組織行為學(xué) 第11章 當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)問題

第11章

當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)問題

心理定格:使用語言來管理意義的方式領(lǐng)導(dǎo)者可以利用它來影響人們看待事件和理解事件的方式。心理定格使用語言來管理意義的方式。領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)袖魅力領(lǐng)導(dǎo)者有一個愿景愿意為了實現(xiàn)這個愿景而進(jìn)行個人冒險對下屬的需要十分敏感行為表現(xiàn)超乎常規(guī)領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論當(dāng)下屬觀察到某些特定的行為時，會把它們歸因為英雄主義的或者超乎尋常的領(lǐng)導(dǎo)能力。領(lǐng)袖魅力的關(guān)鍵特點愿景規(guī)劃及清晰表述。他們擁有一個愿景規(guī)劃（表述為一個理想化的目標(biāo)），其中勾勒出來的未來比現(xiàn)狀更美好。他們能使用其他人易于理解的語言清晰地闡述這種愿景的重要性。個人冒險。他們敢冒風(fēng)險，不惜高成本，并會為了實現(xiàn)愿景目標(biāo)而作出自我犧牲。環(huán)境敏感性。他們能夠?qū)Νh(huán)境的限制及資源作出現(xiàn)實的評估。對下屬需要的敏感性。他們對他人的能力有深刻了解，并對他人的需要與情感作出回應(yīng)。反傳統(tǒng)的行為。他們做出的行為常被認(rèn)為是新奇的和不合規(guī)范的。Source:BasedonJ.A.CongerandR.N.Kanungo,CharismaticLeadershipinOrganizations(ThousandOaks,CA:Sage,1998),p.94.其他領(lǐng)導(dǎo)類型第五級領(lǐng)導(dǎo)者包括第5個維度—個人謙遜和職業(yè)意志的矛盾結(jié)合—除了四種基本的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)：個人能力、團(tuán)隊技能、管理勝任力和激勵他人產(chǎn)生高績效的能力。把他們的自我需求引開，引入建立一個偉大的公司目標(biāo)。變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變式獎勵例外管理（主動的）例外管理（被動的）放任型領(lǐng)袖魅力感染力智慧刺激個性化關(guān)懷交易型領(lǐng)導(dǎo)者通過澄清工作角色與任務(wù)要求，來指導(dǎo)并激勵下屬向著既定目標(biāo)的方向前進(jìn)。變革型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵下屬為了組織利益而超越自身利益，并對下屬產(chǎn)生超乎尋常的深遠(yuǎn)影響。交易型領(lǐng)導(dǎo)者的特點權(quán)變式獎勵：努力與獎勵的相互交換原則。承諾對良好績效給予獎勵，認(rèn)可成就。例外管理（主動的）：觀察并尋找那些不符合規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的事件，并予以糾正。例外管理（被動的）：只有當(dāng)不符合標(biāo)準(zhǔn)時才實施干預(yù)。放任型：放棄責(zé)任，回避做出決策。Source:B.M.Bass,“FromTransactionaltoTransformationalLeadership:LearningtoSharetheVision,”O(jiān)rganizationalDynamics,Winter1990,p.22.Reprintedbypermissionofthepublisher.AmericanManagementAssociation,NewYork.Allrightsreserved.變革型領(lǐng)導(dǎo)者的特點領(lǐng)袖魅力：提供愿景規(guī)劃和組織使命，灌輸榮譽感，贏得尊重和信任。感染力：傳達(dá)高期望，使用各種方式強調(diào)努力，通過簡單明了的方式來表達(dá)重要目標(biāo)。智慧刺激：激發(fā)智力、理性和深入細(xì)致的問題解決活動。個性化關(guān)懷：關(guān)注個體，不同員工不同對待，有針對性地給予指導(dǎo)和建議。全范圍領(lǐng)導(dǎo)模型領(lǐng)袖魅力感染力智力刺激個性化關(guān)懷權(quán)變式獎勵例外管理放任型交易型變革型無效有效被動主動家長式領(lǐng)導(dǎo)（paternalisticleadership）特點：威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)：要求對下屬具有覺得的權(quán)威和控制，下屬必須完全服從。仁慈領(lǐng)導(dǎo)：對下屬表現(xiàn)出個性化，關(guān)心下屬個人或其家庭成員。德行領(lǐng)導(dǎo)：表現(xiàn)出個人美德，自律和無私。強烈的紀(jì)律性和威權(quán)，父親般的仁慈和德行的領(lǐng)導(dǎo)方式請記住：

要成為卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)人，你必須能在截然不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中靈活切換。----DanielGoleman五種決策類型的領(lǐng)導(dǎo)者魅力型思考型懷疑型追隨型控制性五種決策類型的領(lǐng)導(dǎo)者在中國企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)查總體：以魅力與追隨為多國企？民企？外企？誠信領(lǐng)導(dǎo)與道德行為誠信領(lǐng)導(dǎo)者知道自己是誰，知道自己的信念和價值觀，能夠坦率地按照自己的信念和價值觀行事。他們的下屬會認(rèn)為他們是有道德的人。

道德領(lǐng)導(dǎo)者采用道德的方式領(lǐng)導(dǎo)下屬以達(dá)成他們的目標(biāo)，而目標(biāo)本身也是道德的?；顒?主動改變員工的態(tài)度和行為從事社會建設(shè)事業(yè)不濫用權(quán)力或為了達(dá)到目的采取不恰當(dāng)?shù)姆绞?。道德領(lǐng)導(dǎo)信任：領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)信任一種對另一個人的積極預(yù)期，我們通過對方的言語、行動或決策相信他不會采取投機行為。信任是一種依賴于歷史的過程，它基于相關(guān)的但有限的過去經(jīng)歷。信任的維度正直誠實與真實勝任力包括個體在技術(shù)和人際方面的知識與技能始終如一個體的可靠性、可預(yù)測性以及在處理事件時良好的判斷力忠誠一種要保護(hù)另一個人面子的意愿開放信賴一個人，并告訴他你的所有真實想法三種信任類型三種信任類型以擔(dān)心違背信任時會受到報復(fù)為基礎(chǔ)?；谡J(rèn)同的信任存在的基礎(chǔ)是：雙方彼此理解各自的意圖，并且可以體察對方的需求和渴望?；诹私獾男湃位谛袨榈目深A(yù)測性，而它又來自兩者相互了解的基礎(chǔ)上。信任的基本法則不信任驅(qū)逐信任信任產(chǎn)生信任成長通常會掩飾不信任衰退和精簡測驗信任的最高水平信任增加凝聚力不信任的群體自我毀滅不信任一般會降低生產(chǎn)率員工對CEOs的信任信任高層管理的員工Source:GantzWileyResearch.ReproducedinUSAToday,February12,2003,p.7B.當(dāng)代的領(lǐng)導(dǎo)角色:提供團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)角色:對外聯(lián)絡(luò)官困難處理專家沖突管理者教練,幫助團(tuán)隊成員保持高業(yè)績水平當(dāng)代的領(lǐng)導(dǎo)角色：提供團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)代的領(lǐng)導(dǎo)角色:導(dǎo)師導(dǎo)師活動:清晰陳述自己的想法認(rèn)真聆聽意見對門生遇到的問題感同身受對門生遇到的問題感同身受做出行為榜樣充當(dāng)傳聲筒支持門生，推薦他們得到晉升提拔導(dǎo)師對經(jīng)驗相對不足的員工（門生）提供支持和幫助的資深員工。當(dāng)代的領(lǐng)導(dǎo)角色：自我領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造自我領(lǐng)導(dǎo)者：使自我領(lǐng)導(dǎo)模式化鼓勵員工設(shè)立自我目標(biāo)鼓勵自我獎勵的使用形成積極的思維范式形成自我領(lǐng)導(dǎo)氛圍鼓勵自我批評自我領(lǐng)導(dǎo)個體在很多過程中可以控制自己的行為。在線領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)距離領(lǐng)導(dǎo)：建立信任數(shù)字化溝通缺乏面對面接觸，喪失了支持語言交流的非語言信息沒有幫助接收者解釋數(shù)字化溝通信息的語境電子信息的結(jié)構(gòu)和語調(diào)很大程度上影響著接收者的反應(yīng)個人的口頭和書面溝通方式可能不同書面技巧可能成為人際溝通技巧的延伸對領(lǐng)導(dǎo)概念的挑戰(zhàn)歸因到領(lǐng)導(dǎo)者身上的特質(zhì)：智慧、友好率直的人格特點、很強的言語表達(dá)能力、進(jìn)取心以及較好的理解力和勤奮有效的領(lǐng)導(dǎo)者做出的決策是前后一貫的或堅定不變的有效領(lǐng)導(dǎo)者展示領(lǐng)導(dǎo)者的外在表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論領(lǐng)導(dǎo)主要是人們對其他個體進(jìn)行的一種歸因。領(lǐng)導(dǎo)的替代因素和抵消因素

Relationship- Task-

Oriented Oriented

DefiningCharacteristics Leadership Leadership

Individual

Experience/training Noeffecton Substitutesfor

Professionalism Substitutesfor Substitutesfor

Indifferencetorewards Neutralizes Neutralizes Job

Highlystructuredtask Noeffecton Substitutesfor

Providesitsownfeedback Noeffecton Substitutesfor

Intrinsicallysatisfying Substitutesfor Noeffecton Organization

Explicitformalizedgoals Noeffecton Substitutesfor

Rigidrulesandprocedures Noeffecton Substitutesfor

Cohesiveworkgroups Substitutesfor SubstitutesforSource:BasedonS.KerrandJ.M.Jermier,“SubstitutesforLeadership:TheirMeaningandMeasurement,”O(jiān)rganizationalBehaviorandHumanPerformance,December1978,p.378.發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造有效的領(lǐng)導(dǎo)者選拔回顧空缺崗位具體要求通過測驗了解與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)的特質(zhì)、自我監(jiān)控能力以及評估候選人的情緒智力組織個人面試