項目一 管理概述

管理學(xué)基礎(chǔ)

徐燕紅

項目一管理概述學(xué)習(xí)目標(biāo)——熟悉并理解管理的基礎(chǔ)理論；掌握主要的管理方法及其應(yīng)用；初步掌握公司的含義和了解《公司法》；初步了解注冊公司的流程和相關(guān)法律文件。初步掌握管理方法及其適用環(huán)境；初步培養(yǎng)組織能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、計劃能力、控制能力、合作能力和領(lǐng)導(dǎo)能力；技能目標(biāo)知識目標(biāo)任務(wù)一認(rèn)識管理與管理者P2

學(xué)生講壇說說你身邊的管理事件……你能說說什么是管理嗎？

分粥的故事……..

走進管理傳說有7個人曾經(jīng)住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，指定一人負(fù)責(zé)分粥事宜，很快大家發(fā)現(xiàn)，這個人為自己分的粥最多最好，于是推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權(quán)就會產(chǎn)生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，搞得整個小團體烏煙瘴氣，顯然這個方法不行。

指定一個人分粥和一個人監(jiān)督，起初比較公平，但到后來分粥的人與監(jiān)督的人從權(quán)力制約走向“權(quán)力合作”，于是只有這兩個人能吃飽，這種方法也失敗了。誰也信不過，干脆大家輪流主持分粥，每人一天。雖然看起來平等了，但是每人在一周中只有1天吃得飽，其余6天都吃不飽，而且每天粥還有剩的，這種方法造成資源浪費。民主選舉一個3人分粥委員會和一個4人監(jiān)督委員會，實行集體領(lǐng)導(dǎo)，公平是做到了。但是，監(jiān)督委員會經(jīng)常提出各種議案，分粥委員會據(jù)理力爭，等粥分完時，粥早就涼了，此方法效率太低。怎么辦好呢？

最后想出來一個方法——每個人輪流值日分粥，但分粥的那個人要最后一個領(lǐng)粥。令人驚奇的是，結(jié)果7只碗里的粥每次都是一樣多，就象用科學(xué)儀器量過一樣。因為，每個主持分粥的人都認(rèn)識到，如果每只碗里的粥不相同，他無疑將拿到那份最少的。為什么？從“分粥理論”看管理本質(zhì)“先進適用而高效化、公平公正而民主化、獎懲分明而激勵化”的制度，是搞好內(nèi)部管理的基礎(chǔ)，我們需要根據(jù)自身實際而創(chuàng)新這樣的制度。落后僵化、脫離實際、流于形式的制度安排，不但無助于提高工作效率，反而會成為日常管理中的一種枷鎖和羈絆。

管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責(zé)就是建立一個像“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益和公司整體利益統(tǒng)一起來。責(zé)任，權(quán)利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責(zé)任，公司就會產(chǎn)生腐敗，進而衰退；缺乏權(quán)利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工的積極性就會下降，消極怠工。只有管理者把“責(zé)”，“權(quán)”，“利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。一、管理的概念P3管理(manage)是指一個組織為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等工作，對組織所擁有的資源進行合理配置和有效使用，以實現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)的過程。知識精粹一、管理的概念P3管理(manage)是指一個組織為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等工作，對組織所擁有的資源進行合理配置和有效使用，以實現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)的過程。知識精粹三、管理的職能P4管理職能，是對管理過程中各項行為的內(nèi)容的概括，是人們對管理工作應(yīng)有的一般過程和基本內(nèi)容所作的理論概括。法國管理學(xué)者法約爾最早系統(tǒng)地提出管理職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。之后的學(xué)者不斷對管理職能探究，提出各種不同的說法，但大體相近。本書歸納的管理職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制信息獲取計劃職能是指管理者為實現(xiàn)組織目標(biāo)對工作所進行的籌劃活動組織職能是管理者為實現(xiàn)組織目標(biāo)而建立與協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的工作過程領(lǐng)導(dǎo)職能是指管理者指揮、激勵下級，以有效實現(xiàn)組織目標(biāo)的行為控制職能是指管理者為保證實際工作與目標(biāo)一致而進行的活動三、管理職能

管理故事：獵人與狗獵人帶著一條獵狗捉兔子，結(jié)果一只也沒有捉到，就嘲笑獵狗說：“你真沒用，兔子比你小，反而比你跑得快?！鲍C狗說,“你不知道我們兩個跑得不一樣，我跑慢了也有飯吃，他跑慢了可就連命沒了?！?/p>

獵人想：“這不是吃我的大鍋飯嗎？為了得到獵物，得想個法子。于是，獵人從市場又帶回來幾條獵狗。然后擬定了制度，將獵獲兔子的數(shù)量與獎勵獵狗的骨頭掛鉤，這一招果然有效，獵狗們個個奮勇爭先，抓獲了許多兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自己餓著肚子干瞪眼。過了一段時間，獵人又發(fā)現(xiàn)了一個問題，捉的兔子越來越小了。就問為什么，獵狗們說。捉大兔子比捉小兔子難，可無論捉到大兔子和捉到小兔子，得到的獎賞卻差不多，誰愿意費那么大的勁去捉大的呢？”獵人經(jīng)過思考后，決定進行績效考評，即每過一段時間，就統(tǒng)計每只獵狗捉到兔子的總重量，按照重量來評價獵狗的績效，決定一段時間內(nèi)的待遇。于是，獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量又開始增加了，獵人非常得意。

可是，好景不長。獵人發(fā)現(xiàn)獵狗們捕捉的兔子數(shù)量又減少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗捕捉兔子的數(shù)量下降得越大。獵人又去問獵狗，獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您呀，但是，隨著時間的推移我們會逐漸老去，當(dāng)我們老了跑不動捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”獵人覺得很有道理，就對所有獵狗捉到的兔子數(shù)量與重量進行匯總分析，決定：捉到的兔子超過了一定的數(shù)量，年老時每頓飯都可以享受到相應(yīng)數(shù)量的骨頭。有了養(yǎng)老金，獵狗們很高興，又都奮勇向前抓兔子。有一只才智和才能都很優(yōu)秀的獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捕捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭，我們?yōu)槭裁床荒茏酵米咏o自己呢？”

于是，有些獵狗離開了獵人，自己另立門戶捉兔子去了。

獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉??！”，接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑?！庇谑谦C人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n，而且隨著服務(wù)時間加長，貢獻變大，該比例還可遞增,并有權(quán)分享獵人總兔肉的m。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。四、管理者的分類及技能P4高層管理者中層管理者基層管理者班組長銷售部經(jīng)理CEO管理者需要什么技能P5技術(shù)人際關(guān)系概念管理者需要什么技能P5技術(shù)人際關(guān)系概念高層管理者中層管理者基層管理者洞察、分析和處理復(fù)雜關(guān)系的能力管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別??舉例身邊的例子

管理和領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別戰(zhàn)術(shù)性、局部性技術(shù)性，是直接的實踐活動正確地做事，恰當(dāng)?shù)刈鍪戮S持秩序，是現(xiàn)實性（面對具體）戰(zhàn)略性、全局性藝術(shù)性，是間接的活動，不親歷親為做正確的事，做恰當(dāng)?shù)氖伦兏镏刃?，具有超時性（面對未來）管理領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇員了十五萬員工，平均每天將900萬包裹送到美國各地和180個國家。為了實現(xiàn)他們的宗旨“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究，并對其中運輸、暫停和取貨活動都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間，將這些數(shù)據(jù)輸入計算機中，從而給出每一位司機每天中工作的詳細(xì)時間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天去送130件包裹的目標(biāo)，司機們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機，拉起緊急制動，把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動離開做好準(zhǔn)備，這一系列動作嚴(yán)絲合縫。然后，司機從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里，然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前，先敲一下門以免浪費時間找門鈴。送貨完畢后，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。聯(lián)合郵包服務(wù)公司任務(wù)三分析管理環(huán)境P13管理案例

小張“開店”

在電視臺工作的小張，是北京典型的高級白領(lǐng)，在東三環(huán)附近買了一套公寓。由于自己經(jīng)常加班，所以比較喜歡吃蛋糕甜點等小零食，每月消費都在1000元左右?？吹降案馓瘘c店總是人潮如織，她開始琢磨要在自己住的公寓小區(qū)里面開一個蛋糕點，小區(qū)里住的也都是年輕人，消費量應(yīng)該很大，每年應(yīng)該也能掙個四五十萬吧。她趕緊咨詢同事、朋友，他們都非?？隙ǎf這個項目肯定掙錢。聽后，小張備受鼓舞。說干就干，她立即租店面、裝修、引進烘烤設(shè)備，請服務(wù)員……經(jīng)過一番籌備，蛋糕店隆重開業(yè)，小張還請了電視臺的同事做了個小片花在電視上宣傳。小張決定，最初一個月顧客購買甜點全部8折優(yōu)惠。

前兩天，小區(qū)里來詢問的人還挺多，可是買的人很少。每天烘烤的面包和甜點由于是一天的保質(zhì)期，小張不得不痛心地看著大部分烘烤的甜點被扔掉。就這樣整整扔了一個月，小張開始反思自己的創(chuàng)業(yè)是否正確?為什么沒有預(yù)期的銷售額呢?

分析及任務(wù)1.從小張“開店”的過程，你得到了什么啟示？管理案例

小張“開店”

在電視臺工作的小張，是北京典型的高級白領(lǐng)，在東三環(huán)附近買了一套公寓。由于自己經(jīng)常加班，所以比較喜歡吃蛋糕甜點等小零食，每月消費都在1000元左右?？吹降案馓瘘c店總是人潮如織，她開始琢磨要在自己住的公寓小區(qū)里面開一個蛋糕點，小區(qū)里住的也都是年輕人，消費量應(yīng)該很大，每年應(yīng)該也能掙個四五十萬吧。她趕緊咨詢同事、朋友，他們都非?？隙?，說這個項目肯定掙錢。聽后，小張備受鼓舞。說干就干，她立即租店面、裝修、引進烘烤設(shè)備，請服務(wù)員……經(jīng)過一番籌備，蛋糕店隆重開業(yè)，小張還請了電視臺的同事做了個小片花在電視上宣傳。小張決定，最初一個月顧客購買甜點全部8折優(yōu)惠。

前兩天，小區(qū)里來詢問的人還挺多，可是買的人很少。每天烘烤的面包和甜點由于是一天的保質(zhì)期，小張不得不痛心地看著大部分烘烤的甜點被扔掉。就這樣整整扔了一個月，小張開始反思自己的創(chuàng)業(yè)是否正確?為什么沒有預(yù)期的銷售額呢?

白領(lǐng)一族創(chuàng)業(yè)的時候總是因為細(xì)節(jié)的問題，沒有把好的創(chuàng)意變成生意，自己沒有經(jīng)營紅火的生意短時間內(nèi)卻在別人手中欣欣向榮。在產(chǎn)品和市場條件相同的情況下，失敗的創(chuàng)業(yè)者可能僅僅是一個錯誤就加速了生意的失敗。

第一個錯誤就是很多人在創(chuàng)業(yè)的時候都對未來充滿了憧憬，激情滿滿，而忽略了市場的了解和調(diào)研，憑著一腔熱情倉促上馬，根本沒有投入足夠時間對創(chuàng)業(yè)項目的可行性進行調(diào)研，這是初創(chuàng)業(yè)者最易犯的錯。

第二個錯誤就是多數(shù)缺乏經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者還沒有分析會有多少顧客就急于開始一宗生意，及銷售額也就是過分估算市場規(guī)模和銷售額了。

第三個錯誤就是關(guān)注片面，不能均衡發(fā)展：通常，一個企業(yè)家總是關(guān)注其最得心應(yīng)手的業(yè)務(wù)，因另一部分不是擅長的就漠不關(guān)心。像小張就是對廣告宣傳比較在行，而對產(chǎn)量控制沒什么經(jīng)驗。實際上，作為一個管理者不應(yīng)只對生意的一部分予以關(guān)注，而必須具備統(tǒng)攬生意的全局的能力。想一想企業(yè)的外部環(huán)境（宏觀環(huán)境）因素有哪些？你要開公司，你要分析什么因素？二、環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境分析（PEST法）1、政治法律環(huán)境要素（PoliticalFactors)2、經(jīng)濟環(huán)境要素（EconomicalFactors)3、社會與文化環(huán)境要素（SocialandCulturalFactors)4、技術(shù)環(huán)境要素（TechnologicalFactors)政治法律環(huán)境要素：包括一個國家或地區(qū)的政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等方面。這些因素常常制約、影響企業(yè)的經(jīng)營行為，尤其影響企業(yè)較長期的投資行為。經(jīng)濟環(huán)境要素：是指國民經(jīng)濟發(fā)展的總概況，國際和國內(nèi)經(jīng)濟形式及經(jīng)濟發(fā)展趨勢，企業(yè)所面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境等。社會與文化環(huán)境要素：是指一定時期整個社會發(fā)展的一般狀況。主要包括社會道德風(fēng)尚，文化傳統(tǒng)，人口變動趨勢，文化教育，價值觀念，社會結(jié)構(gòu)等。技術(shù)環(huán)境要素：是指目前社會技術(shù)總水平及變化趨勢，技術(shù)變遷，技術(shù)突破對企業(yè)影響，以及技術(shù)對政治、經(jīng)濟社會環(huán)境之間的相互作用的表現(xiàn)等（具有變化快，變化大，影響面大等特點）。1、外部宏觀環(huán)境分析(PEST)政治法律環(huán)境要素：包括一個國家或地區(qū)的政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等方面。這些因素常常制約、影響企業(yè)的經(jīng)營行為，尤其影響企業(yè)較長期的投資行為。國家的社會制度執(zhí)政黨的性質(zhì)政府的方針、政策等等（廠房建在地鐵規(guī)劃區(qū)）對企業(yè)經(jīng)營活動進行限制和要求的法律法規(guī)（環(huán)保政策，醫(yī)院）如:國有化、反傾銷、消費者保護法（2）經(jīng)濟環(huán)境：經(jīng)濟環(huán)境要素：是指國民經(jīng)濟發(fā)展的總概況，國際和國內(nèi)經(jīng)濟形式及經(jīng)濟發(fā)展趨勢，企業(yè)所面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境等社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)：產(chǎn)業(yè)(柯達膠片），分配，交換，消費，技術(shù)結(jié)構(gòu)經(jīng)濟發(fā)展水平：國內(nèi)生產(chǎn)總值（上升就擴張），國民收入，人均國民收入，經(jīng)濟增長速度經(jīng)濟體制：社會主義市場經(jīng)濟體制宏觀經(jīng)濟政策：全國發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)政策，價格政策當(dāng)前經(jīng)濟狀況：通貨膨脹率，失業(yè)率，利率其他一般經(jīng)濟條件：工資水平，供應(yīng)商及競爭對手的價格變化*TCL案例關(guān)于TCL成立于1981年，當(dāng)時主營業(yè)務(wù)生產(chǎn)電話機惠州市政府支持的企業(yè)TCL在過去的20多年中在國內(nèi)市場進行了大量的并購，將許多企業(yè)扭虧為盈擅長的盈利模式是并購，整合TCL在國內(nèi)市場的強項是對消費者需求變化反應(yīng)快TCL的弱點是研發(fā)能力幾乎沒有TCL案例彩電行業(yè)早期中國市場，主要是日本品牌90年代中期開始，國內(nèi)品牌(以四川長虹為代表)，開始整合外國品牌，最終占領(lǐng)國內(nèi)市場大部分份額，歷時3年緊接著國內(nèi)廠商之間開始“洗牌”，TCL通過并購了幾家國內(nèi)的虧損廠家，逐漸建立起競爭力，TCL，海爾，康佳成為最終國內(nèi)最大的CRT彩電生產(chǎn)廠家國內(nèi)市場上，日本品牌幾乎銷聲匿跡，只有少量韓國品牌仍在堅持，例如：LGCRT國內(nèi)市場基本完成整體布局，配套能力比較強，具有明顯的國家競爭力。TCL案例TCL的國際化最早在1998～1999年，并購一家越南彩電生產(chǎn)廠家，半年內(nèi)扭虧為盈，目前TCL是越南彩電市場第三大品牌2001年低價收購已經(jīng)破產(chǎn)的德國Schneider品牌中的彩電業(yè)務(wù)2004年通過香港上市的方式籌措資金，以換股的方式收購法國Thompson集團的彩電業(yè)務(wù)(Thompson是世界上最大的顯像管生產(chǎn)廠家)TCL案例經(jīng)營狀況TTE(TCL&ThompsonEnterprise)持續(xù)虧損為了填補虧損，TCL出售了旗下一些相關(guān)度較低的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)以獲得現(xiàn)金流，例如：TCL國際電工在2005年以18億的價格整體出售2006年Thompson集團出售了持有的TTE股份，退出了TTE經(jīng)營和管理2007年初，TCL決定關(guān)閉TTE在歐洲的運營中心，除少量人員外，全部員工返回Thompson集團，今后只以出口的方式供應(yīng)歐洲和北美市場同時，TCL確定了以壓縮費用，控制成本為核心的新的戰(zhàn)略，目標(biāo)是2年內(nèi)將TTE扭虧為盈TCL案例產(chǎn)業(yè)背景CRT彩電行業(yè)早就進入了成熟期，國外廠商主動退出這一市場，投資到下一代產(chǎn)品上去，即液晶電視國外市場上從CRT向液晶電視的轉(zhuǎn)型進行的非常迅速，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出TCL的預(yù)測加速的技術(shù)進步和產(chǎn)業(yè)升級使CRT市場的萎縮速度加快液晶電視的產(chǎn)業(yè)鏈要求有更高的庫存管理能力，市場協(xié)調(diào)能力和響應(yīng)能力。原來管理CRT產(chǎn)業(yè)鏈的能力和資源已經(jīng)失去了戰(zhàn)略價值TCL案例TCL集團高級副總裁，楊偉強先生其實TCL在國內(nèi)CRT市場擊敗國際品牌的時候，自我感覺非常好，沒有意識到國際廠商是在進行戰(zhàn)略退卻，國際廠商都在搶產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步。在這個轉(zhuǎn)型期，國內(nèi)廠商沒有抓住機會，在平板電視的發(fā)展上，國內(nèi)沒有配套廠商，韓國、日本都有。我們以前和臺灣沒有發(fā)生過關(guān)系，現(xiàn)在剛剛開始建供應(yīng)鏈，但是一邊要建立關(guān)系，另外一邊馬上要打硬仗。在這個過程中(整合國內(nèi)CRT市場)，海信在CRT市場上并不突出，但是他們抓住機會發(fā)展了液晶電視，一度在國內(nèi)液晶電視市場上，占據(jù)了國內(nèi)品牌第一的位置。TCL案例啟示行業(yè)的發(fā)展趨勢很大程度的影響了企業(yè)的戰(zhàn)略順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢的戰(zhàn)略，能為企業(yè)帶來超額收益，借力打力可以收到事半功倍的效果反之，猶如螳臂攔車，粉身碎骨仍然達不到目標(biāo)了解行業(yè)的發(fā)展需要通過研發(fā)投入掌握行業(yè)內(nèi)關(guān)鍵技術(shù)的發(fā)展趨勢

（3）社會文化環(huán)境：社會與文化環(huán)境要素：是指一定時期整個社會發(fā)展的一般狀況。主要包括社會道德風(fēng)尚，文化傳統(tǒng)，人口變動趨勢，文化教育，價值觀念，社會結(jié)構(gòu)等。

居民受教育程度、文化差異宗教信仰風(fēng)俗習(xí)慣……例：老齡化問題，對企業(yè)有何啟示？數(shù)字4?斯蘭教的國家，商品包裝上禁用豬或類似豬的圖案麥當(dāng)勞叔叔泰國的麥當(dāng)勞叔叔某公司以前主要生產(chǎn)塑料制品，經(jīng)營狀況不理想。后來注意到，影視作品及電視廣告中出現(xiàn)的家庭居室多使用各色塑料百葉窗，這種現(xiàn)象漸成時尚。于是公司推出了各種款式、尺寸、顏色的百葉窗，取得了不錯的經(jīng)營業(yè)績。社會文化環(huán)境人們對售后服務(wù)的要求越來越高。世界人口逐漸進入老齡化。人們的生活方式趨向于個性化、休閑化隨著經(jīng)濟的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)的快速普及，推動無線網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、特別是手機終端業(yè)務(wù)需求的快速增長，國內(nèi)教育事業(yè)發(fā)展快速，文盲比例逐年下降。

關(guān)于13的傳說

傳說耶穌遇難前和弟子們共進了一次晚餐。參加晚餐的第13個人是耶穌的弟子猶大。就是這個猶大為了30塊銀元，把耶穌出賣給猶太教當(dāng)局，致使耶穌受盡折磨。而且參加最后晚餐的是13個人，晚餐的日期恰逢13日，“13”給耶穌帶來苦難和不幸。從此，“13”被認(rèn)為是不幸的象征，也成為背叛和出賣的同義詞。

在北歐神話中，火神洛基(Loki)是諸神中的第13位，他本身邪惡而狡詐。他欺騙并唆使黑暗盲神Hoder害死了自己的兄弟、光明之神Balder，又成為葬禮上的第13位吊唁者。此后西方就有迷信：如果葬禮中有13個人出席，那么其中一人會在第二年死去。這也是“恐?jǐn)?shù)字13癥”的一種由來。

（4）技術(shù)環(huán)境：技術(shù)環(huán)境要素：是指目前社會技術(shù)總水平及變化趨勢，技術(shù)變遷，技術(shù)突破對企業(yè)影響，以及技術(shù)對政治、經(jīng)濟社會環(huán)境之間的相互作用的表現(xiàn)等（具有變化快，變化大，影響面大等特點）。

技術(shù)發(fā)展水平（產(chǎn)業(yè)技術(shù)進步、新技術(shù)、新工藝、新材料）（臺式電腦，非智能手機）國家的科技體制、科技政策和科技水平

商標(biāo)專利保護情況國家扶持（LED，激光燈）技術(shù)環(huán)境

科技企業(yè)競爭很激烈，科技發(fā)展降低了產(chǎn)品和服務(wù)的成本，并提高了質(zhì)量。世界技術(shù)發(fā)展速度非?？?，產(chǎn)品生命周期明顯縮短。技術(shù)商用化程度較低。技術(shù)投資風(fēng)險巨大。自主研發(fā)技術(shù)成本非常高，但如果成功受益也將很大。全球科技產(chǎn)業(yè)逐漸被幾大企業(yè)所壟斷，新興企業(yè)很難存活。外購技術(shù)成本較高，有被卡脖子地風(fēng)險，專利費用越來越高。華為企業(yè)PEST環(huán)境分析

華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個國家，服務(wù)全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。華為是繼聯(lián)想集團之后，成功闖入世界500強的第二家中國民營科技企業(yè)。政治法律環(huán)境

國內(nèi)政治環(huán)境穩(wěn)定社會主義市場經(jīng)濟的道德建設(shè)不斷完善2011年我國宏觀經(jīng)濟政策的基本取向是積極穩(wěn)妥、審慎靈活，實施積極的財政政策和穩(wěn)健的貨幣政策中國與其他國家的外交關(guān)系密切根據(jù)國務(wù)院對軟件企業(yè)的鼓勵，新的信息化應(yīng)用，云計算、物聯(lián)網(wǎng)、移動3G、三網(wǎng)融合等新技術(shù)、新應(yīng)用將是軟件企業(yè)的發(fā)展重點方向；十二五規(guī)劃中下一代互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)、政府信息化的大力投入、農(nóng)村教育投入的增加以及全面的醫(yī)療信息化升級，將成為網(wǎng)絡(luò)市場需求的主要推動力。電信運營企業(yè)逐步實現(xiàn)政企分開，政府直接采購減少國內(nèi)的專利法比較穩(wěn)定中國加入WTO后進出口的限制越來越少金融危機過后，各國為促進本國經(jīng)濟發(fā)展必將采取各種嚴(yán)格的保護措施，以歐盟為例，2009年1月起，未經(jīng)歐盟REACH法令注冊或預(yù)注冊的產(chǎn)品將分階段禁止進入歐盟市場，這意味著包括通信產(chǎn)品在內(nèi)的諸多產(chǎn)品將面臨ROSH指令、WEEE指令和REACH法規(guī)的考驗，以環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)、知識產(chǎn)權(quán)等為代表的新的貿(mào)易保護手段可能對我國通信產(chǎn)品出口造成較大的影響。經(jīng)濟環(huán)境

金融危機后，全球經(jīng)濟逐漸緩和人民幣持續(xù)的升值，將提高華為的海外銷售成本，從而降低凈利潤收入。國內(nèi)地區(qū)間的收入和消費習(xí)慣差異比較大，東部明顯較其他地區(qū)高中國國民生產(chǎn)總值持續(xù)穩(wěn)定的高速度增長中國就業(yè)率較為穩(wěn)定，且最低工資持續(xù)上漲社會整體經(jīng)濟轉(zhuǎn)型還未結(jié)束通信市場容量增長勞動力及資本輸出門檻降低，流動性增強產(chǎn)品價格不斷走低，產(chǎn)品生命周期變短銀行借貸比較困難國內(nèi)外股票市場低迷全社會呈通貨膨脹態(tài)勢，物價上升很快居民的可支配收入水平持續(xù)穩(wěn)定的以較高速度增長國內(nèi)地區(qū)間的收入和消費習(xí)慣差異比較大，東部明顯高于較其他地區(qū)社會文化環(huán)境人們對售后服務(wù)的要求越來越高世界人口逐漸進入老齡化人們的生活方式趨向于個性化、休閑化隨著經(jīng)濟的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)及移動互聯(lián)網(wǎng)的快速普及，推動無線網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、特別是手機終端業(yè)務(wù)需求的快速增長國內(nèi)教育事業(yè)發(fā)展快速，文盲比例逐年下降世界經(jīng)濟低迷，人們習(xí)慣把錢存到銀行人們的購買越來越理性化，喜歡性價比高的產(chǎn)品收入差距目前相當(dāng)明顯，并且會持續(xù)一段時間重視品牌和產(chǎn)品質(zhì)量已成為當(dāng)代人民的消費理念以家庭為單位的消費品需求數(shù)量增加產(chǎn)品設(shè)計和包裝制作小型化人們越來越注重產(chǎn)品的高效、環(huán)保消費信息產(chǎn)品的價值觀趨向于成熟，消費群體持續(xù)擴大美國政界和民間均強烈排斥華為，美國暗示華為可能為中國政府所用，從事間諜活動受美國市場“國家安全”干擾。美國國防部和部分立法者一直擔(dān)心，如果華為的基礎(chǔ)設(shè)備進入美國電信網(wǎng)絡(luò)中，可能會給美國國家安全帶來威脅?！皣野踩彼膫€字已經(jīng)成為市場魔咒，圍繞在美國這一中國電信設(shè)備商最想突破的市場上空，華為目前正遭受巨大的非市場化因素困擾。技術(shù)環(huán)境

科技企業(yè)競爭很激烈科技發(fā)展降低了產(chǎn)品和服務(wù)的成本，并提高了質(zhì)量世界技術(shù)發(fā)展速度非?？欤a(chǎn)品生命周期明顯縮短技術(shù)商用化程度較低技術(shù)投資風(fēng)險巨大自主研發(fā)技術(shù)成本非常高，但如果成功受益也將很大全球科技產(chǎn)業(yè)逐漸被幾大企業(yè)所壟斷，新興企業(yè)很難存活外購技術(shù)成本較高，有被卡脖子地風(fēng)險專利費用越來越高外界對各公司技術(shù)水平的主觀排序很重要，是公司實力的象征2009年1月27日，WIPO在其網(wǎng)站公布2008年全球PCT（PatentCooperationTreaty專利合作協(xié)定）申請量。數(shù)據(jù)顯示，2008年中國華為技術(shù)有限公司以1,737件PCT申請，由去年的第4位(1,365件)一路直上，首次雄居PCT申請量榜首。，結(jié)束了飛利浦壟斷長達十年之久的“霸主”地位。華為的研發(fā)實力在國內(nèi)同類廠商中首屈一指。華為能在高端市場上站住腳靠的是自主研發(fā)了全球尖端核心技術(shù)。為是“世界少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。是中國申請專利最多的企業(yè)，3G坐擁數(shù)項行業(yè)創(chuàng)新。在研發(fā)投入上，華為的投入比例已達到國際高技術(shù)公司的平均水平之上。市場領(lǐng)先度與跨國公司基本達到一致。80%以上主要產(chǎn)品采用前沿技術(shù)。其出品的通訊產(chǎn)品大多是基于自己研發(fā)的獨立產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品，能夠全面呼應(yīng)顧客的需求。目前華為已經(jīng)成功打入歐洲市場，正全力進入美國市場，希望華為越做越好，真正成為“中華有為”！政治要素國家支持互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展好經(jīng)濟要素匯率上升，國外成本大國內(nèi)生產(chǎn)總值增加有好與不好社會要素互聯(lián)網(wǎng)快速普及好華為PEST技術(shù)要素技術(shù)變化快研發(fā)成本高不好政治要素世界貿(mào)易協(xié)定壟斷與競爭立法環(huán)保、消費者保護立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)貿(mào)易規(guī)則經(jīng)濟要素商業(yè)周期GDP趨勢通貨膨脹貨幣供應(yīng)、利率失業(yè)與就業(yè)可支配收入原料、能源來源及其成本貿(mào)易周期公司投資社會要素人口統(tǒng)計收入分配人口流動性生活方式及價值觀變化對工作和消費的態(tài)度消費結(jié)構(gòu)和水平PEST分析法技術(shù)要素政府對研究的支出政府和行業(yè)的技術(shù)關(guān)注新產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)轉(zhuǎn)讓速度勞動生產(chǎn)率變化優(yōu)質(zhì)品率廢品率技術(shù)工藝發(fā)展水平評估SWOT分析法p19

SWOT分析法，又稱為態(tài)勢分析法：是指企業(yè)在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之前，對企業(yè)所處的外部環(huán)境所造成的影響，以及企業(yè)內(nèi)部資源狀況進行綜合判斷的一種方法。舊金山大學(xué)的管理學(xué)教授于20世紀(jì)80年代初提出來

SWOT分析——定義StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreatsSWOT是一種把各種相關(guān)因素結(jié)合分析來鑒別商業(yè)機會和制造策略、戰(zhàn)術(shù)的一種方法。SWOT分析法P19優(yōu)勢Strengths（規(guī)模經(jīng)濟，研究能力，管理能力）劣勢Weakness機會Opportunities（市場需求上升，國家扶持）威脅Threats（新進入者，匯率）運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策等。SWOT分析法常常被用于制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。

案例福特汽車公司的SWOT矩陣分析內(nèi)部環(huán)境？外部環(huán)境？SWOT分析法P19優(yōu)勢Strengths（規(guī)模經(jīng)濟，研究能力，管理能力）劣勢Weakness機會Opportunities（市場需求上升，國家扶持）威脅Threats（新進入者，匯率）運用這種方法，可以對研究對象所處的情景進行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計劃以及對策等。SWOT分析法常常被用于制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。

案例福特汽車公司的SWOT矩陣分析內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境競爭優(yōu)勢（S）競爭優(yōu)勢（S）是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力，或者指公司所特有的能提高公司競爭力的東西。包括？？競爭優(yōu)勢（S）技術(shù)技能優(yōu)勢：獨特的生產(chǎn)技術(shù)，低成本生產(chǎn)方法，領(lǐng)先的革新能力，雄厚的技術(shù)實力，完善的質(zhì)量控制體系，豐富的營銷經(jīng)驗，上乘的客戶服務(wù)，卓越的大規(guī)模采購技能●有形資產(chǎn)優(yōu)勢：先進的生產(chǎn)流水線，現(xiàn)代化車間和設(shè)備，擁有豐富的自然資源儲存，吸引人的不動產(chǎn)地點，充足的資金，完備的資料信息●無形資產(chǎn)優(yōu)勢：優(yōu)秀的品牌形象，良好的商業(yè)信用，積極進取的公司文化●人力資源優(yōu)勢：關(guān)鍵領(lǐng)域擁有專長的職員，積極上進的職員，很強的組織學(xué)習(xí)能力，豐富的經(jīng)驗●組織體系優(yōu)勢：高質(zhì)量的控制體系，完善的信息管理系統(tǒng)，忠誠的客戶群，強大的融資能力●競爭能力優(yōu)勢：產(chǎn)品開發(fā)周期短，強大的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商良好的伙伴關(guān)系，競爭劣勢（W）競爭劣勢（W）是指某種公司缺少或做的不好的東西，或指某種會使公司處于劣勢的條件。包括？競爭劣勢（W）缺乏具有競爭意義的技能技術(shù)●缺乏有競爭力的有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn)●關(guān)鍵領(lǐng)域里的競爭能力正在喪失潛在機會(O)市場機會是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)確認(rèn)每一個機會，評價每一個機會的成長和利潤前景，選取那些可與公司財務(wù)和組織資源匹配、使公司獲得的競爭優(yōu)勢的潛力最大的最佳機會。包括？潛在機會(O)客戶群的擴大趨勢或產(chǎn)品細(xì)分市場●技能技術(shù)向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù)●前向或后向整合●市場進入壁壘降低●獲得購并競爭對手的能力●市場需求增長強勁，可快速擴張●出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴張，擴大市場份額的機會外部威脅(T)在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對公司的盈利能力和市場地位構(gòu)成威脅的因素。公司管理者應(yīng)當(dāng)及時確認(rèn)危及公司未來利益的威脅，做出評價并采取相應(yīng)的戰(zhàn)略行動來抵消或減輕它們所產(chǎn)生的影響。包括？外部威脅(T)●出現(xiàn)將進入市場的強大的新競爭對手●替代品搶占公司銷售額●主要產(chǎn)品市場增長率下降●匯率和外貿(mào)政策的不利變動●人口特征，社會消費方式的不利變動●客戶或供應(yīng)商的談判能力提高●市場需求減少●容易受到經(jīng)濟蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊SWOT分析法P19當(dāng)公司要拓展在某一新的業(yè)務(wù)或進行新的投資前，以及在制定銷售計劃時，所用的戰(zhàn)略分析方法之一便是SWOT分析。采用這種決策方法的根本目的是把自己公司和競爭對手公司的優(yōu)勢、劣勢、機會和挑戰(zhàn)進行比較，然后決定某項新業(yè)務(wù)或新投資是否可行。做SWOT分析有利于自己的公司在做新業(yè)務(wù)前是否會充分發(fā)揮自己和長處而避免自己的短處，以趨利避害，化劣勢為優(yōu)勢，化挑戰(zhàn)為機遇。同時，也使自己的公司知道該從學(xué)習(xí)什么來面對市場商機。即所謂的知己知彼、百戰(zhàn)不殆，從而降低公司的經(jīng)營和投資風(fēng)險。SWOT分析的步驟：1、羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅。2、優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。3、對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略。*(2)構(gòu)造SWOT矩陣

機會O

扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略Ⅱ增長型戰(zhàn)略Ⅰ內(nèi)部劣勢W內(nèi)部優(yōu)勢S

防御型戰(zhàn)略Ⅲ多樣化戰(zhàn)略Ⅳ

威脅TP20SWOT分析優(yōu)勢（S）公司產(chǎn)品弱勢（W）公司產(chǎn)品機會（O）市場劃分周圍環(huán)境競爭情況SO發(fā)揮優(yōu)勢利用機會WO利用機會克服弱點威脅（T）市場劃分周圍環(huán)境競爭情況ST利用優(yōu)勢回避威脅WT減少弱點回避威脅福特汽車公司的SWOT矩陣分析1.優(yōu)勢福特是第二大汽車生產(chǎn)商，規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)；縱向一體化戰(zhàn)略：如玻璃工廠，降低成本；產(chǎn)品多樣化，業(yè)務(wù)組合平衡好，企業(yè)形象良好；消費者口碑好：以操控性著稱，底盤穩(wěn)定，質(zhì)量保證；服務(wù)全面優(yōu)質(zhì)，4s分布廣泛；福特汽車公司的SWOT矩陣分析2.劣勢變速箱落后，液壓動力助力轉(zhuǎn)向系統(tǒng)沒有更新，技術(shù)創(chuàng)新不迅速，車內(nèi)沒有高精尖技術(shù)，座椅沒有記憶功能，內(nèi)部設(shè)計細(xì)節(jié)不夠人性化；車身重，耗油，燃油效率標(biāo)準(zhǔn)；美國行業(yè)要求，使企業(yè)福利支出較大；福特品牌定位模糊化；福特汽車公司的SWOT矩陣分析3.機會日本汽車面臨安全質(zhì)疑，全球汽車市場份額重組；歐洲經(jīng)濟統(tǒng)一使經(jīng)濟潛力增大；與馬自達等合作降低成本，增大向發(fā)展中國家銷售的可能性；美元匯率下降，出口增幅；可在分銷渠道進一步降低成本；競爭對手——通用高層動蕩；福特汽車公司的SWOT矩陣分析4.威脅全球經(jīng)濟危機，人民購買力下降；汽車原配件價格看漲，給制造成本造成壓力；石油價格不斷飆升，提高消費者價格敏感度；汽車行業(yè)趨于飽和；替代品的威脅，城市交通與微型汽車的產(chǎn)生；福特汽車公司的SWOT矩陣分析外部條件威

脅機

會全球經(jīng)濟危機，人民購買力下降；汽車原配件價格看漲，給制造成本造成壓力；石油價格不斷飆升，提高消費者價格敏感度；汽車行業(yè)趨于飽和；替代品的威脅，城市交通與微型汽車的產(chǎn)生；日本汽車面臨安全質(zhì)疑，全球汽車市場份額重組；歐洲經(jīng)濟統(tǒng)一使經(jīng)濟潛力增大；與馬自達等合作降低成本，增大向發(fā)展中國家銷售的可能性；美元匯率下降，出口增幅；可在分銷渠道進一步降低成本；競爭對手——通用高層動蕩；內(nèi)部條件優(yōu)

勢劣

勢福特是第二大汽車生產(chǎn)商，規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)；縱向一體化戰(zhàn)略：如玻璃工廠，降低成本；產(chǎn)品多樣化，業(yè)務(wù)組合平衡好，企業(yè)形象良好；消費者口碑好：以操控性著稱，底盤穩(wěn)定，質(zhì)量保證；服務(wù)全面優(yōu)質(zhì)，4s分布廣泛；變速箱落后，液壓動力助力轉(zhuǎn)向系統(tǒng)沒有更新，技術(shù)創(chuàng)新不迅速，車內(nèi)沒有高精尖技術(shù)，座椅沒有記憶功能，內(nèi)部設(shè)計細(xì)節(jié)不夠人性化；車身重，耗油，燃油效率標(biāo)準(zhǔn)；美國行業(yè)要求，使企業(yè)福利支出較大；福特品牌定位模糊化；福特汽車公司的SWOT矩陣分析優(yōu)勢機會SO戰(zhàn)略：利用機會發(fā)揮優(yōu)勢日本汽車份額的損失使福特有進軍原日本車市場的可能性；發(fā)揮自身優(yōu)勢，緊密公眾關(guān)系，加強全球合作，利用縱向一體化的成本領(lǐng)先對歐洲與發(fā)展中國家加強宣傳力度，占領(lǐng)市場份額；利用匯率降低，鞏固海外市場；福特汽車公司的SWOT矩陣分析劣勢WO戰(zhàn)略：利用機會避免劣勢利用美國匯率下降，使出口汽車價格相對降低，規(guī)避經(jīng)濟危機風(fēng)險與馬自達等合作，建立新的加工廠，節(jié)約制造費用，同時豐富福特的原配件供應(yīng)渠道，降低成本提高開發(fā)能力，提高產(chǎn)品競爭力，搶占日本車市場福特汽車公司的SWOT矩陣分析優(yōu)勢威脅ST戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢避免威脅福特是第二大汽車生產(chǎn)商，利用規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)降低成本，為產(chǎn)品打開銷路在消費者中口碑好，安全性舒適性穩(wěn)定性的品牌效應(yīng)，降低消費者價格敏感度，提高其對產(chǎn)品的忠誠度產(chǎn)品多樣化，可為特定產(chǎn)品定位，基于目前汽車市場趨于飽和的現(xiàn)狀，可將產(chǎn)品定位于年輕人群福特汽車公司的SWOT矩陣分析劣勢威脅WT戰(zhàn)略：避免劣勢規(guī)避威脅克服福特變速箱落后，車內(nèi)缺乏高精尖技術(shù)的劣勢，提高開發(fā)費用，加快技術(shù)革新，提高產(chǎn)品的獨特性，應(yīng)對全球購買力下降的威脅。加速發(fā)動機更新?lián)Q代，淘汰高耗油配件，采取更環(huán)保配置，應(yīng)對石油價格上漲福利支出略減，增加公眾號召力投資，樹立良好形象，提高消忠誠度福特汽車公司的SWOT矩陣分析優(yōu)勢劣勢機會SO戰(zhàn)略：利用機會發(fā)揮優(yōu)勢日本汽車份額的損失使福特有進軍原日本車市場的可能性；發(fā)揮自身優(yōu)勢，緊密公眾關(guān)系，加強全球合作，利用縱向一體化的成本領(lǐng)先對歐洲與發(fā)展中國家加強宣傳力度，占領(lǐng)市場份額；利用匯率降低，鞏固海外市場；WO戰(zhàn)略：利用機會避免劣勢利用美國匯率下降，使出口汽車價格相對降低，規(guī)避經(jīng)濟危機風(fēng)險與馬自達等合作，建立新的加工廠，節(jié)約制造費用，同時豐富福特的原配件供應(yīng)渠道，降低成本提高開發(fā)能力，提高產(chǎn)品競爭力，搶占日本車市場威脅ST戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢避免威脅福特是第二大汽車生產(chǎn)商，利用規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)降低成本，為產(chǎn)品打開銷路在消費者中口碑好，安全性舒適性穩(wěn)定性的品牌效應(yīng)，降低消費者價格敏感度，提高其對產(chǎn)品的忠誠度產(chǎn)品多樣化，可為特定產(chǎn)品定位，基于目前汽車市場趨于飽和的現(xiàn)狀，可將產(chǎn)品定位于年輕人群WT戰(zhàn)略：避免劣勢規(guī)避威脅克服福特變速箱落后，車內(nèi)缺乏高精尖技術(shù)的劣勢，提高開發(fā)費用，加快技術(shù)革新，提高產(chǎn)品的獨特性，應(yīng)對全球購買力下降的威脅。加速發(fā)動機更新?lián)Q代，淘汰高耗油配件，采取更環(huán)保配置，應(yīng)對石油價格上漲福利支出略減，增加公眾號召力投資，樹立良好形象，提高消忠誠度個人SWOT想一想市場這塊蛋糕，我能吃多少，我應(yīng)從哪些因素分析？五力分析法P17行業(yè)競爭者與目前對手的競爭潛在進入者購買者供應(yīng)商替代品供應(yīng)商討價還價能力購買者討價還價能力新進入者威脅替代產(chǎn)品的威脅供應(yīng)商討價還價能力供應(yīng)商規(guī)模大數(shù)量少（微軟）供應(yīng)商討價還價能力替代產(chǎn)品少（石油）供應(yīng)商討價還價能力買方規(guī)模不大而且數(shù)量很多（小天鵝與科龍的聯(lián)盟）供應(yīng)商討價還價能力供應(yīng)商的產(chǎn)品是買方取得成功的關(guān)鍵（LED)供應(yīng)商討價還價能力供應(yīng)商的特色產(chǎn)品給買方制造很高的轉(zhuǎn)換成本（微軟供應(yīng)商討價還價能力供應(yīng)商有前向整合的可能（格力）供應(yīng)商討價還價能力以下情況下供應(yīng)商的討價還價能力上升供應(yīng)商規(guī)模大數(shù)量少（微軟）替代產(chǎn)品少（石油）買方規(guī)模不大而且數(shù)量很多（小天鵝與科龍的聯(lián)盟）供應(yīng)商的產(chǎn)品是買方取得成功的關(guān)鍵（LED)供應(yīng)商的特色產(chǎn)品給買方制造很高的轉(zhuǎn)換成本（微軟供應(yīng)商有前向整合的可能（格力）買方討價還價能力P17購買者的總數(shù)較少，購買量大（沃爾瑪）買方討價還價能力P17以下情況發(fā)生時，買方討價還價能力上升：購買者的總數(shù)較少，購買量大（沃爾瑪）買方購買量占賣方銷售量的很大比例（麥當(dāng)勞）賣方規(guī)模小，數(shù)量多（淘寶-連衣裙）購買者購買的是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換成本低（A4紙）買方有后向整合的可能（聯(lián)想并購IBM)買方討價還價能力P17買方購買量占賣方銷售量的很大比例（麥當(dāng)勞）買方討價還價能力P17賣方規(guī)模小，數(shù)量多（淘寶-連衣裙）買方討價還價能力P17購買者購買的是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換成本低（A4紙）買方討價還價能力P17買方有后向整合的可能（聯(lián)想并購IBM)買方討價還價能力P17以下情況發(fā)生時，買方討價還價能力上升：購買者的總數(shù)較少，購買量大（沃爾瑪）買方購買量占賣方銷售量的很大比例（麥當(dāng)勞）賣方規(guī)模小，數(shù)量多（淘寶-連衣裙）購買者購買的是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，轉(zhuǎn)換成本低（A4紙）買方有后向整合的可能（聯(lián)想并購IBM)

麥當(dāng)勞提供了一整套種植標(biāo)準(zhǔn)并由專人將這些標(biāo)準(zhǔn)變成農(nóng)民工作的守則。比如土壤的質(zhì)地、土豆品種、施肥、儲存溫度等都有細(xì)致的操作規(guī)范。

這是一個下游培訓(xùn)上游的過程，培訓(xùn)的目的是使上游供應(yīng)商提高生產(chǎn)效率，保證產(chǎn)品采購品質(zhì)，并為上游創(chuàng)造更大的價值，使其獲得更好的收益。麥當(dāng)勞在中國自己種植土豆進入障礙規(guī)模經(jīng)濟逐漸增加規(guī)模時，邊際成本遞減與規(guī)模大小相關(guān)的影響因素(優(yōu)勢和劣勢)定價和市場份額的靈活程度與規(guī)模經(jīng)濟相關(guān)的成本競爭者的報復(fù)進入障礙P17產(chǎn)品差異化獨特的產(chǎn)品客戶忠誠度有價格競爭力的產(chǎn)品資本要求有形投資存貨營銷行為資本的供應(yīng)轉(zhuǎn)變成本客戶轉(zhuǎn)換供應(yīng)商時發(fā)生的一次性成本新設(shè)備重新培訓(xùn)員工結(jié)束原購買關(guān)系的心理損失分銷渠道貨價空間價格分成合作型廣告分?jǐn)傔M入障礙P17與規(guī)模無關(guān)成本劣勢特有的產(chǎn)品技術(shù)獲得原材料的有利方法有利的地理位置政府政策授權(quán)或者許可的要求放松行業(yè)控制預(yù)期的報復(fù)措施行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)與該企業(yè)在此行業(yè)內(nèi)的相關(guān)利益和可選行動相關(guān)替代品的威脅P17以下情況下，替代品的威脅增加：客戶的轉(zhuǎn)換成本低替代品價格低替代品的性價比比現(xiàn)有產(chǎn)品好或者差不多客戶偏好的差異化行業(yè)產(chǎn)品減少替代品的威脅競爭的激烈程度以下情況下，競爭的激烈程度增加：進入障礙低市場成熟，需求增長緩慢競爭者想促銷轉(zhuǎn)換成本低戰(zhàn)略行動成功就能獲得可觀的收入被大企業(yè)接收了的小企業(yè)成為主要競爭者退出障礙高進入壁壘低解讀五力模型沒有吸引力的行業(yè)供應(yīng)商和買方都有很強的討價還價能力替代品的威脅很大競爭程度很激烈獲利潛力很低！解讀五力模型有吸引力的行業(yè)進入壁壘高供應(yīng)商和買方討價還價能力低替代品威脅低中等程度的競爭水平獲利潛力高！

中國國際航空公司面臨著十分復(fù)雜的競爭格局。參與該領(lǐng)域競爭的有：鐵路運輸、公路運輸、波音飛機制造公司、空中客車飛機制造公司、航空油料供應(yīng)公司以及國內(nèi)其他航空公司，其中的國內(nèi)其他航空公司不僅在國內(nèi)航線、而且在國際航線上與中國國際航空公司展開競爭。此外，還有許多省份也看中該領(lǐng)域，想開展民航運輸業(yè)務(wù)。

試根據(jù)波特五力分析，找出五種基本競爭作用力？

*案例分析五力分析法P17福特公司的波特五力模型分析1.在競爭對手中爭取有利位置下列幾家公司構(gòu)成了行業(yè)的主要競爭對手：三家主要的美國大公司——福特(Ford)、通用汽車公司(GM)、克萊斯勒公司(Chrysler)和三家主要的日本公司——本田(Honda)、豐田(Toyota)、尼桑(Nissan)。(1)在20世紀(jì)80年代后期和90年代初期汽車工業(yè)增長較為緩慢，人們采用折扣和其他的優(yōu)惠政策以刺激消費增長。(2)日本公司以更加質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品吸引了許多美國顧客。(3)與美國三大汽車公司相比較而言，日本的汽車公司使用了高技術(shù)從而控制了成本。然而，美國三大汽車公司卻在生產(chǎn)系統(tǒng)的現(xiàn)代化方面進行了大量投資，并與外國公司合作以使公司變得更有效率。例如，福特與馬自達合資生產(chǎn)Probe；克萊斯勒與法國雷諾公司合資生產(chǎn)微型車；克萊斯勒與現(xiàn)代公司將生產(chǎn)一種新型的中型車。(4)美國公司正采取措施收購以國外為基地的小公司，以使產(chǎn)品線更加多樣化，并且利用小公司的獨立精神和創(chuàng)造力。(5)日本公司正在大量投資美國工廠以避開進口限制；歐洲的公司也在做類似的事情，來避開在1992年歐共體形成一個真正的共同市場后那些新的嚴(yán)厲的貿(mào)易制度。

福特公司的波特五力模型分析2.新加入者的威脅(1)此時，規(guī)模經(jīng)濟限制了任何主要競爭者加入汽車工業(yè)。(2)汽車生產(chǎn)的資金要求極大地增長，使得新進入市場的可能性越來越小。機器人和其他自動化技術(shù)的發(fā)展有望控制成本。然而，開發(fā)和實施這些自動化技術(shù)需要巨大的先期項目成本、研究和開發(fā)成本以及高精尖的技術(shù)人才。(3)政府對尾氣排放及油耗的政策將進一步限制新加入者進入市場的威脅，1990年美國車的平均經(jīng)濟油耗為27.5英里／加侖。

福特公司的波特五力模型分析3.供應(yīng)商的討價還價能力單一供貨來源和制造系統(tǒng)中用戶與供應(yīng)商的合作關(guān)系保持著增強趨勢。(1)日本、美國和歐洲的主要的汽車零部件供應(yīng)商紛紛開始在其他國家建廠。(2)與供應(yīng)商訂立長期合同變得越來越普遍。(3)通用汽車公司和它的兩家主要的資本設(shè)備供應(yīng)商簽定了無限期的長期協(xié)議。(4)克萊斯勒公司和幾家主要的工具生產(chǎn)公司已經(jīng)訂立了五年的合同。

福特公司的波特五力模型分析4.客戶的討價還價能力下列趨勢要歸因于激烈的競爭、滯銷和隨之而來的較高存貨水平：(1)為了吸引客戶，各廠商競相降價并給與折扣。(2)客戶在相當(dāng)程度上可以對售價、擔(dān)保及其他服務(wù)項目進行討價還價。(3)公司管理者逐漸采用服務(wù)等級來衡量銷售績效，這些等級常常用來決定經(jīng)銷授權(quán)的機會、獲得廣告基金和其他經(jīng)濟優(yōu)惠的標(biāo)準(zhǔn)。福特公司的波特五力模型分析5.替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅(1)主要的大公司不能像小的專業(yè)汽車公司那樣提供一個合適的細(xì)分市場。(2)大城市居民面對日益增長的購車、保險、停車和維修費用等，紛紛轉(zhuǎn)向使用公共交通工具。近十年來汽車工業(yè)競爭越來越激烈，日本公司打入美國市場促使美國三大汽車公司重新評價他們的營銷策略，以及在行業(yè)中的地位。結(jié)果，美國和日本公司都努力使得在工藝上更具競爭力，這種競爭力將使產(chǎn)品低成本、高質(zhì)量。美國三大公司與主要外國競爭者以物美價廉的產(chǎn)品爭奪市場份額的競爭中將繼續(xù)使消費者受益。網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)的五力分析潛在進入者：對于自主開發(fā)的產(chǎn)品來說，創(chuàng)意、美工、開發(fā)團隊的資金耗費占了大頭。一般來說，一款網(wǎng)絡(luò)游戲的研發(fā)費用要接近千萬人民幣，即使是低成本運營的游戲也要耗費幾百萬左右，這對于多數(shù)資金并不充足的網(wǎng)游開發(fā)公司來說是一種沉重的負(fù)擔(dān)。再者，現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)游戲中，《魔獸世界》、《傳奇》、《奇跡》、大眾游戲網(wǎng)、QQ游戲等網(wǎng)絡(luò)游戲有較高的市場占有率和品牌忠誠度。潛在在進入者的威脅較弱網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)的五力分析現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度由于網(wǎng)絡(luò)游戲的技術(shù)含量要求甚高，資金相對較大，競爭者也必須有著相應(yīng)的能力才可。網(wǎng)絡(luò)游戲本身是一個高投入高產(chǎn)出的行業(yè)，真正能在市場上立足的，只有在游戲設(shè)計開發(fā)上投入大筆資金，不斷創(chuàng)新的企業(yè)，這樣的企業(yè)才能保證理想的收益。現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度較弱網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)的五力分析替代產(chǎn)品的威脅電視游戲盡管在載體的投資上比網(wǎng)絡(luò)游戲高，但在使用費用上確實比較低的，只要支付硬件和光盤的費用，而網(wǎng)絡(luò)游戲隨著陷入的程度不同而持續(xù)不斷地投入更多的費用。電視游戲是支持多人共同娛樂的能與人直接交流，而網(wǎng)絡(luò)游戲雖然通過網(wǎng)絡(luò)與人有間接的交流，但只能帶來獨自的娛樂。替代產(chǎn)品的威脅較大網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)的五力分析購買商討價還價能力分析該行業(yè)的產(chǎn)品屬于標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，差別較大，每個公司代理或開發(fā)的游戲各不相同。購買商的轉(zhuǎn)換成本較高，購買商想從甲公司的游戲轉(zhuǎn)到乙公司的游戲，必須放棄原來游戲的賬號及附帶的裝備，因此購買商的轉(zhuǎn)換成本較高。購買商無力采用后向一體化對銷售商構(gòu)成威脅，因為購買商沒有能力自己進行生產(chǎn)，除非他們聯(lián)合起來自己開發(fā)，但顯然成本極高。所以購買商的討價還價能力較弱。網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)的五力分析供應(yīng)商討價還價能力分析供應(yīng)商的產(chǎn)品，無論從硬件還是軟件上來都有國外的主要公司控制，主機服務(wù)器的主要部件，核心技術(shù)是主要幾家公司控制。軟件技術(shù)的游戲內(nèi)容及維護技術(shù)，也是我國廠家占主導(dǎo)地位，因此國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)的供應(yīng)商在價格條件上對購買商施加極大的影響國內(nèi)游戲廠家的自主研發(fā)能力不足，因此供應(yīng)商對買主行業(yè)構(gòu)成前向一體化的威脅，購買商很難在購買條件上討價還價。供應(yīng)商的討價還價能力極強。知識拓展想一想每個人都有優(yōu)缺點，我們在培養(yǎng)競爭力時，應(yīng)該注重補短還是增強？價值鏈理論對木桶理論的顛覆1985年,波特提出了“價值鏈”概念,顛覆了傳統(tǒng)的“木桶理論”?！澳就袄碚摗闭f企業(yè)應(yīng)該去補短，以求“滴水不漏”，從而獲得最大的價值。而價值鏈理論則指導(dǎo)企業(yè)拋棄“短板”、打破木桶，加長“長板”形成利器。按照波特的理論，企業(yè)應(yīng)該強化業(yè)務(wù)流程中真正創(chuàng)造價值、具有比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)。（四）價值鏈分析法價值鏈分析方法是企業(yè)為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與輸出的活動序列集合，每個活動都有可能相對于最終產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，從而增強企業(yè)的競爭地位。通過分解企業(yè)的活動來確定企業(yè)競爭優(yōu)勢（1）價值鏈分析的基礎(chǔ)是價值，其重點是價值活動分析各種價值活動構(gòu)成價值鏈（2）價值活動可分為兩種活動：基本活動和輔助活動（3）價值鏈列示了總價值（4）價值鏈的整體性（5）價值鏈的異質(zhì)性，不同的產(chǎn)業(yè)具有不同的價值鏈想一想企業(yè)為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與輸出的活動有哪些？采購，生產(chǎn)，配送，銷售，售后服務(wù)，財務(wù)，研究與開發(fā)，人力資源基本活動：涉及產(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及其銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動。輔助活動：輔助基本活動并通過提供外購?fù)度搿⒓夹g(shù)、人力資源以及各種公司職能以相互支持輔助活動基本活動財務(wù)研究與開發(fā)人力資源采購生產(chǎn)配送銷售售后服務(wù)邊際利潤圖4.3價值鏈分析法案例：汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈

教材156頁（四）價值鏈分析法在企業(yè)成本管理中運用價值鏈分析方法的關(guān)鍵在于，認(rèn)真分析和認(rèn)定影響成本的結(jié)構(gòu)性因素，然后針對這些因素尋求成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑，并開發(fā)成本優(yōu)勢的持久性來源，才能維持和鞏固成本優(yōu)勢。案例：汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈

教材156頁知識拓展我們可以將企業(yè)價值鏈的觀點擴大到整個產(chǎn)業(yè)中，任何產(chǎn)業(yè)都是由一連串的「價值活動」所構(gòu)成的。這一些價值活動一方面提供了產(chǎn)品的附加價值，一方面建立了進入障礙，是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源，這個價值鏈稱做「產(chǎn)業(yè)價值鏈」。130因特網(wǎng)對傳統(tǒng)的價值鏈會產(chǎn)生什么樣的影響呢？1、企業(yè)價值鏈因特網(wǎng)的出現(xiàn)，讓企業(yè)能夠藉由網(wǎng)絡(luò)來降低交易成本，此好處促使企業(yè)重新檢視自己的核心專長，并且將非核心業(yè)務(wù)外包。由于公司做的是自己最擅長的部分，因此更容易獲利(如圖2-5)。知識拓展圖2-5因特網(wǎng)對企業(yè)價值鏈的影響132知識拓展因特網(wǎng)對傳統(tǒng)的價值鏈會產(chǎn)生

什么樣的影響呢?（續(xù)）2、產(chǎn)業(yè)價值鏈CYBERManagementInc.將其影響歸納成下列三種方式：價值鏈縮短：因特網(wǎng)可能將原有的產(chǎn)業(yè)價值鏈縮短，制造商可以跳過原有價值鏈的層級，比以前更接近顧客，例如Dell采用「直接模式」直接對顧客進行營銷活動。另外買賣證券的金融服務(wù)市場亦是一個很好的例子，傳統(tǒng)的交易市場中，客戶需要透過經(jīng)紀(jì)商下單才能進行股票的買賣，但是因為因特網(wǎng)的出現(xiàn)，客戶可以直接上網(wǎng)自行下單，這個過程跳過了傳統(tǒng)的經(jīng)紀(jì)商，使得價值鏈中的某些層級消失了。其整體概念如圖2-6所示。知識拓展圖2-6價值鏈縮短134知識拓展因特網(wǎng)對傳統(tǒng)的價值鏈會產(chǎn)生

什么樣的影響呢?（續(xù)）價值鏈虛擬化：舊中介商被淘汰重整之后，除了買賣雙方之外，整個價值鏈都被因特網(wǎng)所取代。以美國聯(lián)邦快遞公司的聯(lián)邦后勤服務(wù)為例，它整合了電子營銷、倉儲、運送等活動，全程追蹤貨物的所在位置，這種改變讓其自動化的后勤服務(wù)發(fā)揮功能，同時將這種價值傳輸至其核心活動──運送產(chǎn)品上。其概念如圖2-7所示。知識拓展圖2-7價值鏈虛擬化136知識拓展因特網(wǎng)對傳統(tǒng)的價值鏈會產(chǎn)生什么樣的影響呢?（續(xù)）價值鏈重新界定：當(dāng)舊有的中介商被因特網(wǎng)所淘汰后，出現(xiàn)了許多新型的中介商，構(gòu)成新價值鏈的重要部分，并且在買賣雙方中占有重要的地位。例如，網(wǎng)絡(luò)書店的出現(xiàn)取代了傳統(tǒng)書店，相較于傳統(tǒng)書店，網(wǎng)絡(luò)書店少了店面及人事的成本，并且可利用網(wǎng)絡(luò)無地域限制的特性，擴大其銷售范圍，有效的減少銷售成本。其概念如圖2-8所示。知識拓展圖2-8價值鏈重新界定138知識拓展蘋果手機在中國的競爭環(huán)境分析

自2007年蘋果公司推出iPhone，就開創(chuàng)了移動設(shè)備軟件尖端功能的新紀(jì)元，重新定義了移動電話的功能，無論從外觀、設(shè)計、性能、配置等各方面都成為了業(yè)界翹楚。據(jù)最新研究表明，蘋果已成為全球第三大的智能手機公司，僅次于諾基亞和RIM，而蘋果的市場份額也已上升至17.1%。中國作為全球最大的手機市場，成為蘋果公司全球擴張的重要環(huán)節(jié)。但是，自蘋果與移動洽談失敗，再與聯(lián)通聯(lián)手推出iPhone3G，蘋果手機的中國之路似乎不如想象中順利。本文將從宏觀、中觀、微觀三個方面分析蘋果手機在中國的競爭環(huán)境。蘋果手機在中國的競爭環(huán)境分析

（一）宏觀環(huán)境分析1.經(jīng)濟環(huán)境分析蘋果手機一直屬于高端行列，其價格自然也很可觀。這使得蘋果公司在中國市場定位在了一個較小比例的客戶群上。售價過高是影響iPhone在中國大規(guī)模普及的主要障礙。但是隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，人民可支配收入的提高，再加上蘋果在中國日益擴大的fans群體，價格方面的劣勢并不會對蘋果手機的競爭力產(chǎn)生很大影響。目前，蘋果公司和中國聯(lián)通已經(jīng)就iPhone在中國的發(fā)行問題達成合作，這將大大有利于中國人民通過非水貨的正常渠道購買到iPhone手機。蘋果手機在中國的競爭環(huán)境分析

（一）宏觀環(huán)境分析2.政治環(huán)境分析隨著我國社會主義市場經(jīng)濟制度的不斷完善，蘋果手機的市場環(huán)境也在不斷得到改善。各種對企業(yè)營銷影響較大的法律法規(guī)的出臺和修正，將會對iPhone的買方和賣方提供更多的保證，同時也會促進蘋果掃除入華道路上的障礙。蘋果手機在中國的競爭環(huán)境分析

（一）宏觀環(huán)境分析3.社會人文環(huán)境分析中國的手機市場發(fā)展日趨成熟，各大品牌都在市場份額上占有一席之地，蘋果進入中國市場比較晚，又將中國置于其全球組織架構(gòu)中等級較低的位置，與一些知名品牌的競爭中，并不處于優(yōu)勢。中國人的價值觀念正在不斷發(fā)生改變。中國的手機消費者們相較于其他國家更注重手機的娛樂和上網(wǎng)功能，而這些恰好又是蘋果的強項。隨著蘋果手機在全球的擴張，以其獨特性吸引著越來越多的人群，所以其在中國的粉絲基礎(chǔ)也正不斷擴大。蘋果手機在中國的競爭環(huán)境分析

（二）行業(yè)環(huán)境分析根據(jù)五力模型，要分析潛在進入者力量、替代品力量、購買者力量、供應(yīng)商力量和行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。從這一方面來說蘋果在中國的處境相對比較艱難，潛在進入者很多，比如諾基亞正在研制的Linux基礎(chǔ)的MeeGo操作系統(tǒng)等等；可以替代的競爭品也很多，如Android系統(tǒng)的google手機、windowsmobile的微軟系統(tǒng)以及一直游離于主流之外卻為商務(wù)人士鐘愛的黑莓等等；智能手機的行業(yè)內(nèi)部具有一個比較年輕和廣闊的市場，競爭也很激烈，許多巨頭都在力圖推出自己的智能手機系列搶占市場，獲得消費者的口碑和忠誠。蘋果手機在中國的競爭環(huán)境分析

（二）行業(yè)環(huán)境分析技術(shù)環(huán)境分析蘋果手機基本保持每年更新的速度，現(xiàn)已出蘋果四代。技術(shù)進步的加快使產(chǎn)品生命周期不斷縮短，產(chǎn)品成熟期縮短，在手機行業(yè)尤是如此。新技術(shù)的出現(xiàn)對整個行業(yè)都會產(chǎn)生巨大的影響，誰能更準(zhǔn)確地把握時機，迎合消費者的新需求，就能屹立不倒。蘋果公司一向在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域走在前端，在看似復(fù)雜的技術(shù)面前，蘋果公司往往能化繁為簡，讓消費者輕易使用。蘋果手機在中國的競爭環(huán)境分析

（三）微觀環(huán)境分析1．企業(yè)內(nèi)部分析蘋果公司由內(nèi)而外的創(chuàng)新文化可以說和喬布斯的個人行事作風(fēng)密不可分。正是在他苛求完美的創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)形成的強大壓力下，所有的人都從內(nèi)心重新審視創(chuàng)新，使創(chuàng)新在蘋果公司從一個概念變成行動，從行動變成習(xí)慣，從習(xí)慣變成文化，從文化變成性格。經(jīng)歷十余年的痛苦磨合，創(chuàng)新已與蘋果融為了一體，形成一種路徑依賴的慣性，推動公司不斷向前發(fā)展。因此，與其他競爭對手相比，蘋果懂得人們的心理，其產(chǎn)品總能以驚奇和愉悅引起注意、刺激欲望。另一方面，蘋果的設(shè)計對中國人而言存在文化隔閡。為iPhone開發(fā)的軟件以及iTunes上的音樂都基本上是英文的，與中國消費者的需求差異很大。iPhone也很難適應(yīng)中國消費者的使用習(xí)慣，早期的產(chǎn)品甚至連短信的轉(zhuǎn)發(fā)功能都不提供。蘋果手機在中國的競爭環(huán)境分析

2．營銷中介分析蘋果進入中國市場面臨著和主流手機運營商的合作，蘋果的企業(yè)經(jīng)營模式成為其進入中國市場最大的障礙，也是其最初與中國移動談判崩盤的原因。在國外，蘋果跟運營商的合作通常是這樣的：依靠強大的品牌號召力和研發(fā)能力，和幾個運營商中的一個展開排他性合作。這樣iPhone就幫助了運營商從競爭對手中搶來高端客戶。當(dāng)然，運營商也要付出高昂的代價，一方面是支付給蘋果的高額收入分成，一方面也失去了對用戶的掌控能力。與這個扁平化的世界不同，蘋果的商業(yè)模式是縱向一體化的。在蘋果看來，iPhone最大的意義不是手機，而是上網(wǎng)的終端。向iPhone用戶銷售音樂和電影，才是蘋果公司現(xiàn)在和未來最大的金礦。這樣的經(jīng)營方式一旦可以大范圍推廣，就可以使得蘋果既控制了上游眾多的音樂廠商和電影公司，也擁有了下游數(shù)以億計的廣大消費者。而這在擁有很大市場力量的中國移動看來，是完全不可以接受的。經(jīng)過艱難談判，蘋果選擇了受眾相對較小的中國聯(lián)通，這在一定程度上也影響了iPhone在中國的銷售。蘋果手機在中國的競爭環(huán)境分析

3．競爭者分析iPhone在技術(shù)上并非只此一家，介入智能手機操作系統(tǒng)競爭的廠商還有微軟、谷歌、諾基亞等等。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，截止到六月底，iPhone在美國市場的銷量并沒有趕超其競爭者。到目前為止蘋果共售出100萬臺iPhone，而諾基亞一天的銷量就可以達到這個數(shù)字。蘋果高端的設(shè)計和價格定位導(dǎo)致忠實消費者固定在一個相對較小的圈子里，競爭者們完全可以利用這一點搶占更廣闊的市場。蘋果手機在中國的競爭環(huán)境分析

4．公眾分析蘋果的前期產(chǎn)品如ipod已經(jīng)為其在中國的消費者中建立了一個對其旗下產(chǎn)品非常熟悉的群體，由于蘋果的獨特產(chǎn)品設(shè)計和運營模式，各種蘋果產(chǎn)品通過iTunes連接在一起，擁有一件蘋果產(chǎn)品的用戶會忍不住想要擁有更多。iPhone面臨的挑戰(zhàn)是必須設(shè)法吸引更多核心用戶群之外的其他用戶。隨著中國人消費觀的不斷改變，商務(wù)人士越來越重視手機的功能和品牌，蘋果手機成為身份的象征。這一消費人群也將成為蘋果手機在華擴張重點發(fā)展的對象，且潛在購買力很強。。蘋果手機在中國的競爭環(huán)境分析

綜上所述，蘋果手機在中國有很強的競爭力，在許多方面都有著其他競爭者無法比擬之處，但是也在價格等方面豎立起很高的壁壘，因此蘋果公司必須正確估計中國的形勢，要對中國區(qū)的市場運營給出更大的自由度，在渠道建設(shè)上獲得突破，讓口碑營銷得以真正實現(xiàn)。實現(xiàn)這一營銷目標(biāo)的法寶就是合作，在中國尋求互補性質(zhì)的公司建立共贏體，蘋果手機在中國的競爭力會更加提高。游戲來了

復(fù)習(xí)

作業(yè)本任務(wù)四進行管理決策P22笑一笑狗對熊說：嫁給我吧，你會幸福的。熊說：嫁你生狗熊，我要嫁給貓，生熊貓才尊貴。說明：＂選擇很重要＂美國東部時間11月1日16:02(北京時間11月2日4:02)，國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)游戲商巨人網(wǎng)絡(luò)在美國紐交所掛牌上市，發(fā)行價為15.5美元，融資8.87億美元。上市首日收盤價18.23美元。史玉柱11月2日對記者表示：“巨人網(wǎng)絡(luò)紐交所上市造就了21位億萬富翁，186位百萬富翁?！逼浔救四壳百Y產(chǎn)約400億走進管理視頻史玉柱與巨人大廈史玉柱和他的巨人集團是迄今為止惟一經(jīng)歷了大起———大落———又大起這樣一個完整過程的著名企業(yè)和企業(yè)家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失敗者”、“最著名的東山再起者”三者于一身，是中國企業(yè)起死回生的活的標(biāo)本。耗資12億元巨人大廈的開發(fā)是一個個人狂熱的典型之作，單憑巨人集團的實力，根本無法承接這項浩大的工程，而且更令人瞠目結(jié)舌的是，大廈從1994年2月動工到1996年7月，史玉柱竟未申請過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。走進管理史玉柱傳奇史玉柱早先畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，后在深圳大學(xué)讀軟科學(xué)管理研究生，畢業(yè)后到安徽省統(tǒng)計局工作，因不安于機關(guān)平靜的生活，1989年帶著4000元錢及他耗費9個月心血研制的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)南下深圳，承包下了天津大學(xué)深圳科工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，史玉柱的創(chuàng)業(yè)之路從此開始。史玉柱的第一次成功在于他的第一次賭注，利用《計算機世界》先打廣告、后收錢的時間差，用全部的4000元做一個8400元的廣告“M-6401，歷史性的突破”，13天后，史玉柱即獲15820元，一個月后，4000元廣告已換來10萬元回報。面對這第一筆利潤，史玉柱索性把其全部變成廣告，四個月后，M-6401為他賺回100萬。后來，史玉柱又潛心研究，研制出了M-6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。這樣史玉柱憑著這些資金和技術(shù)，創(chuàng)立了自己的公司——珠海巨人新技術(shù)公司。此后，巨人集團取得快速發(fā)展，創(chuàng)出了年發(fā)展速度500%的奇跡，成為珠海高科技產(chǎn)業(yè)的樣板企業(yè)，史玉柱也一年成為百萬富翁，兩年成為千萬富翁，三年成為億萬富翁。兩上“敗筆”從輝煌走向低谷耗資12億元巨人大廈的開發(fā)是一個個人狂熱的典型之作，單憑巨人集團的實力，根本無法承接這項浩大的工程，而且更令人瞠目結(jié)舌的是，大廈從1994年2月動工到1996年7月，史玉柱竟未申請過一分錢銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。進入生物工程領(lǐng)域是史玉柱的第二敗筆。整個生物工程出現(xiàn)全面虧損，債權(quán)債務(wù)相抵凈虧5000萬元。巨人的困境

對于巨人集團的危機，史玉柱承認(rèn)兩點：一是決策失誤，攤子鋪得太大；二是管理不善，經(jīng)營失控。顯而易見，目前中國民營企業(yè)已進入內(nèi)部機制變革的時代，它們必須痛苦地告別一人包打天下的時代。走進管理

管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍。

管理就是決策！

老師講故事

有一個探險者在沙漠里行走，水越來越少。當(dāng)他只剩最后一壺水時，精疲力竭，他感到已走到生命的盡頭。可是卻意外地在一堵殘破的石墻后發(fā)現(xiàn)了一口壓力井。他興奮極了，正想立即去打水，可是卻看到斷墻上寫著一行字：先倒一壺水進去，才能打上水來。這下可難壞他了：他只剩下這一壺水了，如果倒進去而壓不上水他就會很快死亡；可是，不倒進去，也只能維持三天。顯然，他正面臨著生死的選擇……這就是決策。猶豫再三，他還是照著墻上寫的做了，將僅剩的一點水倒進井里后，開始吃力地壓，一會兒，果然壓出了汩汩的流水。一、決策的含義P22

決策，是為了實現(xiàn)特定的目標(biāo)，根據(jù)客觀的可能性，在占有一定信息和經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，借助一定的工具、技巧和方法，對影響目標(biāo)實現(xiàn)諸因素進行分析、計算和判斷選優(yōu)后，對未來行動作出決定。買電腦的決策是怎樣的？（目的性、可行性、選擇性、滿意性、過程性、動態(tài)性）【管理格言】

世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%是因為企業(yè)管理者的決策不慎造成的。

———美國蘭德公司

摩托羅拉銥星計劃1991年摩托羅拉投資4億美元建立了銥星公司。這是一個單獨的公司，摩托羅拉擁有25％的股份和董事會上28席中的6席。另外，摩托羅拉還作出了7.5億美元的貸款承諾，并給予銥星要求再增加3.5億的期權(quán)。就銥星來說，它最終與摩托羅拉簽定了66億美元的合約，其中34億用于衛(wèi)星的開發(fā)，29億用于維持公司正常運行。銥星則要為摩托羅拉建立衛(wèi)星通信系統(tǒng)提供技術(shù)。摩托羅拉銥星計劃

1998年11月1日，在進行了耗資1.8億美元的廣告宣傳之后銥星公司展開了它的通信衛(wèi)星電話服務(wù)。開幕式上，副總統(tǒng)阿爾”戈爾用銥星打了第一通電話。電話機的價格是每部3，000美元，每分鐘話費3-8美元。結(jié)果卻令人不無沮喪。到1999年4月，公司還只有1萬個用戶。面對著微乎其微的收入和每月四千萬美元的貸款利息，公司陷入了巨大的壓力之中。4月里，就在公司宣布其季度財務(wù)報告的前兩天，首席執(zhí)行官斯坦阿諾辭職，宣稱他與董事會在戰(zhàn)略問題上發(fā)生了分歧。公司內(nèi)部一位資深人員約翰”理查德森迅速接替斯坦阿諾成為臨時首席執(zhí)行官，但毀滅的陰影卻已經(jīng)籠罩了上來。1999年6月，銥星解雇了15％的員工，甚至包括幾位參與了公司營銷戰(zhàn)略規(guī)劃的經(jīng)理。8月，它的用戶只上升到2萬個，離貸款合同要求的5萬2千個相去甚遠(yuǎn)。1999年8月13日，星期五，在拖欠了15億美元貸款的兩天之后，銥星提出了破產(chǎn)保護的申請。決策的類型P23按決策的重要性分為：(1)戰(zhàn)略決策:全局性，長期，高層

(2)戰(zhàn)術(shù)決策：較短時期，中層管理者

(3)業(yè)務(wù)決策：執(zhí)行計劃過程中，基層按決策的重復(fù)程度分為：(1)程序化決策：常規(guī)決策，經(jīng)常發(fā)生