分公司主要管理者薪酬考評方案

8/8分公司主要管理者薪酬考評方案第一章總則第一條為加強(qiáng)集團(tuán)對各分公司的管理和控制，積極推進(jìn)集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的拓展，提高各分公司主要管理者的積極性，特制定本方案。第二條適用范圍集團(tuán)下屬分公司的總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理和集團(tuán)委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。第三條集團(tuán)的定位集團(tuán)定位于管理中心和服務(wù)中心，以達(dá)到資源共享和協(xié)同效應(yīng)，獲取集團(tuán)整體利益最大化。分公司定位分公司定位于運(yùn)營中心和利潤中心，以增強(qiáng)市場化運(yùn)作能力、競爭能力和盈利能力。第二章任免總經(jīng)理和常務(wù)副總經(jīng)理候選人的確定：集團(tuán)人力資源部根據(jù)各崗位要求確定任職資格和應(yīng)聘條件，通過分公司內(nèi)部員工提升、市場招聘、集團(tuán)民主舉薦和個(gè)人自薦等渠道確定符合條件的候選人，每個(gè)崗位至少有兩個(gè)以上候選人。篩選流程集團(tuán)人力資源部門負(fù)責(zé)對候選人進(jìn)行背景調(diào)查、初評和篩選，提出初步建議；進(jìn)行人格、基本素質(zhì)和能力測評和筆試，內(nèi)容包括意志力、自信、忠誠度、自我管理能力、管理知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)等測評項(xiàng)目；候選人制定施政方案，進(jìn)行競聘演說，集團(tuán)總裁會(huì)同外部專家進(jìn)行綜合評分，確定最佳人選；提請集團(tuán)董事會(huì)審批。任命分公司總經(jīng)理和常務(wù)副總經(jīng)理任期年，由集團(tuán)下發(fā)正式任命書，內(nèi)容包括主要職責(zé)范圍和任期。任期期滿后如考評合格可連任，連任不超過三屆。每年末集團(tuán)進(jìn)行任職資格審查，主要依據(jù)年度內(nèi)完成經(jīng)營目標(biāo)的情況確定，對以下情況建議免職完成經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不到50%。違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律，觸犯國家法律法規(guī)民主測評，員工滿意度低于60%決策失誤，造成嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)損失；管理能力嚴(yán)重不足，不能正常組織經(jīng)營管理工作。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)直接委派，分公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人列為集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的編制人員，負(fù)責(zé)分公司的財(cái)務(wù)管理工作，參與分公司的經(jīng)營決策，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)制度，并接受集團(tuán)的任職考評，考評不合格由集團(tuán)免職。對分公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的人事任免分公司總經(jīng)理有建議權(quán)。第三章薪酬總經(jīng)理和常務(wù)副總經(jīng)理實(shí)行年薪制年薪制崗位的歸類集團(tuán)根據(jù)分公司的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)性質(zhì)、資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)重要程度和管轄人數(shù)將分公司的總經(jīng)理和常務(wù)副總經(jīng)理歸入A、B、C、D四個(gè)職類。每個(gè)職類分為五檔年薪別，形成年薪工資表年薪工資表單位萬元

級(jí)別年薪高層職類高層副職職系A(chǔ)類B類C類D類1415131412131112101191089.57968.55847.53726.516年薪總額的確定由集團(tuán)總裁根據(jù)分公司任職者的工作經(jīng)驗(yàn)，綜合能力、資格條件提出崗位檔次初步意見經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后確定。今后每年底由集團(tuán)總裁根據(jù)分公司承擔(dān)的經(jīng)營目標(biāo)完成情況提出任職者是否晉升、保持或降級(jí)的建議經(jīng)董事會(huì)審批后確定。年薪結(jié)構(gòu)：固定年薪+效益年薪固定年薪的確定和發(fā)放固定年薪=年薪總額*60%固定年薪按月平均固定發(fā)放。效益年薪的確定和發(fā)放效益年薪基數(shù)=年薪總額*40%效益年薪根據(jù)分公司承擔(dān)的年度經(jīng)營目標(biāo)或工作目標(biāo)完成情況確定，每年初集團(tuán)總裁根據(jù)分公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)和資產(chǎn)規(guī)模確定分公司總經(jīng)理應(yīng)取得的年度稅后利潤、銷售收入、資產(chǎn)保值增值率、戰(zhàn)略目標(biāo)等，并以經(jīng)營責(zé)任書的形式確定下來，年終由集團(tuán)對經(jīng)營目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考評和審計(jì)，最后確定綜合考評系數(shù)。對常務(wù)副總經(jīng)理由集團(tuán)總裁和分公司總經(jīng)理確定其年度工作目標(biāo)或經(jīng)營目標(biāo)并以經(jīng)營責(zé)任書的形式確定下來，年終由分公司總經(jīng)理對年度目標(biāo)完成情況進(jìn)行考評，考評綜合系數(shù)由集團(tuán)總裁審核后確定下來。應(yīng)發(fā)效益年薪公式如下：效益年薪=效益年薪基數(shù)*年度效益系數(shù)其中：年薪效益系數(shù)由年度考評結(jié)果確定財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的薪酬按照集團(tuán)職能工資制執(zhí)行，具體薪酬水平根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌鐾悕徫淮_定。

第四章考評考評主體：分公司總經(jīng)理由集團(tuán)人力資源部、直接下級(jí)和員工考評，不同的主體考評不同的內(nèi)容；分公司常務(wù)副總經(jīng)理由集團(tuán)人力資源部和分公司總經(jīng)理聯(lián)合考評?？荚u指標(biāo)考評指標(biāo)由集團(tuán)總裁根據(jù)集團(tuán)總體經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略發(fā)展會(huì)同集團(tuán)人力資源部和集團(tuán)財(cái)務(wù)部在與分公司總經(jīng)理協(xié)商的基礎(chǔ)上共同確定，并以經(jīng)營責(zé)任書的形式確定下來。常務(wù)副總經(jīng)理的考評指標(biāo)由分公司總經(jīng)理確定并以經(jīng)營責(zé)任書的形式明確規(guī)定并提交集團(tuán)人力資源部備案?？荚u指標(biāo)主要有以下三類，集團(tuán)根據(jù)分公司實(shí)際情況選定。效益類：體現(xiàn)分公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)，全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力，典型的效益類指標(biāo)包括三類：1、資產(chǎn)盈利效率指標(biāo)，如投資資本回報(bào)率2、現(xiàn)金獲利能力指標(biāo)，如自由現(xiàn)金流3、盈利水平指標(biāo)，如凈利潤、息稅前利潤經(jīng)營類：是實(shí)現(xiàn)分公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量，體現(xiàn)為完成戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)運(yùn)用營運(yùn)杠桿的能力，包括七類：1、管理指標(biāo)，如銷售額2、成本費(fèi)用控制指標(biāo)，如經(jīng)營成本、管理費(fèi)用3、營運(yùn)資本管理指標(biāo)，如營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)期4、業(yè)務(wù)管理指標(biāo)，如任務(wù)計(jì)劃完成率5、技術(shù)管理指標(biāo)，如軟件開發(fā)、系統(tǒng)維護(hù)等6、質(zhì)量管理指標(biāo)，如軟件產(chǎn)品的質(zhì)量、投訴次數(shù)、客戶滿意度7、安全管理指標(biāo)，如特大事故次數(shù)（三）組織類：是實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與分公司文化的人員管理指標(biāo)，體現(xiàn)推動(dòng)集團(tuán)價(jià)值觀建立與人員組織競爭力的能力，包括三類：1、崗位設(shè)置與聘用指標(biāo)，如員工總數(shù)、減員數(shù)量2、員工士氣指標(biāo)，如員工滿意度3、人才發(fā)展指標(biāo)，如優(yōu)秀人才流失率指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)選定后由直接上下級(jí)共同商定考評指標(biāo)的權(quán)重，對選取的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)應(yīng)符合以下要求：1、對集團(tuán)戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重大；2、被考評人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重大；3、綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重大，如負(fù)有損益責(zé)任的總經(jīng)理的效益類指標(biāo)權(quán)重大；4、每一項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重一般不小于5％，否則對綜合業(yè)績的影響太微弱，為體現(xiàn)各指標(biāo)的輕重緩急不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好控制在5％以上。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的目標(biāo)值1、具有足夠的挑戰(zhàn)性，只有少數(shù)人能全部達(dá)標(biāo)，大多數(shù)人只能重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)其中部分指標(biāo)；2、綜合考察多方面的信息依據(jù)，如歷史業(yè)績、對未來發(fā)展的預(yù)測、對分公司業(yè)務(wù)的控制要求，同行業(yè)競爭對手的業(yè)績等；3、上下級(jí)共同商討而最終決定，當(dāng)雙方對目標(biāo)設(shè)定無法達(dá)成一致時(shí)，直接上級(jí)具有最終的決定權(quán)；4、目標(biāo)一經(jīng)設(shè)定，原則上不再輕易改變?？荚u周期考評周期為一年，在年度內(nèi)進(jìn)行過程控制，分公司定期向集團(tuán)財(cái)務(wù)部提交財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營狀況等報(bào)表或分析報(bào)告，每個(gè)季度分公司總經(jīng)理會(huì)同常務(wù)副總經(jīng)理向集團(tuán)總裁進(jìn)行述職并提交相關(guān)報(bào)告。集團(tuán)總裁和相關(guān)考評主體對分公司總經(jīng)理和常務(wù)副總經(jīng)理進(jìn)行評價(jià)，詳見下面考評表：分公司總經(jīng)理和常務(wù)副總經(jīng)理年度考評表關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重單位年度目標(biāo)效益類A%B%…%營運(yùn)類A%B%…%組織類A%B%…%分公司總經(jīng)理和常務(wù)額副總經(jīng)理過程控制評分表關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重單位目標(biāo)實(shí)際期末得分效益類%%%營運(yùn)類%%%組織類%%%總分（加權(quán)平均）考評結(jié)果1、考評分值為90--99分之間，考核結(jié)果為優(yōu)，效益考評系數(shù)為1.2；2、考評分值為80--89分之間，考核結(jié)果為良，效益考評系數(shù)為1.0；3、考評分值為70--79分，考核結(jié)果為中，效益考評系數(shù)為0.8；4、考評分值為60--69分之間，考核結(jié)果為合格，效益考評系數(shù)為0.6；5、考評分值為60以下，考核結(jié)果為不合格，效益考評系數(shù)為0。財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考評財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的考評由集團(tuán)財(cái)務(wù)部和分公司總經(jīng)理分別考評，考評方法參照集團(tuán)《非項(xiàng)目人員考評管理辦法》執(zhí)行第五章過渡方案薪酬構(gòu)成由于目前各分公司正在籌建之中，業(yè)務(wù)在逐步拓展，分公司總經(jīng)理和常務(wù)副總經(jīng)理或兼職或?qū)Ｂ?，主要依托各路局、分局的信息中心或電子所，因此將分公司總?jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的薪酬分為固定部分和績