第4章財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算

財務(wù)管理基本內(nèi)容籌資管理第5、6章投資管理第7、8章營運資金管理第9、10章股利理論與政策第11章《財務(wù)管理學(xué)》課程結(jié)構(gòu)總論第1章財務(wù)管理的價值觀念第2章財務(wù)分析第3章財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算第4章并購與重組第12、13章1第四章財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算2學(xué)習(xí)目標(biāo)理解財務(wù)戰(zhàn)略的特征和類型掌握SWOT分析法的原理及應(yīng)用理解財務(wù)戰(zhàn)略選擇依據(jù)和方式理解全面預(yù)算的構(gòu)成、依據(jù)和作用掌握企業(yè)籌資數(shù)量預(yù)測的依據(jù)和方法

掌握利潤預(yù)算的編制掌握資產(chǎn)狀況預(yù)算的編制返回3第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略第二節(jié)全面預(yù)算體系第三節(jié)籌資數(shù)量的預(yù)測第四節(jié)財務(wù)預(yù)算教學(xué)內(nèi)容返回4第一節(jié)財務(wù)戰(zhàn)略

一、財務(wù)戰(zhàn)略的含義和特征二、財務(wù)戰(zhàn)略的分類三、財務(wù)戰(zhàn)略分析的方法四、財務(wù)戰(zhàn)略的選擇5一、財務(wù)戰(zhàn)略的含義和特征1.財務(wù)戰(zhàn)略的含義財務(wù)戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的統(tǒng)籌下，以價值管理目標(biāo)為目的，以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)資源的優(yōu)化配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，所采取的戰(zhàn)略性思維方式、決策方式和管理方針。

62.財務(wù)戰(zhàn)略的特征

全局性、長期性、導(dǎo)向性涉及外部環(huán)境和內(nèi)部條件

對財務(wù)資源的長期優(yōu)化配置

與擁有的財務(wù)資源及配置能力有關(guān)受企業(yè)文化和價值觀的影響

7二、財務(wù)戰(zhàn)略的分類

1.職能分類（1）投資戰(zhàn)略（2）籌資戰(zhàn)略（3）營運戰(zhàn)略（4）股利戰(zhàn)略

2.綜合類型（1）擴張型財務(wù)戰(zhàn)略（長期內(nèi)擴大投資規(guī)模，全部或大部分留用利潤，大量籌措外部資本）（2）穩(wěn)增型財務(wù)戰(zhàn)略（長期內(nèi)穩(wěn)定增長的投資規(guī)模，留用部分利潤，內(nèi)部留利與外部籌資結(jié)合）（3）防御型財務(wù)戰(zhàn)略（保持現(xiàn)有投資規(guī)模和投資收益水平，保持或適當(dāng)調(diào)整現(xiàn)有資產(chǎn)負(fù)債率和資本結(jié)構(gòu)水平，維持現(xiàn)行股利政策）（4）收縮型財務(wù)戰(zhàn)略（維持或縮小現(xiàn)有投資規(guī)模，分發(fā)大量股利，減少對外投資，甚至通過償債和股份回購歸還投資）8三、財務(wù)戰(zhàn)略分析的方法---SWOT分析法

SO戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢利用外部機會（擴張型）WO戰(zhàn)略克服內(nèi)部劣勢利用外部機會（穩(wěn)健增長型）ST戰(zhàn)略依靠內(nèi)部優(yōu)勢回避外部威脅（有效防御型）WT戰(zhàn)略克服內(nèi)部劣勢回避外部威脅（收縮型）內(nèi)部優(yōu)勢（S）內(nèi)部劣勢（W）外部機會（O）外部威脅（T）9案例1：××洗衣機廠經(jīng)營環(huán)境SWOT分析表外部環(huán)境不利條件(T)有利條件(O)1、城市中洗衣機滯銷2、鋼材將漲價40%3、新增洗衣機廠兩家1、郊區(qū)農(nóng)民購買洗衣機者漸多2、政府準(zhǔn)備對進(jìn)口洗衣機的數(shù)量進(jìn)行限制3、本廠某種洗衣機有出口可能內(nèi)部環(huán)境企業(yè)優(yōu)勢(S)企業(yè)劣勢(W)1.技術(shù)力量雄厚2.產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高3.管理基礎(chǔ)工作較好4.與協(xié)作企業(yè)和金融界有長期合作經(jīng)驗1.設(shè)備陳舊2.一線工人智力結(jié)構(gòu)偏低3.生產(chǎn)場地緊張4.資金不足5.銷售渠道不能適應(yīng)出口產(chǎn)品的需要10案例二：良好食品公司SWOT分析11案例三：家樂福在亞洲的戰(zhàn)略12中國移動SWOT分析13四、財務(wù)戰(zhàn)略的選擇

1.與宏觀周期相適應(yīng)復(fù)蘇階段擴張型財務(wù)戰(zhàn)略繁榮階段擴張型轉(zhuǎn)穩(wěn)健型衰退階段防御型財務(wù)戰(zhàn)略蕭條階段防御型、收縮型（一）財務(wù)戰(zhàn)略選擇的依據(jù)142.與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)

初創(chuàng)期：擴張型財務(wù)戰(zhàn)略擴張期：擴張型財務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)定期：穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略衰退期：防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略3.與經(jīng)濟(jì)增長方式相適應(yīng)

調(diào)整企業(yè)財務(wù)投資戰(zhàn)略加大財務(wù)制度創(chuàng)新力度15（二）財務(wù)戰(zhàn)略選擇的方式引入期財務(wù)戰(zhàn)略的選擇成長期財務(wù)戰(zhàn)略的選擇成熟期財務(wù)戰(zhàn)略的選擇衰退期財務(wù)戰(zhàn)略的選擇16階段特點關(guān)鍵籌資戰(zhàn)略股利戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略引入期處于研發(fā)投入階段，沒有收入和利潤，產(chǎn)品市場尚未形成。經(jīng)營風(fēng)險高吸納權(quán)益資本

籌集權(quán)益資本不分紅增加對產(chǎn)品的開發(fā)推廣投資

成長期銷售快速增長，超額利潤明顯，競爭者加入。經(jīng)營風(fēng)險有所降低

促進(jìn)銷售增長，快速提高市場占有率。擴展型財務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的高增長和資金的匹配。

大量增加權(quán)益資本，適度引入債務(wù)資本不分紅或少量分紅對核心業(yè)務(wù)大量增加投資

成熟期銷售穩(wěn)定，利潤多且穩(wěn)定，超額利潤減少，追加投資需求少

穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略，處理好日益增加的現(xiàn)金流量

以債務(wù)資本替代權(quán)益資本較高的股利分配圍繞核心業(yè)務(wù)拓展產(chǎn)品或市場，并購

衰退期銷售下滑，利潤下滑或虧損

收回投資，或并購延緩衰退。收縮財務(wù)戰(zhàn)略

不籌資全額或超額發(fā)放股利，股權(quán)資本退出企業(yè)不投資

17使命：用我們的激情釀造出消費者喜好的啤酒，為生活創(chuàng)造快樂。愿景：成為擁有全球影響力品牌的國際化大公司。青啤公司使命、愿景案例：青啤公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型181903德國人在青島建立日爾曼啤酒公司青島股份公司德國慕尼黑博覽會上獲得金獎19061916進(jìn)入日本人管理時期1945進(jìn)入國民黨管理時期更名為“國營青島啤酒廠”19491993成立股份公司，在A股和H股上市200720021998制定“大名牌”戰(zhàn)略，開始進(jìn)行大規(guī)模并購擴張由“做大做強”并購擴張，轉(zhuǎn)向“做強做大”系統(tǒng)整合整合階段基本結(jié)束，開始進(jìn)入整合和擴張并舉階段青啤公司發(fā)展歷程19青啤公司工廠布局圖1234952515047484632272829242625232019222116171831303736454434333540394342411453153820青啤公司2008年世界排名21并購擴張戰(zhàn)略20世紀(jì)90年代初期，國外啤酒品牌爭先恐后進(jìn)入中國市場；同樣看好啤酒市場的國內(nèi)資本，也紛紛上馬啤酒項目，全國一下子涌出了800多家啤酒廠。1998年5月底，“青島啤酒大名牌戰(zhàn)略研討會”召開，會議確定了“高起點發(fā)展、低成本擴張”戰(zhàn)略。22大規(guī)模并購導(dǎo)致的問題盈利能力持續(xù)下降，財務(wù)風(fēng)險十分突出；依賴收購兼并的快速擴張，整合成本不斷提高；品牌品種數(shù)太多、視覺形象混亂，導(dǎo)致青島品牌的辨識度下降；組織管理跨度加大，組織能力跟不上規(guī)模的擴張。2001年左右青啤面臨的主要戰(zhàn)略問題指標(biāo)199619971998199920002001銷售凈利率（%）4.636.685.753.662.431.95ROEROE（%）3.354.654.403.984.163.47資產(chǎn)負(fù)債率（%）33.6041.8940.9651.1061.0355.8每股凈收益0.080.110.110.100.100.10流動比率1.671.251.250.700.640.51速動比率1.281.000.990.520.430.27盈利水平下降，財務(wù)風(fēng)險突出品牌品種雜亂23從并購擴張到內(nèi)部整合的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型2002年開始的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型內(nèi)涵式發(fā)展為主；變革組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)管理幅度增加的需要；實施EVA；提出基于價值鏈進(jìn)行系統(tǒng)整合；市場整合、品牌整合……主要舉措：做大做強做強做大并購擴張內(nèi)部整合2425第二節(jié)全面預(yù)算體系一、全面預(yù)算的含義及特點二、全面預(yù)算的構(gòu)成三、全面預(yù)算的作用四、全面預(yù)算的依據(jù)五、全面預(yù)算的組織與程序26一、全面預(yù)算的含義及特點1.全面預(yù)算的含義

全面預(yù)算是企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)和資源狀況，運用系統(tǒng)方法編制的企業(yè)經(jīng)營、資本、財務(wù)等一系列業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)和行動計劃，據(jù)以進(jìn)行控制、監(jiān)督和考核、激勵。2.全面預(yù)算的特點（1）以戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向。（2）以業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)及部門為依托。（3）以人、財、物等資源要素為基礎(chǔ)。（4）與管理控制相銜接。27二、全面預(yù)算的構(gòu)成1.營業(yè)預(yù)算：一般包括營業(yè)收入預(yù)算、營業(yè)成本預(yù)算、期間費用預(yù)算等。2.資本預(yù)算：長期投資預(yù)算和長期籌資預(yù)算。3.財務(wù)預(yù)算：主要包括現(xiàn)金預(yù)算、利潤預(yù)算和財務(wù)狀況預(yù)算。28三、全面預(yù)算的作用（1）用于落實企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃（2）用于明確業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和部門的目標(biāo)（3）用于協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和部門的行動（4）用于控制業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和部門的業(yè)務(wù)（5）用于考核業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和部門的業(yè)績29公司只有這么多資金和精力，因此，公司必須找到回報最豐厚的地方，同時盡可能減少不必要的損失3031預(yù)算管理循環(huán)公司戰(zhàn)略業(yè)績改進(jìn)預(yù)算設(shè)計預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算分析32預(yù)算控制流程及權(quán)力分配

權(quán)力分配預(yù)算流程公司部門/財務(wù)職能部門財務(wù)/CFOCFO/CEO財務(wù)/CFOHR預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算控制預(yù)算調(diào)整預(yù)算分析業(yè)績考核部門責(zé)任人有權(quán)批準(zhǔn)本部門提出的預(yù)算內(nèi)項目的使用申請；對所控制預(yù)算承擔(dān)實施責(zé)任和報告責(zé)任；有權(quán)提出調(diào)整預(yù)算內(nèi)項目、追加預(yù)算額度、新增預(yù)算項目等預(yù)算變動申請；對部門預(yù)算的控制權(quán)和批準(zhǔn)權(quán)不是絕對權(quán)力，也不是最終權(quán)力；部門預(yù)算的實施除必要的預(yù)算控制審核外，還須按項目性質(zhì)和項目金額逐級審批；有責(zé)任對項目實施必要性的審核進(jìn)行完整真實的說明部門內(nèi)不同預(yù)算項目間的調(diào)整，部門申請，CFO審批；追加預(yù)算，部門申請，CFO、CEO逐級批準(zhǔn)33四、全面預(yù)算的依據(jù)（1）宏觀經(jīng)濟(jì)周期（2）企業(yè)發(fā)展階段（3）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃（4）企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)（5）企業(yè)資源狀況（6）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)34五、全面預(yù)算的組織與程序1.全面預(yù)算的組織（1）預(yù)算委員會（2）預(yù)算管理部2.全面預(yù)算程序“自上而下”式預(yù)算：集權(quán)制企業(yè)；“自下而上”式預(yù)算：分權(quán)制企業(yè)；“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合模式。35預(yù)算實施的組織結(jié)構(gòu)預(yù)算編制及批準(zhǔn)

預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算批準(zhǔn)董事會CEOCFO預(yù)算簽發(fā)目標(biāo)及預(yù)算討論預(yù)算會議預(yù)算執(zhí)行部門預(yù)算執(zhí)行部門預(yù)算執(zhí)行部門36第三節(jié)籌資數(shù)量的預(yù)測一、籌資數(shù)量預(yù)測的基本依據(jù)二、籌資數(shù)量預(yù)測的基本方法

（一）因素分析法

（二）回歸分析法

（三）營業(yè)收入比例法37法律依據(jù)

1、注冊資本限額的規(guī)定2、企業(yè)負(fù)債限額的規(guī)定企業(yè)經(jīng)營規(guī)模依據(jù)影響企業(yè)籌資數(shù)量預(yù)測的其他因素現(xiàn)行《公司法》、《合伙企業(yè)法》、《個人獨資企業(yè)法》、《證券法》、《銀行法》、《所得稅法》與籌資有關(guān)的法律規(guī)定有哪些？一、籌資數(shù)量預(yù)測的基本依據(jù)38二、籌資數(shù)量預(yù)測的基本方法（一）因素分析法

1.因素分析法的基本原理

因素分析法又稱分析調(diào)整法，是以有關(guān)項目上年度的實際平均需要量為基礎(chǔ)，根據(jù)預(yù)測年度的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)和加速資本周轉(zhuǎn)的要求，進(jìn)行分析調(diào)整，來預(yù)測資本需要量的一種方法。資本需要量=（上年資本實際平均額–不合理平均額）

×（1±預(yù)測年度銷售增減率）

×（1±預(yù)測年度資本周轉(zhuǎn)速度變動率）

2.因素分析法的應(yīng)用舉例39[例4-1]某企業(yè)上年度資本實際平均額為2000萬元，其中不合理平均額為200萬元，預(yù)計本年度銷售增長5%，資本周轉(zhuǎn)速度加快2%。計算預(yù)測年度的資本需要量。解：預(yù)測年度的資本需要量為：（2000-200）×（1+5%）×（1-2%）=1852.2（萬元）40（二）線性回歸分析法假設(shè)前提資本需要量與營業(yè)業(yè)務(wù)量之間存在線性關(guān)系。41其預(yù)測模型為：

y=a+bx資本需要量不變資本總額單位業(yè)務(wù)量所需要的可變資本額產(chǎn)銷量返回42[例題]某企業(yè)2001~2005年的產(chǎn)銷量和資本需要量如下表所示。假定2006年預(yù)計產(chǎn)銷量為78000件。試預(yù)測2006年的資本需要量。年度產(chǎn)銷量（x）（萬件）資本需要額（y）（萬元）200120022003200420056.05.55.06.57.050047545052055043解：將數(shù)據(jù)代入方程組求得:a=205b=49得y=205+49x測得資本需要額為:205+49*7.8=587.2(萬元)44（三）營業(yè)收入比例法

1.營業(yè)收入比例法的基本原理

（1）這種方法是根據(jù)銷售與資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表項目之間的比例關(guān)系，預(yù)測各項目短期資本需要量的一種方法。（2）通過預(yù)計利潤表預(yù)測企業(yè)留用利潤這種內(nèi)部資本來源的增加額。（3）通過預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)測企業(yè)資本需要總額和外部籌資的增加額。45

編制預(yù)計利潤表主要步驟：1、收集基年實際利潤表資料，計算確定利潤表各項目與銷售額的百分比。2、取得預(yù)測年度銷售收入預(yù)計數(shù)，將此預(yù)計數(shù)與上述百分比相乘，計算預(yù)測年度利潤表各項目的預(yù)計數(shù)。3、利用預(yù)測年度稅后利潤預(yù)計數(shù)和預(yù)定的留用比例，測算留用利潤的數(shù)額。46例：甲企業(yè)2005年實際利潤表及有關(guān)項目與銷售的百分比見下表。若該企業(yè)2006年預(yù)計銷售收入為18000萬元，所得稅率為40%，稅后利潤留用比例為50%。試編制2006年預(yù)計利潤表并預(yù)測留用利潤。47項目2005年實際數(shù)2005年個項目占銷售收入百分比2006年預(yù)計數(shù)銷售收入減：銷售成本

銷售費用

管理費用財務(wù)費用15000114009001620600100.076.06.010.84.0180001368010801944720營業(yè)利潤加：營業(yè)外收入減：營業(yè)外支出48050803.2——

5766096稅前利潤減：所得稅

450112.5

3.0—

540135稅后利潤

337.5—

405甲公司2006年預(yù)計利潤表單位：萬元預(yù)測留用利潤=405×50%=202.5（萬元）48

編制預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表主要步驟：1、取得基期資產(chǎn)負(fù)債表資料，計算其敏感項目（與銷售有基本不變比率關(guān)系的項目）與銷售收入的百分比。2、用預(yù)計銷售收入乘上述百分比，得敏感項目金額，再將非敏感項目金額填列上。3、確定預(yù)計內(nèi)部留用利潤增加額。求得需追加外部籌資額。4、加總預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表兩方，差額為上述需追加外部籌資額。49項目2005年實際數(shù)2005年個項目占銷售收入百分比2006年預(yù)計數(shù)資產(chǎn)：現(xiàn)金應(yīng)收賬款存貨預(yù)付費用固定資產(chǎn)凈值資產(chǎn)總額：75240026101028553800.516.017.4——33.990288031321028