dāng)勞共同選擇條件合適的加油站開(kāi)設(shè)麥當(dāng)勞得來(lái)速餐廳為顧客提供簡(jiǎn)便、快捷、優(yōu)質(zhì)的餐飲服務(wù)。計(jì)劃在北京、上海、廣州、天津、武漢、成都、深圳、東莞等大中型城市進(jìn)行試點(diǎn)，然后逐步擴(kuò)大到全國(guó)。寶鋼與包鋼建立跨地區(qū)的戰(zhàn)略聯(lián)盟2007年7月23日，寶鋼集團(tuán)與包鋼集團(tuán)正式簽署了戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，寶鋼將利用管理、技術(shù)和市場(chǎng)影響力，協(xié)助包鋼對(duì)現(xiàn)有1000萬(wàn)噸產(chǎn)能進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提高產(chǎn)品檔次、附加值，同時(shí)雙方將統(tǒng)籌考慮后續(xù)發(fā)展規(guī)劃，依據(jù)各自的資源條件、區(qū)域市場(chǎng)及產(chǎn)品特點(diǎn)進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃，并共同研究包鋼及內(nèi)蒙古地區(qū)鐵礦石、稀土、煤炭等資源的合作開(kāi)發(fā)和綜合利用。第3節(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的競(jìng)爭(zhēng)與合作

競(jìng)爭(zhēng)的概念合作的概念競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系合作型戰(zhàn)略的動(dòng)因

市場(chǎng)上企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，是指兩個(gè)或多個(gè)企業(yè)或集團(tuán)組織在一定的時(shí)空條件下，為了比對(duì)手更有效地創(chuàng)造更多、更好、更高的價(jià)值而展開(kāi)一系列活動(dòng)的過(guò)程。

競(jìng)爭(zhēng)的概念

從競(jìng)爭(zhēng)主體看，是企業(yè)以及相關(guān)利益集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化為目的的組織之間的競(jìng)爭(zhēng)。從競(jìng)爭(zhēng)內(nèi)容看，是企業(yè)綜合運(yùn)用企業(yè)的資金、技術(shù)、品牌、人力資本、企業(yè)家的創(chuàng)新精神等綜合因素并通過(guò)企業(yè)的原材料的采購(gòu)、生產(chǎn)、研發(fā)、銷(xiāo)售等整個(gè)價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)價(jià)值的能力的競(jìng)爭(zhēng)。從競(jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)形式看，主要表現(xiàn)為質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、品牌競(jìng)爭(zhēng)、速度競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)，最終落實(shí)到商品上的競(jìng)爭(zhēng)。從競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果看，一方面，競(jìng)爭(zhēng)可以使企業(yè)更好的滿(mǎn)足顧客需求，為顧客創(chuàng)造最大價(jià)值；另一方面，只有那些能為顧客創(chuàng)造最大價(jià)值并能以更高效率交付給顧客的企業(yè)才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

一般來(lái)說(shuō)，合作是有關(guān)雙方為了實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)，在充分認(rèn)識(shí)到彼此目標(biāo)差異的基礎(chǔ)上，“求同存異”，進(jìn)行廣泛的、全面的協(xié)作。企業(yè)之間的合作與企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)應(yīng)，它可以看作是兩個(gè)或兩個(gè)以上的集團(tuán)組織從各自的利益出發(fā)而自愿進(jìn)行的協(xié)作性和互利性的關(guān)系。合作的概念

共同的目標(biāo)。這是雙方進(jìn)行合作的前提。如果兩個(gè)組織的目標(biāo)不一致，甚至截然相反，他們是不可能走到一起進(jìn)行合作的。合作目的的多樣性。組織間的合作出于以下一些具體目的：進(jìn)行技術(shù)合作或者合作開(kāi)發(fā)有前途的新產(chǎn)品；提高供應(yīng)鏈的效率，加快新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度；獲得生產(chǎn)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；填補(bǔ)它們?cè)诩夹g(shù)和制造技能方面的缺口；獲得或改善市場(chǎng)準(zhǔn)入。合作形式的多維性。企業(yè)之間的合作可以發(fā)生在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)領(lǐng)域，如技術(shù)開(kāi)發(fā)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，建立銷(xiāo)售產(chǎn)品的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等。合作和競(jìng)爭(zhēng)是兼容的競(jìng)爭(zhēng)并不排斥合作，競(jìng)爭(zhēng)與合作是一種辯證統(tǒng)一的關(guān)系。從某種程度上講，合作有利于充分提高競(jìng)爭(zhēng)效率。合作是競(jìng)爭(zhēng)中的合作，并不排斥競(jìng)爭(zhēng)。雙方合作的目的是為了增強(qiáng)各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而進(jìn)行更大范圍更高層次的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)與合作的關(guān)系合作與競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)別

競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不同關(guān)注焦點(diǎn)不同運(yùn)營(yíng)機(jī)制不同競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果不同企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴選擇的3C原則第4節(jié)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的問(wèn)題兼容（compatibility）能力（capability）投入（commitment）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟失敗的原因第4節(jié)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的問(wèn)題1.聯(lián)盟各方的利益結(jié)構(gòu)不對(duì)稱(chēng)2.聯(lián)盟各方面臨的競(jìng)爭(zhēng)條件不同，導(dǎo)致各自?xún)?yōu)先考慮的問(wèn)題不同3.聯(lián)盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同4.聯(lián)盟各方對(duì)聯(lián)盟的資源的投入不平衡5.競(jìng)爭(zhēng)地位的變化導(dǎo)致聯(lián)盟的解體6.聯(lián)盟各方管理風(fēng)格及企業(yè)文化的差異7.情況發(fā)生變化，使聯(lián)盟破裂8.對(duì)合作伙伴能力的期望不切實(shí)際9.對(duì)技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)判斷失誤，而使聯(lián)盟解體10.利用聯(lián)盟退出某種行業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟價(jià)值評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟風(fēng)險(xiǎn)防范第4節(jié)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的問(wèn)題（1）風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率有多大？（2）如果風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了，對(duì)企業(yè)造成的沖擊又會(huì)怎么樣？（3）誰(shuí)來(lái)管理風(fēng)險(xiǎn)？誰(shuí)擁有管理風(fēng)險(xiǎn)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)？企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟取得成功的關(guān)鍵因素：信任第4節(jié)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟應(yīng)注意的問(wèn)題創(chuàng)造信任的五大要素

交流公平減少交往對(duì)象的數(shù)量保持長(zhǎng)期關(guān)系靈活性與非正式聯(lián)盟伙伴的選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇是建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是聯(lián)盟構(gòu)建過(guò)程中所遇到的最大難題。一個(gè)合適的聯(lián)盟伙伴的基本條件是，能夠帶來(lái)本企業(yè)所渴望的技術(shù)、技能、知識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和進(jìn)入新市場(chǎng)的機(jī)會(huì)等優(yōu)勢(shì)，還有文化上相容、相似的企業(yè)比有較大差異的企業(yè)更適合成為本企業(yè)的合作伙伴。在具體選擇時(shí)應(yīng)從兼容性、能力和承諾三個(gè)方面進(jìn)行分析。這是被很多國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功實(shí)踐所證實(shí)的。聯(lián)盟伙伴的選擇1.兼容性:兼容是一個(gè)成功的聯(lián)盟所必須具備的最重要的條件之一，進(jìn)行合作的企業(yè)之間如果缺少兼容性，那他們很難在一起工作，很難經(jīng)受時(shí)間的考驗(yàn)和外界環(huán)境的變化。兼容性要求企業(yè)之間通過(guò)事先達(dá)成協(xié)議，建立互惠合作的關(guān)系，并使聯(lián)盟內(nèi)各成員在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方