娃哈哈多元化與專業(yè)化發(fā)展

娃哈哈多元化與專業(yè)化發(fā)展管理創(chuàng)新0801徐蘊(yùn)俠［摘要］核心化經(jīng)營(yíng)還是多元化發(fā)展成為企業(yè)目前發(fā)展討論的熱點(diǎn)。多元化和核心化分別具有不同優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，不同的采取條件，帶來(lái)不同的好處。把所有的雞蛋放在一個(gè)籃子里還是東方不亮西方亮是每個(gè)企業(yè)在發(fā)展到一定過(guò)程中必須面對(duì)的問(wèn)題。不僅要做強(qiáng)還要做大是越來(lái)越多的企業(yè)選擇的發(fā)展方向，以娃哈哈這個(gè)飲料業(yè)中的龍頭老大為例，探討其在整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不同階段究竟應(yīng)采取怎樣的策略。［關(guān)鍵詞］娃哈哈不相關(guān)多元化專業(yè)化［正文］一.多元化與集中化戰(zhàn)略（一）多元化多元化指的是企業(yè)最高層為企業(yè)制定多項(xiàng)業(yè)務(wù)的組合，是為公司涉足不同產(chǎn)業(yè)環(huán)境中的各業(yè)務(wù)制定的發(fā)展戰(zhàn)略公司。其中不相關(guān)多元化比較典型的是美國(guó)通用電器公司，它的行業(yè)涉及燈泡、信用卡、有線電視等。相關(guān)多元化有蘇寧電器銷售空調(diào)洗衣機(jī)電冰箱電視等多種電器。（1）多元化的優(yōu)勢(shì)有：在不同的行業(yè)內(nèi)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)實(shí)中投資者采用投資組合分散風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)協(xié)調(diào)在不同行業(yè)的構(gòu)成成分，組合中各個(gè)行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和之間的相互關(guān)系來(lái)分散自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。即上式所描述的，資產(chǎn)組合的風(fēng)險(xiǎn)等于各項(xiàng)組合的加權(quán)平均。公司能及時(shí)通過(guò)投資于任何有最佳利潤(rùn)前景的產(chǎn)業(yè)使公司的財(cái)力資源發(fā)揮最大的作用。資源是稀缺的，所以要想利用稀缺的資源為利益相關(guān)者謀求最大的利益，就必須提高稀缺資源的利用率。公司的獲利更加穩(wěn)定。理想的狀態(tài)是公司某些業(yè)務(wù)的周期性下降與多元化進(jìn)入的業(yè)務(wù)的周期性上升相均衡。兩者相補(bǔ)，使公司健康穩(wěn)步發(fā)展，增強(qiáng)對(duì)外界環(huán)境的抵抗力。增加股東財(cái)富。當(dāng)公司經(jīng)理尋找新的利益增長(zhǎng)點(diǎn)發(fā)現(xiàn)并并購(gòu)的具有上升潛力的價(jià)值被低估的公司，股東財(cái)富就會(huì)獲得增加。（2）其弱勢(shì)有：管理難度大:各行業(yè)之間資源和活動(dòng)的重疊可能會(huì)降低管理的有效性；培養(yǎng)多元化戰(zhàn)略下的管理者是更為困難的事情，總經(jīng)理可能只關(guān)注最終的結(jié)果而慢慢喪失了對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)局面的控制。不存在戰(zhàn)略匹配利益:不同行業(yè)或同種行業(yè)的不同分支并非都存在著技術(shù)、市場(chǎng)、運(yùn)作、戰(zhàn)略的匹配，給企業(yè)的管理，戰(zhàn)略制定帶來(lái)了一定的困難。（二）集中化戰(zhàn)略集中化是只通過(guò)利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)設(shè)計(jì)一整行動(dòng)來(lái)生產(chǎn)并提供產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足特定競(jìng)爭(zhēng)性細(xì)分市場(chǎng)的需求。典型的有勞斯萊斯，只為高級(jí)購(gòu)買者提供產(chǎn)品。（1） 集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)有：獲得規(guī)模效益。廠商規(guī)模的擴(kuò)大使得企業(yè)的生產(chǎn)由內(nèi)在經(jīng)濟(jì)逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)在不經(jīng)濟(jì)。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)可以進(jìn)行進(jìn)一步的分工，大規(guī)模的生產(chǎn)也有助于提高副產(chǎn)品的綜合利用。企業(yè)的整體學(xué)習(xí)效率曲線能得到更有利的體現(xiàn)。對(duì)特定的市場(chǎng)比較熟悉充分，發(fā)揮自己在管理上所獲得經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)（2） 其劣勢(shì)有：當(dāng)原有市場(chǎng)飽和時(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更為激烈，可能會(huì)導(dǎo)致非理性競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)利潤(rùn)下降，生產(chǎn)能力過(guò)剩沒(méi)有較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)抵御能力，所有雞蛋放在一個(gè)籃子里，無(wú)法應(yīng)對(duì)當(dāng)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生的變化，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)生虧損二.娃哈哈的成長(zhǎng)狀況娃哈哈，由杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司持有的知名品牌，是全球四大飲料制造商之一。2009年，娃哈哈入選中國(guó)世界紀(jì)錄協(xié)會(huì)中國(guó)最大的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)，曾創(chuàng)造了多項(xiàng)世界之最、中國(guó)之最。在十多年前，娃哈哈曾經(jīng)考慮過(guò)兩條路，一是走“專業(yè)化”，專注于食品飲料行業(yè)，把食品飲料做大、做強(qiáng)、做全；二是走“多元化”道路，利用娃哈哈在兒童市場(chǎng)的品牌優(yōu)勢(shì)，把除食品飲料以外的其他兒童產(chǎn)品都做起來(lái)，諸如兒童服裝、玩具用品等等。（一）娃哈哈過(guò)去的道路，專業(yè)化為主娃哈哈旗下飲料產(chǎn)品有飲用水系列，碳酸飲料系列，含乳飲料系列，茶飲料系列，醫(yī)療保健品系列，罐頭食品系列，果汁系列，HELLO-C系列，呦呦系列，果乳系列，利樂(lè)包系列，植物飲料系列，功能飲料系列，風(fēng)味飲料系列等產(chǎn)品。利潤(rùn)率一般在20%以上。原材料大幅漲價(jià)以后依然保持接近20%。因?yàn)閷I(yè)化道路規(guī)模大了有規(guī)模效益，另外，從頭到尾都是自己做，原料自己產(chǎn)，產(chǎn)品自己做，全產(chǎn)業(yè)鏈降低成本，賣價(jià)不高，效益卻好。在宗慶后領(lǐng)導(dǎo)下的娃哈哈以近500億元品牌在中國(guó)的飲料市場(chǎng)中應(yīng)該是最成功的?！半m然去年我們的業(yè)績(jī)?cè)賱?chuàng)新高，2010年白糖、奶粉一年漲了一倍，塑料原料PET每噸從8000元漲到13000元，大大壓縮了利潤(rùn)。娃哈哈一年要用十六、七萬(wàn)噸奶粉，也就是一百多萬(wàn)噸牛奶。去年娃哈哈因?yàn)榇笞谠牧蠞q價(jià)吃掉的利潤(rùn)至少在50個(gè)億?！苯鼛啄甑耐薰?qiáng)勢(shì)產(chǎn)品：營(yíng)養(yǎng)快線、爽歪歪等已經(jīng)到了生命周期的成熟期，無(wú)發(fā)展后勁；去年的明星產(chǎn)品HELLO-C已經(jīng)大幅下滑;瓶裝水桶裝水也逐漸下滑。今年以來(lái)推出的山里紅、藍(lán)莓冰紅茶、冬瓜茶…等十余種飲料新品，無(wú)一熱銷。飲料是一種低附加值的產(chǎn)品，宗慶后曾言，飲料業(yè)做到500億元已差不多是極限了，雖然中國(guó)的飲料行業(yè)還有潛力，但每年只有20%左右的增長(zhǎng)率，因此如果繼續(xù)過(guò)度擴(kuò)張下去，必然會(huì)在行業(yè)內(nèi)引起惡性競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果很可能是兩敗俱傷。（二）娃哈哈現(xiàn)在的道路，多元化經(jīng)營(yíng)曾經(jīng)明確表示堅(jiān)決不涉足房地產(chǎn)這一暴富領(lǐng)域的娃哈哈董事長(zhǎng)宗慶后，在2011年兩會(huì)時(shí)改了口徑。企業(yè)要想搞多元化的關(guān)鍵：第一，企業(yè)有沒(méi)有需要；第二，企業(yè)有沒(méi)有能力；第三，企業(yè)有沒(méi)有機(jī)會(huì)。目前的娃哈哈已經(jīng)成為中國(guó)飲料行業(yè)的龍頭老大，全世界排名也能排到第四、第五位，近些年來(lái)娃哈哈積累了充裕的資金、人才等資源，飲料業(yè)的日趨成熟，越來(lái)越小的利潤(rùn)發(fā)展空間外，娃哈哈具有了實(shí)現(xiàn)多元化的能力和需要。2010年，他曾做出一個(gè)三年規(guī)劃，大致是要實(shí)現(xiàn)千億級(jí)企業(yè)的目標(biāo)。不過(guò)，這個(gè)目標(biāo)如果光立足于現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)可能很難實(shí)現(xiàn)，但是如果進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)則會(huì)很快實(shí)現(xiàn)。據(jù)悉，截止到去年，娃哈哈產(chǎn)值已經(jīng)達(dá)到了550億。宗慶后表示，娃哈哈將不再堅(jiān)守利潤(rùn)日益稀釋的制造業(yè)，而是將手中的百億現(xiàn)金將投向一方面涉足地產(chǎn)、礦山、保健行業(yè)、生物工程進(jìn)行多元化；另一方面，從新疆養(yǎng)牛到創(chuàng)建自己的銷售終端，建立從原料到渠道的產(chǎn)業(yè)鏈新模式?？v觀宗慶后的新戰(zhàn)略布局，有下面的特點(diǎn)積極依靠國(guó)家開(kāi)發(fā)能源，扶持中小企業(yè)發(fā)展，開(kāi)展技術(shù)創(chuàng)新等政策。宗慶后言，我們國(guó)家目前資源依舊比較稀缺，現(xiàn)在西方發(fā)達(dá)國(guó)家也經(jīng)常到我國(guó)來(lái)招商，也能趁此機(jī)會(huì)拓展下海外市場(chǎng)。作為低附加值產(chǎn)業(yè)的飲料，要獲得長(zhǎng)期的發(fā)展，娃哈哈在生物產(chǎn)業(yè)上宗慶后詳細(xì)談到了他的未來(lái)設(shè)想：“一個(gè)是從生物工程方面去發(fā)展。現(xiàn)在的消費(fèi)者需求有改變，以前飲料是解渴，現(xiàn)在飲料不光要解渴還要健康，所以要通過(guò)生物工程來(lái)開(kāi)發(fā)出這個(gè)新的市場(chǎng)。這些措施都一定程度上和國(guó)家支持扶植的政策有關(guān)，有了國(guó)家法律制度做保障，娃哈哈更能大踏步實(shí)行自己的多元化戰(zhàn)略。主業(yè)依舊要做強(qiáng)做大，多元化戰(zhàn)略并不稀奇，但更多的儲(chǔ)備投資都是為了反哺實(shí)業(yè)。短期目標(biāo)與長(zhǎng)期利益相結(jié)合。對(duì)于紅土創(chuàng)投，娃哈哈并非是想立馬獲得大量利潤(rùn)，而是在扶植中小企業(yè)發(fā)展的同時(shí)依托這個(gè)平臺(tái)引進(jìn)新的技術(shù)推動(dòng)實(shí)業(yè)的發(fā)展。養(yǎng)牛不僅可以為自身的發(fā)展提供更為優(yōu)質(zhì)的原材料，降低采購(gòu)成本，娃哈哈以后還可能會(huì)進(jìn)軍嬰幼兒奶粉產(chǎn)業(yè)，為以后的發(fā)展打下基礎(chǔ)。娃哈哈還利用娃哈哈在兒童市場(chǎng)的品牌優(yōu)勢(shì)，進(jìn)軍兒童服裝，今年娃哈哈準(zhǔn)備在2000家知名專賣店中，挑選800家經(jīng)營(yíng)娃哈哈品牌的童裝?！拔覀兓?個(gè)多億投資童裝，雖然剛剛起步，但是國(guó)內(nèi)童裝市場(chǎng)巨大的潛在需求給我們發(fā)出了強(qiáng)勁的信號(hào)。”宗慶后說(shuō)。在分析娃哈哈進(jìn)入童裝市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)時(shí)，宗慶后認(rèn)為童裝是中國(guó)服裝行業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，目前還沒(méi)有一個(gè)全國(guó)性的領(lǐng)導(dǎo)品牌。娃哈哈可以利用自己的品牌認(rèn)知力的優(yōu)勢(shì)和雄厚資金做出成就。對(duì)于下游經(jīng)銷商，這些年來(lái)國(guó)外超市欺壓供貨商的案例時(shí)有發(fā)生，拖欠供貨商的貨款也直接給娃哈哈的資金鏈造成了影響。除此之外，創(chuàng)建自己的銷售終端可以控制零售渠道，減少中間環(huán)節(jié)的成本。宗慶后的目標(biāo)是在二、三線城市直接進(jìn)入，建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，而下一步則將通過(guò)經(jīng)銷商搶占鄉(xiāng)、鎮(zhèn)級(jí)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)“最后一公里”的到達(dá)。針對(duì)外界對(duì)娃哈哈能否管控得了現(xiàn)代化商業(yè)中心這樣龐大銷售網(wǎng)絡(luò)的質(zhì)疑，宗慶后樂(lè)觀地認(rèn)為做超市要比做工廠容易，因?yàn)樽龉S其所需要的設(shè)備和技術(shù)比較復(fù)雜。然而，娃哈哈2010年度新推出的重磅產(chǎn)品愛(ài)迪生奶粉，因定位、定價(jià)、推廣等一系列錯(cuò)誤，現(xiàn)在舉步維艱，市場(chǎng)份額不到0.5%(AC尼爾森零研數(shù)據(jù))。簡(jiǎn)單推算，今年娃哈哈愛(ài)迪生奶粉的銷售額不到1億元，不到其預(yù)計(jì)中的一個(gè)零頭!這說(shuō)明多元化的危險(xiǎn)還是挺大，娃哈哈要積極研究應(yīng)對(duì)策略保障計(jì)劃的平穩(wěn)運(yùn)行［結(jié)語(yǔ)］對(duì)于多元化，在中國(guó)以來(lái)一直廣受人們的爭(zhēng)議。有的人認(rèn)為，不能把所有的雞蛋放在同一個(gè)籃子里，企業(yè)不僅要做強(qiáng)，要有長(zhǎng)久的發(fā)展必須要做大。有的人認(rèn)為，多元化最終會(huì)將企業(yè)變成一個(gè)龐然大物，降低企業(yè)的有效性，進(jìn)入不熟悉的行業(yè)肯定有很多的商業(yè)陷阱，不如獨(dú)善其身。通過(guò)娃哈哈的實(shí)例我們應(yīng)該看到，爭(zhēng)論多元化和集中化戰(zhàn)略本身的好壞并沒(méi)有意義，而是否適應(yīng)企業(yè)目前的發(fā)展?fàn)顩r才應(yīng)是討論的重點(diǎn)。［參考文獻(xiàn)］［1］ 余