國家突發(fā)事件應急指揮與規(guī)劃

NationalIncidentCommandandPlanning

國家突發(fā)事件應急指揮與規(guī)劃Dr.StevenJayCuvelierDirectorofDigitalTechnologies數(shù)字技術總監(jiān)CollegeofCriminalJustice刑事司法學院

SamHoustonStateUniversity山姆·休斯敦州立大學IncidentCommandSystemsbeganoutofnecessityinthe1970s

出于必要性考慮，突發(fā)事件指揮體制于20世紀70年代開始WhenseveralwildfiresinCaliforniacausedmillionsindamageandseveralpeopledied.當加利福尼亞幾次大火災造成數(shù)百萬的損失和數(shù)人死亡。Local,state,andfederalfireauthoritiescollaboratedtoformFIRESCOPE(FirefightingResourcesofCaliforniaOrganizedforPotentialEmergencies).地方、州與聯(lián)邦消防部門合作形成火災環(huán)境問題科學委員會（加利福尼亞為潛在的突發(fā)時間組織的消防資源）FIRESCOPEreviewedrecentwildfireresponses,anddiscoveredthatpoorincidentmanagementwastoblame,notalackofresources.火災環(huán)境問題科學委員會回顧了近期的大型火災響應，發(fā)現(xiàn)造成事故的罪魁禍首是突發(fā)事件管理的缺失，而不是資源的匱乏。

Problemsthatwereidentifiedincluded:

確定的問題包括:Nonstandardterminology.

非標準術語。Lackoforganizationalflexibilitytoexpandandcontract.

缺乏組織伸縮的靈活性。Nonstandardandnonintegratedcommunications.

非標準與非完整的溝通交流。Lackofconsolidatedactionplans.

缺乏統(tǒng)一的行動計劃。Lackofdesignatedfacilities.

缺乏指定設施。TheIncidentCommandSystem(ICS)

突發(fā)事件指揮體制(ICS)wasdevelopedtoovercomethesefiveproblems.克服了以上五個問題。Itprovidesawayformanyagenciestoworktogethersmoothlyunderonemanagementsystem.提供了一個適合多個組織在同一個管理體制一起順利工作的方式。TheFormationoftheNationalIncidentManagementSystem(NIMS)

國家突發(fā)事件管理體制的形成(NIMS)ThePresidentdirectedtheSecretaryofHomelandSecuritytodevelopandadministeraNationalIncidentManagementSystem(NIMS).

總統(tǒng)指派國土安全的秘書開發(fā)并管理國家突發(fā)事件管理體制(NIMS)。OnMarch1,2004,theDepartmentofHomelandSecurity(DHS)issuedtheNIMStoprovideacomprehensivenationalapproachtoincidentmanagement,applicabletoalljurisdictionallevelsandacrossfunctionaldisciplines.2004年3月1日，國土安全部（DHS）發(fā)布美國突發(fā)事件管理體制以提供全面的國家突發(fā)事件管理辦法，該方法要適用于所有的司法水平與跨功能學科。TheNIMSprovidesaconsistentnationwideapproachforalllevelsofgovernmentandnongovernmentorganizationstoworkeffectivelyandefficientlytogethertopreparefor,prevent,respondto,andrecoverfromdomesticincidents,regardlessofcause,size,orcomplexity.

美國突發(fā)事件管理體制提供了一個在全國范圍內一致的方法，這個方法使各級政府和非政府組織可以有效的開展工作，不管國內性突發(fā)事件的原因、大小及其復雜度，均可以一起有效率的準備、預防、響應和恢復。IncidentsareDefinedas…

事件被定義為…Naturalorman-madesituations,requiringemergencyservicepersonnelinordertopreventorminimizelossoflifeordamagetopropertyand/ortheenvironment.Incidentexamplesinclude:自然或人為情況下，需要緊急事件服務人員以防止或者減少生命的損失或者財產和環(huán)境的損害。突發(fā)事件事例包括:Fires火災Hazardousmaterial(HAZMAT)incidents危險品(HAZMAT)突發(fā)事件SearchandRescueMissions搜索與救援任務Oilspills溢油Naturaldisasters自然災害Terrorist/WMDevents恐怖/大規(guī)模殺傷性武器事件Plannedeventssuchasparades計劃性事件，如游行TheIncidentCommandSystem,allowsitsuserstoadoptanorganizationalstructuretofitanysituationregardlessofjurisdictionalboundaries.ICSisveryflexibleandcangroworshrinktomeetthechangingneedsofanincident.Thismakesitapplicabletobothsmallandlargeincidents.突發(fā)事件指揮體制，允許它的用戶可以不管管轄界限而采取一個組織結構去適應任何情況。突發(fā)事件管理體制是非常靈活的，它可以增長或縮小以滿足突發(fā)事件不斷改變的需求.它既可以適用于小事件也可以適用于大事件。TheNationalIncidentManagementSystem

國家突發(fā)事件管理體制Establishesstandardincidentmanagementprocesses,protocolsandproceduressothatallresponderscanworktogethermoreeffectively.建立規(guī)范的突發(fā)事件管理流程、協(xié)議和程序，使得所有的響應者可以更加有效的一起開展工作。NIMScomponentsinclude:

美國突發(fā)事件管理體制組成包括:CommandandManagement指揮和管理Preparedness準備

ResourceManagement資源管理CommunicationsandInformationManagement通訊與信息管理SupportingTechnologies支持技術OngoingManagementandMaintenance正在進行的管理和維護TheNationalResponseFramework

國家響應框架IsaguidetohowtheUSrespondstoalltypesofdisastersandemergencies.

是一個關于美國針對各種類型災難和緊急情況如何響應的指南Isbuiltonscalable,flexible,andadaptableconceptsidentifiedintheNIMStoalignkeyrolesandresponsibilitiesacrossthenation.

是建立在美國突發(fā)事件管理體制確定的可擴展的、靈活的和適應性強的觀念的基礎上，以使得關鍵角色與責任在全國范圍內保持一致。ThisFramework這個框架Describesspecificauthoritiesandbestpracticesformanagingincidentsthatrangefromtheseriousbutpurelylocaltolarge-scaleterroristattacksorcatastrophicnaturaldisasters.

描述特定部門和對管理突發(fā)事件的最佳實踐，突發(fā)事件的范圍從嚴重但純粹區(qū)域性的事件到規(guī)模恐怖襲擊或災難性的自然災害。Describestheprinciples,rolesandresponsibilities,andcoordinatingstructuresfordeliveringthecorecapabilitiesrequiredtorespondtoanincidentandfurtherdescribeshowresponseeffortsintegratewiththoseoftheothermissionareas.

描述了原則、角色和責任，以及提供所需核心能力的協(xié)調結構以響應突發(fā)事件，同時進一步描述了響應工作如何與其他任務區(qū)域相結合。

Isalwaysineffect,andelementscanbeimplementedatanytime.

總是有效的,要素在任何時間都可以被實現(xiàn)。

IncidentCommandOrganization

突發(fā)事件指揮組織LogisticsSection通訊部門Finance/AdministrationSection財政/管理部門OperationsSection操作部門PlanningSection計劃部門IncidentCommand突發(fā)事件指揮PublicInformationOfficer公共信息指揮SafetyOfficer安全指揮LiaisonOfficer通訊指揮CommandStaff:TheCommandStaffprovideInformation,Safety,andLiaisonservicesfortheentireorganization.指揮部：指揮部為整個組織提供信息安全和通訊服務GeneralStaff:TheGeneralStaffareassignedfunctionalauthorityforOperations,Planning,Logistics,andFinance/Administration.總參謀部:總參謀部被分配為操作、計劃、通訊和財政/管理的職能部門CommandStaff指揮部GeneralStaff總參謀部組織層，

職稱

和支持職位OrganizationalLevel組織層Title職稱SupportPosition支持職位IncidentCommand突發(fā)事件指揮IncidentCommander突發(fā)事件指揮者Deputy副職CommandStaff指揮職員Officer官員Assistant助理Section(GeneralStaff)部門（普通員工）Chief執(zhí)行官Deputy副職Branch分公司Director主任Deputy副職Division/Group部門/組Supervisor主管N/AStrikeTeam/TasskForce突擊隊/特別小組Leader領導N/AUnit單位leader領導Manager總經理SingleResource單一資源Useunitdesignation使用單位名稱N/ACommandLevelDesignations

指揮層定義TheOperationsSectionmayconsistofafewsingleresources.AstheincidentgrowsandthesingleresourcesreportingtotheOperationsChiefexpandsbeyond5,agroupordivisionmaybeformed.操作區(qū)可能由單一資源組成。當突發(fā)事件增長，操作主管報告的單個資源超過五個時，一個組或者部門就會形成。Branchesmaybeformedwhentherearetoomanygroupsordivisions.當有太多的群組和部門時，就可能形成分支機構。Groupsanddivisionsareatanequallevel,groupsformbasedonfunction,anddivisionsformbasedongeography.群組和部門是同等水平，群組以功能為基礎，部門以布局為基礎。Taskforcesconsistofcombinedunitssuchasmedical,hazardousmaterialshandlersandfirefighters.任務小組由醫(yī)療、?；诽幚砣藛T和消防人員等單位組成。Striketeamsareofonesinglespecialty.突擊隊是獨立部門。Singleresourcesmaybeoneindividual,suchasanexpert.單一資源可能是一個個體，例如一個專家。UnifiedCommand統(tǒng)一指揮Aunifiedcommandmaybeestablishedwhenanincidenthasmorethanonerespondingagencywithresponsibility,orwhenanincidentcrossespoliticaljurisdictions.一個統(tǒng)一的指揮建立在突發(fā)事件有多個責任響應機構，或者當突發(fā)事件超過行政轄區(qū)的時候

Privatecompanieswithresponsibilityand/orexpertiseareincluded.包含了私營公司的責任和專業(yè)知識UndertheUnifiedCommand,agenciesworktogetherthroughthedesignatedmembersoftheUnifiedCommandtomanageanincident.UnifiedcommandchangesnootheraspectofICS.Itjustallowsallagencieswitharesponsibilityintheincidenttoparticipateinthedecisionmakingprocess.在統(tǒng)一的指揮在，通過統(tǒng)一指揮下特定的成員，各機構一起工作管理突發(fā)事件。統(tǒng)一的指揮并沒有改變突發(fā)事件指揮體制的其他方面。這只是允許所有的機構在突發(fā)事件過程中有責任參與決策。EmergencyOperationsCenter

緊急情況操作中心Typicallyapre-designatedfacility具有代表性的預先準備的設備Maintainedbyajurisdiction由一個權限進行維護Staffingincludes:人員配備包括:Departmentheads部門領導Governmentofficials政府官員Volunteeragencies志愿機構Itisnotapartofon-scene

management

它不是現(xiàn)場管理的一部分MakingIncidentCommandWork

突發(fā)事件指揮運作Lessonslearned課程學習IndividualParticipants

個人參與者ICSworksbestwhenparticipantsarepaid,orcareeremployeesoftraditionalfirstresponderorganizationswheretheprioritiesofICSarebetterunderstood.當參與者被支付或者雇傭對突發(fā)事件指揮體制性質有更好理解的傳統(tǒng)現(xiàn)場響應者組織的員工時，突發(fā)事件指揮體制可以更好的工作。ItiscriticalthatallparticipantsunderstandandaccepttheICSsystem.所有參與者理解和接受突發(fā)事件指揮體制是至關重要的。Trainingshouldbefrequent,in-depth,andspecifictothetypesofdisastersparticipantswillface.訓練應該是經常性的、深入的，對參與者將面臨的災難類型具有針對性的。Participantsshouldbetrainedinthespecificrolesthattheywillplayinadisaster.參與者應該以其在災難中承擔的角色進行訓練。Full-scaleexercisesofpossibledisastersisimportant.潛在災難的全面演習是十分必要的。Organizations

組織機構ICSmustbeacceptedthroughouttheentireorganization,notjustleadership.突發(fā)事件指揮體制應該被整個組織接收，而不僅僅是領導。Employeetrainingthroughouttheorganizationiscritical.整個組織員工的訓練是至關重要的。Trainingmustbeculturallyappropriateforthesystemtobeaccepted.從人文角度上來看，訓練必須對被認可的體制是合適的。ICSismosteffectivewhenanorganizationhasaclearpre-incidentplan,practices(exercises)thatplan,andevaluatesperformanceaftertheexercise.當一個組織有一個清晰的預突發(fā)事件計劃的時候，突發(fā)事件指揮體制必須是有效的，演練這個計劃，在演練后進行性能評估。TheabilitytoimproviseinresourceuseandresponsetacticsasneedenhanceseffetivenessofICS.

能力的即興發(fā)揮作為一種資源利用與響應策略的需要，提高了突發(fā)事件指揮體制的利用率。ICSeffectivenessishurtwhenstandardoperatingproceduresandoperationalroutinesareadheredtowhichareinadequatetotheneed.當標準的操作程序與操作例程保持其對需求不充足時，突發(fā)事件指揮體制就會被傷害。Leaders

領導者Leadersmustcommandrespectandshowconfidence.領導者必須是令人尊敬并且展現(xiàn)自信的人。Leadersmustbeflexible,adaptable,andshowtechnicalcompetence,accountabilityandresponsibility.領導者必須是靈活的、適應性強的，可以展示技術能力、責任和義務的。Pre-incidenttrainingisimportantinbuildingleadershipquality.在建立領導階層素質中，預突發(fā)事件的訓練是重要的。Pre-incidentrelationshipsamongleadersishelpfulinbuildingtrustandagoodworkingrelationshipbetweenleaders.領導者間預突發(fā)事件的關系在建立領導者間信任和良好的工作關系是有用的。Leadersshouldclearlycommunicateobjectives,notdetaileddirections.領導者應該明確溝通的目的。而不是詳細的說明。Leadersmustdelegatetaskswiselyandallowthosewithtechnicalexpertiseimplementsolutions.領導者必須明智的委派任務，并允許那些有技術專長的人員實施解決方案。TheResponseNetwork

應急響應網(wǎng)絡ICSworksbestwhentherearefeworganizationsactivelycarryingouttheresponse.當很少的組織積極開展響應工作時，突發(fā)事件指揮體制就可以更好的工作了。ThereareenoughpeopletostaffneededICSfunctionsandaccompanyingstructures.這有足夠多的人可以成為突發(fā)事件指揮體制功能和附屬結構需要的職員。ParticipantsintheICSresponseremainstableovertheincident.在突發(fā)事件指揮體制中的參與者響應時需要在整個突發(fā)事件中保持穩(wěn)定。ParticipantsintheICShavepre-incidentworkingrelationshipsthathavebuilttrust.在突發(fā)事件指揮體制中，參與者擁有已經建立信任的預突發(fā)事件工作關系。Participantswhoshareacommonunderstandingofthesituation,areabletocommunicatetheirunderstandingtoothersinanaccurateandtimelymanner.

對現(xiàn)狀有著常見理解的參與者可以向其他人及時準確的表達他們的理解。Participantswhorecognizethepersoninchargeasthelegitimateleaderandarewillingtoundertaketasksassignedbythatleader.參與者是能夠識別作為合法領導者的人，并且愿意承擔這個領導者分配的任務。ACaseStudyinCommunicationFailures

通訊故障案例研究TheBPDeepwaterHorizonIncident,2010BP公司深水地平線事故，2010

ICSisaStructureforEffectiveCommunication

突發(fā)事件指揮體制是有效的通訊結構WithintheICSstructure在突發(fā)事件指揮體制中Commandpassingdowncleardirectivesandunitsinthefieldpassingupclearinformationoftheirsituation.指揮部傳達明確的指令，現(xiàn)場部門根據(jù)他們的情況傳達明確的信息。Coordinationbetweenunitsinfulfillingmultipleobjectives

andmaximizingtheeffectivenessofcooperationamongparticipants.協(xié)調各單位實現(xiàn)多個目標、最大限度地發(fā)揮各參與者之間合作的有效性。WiththePublic與公眾Keepingthepublicinformedreducesfearandincreasesconfidence.保證公眾了解實情，以減少其恐懼，增加其信心。Recognizingandusingthemediaasaresource,notahindrancetobuildingconfidenceandsupport.識別和使用媒體，將其作為一個資源而不是阻礙，以建立信任和支持。Often,thebestlessonscanbelearnedfromFailuresratherthansuccesses.通常，相對于成功來說，我們更能夠從失敗中學習到最好的經驗教訓。TheBPDeepwaterHorizonOilSpill

BP公司深水地平線石油泄漏Wasthelargestmaritimedisasteroilspillinpetroleumhistory.是石油史上最大的海上溢油災難。Anexplosiononthedrillingplatformkilled11people,and,overthenext5months,spilledsome780milliongallonsofcrudeoilintotheGulfofMexico.鉆井平臺爆炸，造成11人死亡，并在接下來的5個月中，780000000加侖的原油泄漏到墨西哥灣。Tremendouslosseswereinflicteduponthemarineecology,andgreateconomiclossoccurredinthefishingandtouristindustryalongtheGulfcoastoftheU.S.對海洋生態(tài)造成了巨大的損失，對美國墨西哥沿岸的漁業(yè)和旅游業(yè)造成了巨大的經濟損失。TheImpactonBP

對BP的影響B(tài)Psharesfelltothelowestlevelin14yearsintheLondonStockExchange.BP在倫敦股票交易所中，達到了14年最低水平。BPstockmarketvaluationdroppedfrom$182billiononApril20,2010,to$89billiononJuly2,2010.BP公司股票的市值從2010年4月20日的182000000000美元下降到2010年7月2日的89000000000美元。BP’sreputationintheU.S.wentfrombeingoneofthetopratedcompaniesforethicalandeco-friendlyperformance,droppedtosecondtothelastinthe12thAnnualHarrisPoll.

在第十二屆哈里斯民意調查中，BP在美國的聲譽從一個頂級的企業(yè)道德和環(huán)保性能公司，下降到第二。NumerousnetizenswerecallingforaboycottofBPproducts.許多網(wǎng)友呼吁抵制BP公司產品。BPfacedthousandsoflawsuitsfromfisherman,hotels,restaurants,andconservationorganizations.BP公司面臨來自漁民、酒店、餐館和保護組織數(shù)以千計的法律訴訟。Recently,BPsettledaU.S.Federalsuitfordamagesamountingto$5.5billiondollarsforCleanWaterActviolations,$8.1billionfornaturalresourcedamage,and$1billionforlocalgovernmentclaims.最近，BP公司解決了一個來自美國聯(lián)邦的訴訟，要求賠償5500000000美元用于清潔水資源，810000000美元的自然資源損失，地方政府索賠1000000000美元。CommunicationFailure#1:Pre-EventPlanning

溝通失敗#1：事前計劃EvidenceexiststoshowthatBP’sstrategyfordealingwithadisasterwassimplya“papertiger.”有證據(jù)表明，BP公司關于處理災難的策略只是一個紙老虎。FormerCEOTonyHaywardadmittedinainterviewthat“BP’scontingencyplanswereinadequate”andthatBP“wasnotprepared”fortheGulfoildisasterand“wasmakingitupdaybyday”intheearlystages.前首席執(zhí)行官TonyHayward在采訪中承認，“BP的應急計劃是不充足的”，BP對于海灣石油災難“沒有準備”，在早期階段“一天一天的去修補它”。Further,BPwasnotpreparedtodealwiththeintensemediascrutinyoverthedisasterandthathewas“demonizedandvilified.”此外，BP在整個災難過程中沒有準備好處理激烈媒體的監(jiān)督，他被“妖魔化和詆毀”。Failuretocommunicatecontingencyplansintheeventofafailurecosttimeandeffectivenessinaddressingthecriticalevent.在未能解決關鍵事件的時間成本和效益的情況下，沒有溝通應急計劃。CommunicationFailure#2:

FailuretoExpressConcernorEmpathytotheAccidentVictimsanStakeholders.

溝通失敗#2：未對事故受害者，即利益相關者表示關心和同情BPwasneitherquicknoraccurateandconsistentinrespondingtotheaccident.BP公司對突發(fā)事件的響應既不快速也不準確。BPwastooslowtoacknowledgetheprobleminitially,waiting4daystoacknowledgethatthewellwasleaking.

最初，BP公司反應太慢了以至于沒有意識到問題的存在，等了4天才意識到這個井泄漏了。Ratherthanexpressconcernorcompassionforthevictims,BPlaunchedintocommunicationtoblameothersforthedisaster,anddenyingresponsibility.BP公司則針對災難發(fā)表了通訊去指責其他人，并否認了責任，而不是對受害者表達關心和同情。CommunicationFailure#3:

FocusingonImagetotheDetrimentof

VictimsandStakeholders

溝通失敗#3:重視對受害者和利益相關者的形象

BPlaunchedintoreputationrepairimmediatelyaftertheincident,launchingahugepublicrelationscampaign.BP公司在事件發(fā)生后立即啟動了聲譽修復，發(fā)起了一項龐大的公關活動。BPofferedapologiesandtakingfullresponsibilityforcleaninguptheGulfintelevisionadvertisements(whichprovedtobelessthanhonest),andalsotakingoutprintadsinhighcirculationnewspapers.Thiswascriticizedasmoneybetterspentonthecleanup.BP公司在電視廣告上道歉，并聲稱要對清理墨西哥灣負全責（這證明他們不誠實），同時在高發(fā)行量的報紙上刊登平面廣告。這被批評是花在清理上的錢。BP’scrisiscommunicationfocusedonlegalconcerns,denialsofresponsibility,minimizationofthedamage,andlackofusefulinformationtostakeholders.BP的危機交流著重于法律關注、否定責任，將損失最小化，對利益相關者缺少有用的信息。Stakeholdersarethosewhohaveaninterestinorareaffectedbytheincident(StateandFederalgovernment,citizensliving/workingintheaffectedareas,forexample.)利益相關者是那些對突發(fā)事件感興趣并受影響的人（例如，州、聯(lián)邦政府和生活工作在被影響的區(qū)域的公民）。CommunicationFailure#4:

SpokespersonIdentificationandPreparation

溝通失敗#4：發(fā)言人的鑒定和準備Inacrisis,thespokespersonhasacentralroleinbuildingandsustaininganorganization’strustandcredibilityamongstakeholders.Thespokespersonmustbeabletocommunicatewithallstakeholdersandshouldbeanexceptionalcommunicator.在危機中，發(fā)言人在建立和維持一個組織的信任和信譽方面具有核心作用。發(fā)言人必須能夠與所有的利益相關者進行溝通，并應該是一個特殊的溝通者。CEOTonyHaywardsignificantlycontributedtoBP’slossofreputation:CEOTonyHayward對使BP失去聲譽起著重要的作用Hedownplayedthespillandminimizedisas“relativelytiny.”他淡化了溢油這個概念，將最小化解釋為“相對較少”。Hetoldreportersto“getoutofhere,”clearlynotwantingtoconfrontthepublic.他告訴記者“離開這里”，顯然不想面對公眾。Hecomplainedtoreportersthathewantedthiscrisisoversohecould“havemylifeback,”andthenwenttowatchhisyachtraceasoilspewedintotheGulf.他向記者抱怨，他希望危機結束后可以有自己的生活，然后去看帆船比賽，就像石油進入墨西哥灣那樣。CommunicationFailure#5:

FailingtoReinforcetiestoStakeholdersandInvolvetheminCrisisManagement

溝通失敗#5：未能加強與利益相關者的聯(lián)系，并未允許他們參與危機管理

BeforetheGulfoilspill,BPspentconsiderablemoneytosupportenvironmentalgroups,strengtheningit’spublicimageasenvironmentallyconscious.在墨西哥灣溢油事故之前，BP公司花費了大量的錢支持環(huán)保團體，增加了其在環(huán)保意識方面的公眾形象。.Afterthespill,BPfocusedentirelyonshareholdersandinvestorsanddidnotacknowledgethestakeholdersuntilsometimelater.Theprimaryfocuswastoavoidthethreatofahostiletakeoverbycompetitors.在溢油之后，BP公司把精力都集中在股東和投資者身上，之后才意識到利益相關者。主要焦點是為了避免競爭對手收購的威脅。Later,BPdidturntothestakeholdersinordertoreduceblame.Butconsiderablegroundhadalreadybeenlost,makingtheirlateeffortslesseffectiveandmorecostly.之后，BP公司將焦點轉向利益相關者，以減少責任。但是，大量的支持已經失去，使他們后期的努力不太有效而且更昂貴。CommunicationFailure#6:

FailuretoCollaboratewiththeMedia

溝通失敗#6：與媒體合作失敗

Inacrisissituation,acompanycannotignorethemediaasthemajorityoftheinformationstakeholderscollectaboutthecompanyandtheincidentwillcomefromthemedia.在危機情況下，一個公司不能忽視媒體，大多數(shù)利益相關者收集的該公司與該突發(fā)事件的信息均來自于媒體。Ratherthanviewingthemediaasaliabilityornuisanceinacrisis,honestandopencommunicationmayturnthemediaintoavaluableresourceformanagingcompanyimage.在危機過程中，城市和開放的溝通可能將媒體變成管理公司形象的有價值資源，而不是將媒體視為視為一種責任或者麻煩。BPattemptedtocensor,limitanddelaytheflowofinformationtothepublic.Somemediapersonsreportedbeingthreatenedwitharrestiftheydocumentedthespill.BP公司試圖審查、限制和拖延信息流向公眾，一些媒體報道說如果他們記錄了這次溢油，他們有可能被逮捕。Underthesecircumstances,manywillbeconvincedthatthecompanyisguiltyofsomething,whichislimitedonlybytheimaginationofthenetizens.在這些情況下，大多數(shù)人認為他們是有罪的，但是這些想法被限制，除了一些網(wǎng)民的想象力。CommunicationFailure#7:

BPwasDishonestinTimeofCrisis

溝通失敗#7：BP公司在危機時刻不誠實

PriortotheGulfspill,BPhadspendmillionsofdollarsbuildingapublicimageofhones