第一章企業(yè)管理概論

第一章企業(yè)管理概論第一章企業(yè)管理概論第一章企業(yè)管理概論希望大家協(xié)作的事A積極思考大膽發(fā)言學有所獲習有所感B請靜音你的手機C

企業(yè)管理研究什么企業(yè)的經營管理活動社會上的熱點問題：深層次的企業(yè)文化建設民營企業(yè)轉型深化國有體制改革微利管理時代……課程簡介以讓學生認知、理解必備的經濟及管理的基本知識，學會運用企業(yè)管理基本方法與技能為出發(fā)點，介紹了企業(yè)管理的基本理論、方法及實務。主要內容包括：基礎篇：企業(yè)與管理的基本概念和基本理論功能篇：經營決策與計劃、戰(zhàn)略管理、市場營銷、人力資源管理、生產運作管理等課程簡介

企業(yè)管理概論經營決策及計劃企業(yè)戰(zhàn)略管理市場營銷管理企業(yè)人力資源管理企業(yè)生產運作管理企業(yè)技術管理企業(yè)財務管理項目管理企業(yè)物流管理大連交通大學授課方式授課方式A.多媒體教學為主B.課堂案例討論為輔C.適當的課后作業(yè)課程考核方法課程成績：課堂表現（30％）期末考試（70％）考試形式：開卷考試題型：選擇題、簡答題、判斷題、論述題、計算題等。參考書目1、《現代企業(yè)管理》，鄔適融，清華大學出版社2、《現代企業(yè)管理》，嚴成根等，北京交通大學出版社3、《管理學》，（美）斯蒂芬·P·羅賓斯，中國人民大學出版社4、《企業(yè)管理學》，楊善林，高等教育出版社第一章企業(yè)管理概論第一節(jié)企業(yè)概論第二節(jié)管理概述第三節(jié)管理理論的沿革第四節(jié)企業(yè)管理組織第五節(jié)企業(yè)管理學及其結構體系第一章企業(yè)管理概論第一節(jié)企業(yè)概論第二節(jié)管理概述第三節(jié)管理理論的沿革第四節(jié)企業(yè)管理組織第五節(jié)企業(yè)管理學及其結構體系第一節(jié)企業(yè)概論一、企業(yè)概念二、企業(yè)的類型三、企業(yè)的產生及發(fā)展四、現代企業(yè)制度思考：

你認為什么是企業(yè)？一、企業(yè)概念(enterprise)1、經濟性2、要素性3、盈利性4、獨立性（財產獨立、生產經營獨立、利益獨立、責任獨立、訴訟獨立）企業(yè)是由一定數量的生產要素所組成的、以盈利為目的、從事生產經營或服務性活動，具有法人資格的經濟組織。二、企業(yè)的類型1.按經營方向和技術基礎不同：工業(yè)企業(yè)、農業(yè)企業(yè)、運輸企業(yè)、建筑安裝企業(yè)、郵電企業(yè)、商業(yè)企業(yè)、旅游企業(yè)、金融企業(yè)等2.按資源密集程度：勞動密集型企業(yè)、資金密集型企業(yè)、知識密集型企業(yè)3.按企業(yè)管理組織形式劃分：個體企業(yè)（業(yè)主制）、合伙企業(yè)、公司制企業(yè)三、企業(yè)的產生及發(fā)展1.手工業(yè)生產時期2.工廠生產時期3.企業(yè)生產時期（管理權和所有權分離，形成產權制度基礎；企業(yè)規(guī)模擴大、管理的發(fā)展，為企業(yè)組織形式和經營管理制度的完善提供了基礎）大連交通大學四、現代企業(yè)制度（一）企業(yè)制度

是指在一定的歷史條件下所形成的企業(yè)經濟關系，包括企業(yè)經濟運行和發(fā)展中的一些重要規(guī)定、規(guī)程和行動準則。是企業(yè)產權制度、企業(yè)組織形式和經營管理制度的總和。代表性的企業(yè)制度：業(yè)主制合伙制公司制有限責任公司的含義：所謂有限責任公司,又稱有限公司,在英美稱為封閉公司或私人公司,它是指根據法律規(guī)定的條件成立,由兩個以上股東共同出資,并以其認繳的出資額對公司的經營承擔有限責任,公司是以它的全部資產對其債務承擔責任的企業(yè)法人.股份有限公司的含義：股份有限公司又稱股份公司.在英美稱為公開公司或公眾公司,是指注冊資本由等額股份構成,股東通過發(fā)行股票籌集資本.公司制的主要形式：有限責任公司

股份有限公司區(qū)別：(1)是人合還是資合(2)股份是否為等額(3)股東數額(4)募股集資是公開還是封閉(5)股份轉讓的自由度(6)設立的寬嚴不同（二）現代企業(yè)制度1.我國現代企業(yè)制度的基本特征：產權清晰；權責明確；政企分開；管理科學2.現代企業(yè)制度的主要內容：（1）企業(yè)的產權制度（2）企業(yè)法人制度（3）有限責任制度（4）法人治理結構法人治理結構1.股東大會：所有者對公司的最終所有權2.董事會：對公司發(fā)展目標和重大經營活動作出決策，維護出資人權益。3.監(jiān)事會：對公司業(yè)務活動及會計事務監(jiān)督4.經理：經營者、執(zhí)行者第一章企業(yè)管理概論第一節(jié)企業(yè)概論第二節(jié)管理概述第三節(jié)管理理論的沿革第四節(jié)企業(yè)管理組織第五節(jié)企業(yè)管理學及其結構體系

管理，從根本意義上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識代替習慣和傳統(tǒng)，用合作代替強制。

——彼得?德魯克第二節(jié)管理概述一、管理的概念及特征二、管理者、管理職能及性質三、企業(yè)管理概念管理是什么？管理就是協(xié)調管理是一個說不清楚的東西管理就是以最少的投入獲得最大的產出管理是管轄與處理，即管人與理事管理是實現目標的一種手段管理就是管人理事一、管理的概念及特征多樣化的定義國外學者：(美)西蒙強調決策作用－“管理就是決策”，決策貫穿管理全過程及所有方面。(美)泰勒強調管理作用－“管理就是謀取剩余”，“投入大于產出”，強調管理的效益效率。(法)法約爾強調管理過程－“管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制”。(美)孔茨強調管理者作用－“管理就是通過別人將事情辦妥的藝術?！眹鴥葘W者：徐國華、楊文士、張雁強調管理的職能－“組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、指導與領導、控制等職能來協(xié)調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的過程?！苯Y論：需要對管理進行多角度分析每一個問題的正確答案是多而不是一。對于同一個問題，從不同的角度出發(fā)，可得到不同的答案對于什么是管理，不同的人由于其所處的環(huán)境、所受的教育不同，會有不同的認識觀念決定行為。由于對于同一事物，不同的人有不同的認識，因此面對同一事物，不同的人會采取不同的行為在實際工作中，每一個人都將按照自己對管理的認識來開展或對待管理工作。要了解管理，并就如何進行有效的管理達成共識，就必須對管理進行多角度的全面分析

管理是各級管理者在執(zhí)行計劃、組織、人事、領導和控制等基本職能的過程中，通過優(yōu)化配置和協(xié)調使用組織內的人、財、物、信息等資源，從而有效地實現組織目標的過程。其內涵：（1）管理的對象是組織的資源（2）管理是圍繞組織目標進行的（3）管理是五種職能綜合運用的過程為什么需要管理？為什么需要管理有七個人曾經住在一起，天天分一大桶粥。要命的是，粥天天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，天天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始費盡心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平均，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。為什么需要管理專業(yè)分粥人－權利的過度集中專業(yè)分粥人和專業(yè)監(jiān)督人－權力合作輪流主持分粥－資源浪費品德上乘的人主持分粥－漸失公平，腐敗分粥委員會和一個監(jiān)督委員會－效率低下一票否決權－誰也喝不上每人輪流值日分粥，分粥人最后一個領粥－完美制度渾然天成為什么需要管理？投入人的資源無限的有限的矛盾協(xié)調人的欲望[討論題]有哪些可能的協(xié)調方法？人類的難題如何協(xié)調人類欲望的無限性及所擁有的資源的有限性之間的矛盾管理產生的根本原因人的渴望（需求）的無限性和人所擁有的資源的有限性之間的矛盾簡單說管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協(xié)調相關資源的過程。管理本質：合理分配和協(xié)調各種資源的過程對象：一切可以調用的資源載體：組織職能：決策與計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新管理的內涵（1）載體組織——動詞——就是有目的、有系統(tǒng)集合起來，——名詞——按照一定的宗旨和目標建立起來的集體管理的內涵（2）實質[思考題]現實生活中從事管理工作的人平時在做什么？結論1從形式上看，管理是一個說不清楚的東西——不管管理工作以何種形式進行，其實質內容是一樣的，即協(xié)調。協(xié)調（coordinating）——協(xié)調就是使組織中的各個部門、每個成員、各種資源、各項活動之間有機結合，同步和諧。管理的內涵（3）對象組織資源：人、財、物、時間、信息和知識等組織活動：組織為了完成其目標而開展的各項活動管理的內涵（4）職能管理職能：是指管理者實施管理的功能或程序。即管理者在實施管理中所體現出的具體作用及實施程序或過程。管理職能包括決策、計劃、組織、領導、控制和創(chuàng)新。管理的內涵（5）目的——實現組織既定的目標。管理本身不是目的，它只是實現組織目標的手段，所有管理活動都是為了實現組織目標而服務的。案例：三家公司的前途案例：三家公司的前途請根據下面三家公司的管理現狀，判斷他們的前途。公司A：八點鐘上班，實行打卡制，遲到或早退一分鐘扣五十元；統(tǒng)一著裝，必須佩戴胸卡；每年有組織地搞一次旅游，兩次聚會，三次聯(lián)歡，四次體育比賽，每個員工每年要提4項合理化建議。公司B：九點鐘上班，但不考勤。每人一個辦公室，每個辦公室可以根據個人的愛好進行布置；走廊的白強上，信手涂鴉不會有人制止；飲料和水果免費敞開供應；上班時間可以去理發(fā)、游泳。公司C：想什么時候來就什么時候來；沒有專制的制服，愛穿什么就穿什么，把自己的狗和孩子帶到辦公室也可以；上班時間去度假也不會扣工資。公司A：廣東金正電子有限公司。1997年成立，是一家集科研、制造為一體的多元化高科技企業(yè)。2005年7月，因管理不善，申請破產，生存期9年。公司B：微軟公司。1975年創(chuàng)立，為全球最大的軟件公司和美國最有價值的企業(yè)，股票市值2883億美元。公司C：GOOGLE公司。1998年由斯坦福大學的兩名學生創(chuàng)立，目前每股股價402美元，上市一年翻了三倍，超越全球媒體巨人時代華納，直逼百年老牌可口可樂，也是唯一一家能從微軟帝國挖走人才的公司。結論：管理并不是為了建立嚴格的規(guī)章制度，而是為了達到組織既定的目標。規(guī)章制度是一種重要的管理手段，而不是目的；規(guī)章制度僅僅是一種手段而已，不能為了維護規(guī)章制度的嚴肅性，而置組織目標于不顧；規(guī)章制度是死的，人是活的。要發(fā)揮規(guī)章制度有利的一面，避免不利的一面。這有賴于規(guī)章制度的正確設計和全體員工對規(guī)章制度的正確理解。管理的核心是什么？問題透視

——有的管理者認為本部門工作沒做好，是因為下屬又懶又笨，是下屬的責任。此觀點是否成立？懶不是人的本性，是由于環(huán)境所造成的，下屬之所以懶，是由于管理者沒能激發(fā)和鼓勵下屬的積極性所導致的笨是相對而言的，天生我才必有用，人人都是材，關鍵在于怎么用。下屬之所以笨，及管理者沒有識人之明、用人之長有關結論：問題出在下屬身上，根源在管理者身上龜兔賽跑問題：

——為什么兔子去睡覺？

——為什么烏龜拼命爬？兔子即使不跑，也不能否認其出色的奔跑能力；烏龜因為能力差，只能以勤奮來表現其價值。

現在的難題——怎樣才能讓兔子跑起來？再思考一下誰來管？管什么？怎么管？管理的主體管理的客體管理的職能管理者組織資源計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制二、管理者、管理職能及性質管理的主體—管理者管理的客體—組織的資源（一）管理主體—管理者

管理的主體：是指管理活動的發(fā)起者、執(zhí)行者，在組織中指揮他人完成具體任務的人，即管理者。管理者的分類：1.按管理者所負責的各部分專業(yè)領域分類：市場營銷管理者、財務管理者、生產作業(yè)管理者、人事管理者、其他專業(yè)管理者等。2.按管理者在組織中所處的層次分類：

A.基層管理人員作業(yè)性工作

B.中層管理人員貫徹性工作

C.高層管理人員決策性工作管理者（Managers）——高層管理者（Topmanagers）中層管理者（Middlemanagers）基層管理者（First-linemanagers）操作者（Operatives）——

操作者高層管理者中層管理者基層管理者管理者的職責——高層管理者對整個組織的管理負有全面責任，并側重于負責制定組織的大政方針、溝通組織及外界交往聯(lián)系等。他們的決策是否正確、職權運用是否得當等，直接關系到組織的存亡興衰?！袑庸芾碚哓瀼貓?zhí)行高層管理者所制定的大政方針，并監(jiān)督和協(xié)調基層管理者的工作。他們在組織中起承上啟下的作用，對上下級之間的信息溝通、政令通行等均負有重要的責任?！鶎庸芾碚咧苯又笓]和監(jiān)督現場作業(yè)的人員，保證上級下達的各項計劃和任務的完成。角色的錯位：造成管理的混亂高層管理者——事必恭親中層管理者——上傳下達基層管理者——做到哪算哪錯位的常見表現為：問題透視——列隊蟲的悲哀試驗的啟迪組織中的每個成員扮演著不同的角色。管理者也應扮演著不同的管理角色。案例分析：喬利民是不是個好科長

喬利民是一位工程師，他在技術方面有豐富的經驗。在技術科，每一位科員都認為他的工作都相當出色的。不久前，原來的科長調到另一個廠去當技術副廠長了。領導任命喬利民為技術科科長。喬利民上任后，下定決心要把技術科搞好，他以前在水平差的領導下工作過，知道這是一種什么滋味。在頭一個月內，全科室的人都領教了喬利民的“新官上任三把火”。在第二天，小張由于汽車晚點，趕到廠里遲到了三分鐘，喬科長當眾狠狠地批評了他一頓，并說"技術科不需要沒有時間概念的人。第二個星期，老李由于忙著接待外賓，一項技術改革提案晚交了一天，喬科長又大發(fā)雷霆，公開表示，再這樣，要把老李調走。當喬科長要一份技術資料時，小林連著加班了三個晚上替他趕了出來，喬科長連一句表揚話也沒有。到了月底，喬科長還在廠部會議了說，小林不能勝任工作，建議把小林調到車間去。一年過去了。廠領導發(fā)現，技術科似乎出問題了，缺勤的人很多，不少人要求調動工作，許多工作技術都應付不過來了?？剖依餂]有一種和諧而團結的氣氛。廠領導決定要解決技術科的問題了。案例問題：（1）你認為喬利民的問題出在哪里？（2）喬利民可以算作哪個層次的管理者？（3）廠領導是否應該將喬利民調離？為什么？（二）管理的職能管理職能：是指管理者實施管理的功能或程序。即管理者在實施管理中所體現出的具體作用及實施程序或過程。管理職能包括計劃、組織、人事、領導和控制。西方管理學者關于管理職能劃分的主要觀點

對管理職能的不同觀點計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制——法約爾（1916）計劃、組織、人員配備、指導和控制——孔茨和奧唐內爾（1955）計劃、組織、領導和控制——羅賓斯(1996）等對管理職能的不同觀點（三）管理的性質1.管理的二重性：

1）自然屬性（及生產力和社會化大生產相聯(lián)系）

2）社會屬性（與生產關系和社會制度相聯(lián)系）2.管理具有科學性和藝術性學習管理二重性的意義明確管理是生產力和生產關系的辨證統(tǒng)一大膽地引進吸收批判地吸收因地制宜，因時制宜趣味故事：體會管理的藝術性思考一下：怎樣才能使貓吃辣椒？

趣味故事：體會管理的藝術性毛澤東會見資本家后，召見劉少奇和周恩來，向他們提出一個有趣的問題：你們怎樣才能使貓吃辣椒？

劉少奇說：“這還不容易？你讓人抓住貓，把辣椒塞進它嘴里，然后用筷子捅下去。”毛澤東很不滿意地擺了擺手：“決不能用暴力，每件事應該是自覺自愿的。”

周恩來說：“我首先讓貓餓3天，然后，我把辣椒裹在一片肉里，如果貓非常餓的話，就會囫圇吞棗般地吃下去?！?/p>

毛澤東顯然也不同意，因為在他看來，不能用欺騙手段愚弄人。他的辦法是：“可以把辣椒擦在貓的屁股上，當它感到火辣辣的時候，它就會自己去舔掉辣椒并為能這樣做而感到高興不已?！?/p>

亂談：可以看出來，不同的選擇代表了不同的管理下屬方式：劉總粗暴簡單式：零工資干不干？沒保險干不干？沒星期天干不干？不干，就讓你下崗，反正人多的是，人嘛＼大學生嘛－多的是！周總就比較人性化了，讓你就著肉餅吃下去，雖然還要餓你幾天，總有了肉吃，相對陳總的就進步了；毛總的就更絕啦．吃不吃在你了．愛吃不吃！第一章企業(yè)管理概論第一節(jié)企業(yè)概論第二節(jié)管理概述第三節(jié)管理理論的沿革第四節(jié)企業(yè)管理組織第五節(jié)企業(yè)管理學及其結構體系第三節(jié)管理理論的沿革一、傳統(tǒng)管理理論二、科學管理理論三、現代管理理論四、最新管理理論管理階段劃分及對應的管理學派時間管理階段管理學派遠古—20世紀初管理萌芽階段（傳統(tǒng)管理階段）管理理論的萌芽尚未形成系統(tǒng)的管理理論20世紀初—30年代科學管理階段（古典管理階段）泰勒的科學管理理論法約爾的組織管理理論韋伯的行政組織理論20世紀30年代—60年代行為科學階段（新古典管理階段）人際關系學說行為科學學說20世紀60年代—今現代管理階段管理理論叢林（過程、社會系統(tǒng)、決策、權變等學派）管理方向：人、效率一、傳統(tǒng)管理理論（18世紀下半期——19世紀末）早期管理階段的理論和實踐勞動分工思想的產生亞當.斯密（AdamSmith，1723—1790）代表作：《國民財富的性質和原因的研究》（簡稱《國富論》）（1776年）羅伯特.歐文（RobertOwen,1771-1858）關于減輕勞動強度、改善勞動條件的管理實踐1.關心產生影響勞動生產率的人的因素2.靈活穩(wěn)健的人事管理政策3.鼓勵競賽精神，代替殘酷的懲罰查爾斯.巴貝奇（CharlesBabbage,1792-1870）對工作方法和報酬制度的研究實踐1.深化勞動分工協(xié)作原理，并引申到腦力勞動中2.提出“管理的機械原則”3.提倡勞資協(xié)作4.提出以專業(yè)技能作為工資及獎金基礎原理（邊際熟練原則）馬薩諸塞車禍及所有權和管理權的分離獨立的管理職能和專業(yè)的管理人員正式得到承認橫向的管理分工開始出現具有管理才能的雇傭人員掌握了管理權，直接為科學管理理論的產生創(chuàng)造了條件二、科學管理理論古典管理理論形成于19世紀末和20世紀初的美歐，它可分為科學管理理論和組織管理理論：科學管理理論 著重研究如何提高單個工人的生產率。 代表人物主要有：泰羅、吉爾布雷斯夫婦以及甘特等。組織管理理論 著重研究管理職能和整個組織結構。 其代表人物主要有：亨利·法約爾、馬克斯·韋伯和切斯特·Z·巴納德等。（一）泰勒的科學管理理論1.科學管理理論產生的歷史背景及管理背景歷史背景經濟迅速發(fā)展政治獨立企業(yè)大兼并經濟危機階級矛盾激化管理背景企業(yè)目標領導組織管理（放任管理）管理思想管理效果（神仙都不能使他多干些）2.泰勒生平簡介弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor，1856-1915）主要著作：

《科學管理原理》（1911）（代表作）《計件工資制》（1895）《車間管理》（1903）《在美國國會上的證詞》（1912）12.5噸——48噸1.15美元/日——1.85美元/日3.科學管理的四項試驗科學管理的中心問題——提高勞動生產率（1）工時研究試驗主要的管理思想：（1）一等工人（2）動作要合理（3）培訓工人（4）作業(yè)條件、工具的標準化式中：T——為完成某一項作業(yè)所需的時間；a,b,c,……——為完成某一項作業(yè)各個環(huán)節(jié)所需的時間；p——必要的準備工作、停留、單個等占總時間的百分率。（2）搬運生鐵塊試驗試驗前搬運隊的管理情況：75人試驗內容：（1）挑選一等工人（2）對工人的勞動進行認真的工時研究（3）訓練搬運工試驗結論：“任務管理原理”（1）高標準定額原理（2）工作條件標準化原理（3）獎勵工資制原理（差別計件工資制）試驗目的：尋求“任務管理原理”泰勒格言：“每個人都能找到自己作為一等工人的地方。”3.鐵鍬試驗（1）鏟工工時研究（2）動作研究（3）工具研究（4）配套的管理措施（5）試驗效果4.金屬切削試驗26年，3萬次，80萬噸，15萬美元，100多項專利，高速鋼4.科學管理的要點1.科學管理中心問題：提高效率。2.以科學的管理方法代替?zhèn)鹘y(tǒng)的的經驗管理方法。3.提倡開展一場心理革命（精神革命）。4.科學地選擇和培訓工人，以發(fā)揮其最大能力。5.將計劃職能和執(zhí)行職能分開。6.實行差別的計件工資制。7.實行職能工長制。8.提出了管理的例外原則。大面包主義科學管理工人工人企業(yè)主企業(yè)主5.對科學管理理論的評價列寧評價：科學管理理論一方面是資本主義剝削最巧妙的殘酷手段，另一方面是一系列的最豐富的科學成就。泰勒的主要貢獻：以工廠內部的生產管理為主要內容，以提高勞動生產率為中心，重點放在工作方法、工作條件和工作定額的標準化和科學化上。四個第一：第一個講科學原理和方法用來解決管理問題；第一個將計劃職能和執(zhí)行職能分開；對于車間一級的管理，第一個開展系統(tǒng)的時間和動作研究；第一次提出對工人要進行科學地挑選及培訓。泰勒的缺陷：

1.局限于低層次、車間，

2.視人為“機械人”、“經濟人”，

3.幾項失敗：心理革命、差別計件工資制、職能工長制6.泰勒的追隨者亨利·甘特（HenryL.Gantt,1861-1919）主要貢獻：（1）甘特圖（2）計件獎勵工資制（日工資+獎金）（3）金錢不是激勵工人士氣的唯一因素

一二三四五六七時間活動設計建造測試甘特圖吉爾布雷斯夫婦弗蘭克.吉爾布雷斯（FrankB.Gilbreth，1868-1924)莉蓮.吉爾布雷斯（LillianM.Gilbreth，1878-1972)主要貢獻：時間及動作研究、勞動簡化弗蘭克——關心效率莉蓮——關心工作中人的因素趣味小故事弗蘭克在家里也是個“效率專家”：他扣襯衫扣子不是從上到下，而是從下到上，因為他發(fā)現從上到下需要7秒，而從下到上只需3秒；他修面時同時用兩把刷子涂肥皂，因為可以節(jié)省17秒，同時用兩把剃刀刮胡子，因為可以節(jié)省44秒。但后來他放棄了同時用兩把剃刀，因為包扎傷口需要2分鐘。他甚至養(yǎng)育孩子都講究效率，他和夫人不僅在17年里高效率地生了12個孩子，而且教給孩子在生活中怎樣提高效率。例如，他告訴孩子們，效率最高的洗澡方法是，首先將肥皂放在右手，再把右手放在左肩并由上而下抹至左臂，再把左臂舉起由上而下抹背面，再抹至左腿左腳，而后抹左腿左腳背面。之后，把肥皂轉到左手，用同樣的程序抹右臂右腳。經過數次身前身后循環(huán)的抹擦，最后用水沖身。他還要求孩子們在衛(wèi)生間的鏡子和墻壁上貼上寫著單詞的紙條，邊刷牙邊學外語等等。（二）法約爾的古典管理理論（GeneralAdministrativeTheory）1.法約爾生平簡介亨利.法約爾（HenryFayol,1841-1925）代表作：《工業(yè)管理及一般管理》（1916）富香博彩礦公司，19歲——25歲——45歲——77歲工作分公司經理總經理退休2.法約爾的主要管理思想（1）法約爾關于管理的概念（職能觀）

經營：技術、商業(yè)、財務、安全、會計、管理

管理：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制經營技術商業(yè)財務安全會計管理計劃組織指揮協(xié)調控制（2）法約爾法則

——管理人員的能力及其管理層次相對應（3）管理的十四項原則1）分工。2）權力及責任。3）紀律。4）統(tǒng)一指揮。5）統(tǒng)一領導。6）個別利益服從整體利益。7）合理的報酬。8）集權及分權。9）等級鏈與跳板。10）秩序。11）公平。12）人員穩(wěn)定。13）首創(chuàng)性。14）集體精神。等級鏈（4）跳板原理

——授權同級下屬在一定范圍內可自行協(xié)商解決問題（5）管理幅度原則（6）參謀結構（7）組織的內在活力研究法約爾格言：“創(chuàng)造性及能力這些人的因素決定著組織的內在活力?！保ㄈ╉f伯的理想行政組織體系（IdealBureaucraticOrganization）馬克斯·韋伯（MaxWeber,1864-1920）“韋伯的理想官僚行政組織”特點：1)勞動分工2)職權等級制3)正式的法規(guī)和制度4)正式的選拔5)非人格性6)職業(yè)定向小結泰勒1.如何改進作業(yè)人員生產率（操作層）2.組織結構：職能制3.管理職能專門化（計劃、執(zhí)行職能分開）4.解決定額、隊伍選擇、作業(yè)方法及條件的標準化法約爾1.整個組織管理的有效性（管理層）2.組織結構：直線參謀制3.提出管理職能（過程角度）4.組織層次及權力布局（管理幅度、跳板原理）英國管理學家厄威克《管理備要》：

“法約爾是20世紀上半葉為止，歐洲貢獻給管理運動的最杰出的人物?！蔽鞣揭卜Q他為“現代管理之父”。美國管理學家孔茨甚至認為法約爾是“現代管理理論的真正創(chuàng)始人”。法約爾提出的許多觀念、術語及原理在現代管理學中被普遍地繼承和運用?？茖W管理思想的主要特點研究重點：如何提高效率泰勒注重于工人勞動效率和管理人員工作效率的提高——標準化和例外管理等。法約爾著眼于管理效率的提高——管理的五大職能和管理十四條原則。韋伯注重組織整體效率提高——官僚組織主張用科學代替經驗形成了一系列的科學管理原理和方法。提出了一般管理理論和基本管理原則。提出了從技術上而言效率最高的組織結構形式。管理專業(yè)化、職業(yè)化主張管理者和操作者的分離。主張進行專門的管理專業(yè)教育。主張管理工作應該職業(yè)化。

行為管理理論始于20世紀20年代，早期被稱為人際關系學說，以后發(fā)展為行為科學，即組織行為理論。行為管理理論認為：人不僅是經濟人，更是社會人，其勞動生產率受到社會的、心理的和群體的因素的影響。代表人物：梅奧———社會人觀點馬斯洛——需求層次理論麥克雷戈——X理論和Y理論

三、現代管理理論（20世紀20年代——50年代）

（一）霍桑試驗及人際關系學說哈佛教授梅奧（梅約，Mayo）原籍澳大利亞，后移居美國。作為一位心理學家和管理學家，他領導了1924一1932年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行的試驗。1.霍桑實驗（HawthorneExperiment）中心問題——影響勞動生產率的決定因素喬治.埃爾頓.梅奧（GeorgeEltonMayo,1880-1949）代表作：《工業(yè)文明中人的問題》（1935）助手：羅特利斯伯格1）照明試驗(1924—1927年)勞動生產率=f（作業(yè)條件）試驗小組照明度變化控制小組照明度不變結論：照明度的變化不是影響勞動生產率的唯一因素。2）繼電器裝配室試驗(1927年8月一1928年4月)注意點：從科學管理——人的心理效應工作條件：①實行個人刺激工資制——集體刺激工資制②改變休息方式、時間③縮短工作日、工作周④休息期間供應差點、湯或咖啡等。結論：

監(jiān)督方式的變更——工人工作態(tài)度改善——產量提高3）訪談活動(1928—1931年)

訪談中發(fā)現：①工人關注：訴苦（物質、心理）②感覺及事實的分離

事實<感覺——士氣

結論：

每個工人工作成績，都受到周圍環(huán)境的影響，人的士氣是影響勞動生產率的決定因素。4）接線板接線工作試驗（1931—1932年)試驗中問題：①限產②工人能力的發(fā)揮程度③“小集體”、“領袖”結論：

非正式組織是影響勞動生產率的一個重要因素。2.人際關系學說的要點(1)工人是“社會人”，而不是“經濟人”。社會人——是指以人類社會性需要為動機，作為集團一員而行動的對人的假設。(2)提高工人的滿足程度，即提高工人的士氣，是提高勞動生產率的關鍵。(3)企業(yè)中除了正式組織以外，還存在著非正式組織。它是影響勞動生產率的一個重要因素。

作業(yè)條件、方法經濟刺激勞動生產率情緒（士氣）3.人際關系學說設計的管理設想(1)職工參及決策(2)改變監(jiān)督方式(3)建立面談制度(4)掌握非正式組織的頭頭(5)提高職工的心理滿足度(6)發(fā)展社團(7)美化環(huán)境(8)豐富工作內容出氣室4.對人際關系學說的評價（1）從管理思想史上：

實現了管理中心的轉變

效率——人（2）從管理實踐上：從絕對控制——人的實踐的研究

（人的心理滿足程度，調動積極性）（3）局限性：過分強調人的作用，視其他因素無足輕重（二）行為科學學說1.概述人的行為過程：需求——動機——行為行為科學：運用人類學、社會學、心理學，以及人的行為為對象對人的行為進行綜合研究的總稱。行為科學研究內容：（1）有關個體行為理論（人的需求、動機、激勵理論；企業(yè)中人性理論）（2）有關團體行為理論（團體動力、信息交流、團體及成員相互關系）（3）有關組織行為理論（領導理論、組織變革與發(fā)展理論）2.X、Y理論及超Y理論X理論1.厭惡勞動2.絕對控制3.不愿意負責任Y理論1.喜歡勞動2.自我管理、控制3.自我實現需求得到滿足4.承擔責任5.創(chuàng)造力、想象力6.能力僅只得到部分利用超Y理論

管理方式要由工作性質、成員素質等來決定。1.人的需要是多種多樣的，并不斷發(fā)生變化。2.人在同一時間的需要和動機形成復雜的動機模式。3.隨條件變化會產生新的需要和動機。4.人在不同單位和不同部門工作，會產生不同的需要。5.沒有適合于任何組織、時間和個人的統(tǒng)一管理方式。謝恩對人的四種假設經濟人泰勒制X理論社會人自我實現人復雜人人際關系學說Y理論超Y理論權變理論3.馬斯洛的需求層次理論（Thehierarchyofneedstheory）馬斯洛（AbrahamH.Maslow,1908-1970）1.兩個基本觀點a.人有需求——已滿足的

未滿足的——激發(fā)動機——行為b.按重要性，需求有等級、層次、先后順序2.需求層次圖需求層次圖生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實現需要馬斯洛的需求層次論僅僅說明了人的需求的一般規(guī)律。調動人的積極性：滿足其主導需求。3.補充兩點a.隨著社會的發(fā)展，人們的生活標準不斷提高，人們不只是追求有吃有穿，而是希望生活更美好。b.不可逆性。較低層次需求較高層次需求自然的困難4.評價a.該理論所提出的五個需求層次對大多數人在一般情況下適用，但特殊情況下有例外。b.該理論只注意了物質對精神的決定作用，而忽視了精神對物質的反作用。4.赫茲伯格的雙因素論（Two-factortheory）赫茲伯格（FrederickHerzberg）（1）雙因素論的要點將影響人的工作積極性和效率的工作田間或工作環(huán)境，分成兩類：a.保健因素：不具備時——不滿具備時——不會產生很大的激勵

來自：工作以外（環(huán)境）b.激勵因素：不具備時——不會引起不滿具備時——產生很大的激勵

來自：工作本身人的積極性——激勵因素保健因素及激勵因素保健因素激勵因素薪金管理方式地位安全工作環(huán)境政策與行政管理人際關系工作本身賞識進步成長的可能性責任成就（2）雙因素論及需求層次論的關系a.支持派：發(fā)展（人的需求——人的工作與環(huán)境之中）

b.反對派：保健因素與激勵因素的劃分不科學C.我們認為：雙因素論是需求層次論的發(fā)展，又是它的特例。馬斯洛側重分析：需要與動機赫茲伯格側重分析：滿足這些需要的目標和誘因兩者之間的聯(lián)系：雙因素論及需求層次論的關系自我實現需要尊重的需要社會的需要安全的需要生理的需要激勵因素保健因素問題透視：獎金及積極性一墻之隔的兩個企業(yè)。甲經營不善，職工都下崗回家，乙企業(yè)產品有一定的銷路，職工未都下崗，每月可以按時領取工資。這時，乙企業(yè)的員工有空前的積極性，廠長不解，“當初有獎金員工也沒有這么積極”，因此，該廠張請教專家，如何分析這一問題？獎金所起的作用問題。在不同情況下，獎金扮演不同角色。當初：保健因素；現在：激勵因素四、最新管理理論（20世紀60年代至今）第二次世界大戰(zhàn)以后，管理理論發(fā)展到現代階段,形成了許多學派.每一學派都有自己的代表人物。這些理論和學派，在歷史淵源和理論內容上互相影響和聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、互相爭榮的局面，被形象地稱作“管理理論的叢林”。

管理理論叢林（一）管理過程學派（二）經驗學派（案例學派）（三）人類行為學派（四）社會系統(tǒng)學派（五）決策理論學派（六）數理學派（管理科學學派）（七）系統(tǒng)管理學派（八）權變理論學派系統(tǒng)管理學派代表人物：卡斯特、羅森茨威克和約翰遜代表作：《系統(tǒng)理論和管理》主要觀點：組織是由人們建立起來的、相互關聯(lián)并且共同工作著的要素所構成的系統(tǒng)，系統(tǒng)的運行效果由各子系統(tǒng)相互作用的效果決定。強調應用系統(tǒng)的觀點，全面考察及分析研究企業(yè)和其他組織的管理活動、管理過程等，以便更好地實現企業(yè)的目標。20世紀60年代是系統(tǒng)管理學派的鼎盛時期，但到70年代“權變熱”代替了“系統(tǒng)熱”。權變理論學派（管理情景論、管理情境論）代表人物：弗雷德·菲德勒、瓊·伍德沃德代表作：《一種領導效能理論》、《讓工作適應管理者》、《權變模型——領導效用的新方向》；《工業(yè)組織：理論及實踐》。核心思想：針對不同的情況，采取與之相適應的管理模式、方案或方法。主要觀點：組織和組織成員的行為、環(huán)境都是復雜的，且不斷變化，因此不可能存在普遍適用且有效的管理方法。為此，要進行大量的調查研究，把組織情況進行分類，建立不同的模式，再根據具體情況選擇合適的管理方式。建立模式時要考慮組織的規(guī)模、形式、目標、管理者的地位和權力以及環(huán)境的穩(wěn)定性等因素。主要貢獻：融合了各種管理思想，提出了管理模式要適合于具體情況的思想。向和尚推銷梳子管理理論的發(fā)展兩個方向：（1）效率——生產、工作為中心，強調正式組織、制度、技術、規(guī)范、權威式、等級管理（2）人——強調民主、參及式管理，職工的“自主”、“自決”，重視非正式組織四大飛躍：（1）經驗——科學（2）目的：效率——效益（3）重心：技術、制度——人本身（4）方法：普遍適用——隨機制宜案例分析：H公司行為科學應用

H公司是一家電器生產企業(yè)，多年來在市場上有不俗的表現，消費者也頗為認可。

1990年，公司張總經理因年齡已大，身體也不夠好，提出了辭職退休的要求。董事會再三挽留不住，只得另外聘任年輕有為的李志強先生為公司新的總經理。臨別時，張總告訴他的后任李志強先生：“我公司過去之所以取得良好的業(yè)績，在市場的競爭中保持了相當大的優(yōu)勢和市場份額，全依賴公司員工上下一條心，有很強的凝聚力；只要萬眾一心，就沒有戰(zhàn)勝不了的困難。希望李總千萬不要忘了這一點?！睂τ趶埧偟囊环捓钪緩婎H為贊同，深感自己責任的重大，因為自己過去雖然也做過一些高級管理工作，但大都及業(yè)務有關，如何激勵員工保持凝聚力的確未曾很好實踐，也缺乏經驗。

李志強走馬上任后對公司各方面作了調查研究，召開了一些各職能部門管理人員、公司一般員工的座談會，了解情況。一個月后一個增強企業(yè)內部和諧氛圍，增強員工協(xié)作及努力的方案在李志強的腦海中形成了，于是他召開了總經理辦公會議，諸副總們、部門經理們一起討論他的方案。

“各位同事，經過一個月的了解，我感到H公司的確是在各方面都有驕人業(yè)績的公司，管理方面尤其突出，這些成績的取得的確應歸功于全體員工上下一條心，把公司看作是自己的家，把公司的事業(yè)看作是自己的事業(yè)來努力。這方面我們應該繼續(xù)下去，即過去各種好的做法可以不變，大家可以大膽地照原來的慣例進行工作。我也注意到成績的背后，在經驗的背后，還有一些問題尚未解決，例如員工間、部門間因工作產生的糾紛近來時有出現，糾紛出現是正常的，問題是解決的方法。我們原來采用的方法是由上級或上級部門裁決，裁決后盡管糾紛各方面都服從了，但我知道其中一定有一方心中不痛快或不服帖，如果長此以往，必定會使我們公司凝聚力強、上下一條心的集體精神遭到破壞。把青蛙扔進開水鍋里它倒死不了，因為它能馬上跳出來；而把青蛙放進溫水里慢慢加熱使它在不知不覺中送了命。為此，我們提出一個解決員工間、部門間工作糾紛的新方案。具體地說，就是糾紛雙方自己坐下來協(xié)商解決，即自我管理。”望著下屬們不解的眼光，李志強清了一下喉嚨，繼續(xù)說：“公司專門設一大房間，注意，這房間我特請心理學家和行為科學家來布置。凡發(fā)生工作糾紛的各方請自動一起到那個房間坐一坐，我相信，最終一定是各方心情愉快，糾紛圓滿解決?！? 李志強的話剛結束，下面就像開了鍋，大家議論紛紛，好像天方夜譚一般，充滿了迷惑?！斑@樣吧，我先帶大家參觀一下這個房間，然后我們再接著開會?！崩钪緩娦ξ卣f著，便起身招呼大家跟他走。大家來到了那間神秘的大房間，有一位工作人員打開了門，讓大家進去。

原來這間大房間被分隔成四小間，一間套一間。進入這大房間先得進第一小間，第一小間迎面立著的一個屏風上裝有一大塊玻璃鏡，繞過鏡子幾步就進入第二小間；第二小間的門口掛著一個大沙袋，非得推著它人才能進去；第三小間的墻上掛滿公司歷年所獲各種獎狀，公司優(yōu)秀員工的事跡及照片，公司各年業(yè)績的圖示等等；第四小間就是幾個沙發(fā)和小桌椅，旁邊還有可自取的咖啡、茶、飲料等，似乎就是一個小會議室，另還有一扇門可供外出。李志強帶著他們回到會議室，這下可好了，大家議論了開來…。李志強總經理上任后應該先做什么工作？李志強總經理的新方案是基于什么理論，為什么這么做？有沒有更好的方法來解決員工及部門間因工作產生的矛盾沖突？行為學家把房間布置成那個樣子，其目的功效究竟是什么？討論題第一章企業(yè)管理概論第一節(jié)企業(yè)概論第二節(jié)管理概述第三節(jié)管理理論的沿革第四節(jié)企業(yè)管理組織第五節(jié)企業(yè)管理學及其結構體系第四節(jié)企業(yè)管理組織一、企業(yè)管理組織概念二、企業(yè)管理組織設計原則及任務三、企業(yè)管理組織的形式

一、企業(yè)管理組織概念組織的一般含義：為了達到某些特定目標，在分工合作基礎上構成的人的集合。組織的實質：從本質上而言，是一個利益共同體，協(xié)作是組織的實質。構成組織的要素是人為建造的系統(tǒng)。由一群人組成（≥2）——組織成員必須有特定的目標。目標是組織存在的前提，組織作為人的集合，是為了特定的目標而組建的?！M織目標必須有分工及協(xié)作。沒有分工與合作的群體不是組織；必須有不同層次的權利與責任制度。任何組織都會在分工協(xié)作的基礎上形成不同的管理層次；只有各層次都有明確的權利責任制度，分工協(xié)作才有保障。有一個系統(tǒng)化的結構。——組織結構企業(yè)管理組織的概念：是為了實現企業(yè)的目標，以工作流程（或業(yè)務流程）、信息流程為基礎，通過分工及協(xié)調，使承擔一定權責角色結構的人整合起來的有機體。（P20）首先明確組織設計主要是指組織結構設計。

組織結構是指組織的的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息等所作的制度安排。

【注意】及組織機構含義不同。組織機構是指企業(yè)設置哪些具體機構部門。二、企業(yè)管理組織設計原則及任務(一）企業(yè)管理組織設計原則（1）任務目標原則（2）分工協(xié)作原則（3）統(tǒng)一指揮原則（4）合理的管理幅度原則（5）責權相符原則（6）集權及分權相結合的原則（7）執(zhí)行部門和監(jiān)督部門分設原則（8）協(xié)調有效原則兩頭合作的驢管理幅度管理幅度——是指管理人員有效地監(jiān)督、指揮其直接下屬的人數。管理幅度及管理層次成反比S=4S=814166425610244096186451240961-4層：585人1-6層：1365人

兩者相差：780人（管理者）一般來說，為了管理有效，應盡可能地減少管理層次。扁平型和錐形組織結構優(yōu)缺點：優(yōu)點：1.信息縱向傳遞速度快，密切了上下級關系2.管理費用低3.被管理者有較大的主動性、積極性和滿足感缺點：1.主管不能對下屬進行充分有效的指導和監(jiān)督2.上下級協(xié)調較差，同級間相互溝通困難優(yōu)點：1.管理嚴密2.分工明確3.上下級易于協(xié)調缺點：1.影響信息傳遞速度，可能失真2.影響積極性3.容易使計劃的控制工作復雜化扁平型錐型問題透視——管理大師TomPeter曾經說過：一個有12個層次的公司無法和一個只有3各層次的公司抗爭。這句話揭示了現代組織結構設計中怎樣的發(fā)展趨勢？案例分析誰擁有權力？；

王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學工商管理碩士學位后，在畢業(yè)生人才交流會上，憑著他滿腹經倫和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境的企業(yè)的廠長。當時，公司總經理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成這些工作所需的權力。考慮到王華明年輕，且肩負重任，公司還為他配備了一名高級顧問嚴高工（原廠主管生產的副廠長），為其出謀劃策。

然而，在擔任廠長半年后，王華明開始懷疑自己能否控制住局勢。他向辦公室高主任抱怨道：“在我執(zhí)行廠管理改革方案時，我要各部門制定明確的工作職責、目標和工作程序，而嚴高工卻認為，管理固然重要，但眼下第一位的還是抓生產、開

拓市場。更糟糕的是他原來手下的主管人員居然也持有類似的想法，結果這些經集體討論的管理措施執(zhí)行受阻。倒是那些生產方面的事情推行起來十分順利。有時我感到在廠里發(fā)布的一些命令，就像石頭扔進了水里，我只看見了波紋，隨后，過不了多久，所有的事情又回到了發(fā)布命令以前的狀態(tài)，什么都沒改變?！薄窘虒W功能】直線及參謀本質上是一種職權關系，而職能職權介于直線職權和參謀職權之間。在管理工作中，處理好這三種職權的關系，是使組織高效率運行的有力保證。本案例主要涉及職權結構設計（職權的劃分）、權力類型等教學內容。

案例分析關鍵詞：直線職權、參謀職權、職能職權?！締栴}】1.王華明和嚴高工的權力各來源于何處？2.嚴高工在實際工作中行使的是什么權力？你認為，嚴高工作為顧問應該行使什么樣的職權？3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經理提出你的建議以改善現狀？【案例分析】1.王華明和嚴高工的權力各來源于何處？答：王華明的權力屬于直線權力，嚴高工的權力屬于參謀職權，他們的權力分別來自于直線職位和參謀職位。2.嚴高工在實際工作中行使的是什么權力？你認為，嚴高工作為顧問應該行使什么樣的職權？答：嚴高工在實際工作中行使的是職能職權，但作為顧問他應該行使參謀職權。3.這家下屬企業(yè)在管理中存在什么問題？如果你是公司總經理助理，請就案例中該企業(yè)存在的問題向總經理提出你的建議以改善現狀？答：這家下屬企業(yè)在管理中存在的主要問題是：直線人員和參謀人員的關系未處理好。二、組織設計的任務組織設計的任務：設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。為了達到組織設計的理想效果，組織設計者需要完成以下幾項工作：職務分析及設計部門設計層級設計要求集團各部門、子公司按本部門要求及時準確提供資金使用計劃信息的權力。監(jiān)督檢查各部門和子公司執(zhí)行資金使用計劃的情況，對違反計劃行為及時制止并提出處理建議的權力。對本部門所屬員工進行調配、考核和獎懲的權力以上這些權力屬于什么類型的權力，為什么？組織機構圖組織機構圖描述的是一個組織內部部門的設置情況及其各部門之間的關系。及其相對應的是部門職能說明書。所謂部門是指具有獨立職能的工作單元的組合。在組織結構設計過程中，首先要根據組織目標體系，明確為實現組織目標必須開展哪些工作，并將這些工作按方便管理的原則進行部門化。

組織機構圖示例總經理參謀部門綜合管理部門職能管理部門綜合服務部門業(yè)務管理部門業(yè)務服務部門業(yè)務部門部門職能說明書基本要素部門職能說明書部門基本信息部門職能描述部門主要責任部門主要權力部門崗位設置基本信息分管上級對部門進行定位，明確它在組織中所處的位置，以及部門工作的匯報關系。下屬部室部門本職描述部門“做什么”，概括了主要的工作部門宗旨闡明了設置該部門的目的，描述部門“為什么”做這些工作，以及要實現的最終目標。根據公司現狀及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，可將部門的職能分為“主要職能”和“一般職能”。及公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關、對公司業(yè)務發(fā)展起重要作用的職能歸入主要職能，操作性的、維持公司日常運作的職能劃分為一般職能。主要責任是部門宗旨的具體表現，對完成該部門主要職能后所產生結果的要求。合理的職權體系應當做到責、權對等。為完成各項職能，部門應當享有相應的權力。部門內的崗位設置及定編方案。職務說明書

職務說明書要求能簡單而明確地指出：該管理職務的工作內容、職責及權力，該職務在組織中與其他職務之間的區(qū)別與聯(lián)系，職務人員具備的專業(yè)背景、知識結構、工作經驗、管理能力等基本條件。崗位職責說明書的元素說明崗位職責說明書崗位編號為便于歸類、查閱，給各崗位按一定標準編號職系所屬系列（如技術系列、管理系列等）職級通過崗位評估可以給每個崗位確定相應的職級。崗位職責說明書上標明的崗位職級將與薪金標準相對應。薪金標準直接上級對崗位進行定位，明確各個崗位在組織中、部門中所處的位置，以及崗位之間的匯報關系。直接下屬晉升崗位反映該崗位未來的發(fā)展空間崗位概要以一句話概括該崗位主要的工作工作描述分為重點工作、一般工作主要責任該崗位所承擔的責任。崗位權力為完成崗位職責而應當具備的權力。任職資格從資歷、技能、素質等方面描述該崗位應具備的最低條件重點工作及一般工作：為突出重點，將崗位工作分為重點工作與一般工作。為便于記憶，各條工作前以4－6個字做為提要；及部門職能對應：每一項部門職能都能分解到相應的崗位；每一條崗位工作也都是部門職能的體現主要責任：明確責任，避免“只對工作負責、不對結果負責”。崗位權力：通過崗位職責說明書梳理崗位權力，避免“有責無權、權責不對等”。職級：及責任相對應的報酬三、企業(yè)管理組織的形式由于每一個組織的目標、所處的環(huán)境、所擁有的資源是不同的，因此其組織結構也必然會有所區(qū)別。有多少個組織，就會有多少種組織結構，但各種組織結構之間會有很大的相似性，也就是說，它們的基本構成形式是差不多的。常見的組織結構形式有：直線－職能制事業(yè)部制模擬分權制矩陣制（一）直線制優(yōu)點：組織結構比較簡單、權力集中，責任分明，命令統(tǒng)一，聯(lián)系快捷。缺點：在組織規(guī)模較大的情況下，所有的管理職能都集中由一人承擔，往往由于個人知識及能力有限而感到難于應付，顧此失彼，可能發(fā)生較多事故。廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長（二）職能制優(yōu)點：分工較細——能夠適應現代組織技術比較復雜和管理分工較細等特點。責任明確——能夠發(fā)揮職能機構的專業(yè)管理作用，減輕上層主管負擔。缺點：多頭領導、協(xié)調困難。廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能組職能組（三）直線-職能制優(yōu)點：既保證頭一指揮和管理，又避免了多頭領導和無人負責的現象缺點：各職能部門自成體系，橫向聯(lián)系少，協(xié)調比較困難；參謀部門易及直線部門產生矛盾，致使上層主管協(xié)調工作量增大。廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能組職能組（四）事業(yè)部制（斯隆模型）特點：事業(yè)部制管理原則——“集中決策，分散經營”優(yōu)點：組織高層主管擺脫了具體的日常事務，有利于集中精力做好戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃，提高管理靈活性和適應性。有利于發(fā)展產品專業(yè)化，有利于培養(yǎng)和訓練管理人才。缺點：麻雀雖小，五臟俱全——機構重復，造成人員管理的浪費。協(xié)作較差