國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中的人力資源管理

國(guó)際商務(wù)活動(dòng)中的人力資源管理----以中國(guó)有色礦業(yè)集團(tuán)有限公司為例胡逸錦國(guó)際貿(mào)易學(xué)專(zhuān)業(yè)目錄一：公司簡(jiǎn)介二：“走出去”戰(zhàn)略和本土化用工相關(guān)背景三：中國(guó)有色集團(tuán)“走出去”人力資源本土化用工管理經(jīng)驗(yàn)一：公司簡(jiǎn)介中國(guó)有色礦業(yè)集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“中國(guó)有色集團(tuán)”，英文縮寫(xiě)“CNMC”）成立于1983年，是國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)管理的大型中央企業(yè)。主營(yíng)業(yè)務(wù)為：有色金屬礦產(chǎn)資源開(kāi)發(fā)、建筑工程、相關(guān)貿(mào)易及技術(shù)服務(wù)；在國(guó)內(nèi)擁有中色股份（000758）和東方鉭業(yè)（000962）兩家上市公司。是中國(guó)企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略、開(kāi)展有色金屬礦產(chǎn)資源領(lǐng)域國(guó)際投資與合作的排頭兵。二：“走出去”戰(zhàn)略和本土化用工相關(guān)背景

1.“走出去”戰(zhàn)略背景“走出去”戰(zhàn)略又稱(chēng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是指中國(guó)企業(yè)充分利用國(guó)內(nèi)和國(guó)外“兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源”，通過(guò)對(duì)外直接投資、對(duì)外工程承包、對(duì)外勞務(wù)合作等形式積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)與合作，實(shí)現(xiàn)我國(guó)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代化強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略[1]。“走出去”是中國(guó)政府目前大力支持的海外投資戰(zhàn)略。“走出去”戰(zhàn)略制定的三個(gè)原因更有效的利用好外匯儲(chǔ)備，購(gòu)買(mǎi)海外優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)需要從海外引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，更好的參與到競(jìng)爭(zhēng)中來(lái)。擺脫“中國(guó)制造”的帽子，向“中國(guó)創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型2.本土化用工相關(guān)背景一方面，作為勞動(dòng)密集型的礦業(yè)企業(yè)如果對(duì)每一個(gè)海外礦產(chǎn)資源開(kāi)發(fā)項(xiàng)目都要組織大量員工跨國(guó)作業(yè)，在時(shí)下國(guó)內(nèi)大都采用市場(chǎng)化勞務(wù)作業(yè)的用工形勢(shì)下，自有員工捉襟見(jiàn)肘，費(fèi)用高，簽證困難，增加人工成本，不力于海外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。另一方面，受地域、氣候以及當(dāng)?shù)匚幕确矫娴挠绊懀蟹饺藛T到海外工作需要相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間的適應(yīng)過(guò)程，再加上語(yǔ)言、當(dāng)?shù)卣叩认拗?，也相?yīng)增加管理難度和成本費(fèi)用。而海外礦產(chǎn)資源開(kāi)發(fā)本土化用工，則對(duì)降低成本、加快項(xiàng)目開(kāi)發(fā)實(shí)施、促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣芾聿块T(mén)的密切合作等方面，都有較大的價(jià)值。三：中國(guó)有色集團(tuán)“走出去”人力資源本土化用工管理經(jīng)驗(yàn)

1.“民族中心主義”模式的勞動(dòng)用工管理體系高級(jí)管理職位基層崗位和部分中層管理崗位低級(jí)管理職位中方外派人員本土員工東道國(guó)當(dāng)?shù)毓蛦T這樣做的優(yōu)點(diǎn)一：充分發(fā)揮當(dāng)?shù)毓蛦T熟悉本土情況的優(yōu)勢(shì)和作用。二：采用當(dāng)?shù)亓畠r(jià)勞動(dòng)力能有效降低人工成本。三：為東道國(guó)解決就業(yè)問(wèn)題有利于國(guó)際間友好合作。目前中國(guó)有色集團(tuán)各級(jí)海外出資企業(yè)外方員工人數(shù)均已達(dá)到較高水平，中色非礦、謙比希銅冶煉、中色盧安夏等重點(diǎn)企業(yè)本土員工已占到職工總數(shù)的90%以上，在一定程度上減輕了中方員工人力資源不足的壓力，有效降低了人工成本。以在贊比亞的出資企業(yè)中色盧安夏為例，目前擁有中方管理和技術(shù)骨干近百人，贊方高級(jí)雇員200余人（基本上均為大學(xué)畢業(yè)），低級(jí)雇員2300多人。董事會(huì)由10名董事組成，其中中方董事7名，贊方董事3名（含1名政府董事），董事會(huì)秘書(shū)1名。2.“沒(méi)有最先進(jìn)只有最合適”的培訓(xùn)教育體系

對(duì)于學(xué)歷和素質(zhì)較高的外方中高級(jí)管理人員，我們利用中國(guó)有色集團(tuán)職教中心和“國(guó)家級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才繼續(xù)教育基地”的師資力量和資源，推進(jìn)海外出資企業(yè)培訓(xùn)工作轉(zhuǎn)型升級(jí)，啟動(dòng)海外職工網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺(tái)的搭建，不斷完善適應(yīng)海外發(fā)展需要的培訓(xùn)教育平臺(tái)；

對(duì)于外方基層管理人員，我們采用集中授課培訓(xùn)的方式，外請(qǐng)專(zhuān)業(yè)師資力量或經(jīng)驗(yàn)豐富的內(nèi)部?jī)?yōu)秀中方員工進(jìn)行授課，并對(duì)較為優(yōu)秀的外方員工提供外派學(xué)習(xí)，提供少量名額由本企業(yè)出資請(qǐng)他們赴中國(guó)短期學(xué)習(xí)，參觀集團(tuán)總部，加強(qiáng)文化的溝通和融合；

對(duì)于外方基層普通員工，我們采用“傳幫帶”的傳統(tǒng)培訓(xùn)模式，以熟練工人帶新徒弟的模式，培養(yǎng)新人逐步熟悉并進(jìn)入自己的崗位角色。這樣做的優(yōu)點(diǎn)根據(jù)當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情和文化特征，設(shè)立專(zhuān)門(mén)的職業(yè)學(xué)校，培養(yǎng)自己的本土化員工。恪守“沒(méi)有最先進(jìn)的、只有最合適的”的管理理念，中國(guó)有色集團(tuán)所屬敖包鋅礦成立了職業(yè)大學(xué)，把世代游牧的牧民培養(yǎng)成現(xiàn)代化的產(chǎn)業(yè)工人，獲得了蒙古國(guó)政府的表彰。2008年7月蒙古國(guó)大選引發(fā)騷亂，300多名蒙方員工堅(jiān)守生產(chǎn)崗位，無(wú)一人參加，并協(xié)助公司化解了當(dāng)?shù)孛褡逯髁x分子組織的敵對(duì)活動(dòng)，保證了正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。3.“福利多樣化”的勞資談判薪酬管理體系

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，建立合理的薪酬管理體系，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展的需要，具有吸引力的薪酬福利待遇是招募和留住本土化員工的最直接和最有效手段。在非洲國(guó)家，當(dāng)?shù)毓蛦T都有自己的工會(huì)組織，而且每年都要由工會(huì)代表與企業(yè)代表進(jìn)行勞資談判，來(lái)確定當(dāng)年的員工基本工資漲幅。面對(duì)這種特殊規(guī)定，中國(guó)有色集團(tuán)高度重視和當(dāng)?shù)毓?huì)的勞資談判，積極穩(wěn)妥地處理與工會(huì)的關(guān)系，積極避免勞資問(wèn)題“政治化”。

行成了以“勞資談判”為基礎(chǔ)的“福利多樣化”薪酬管理體系。例如，在境外項(xiàng)目較為集中的贊比亞，根據(jù)當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，當(dāng)?shù)毓蛦T的薪酬結(jié)構(gòu)包括基本工資和各項(xiàng)津貼補(bǔ)貼，企業(yè)支付當(dāng)?shù)毓蛦T名目繁多的各項(xiàng)津貼補(bǔ)貼，例如住房補(bǔ)貼、醫(yī)療補(bǔ)貼、市場(chǎng)津貼、玉米面津貼、國(guó)民養(yǎng)老金、最終福利、教育補(bǔ)貼和交通費(fèi)等。

另一方面，公司實(shí)施“暖人心”工程，尤其在2008年金融危機(jī)爆發(fā)之后，銅價(jià)跌至谷底，面對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)壓力，負(fù)責(zé)任的提出“不減員、不減產(chǎn)、不減薪”，受到贊比亞政府的高度贊揚(yáng)，也贏得了贊方雇員的擁護(hù)，企業(yè)凝聚力進(jìn)一步得到增強(qiáng)。而且，公司認(rèn)真開(kāi)展好一年一度的工會(huì)勞資談判工作，使工資增幅保持在合理水平范圍內(nèi)、有效保證企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展。4.“依靠而不依賴(lài)”的跨文化溝通體系

“依靠”是因?yàn)橥夥絾T工是我們的主體，“不依賴(lài)”是因?yàn)樗麄冊(cè)诠芾?、技術(shù)和成本等方面所處位置和特性所決定的；

“客觀對(duì)待，逐步提高；相互尊重，嚴(yán)格要求”要求我們實(shí)事求是地認(rèn)識(shí)在海外經(jīng)營(yíng)企業(yè)所面對(duì)的環(huán)境，學(xué)會(huì)按照當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)科學(xué)地對(duì)待和管理員工隊(duì)伍。在實(shí)際工作中，我們對(duì)外方員工表現(xiàn)優(yōu)異的予以重用，但對(duì)不稱(chēng)職的人員則依據(jù)公司的制度堅(jiān)決予以處理。

這些做法得到外方員工的有力支持。當(dāng)法院錯(cuò)誤地準(zhǔn)備對(duì)剛剛成立