第10講 國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

第10講國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)2/1/20231企業(yè)一旦國際化面臨的基本問題一是企業(yè)的組織形式、組織結(jié)構(gòu)能否為國際企業(yè)有彈性的全球性的市場經(jīng)營戰(zhàn)略提供最好的組織框架，以適應(yīng)全球市場的需要。二是來自于母公司的組織控制模式能否使企業(yè)運作最佳化。2/1/20232國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的兩個方面：法律方面的組織形式設(shè)計；管理組織結(jié)構(gòu)形式設(shè)計。本講內(nèi)容包括三個方面：法律組織結(jié)構(gòu)、管理組織結(jié)構(gòu)（包括各種組織結(jié)構(gòu)及其選擇的影響因素與原則）、組織控制。2/1/20233法律方面的組織形式一、母公司的定義：所謂母公司，是指能夠在國外擁有其它公司部分股份，或通過其它形式能控制該公司重大業(yè)務(wù)活動，使其成為自己附屬機構(gòu)的公司。母公司有時被稱為總公司、本公司或控股公司。母公司的行為特征：1、母公司能對所屬公司進行實際控制。2、對所屬公司的控制關(guān)系是建立在股份占有或簽定契約的基礎(chǔ)上；3、母公司在經(jīng)營體系中，始終處于主動、積極、支配、控制的地位；4、母公司既可采用“純粹控股公司”形式，也可采用“混合控股公司”形式。2/1/20234母公司的主要任務(wù)1、制定整個公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略；2、組織公司的生產(chǎn)、銷售活動；3、開發(fā)公司所需的技術(shù)；4、收集、處理、分析、提供各種信息；5、確定母公司、分公司、子公司之間的轉(zhuǎn)移價格；6、負責海外機構(gòu)的重大人事決策；7、制定各種管理標準、行動準則；8、處理子公司、分公司間的各種沖突；9、向海外機構(gòu)推廣新的管理技術(shù)與管理方法。2/1/20235二、子公司子公司的定義：所謂子公司，是指由母公司控制的，但形式上仍具有獨立法人資格的公司。子公司的行為特征：1、子公司具有自己獨立的公司名稱和公司章程；2、子公司具有自己獨立的行政管理機構(gòu)；3、子公司具有自己獨立的財產(chǎn)，能獨立進行核算、自負盈虧；4、子公司可以獨立地以自己的名義進行各類民事法律活動，包括進行訴訟。2/1/20236三、分公司分公司的定義：所謂分公司，是指母公司在國外所開設(shè)的不具備獨立法人資格的附屬公司。分公司的行為特征：1、分公司不具備法律與經(jīng)濟的獨立性；2、分公司的資本全部源自母公司；3、分公司沒有自己獨立的公司名稱和公司章程；4、分公司是以母公司的名義并根據(jù)其委托，代表母公司從事經(jīng)營業(yè)務(wù)，母公司直接控制分公司的業(yè)務(wù)。2/1/20237

國際企業(yè)的管理組織結(jié)構(gòu)

一、分權(quán)式海外子公司國際企業(yè)早期采用的一種組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)常是國際企業(yè)為進一步擴大市場而建立起來的，通常它采用松散的管理方式，母公司對子公司不直接控制。見圖8－12/1/202382/1/20239分權(quán)式海外子公司適用條件國際企業(yè)總部對海外經(jīng)營不熟悉，無明確的長遠規(guī)劃；海外子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)在母公司總業(yè)務(wù)中所占比重較?。缓Ｍ庾庸疽?guī)模較小，母公司資本總量有限；國際企業(yè)所擁有的海外子公司數(shù)目有限，一般1－4個。2/1/202310分權(quán)式海外子公司優(yōu)點：子公司較容易適應(yīng)東道國的經(jīng)營環(huán)境，能充分發(fā)揮子公司的積極性；母公司投入少，風險低。缺點：母公司沒有專門機構(gòu)負責，易作出錯誤決策；子公司難以享受母公司的各種資源；母子公司管理易脫節(jié)。2/1/202311二、國際部國際部組織結(jié)構(gòu)適用條件產(chǎn)品品種有限，海外銷售較國內(nèi)及出口銷售少；地理上不很分散，國外環(huán)境影響力不大，需謀求產(chǎn)品的適應(yīng)性并采取不同的市場營銷策略；制造方面的經(jīng)濟規(guī)模有限；行政人員缺乏國際經(jīng)驗。2/1/202312總部國內(nèi)分部總經(jīng)理產(chǎn)品系列B國內(nèi)分部總經(jīng)理產(chǎn)品系列C國際分部總經(jīng)理區(qū)域(或地區(qū)）國內(nèi)分部總經(jīng)理產(chǎn)品系列A甲國總經(jīng)理（產(chǎn)品A、B或C）乙國總經(jīng)理（產(chǎn)品A、B或C）國際部組織結(jié)構(gòu)2/1/202313國際部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點:能通過協(xié)調(diào)國外子公司從而比單個子公司的獨立活動獲得更多的利益（劃定子公司的國外銷售市場；統(tǒng)一籌措資金；降低整個公司的稅收；互通情報、信息）。缺點：由國際部統(tǒng)一制定的銷售策略，會限制子公司針對當?shù)厍闆r而靈活決策；當海外業(yè)務(wù)擴大或子公司數(shù)目增加時，國際部較難適應(yīng)繁雜的海外業(yè)務(wù)；當在海外制造和銷售的產(chǎn)品與國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品相同時，國內(nèi)與國外各部門之間往往會產(chǎn)生互不適應(yīng)的矛盾。2/1/202314三、全球性組織結(jié)構(gòu)由公司總部從全球的角度來協(xié)調(diào)整個生產(chǎn)與銷售，統(tǒng)一安排資金和分配利潤與國際部結(jié)構(gòu)相比，有兩個顯著特點：把國內(nèi)和國外的經(jīng)營決策權(quán)都集中在母公司總部，總部不再是只管或主要管國內(nèi)經(jīng)營決策；把國內(nèi)和國外統(tǒng)一為一個整體，總部任何部門都按照世界范圍來設(shè)置，為國際企業(yè)實施全球戰(zhàn)略提供了組織條件。2/1/2023151、全球性職能組織結(jié)構(gòu)按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，一般分設(shè)生產(chǎn)制造、市場營銷、財務(wù)和研究與開發(fā)等部門。適用：產(chǎn)品市場的地區(qū)范圍和需求數(shù)量比較平穩(wěn)、經(jīng)營產(chǎn)品品種很少，且屬標準化產(chǎn)品的企業(yè)。優(yōu)點：高層領(lǐng)導者能對經(jīng)營活動進行嚴密控制，符合專業(yè)化原則。缺點：各部門溝通困難，總裁負擔過重，難以適應(yīng)產(chǎn)品多元化和地區(qū)多元化。2/1/2023162/1/2023172、全球性產(chǎn)品組織架構(gòu)產(chǎn)品多樣化的企業(yè)傾向采用世界范圍的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)。如菲利普有照明、家電、工業(yè)電子、醫(yī)療系統(tǒng)分部。每一分部都建立一個獨立的、高度自治的實體。經(jīng)營決策權(quán)下放到各個產(chǎn)品分部。分部對自己的績效負責?？偛控撠熎髽I(yè)總體戰(zhàn)略和對各個分部的財務(wù)控制。2/1/202318總部世界范圍的產(chǎn)品集團或分部A世界范圍的產(chǎn)品集團或分部B世界范圍的產(chǎn)品集團或分部C地區(qū)甲（國內(nèi)）地區(qū)乙(國際）職能單位職能單位全球性產(chǎn)品結(jié)構(gòu)2/1/202319以產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)，把企業(yè)各部門的注意力集中致力于產(chǎn)品技術(shù)和產(chǎn)品市場，從而鼓勵了全球性產(chǎn)品策略的實施；保證產(chǎn)品從信息到生產(chǎn)技術(shù)的統(tǒng)一溝通，消除了企業(yè)內(nèi)各分支機構(gòu)的矛盾；引導企業(yè)各部門共同開拓世界市場，強化全球性市場競爭觀念和效益觀念。優(yōu)點：2/1/202320缺點：通常，全球性的經(jīng)營責任落在那些只具有產(chǎn)品專長和熟悉國內(nèi)業(yè)務(wù)的人員身上，而他們?nèi)狈H經(jīng)驗，不善于處理國際經(jīng)營國際業(yè)務(wù)；任何一個地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品部的活動很難溝通、協(xié)調(diào)和控制；高層領(lǐng)導者不容易協(xié)調(diào)每個產(chǎn)品部的規(guī)劃、長期投資和市場營銷公司；小的產(chǎn)品部可能由于資源不足而難以采取積極的國際性戰(zhàn)略

2/1/2023213、全球性地區(qū)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品多樣化程度低，涉及國家或地區(qū)多且需突顯地區(qū)市場特色的公司適合采用世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu)。經(jīng)營決策權(quán)下放到每個區(qū)域?？偛縿t掌握公司總的戰(zhàn)略決策權(quán)和財務(wù)權(quán)。優(yōu)點：公司在職能和產(chǎn)品上的能力可針對不同國家和地區(qū)的環(huán)境作出較佳的配合；更加強調(diào)各國子公司作為“利潤”中心的地位，因而有利于各子公司的獨立發(fā)展；高層管理、地區(qū)總部與各國子公司之間合理有效的權(quán)力與溝通路線，有利于簡化高層管理公司。2/1/202322缺點：當產(chǎn)品線眾多且具有高度技術(shù)時，產(chǎn)品的變動與技術(shù)的轉(zhuǎn)移在各國之間難以協(xié)調(diào)（補救辦法是在公司總部設(shè)置產(chǎn)品專家）；較難有大量具有國際經(jīng)驗的管理人員充實到各地區(qū)總部；在地區(qū)總部，職能部門與主線管理人員重疊；業(yè)務(wù)常過度集中于少數(shù)重要地區(qū)，易于重視該地區(qū)效益而忽略公司的全球利益。2/1/202323總部北美地區(qū)歐洲地區(qū)拉美地區(qū)中東、非洲遠東地區(qū)全球性地區(qū)結(jié)構(gòu)2/1/2023244、全球性混合組織結(jié)構(gòu)較普遍的是，公司內(nèi)一方面有國際部門，另一方面又有全球性的產(chǎn)品部門。這種結(jié)構(gòu)既彌補了按單項劃分的組織結(jié)構(gòu)的不足，又照顧了不同經(jīng)營活動的特點。2/1/2023252/1/2023265、全球性矩陣組織架構(gòu)世界范圍的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)地區(qū)敏感性低，地區(qū)結(jié)構(gòu)不利于實現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗曲線經(jīng)濟。矩陣結(jié)構(gòu)有利于解決這二者的矛盾。適合跨國戰(zhàn)略。2/1/202327總部產(chǎn)品分部A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部C區(qū)域 1區(qū)域2區(qū)域3全球矩陣結(jié)構(gòu)2/1/202328優(yōu)點：充分利用公司內(nèi)各種資源；多方面調(diào)整各部門積極性；更加適應(yīng)外界變化，及時調(diào)整公司行為。缺點：過于復(fù)雜；多重報告關(guān)系導致管理混亂；管理決策者常會陷于處理部門沖突問題之中；有時會產(chǎn)生權(quán)責不清現(xiàn)象。2/1/202329案例討論：高露潔的組織結(jié)構(gòu)高露潔的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)其全球發(fā)展戰(zhàn)略逐漸形成的。起初，公司是按照國家來安排組織結(jié)構(gòu)的，每個國家的分公司直接向公司國際部匯報。由于在50年代期間公司的快速成長，公司改變了其結(jié)構(gòu)，按照地區(qū)劃分其組織結(jié)構(gòu)，地區(qū)總裁負責地區(qū)下屬分公司的業(yè)務(wù)。大約在70－80年代，全球性競爭日趨激烈，使高露潔更關(guān)注公司的整體全球業(yè)務(wù)。因此，1981年公司建立了一個全球性業(yè)務(wù)發(fā)展部門，負責與協(xié)調(diào)一些全球性業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品的發(fā)布。2/1/202330為了在全球競爭中尋求競爭優(yōu)勢，同時也能保障其本地化的要求。到1994年，高露潔采取了一種混合結(jié)構(gòu)。北美、歐洲、拉丁美洲和亞洲太平洋四個主要地區(qū)的總裁們，直接向首席業(yè)務(wù)主管匯報，而其他的發(fā)展中地區(qū)，如非洲、東歐和中東地區(qū)的總裁們則直接向國際業(yè)務(wù)開發(fā)首席業(yè)務(wù)主管匯報。然后，這些業(yè)務(wù)主管再向首席執(zhí)行官匯報，而且由首席執(zhí)行官選擇集中協(xié)調(diào)技術(shù)、市場營銷、人力資源、財務(wù)等方面的業(yè)務(wù)。高露潔公司每階段的組織結(jié)構(gòu)分別屬于何種類型？導致高露潔若干次組織結(jié)構(gòu)變革的原因是什么？2/1/202331高級副總裁：全球業(yè)務(wù)開發(fā)總裁和首席業(yè)務(wù)主管首席業(yè)務(wù)主管：國際業(yè)務(wù)開發(fā)總裁：美、加、波總裁：拉丁美洲總裁：亞太地區(qū)董事會主席和首席執(zhí)行官副總裁：全球銷售與市場營銷副總裁：公司發(fā)展首席技術(shù)主管首席財務(wù)主管首席業(yè)務(wù)主管高級副總裁：法律總顧問高級副總裁：全球人力資源總裁：歐洲高露潔的組織結(jié)構(gòu)2/1/202332組織結(jié)構(gòu)的選擇“職能”、“產(chǎn)品”與“地區(qū)”的適度融合為核心，其影響因素有：高層管理者對目前和未來的國內(nèi)外市場的相對重要性的認識；國際企業(yè)的歷史背景及其在國際經(jīng)營中的演進階段；國際企業(yè)的業(yè)務(wù)性質(zhì)及其產(chǎn)品戰(zhàn)略；國際企業(yè)的管理特色和管理哲學；國際企業(yè)適應(yīng)重大組織變革的能力。2/1/20233