中層經(jīng)理人的角色認知與時間分配管理與考試題1

學習課程：中層經(jīng)理人的角色認知與時間分配管理單項選擇題1.中層管理者驕傲自大、情緒無限膨脹的思想是中層管理者哪種錯誤的角色定位：

答復：正確A

群眾領(lǐng)袖民意代表B

勞動模范生產(chǎn)標C

小兵一個自然一卒D

一方諸侯小國之君2.優(yōu)秀的中層管理者一定能夠帶著下屬實現(xiàn)：

答復：正確A

大家的理想B

企業(yè)的規(guī)模C

企業(yè)的效益D

企業(yè)的目標3.如果上司確實提出了錯誤要求或存在錯誤想法，中層管理者應(yīng)該：

答復：正確A

合理地堅持，圓滿地溝通B

當面指出C

按正確的去執(zhí)行D

說明情況，按自己的思路執(zhí)行4.與上司出門坐車〔出租車或駕駛企業(yè)車輛〕，需注意首先：

答復：正確A

把前邊的座位翻開，把總經(jīng)理請上去B

把后邊的座位翻開，把總經(jīng)理請上去C

把后邊的座位翻開，自己先上總經(jīng)理后上D

把前邊的座位翻開，自己先上5.能夠替領(lǐng)導想得多一點，站在領(lǐng)導的角度去思考問題，努力理解領(lǐng)導的意圖的是：

答復：正確A

優(yōu)秀的秘書的素質(zhì)B

優(yōu)秀的管理者素質(zhì)C

優(yōu)秀的基層管理者素質(zhì)D

優(yōu)秀的中層管理者素質(zhì)6.企業(yè)出了問題，只要涉及到自己，即使責任再小，也應(yīng)該：

答復：正確A

裝作不知道B

企圖掩蓋自己C

敢于站出來主動承當責任D

等候上級主管處理7.員工隊伍能不能取得更好的工作成績，取決于兩個方面的是：

答復：錯誤A

員工的工作態(tài)度和員工的工作精神B

員工的工作精神和員工的工作能力C

員工的工作態(tài)度和員工的工作能力D

員工的工作態(tài)度和員工的工作方式8.作為技術(shù)人員出身的員工一旦被提升為中層管理者，其職責的中心就由：

答復：錯誤A

技術(shù)轉(zhuǎn)向部門B

技術(shù)轉(zhuǎn)移為領(lǐng)導C

技術(shù)轉(zhuǎn)移為管理D

以上都正確9.企業(yè)的生存方式和經(jīng)營習慣是：

答復：正確A

企業(yè)領(lǐng)導的思想意識B

企業(yè)道德C

企業(yè)思想D

企業(yè)文化10.圍繞企業(yè)高層所制定的決策，用適當?shù)姆椒▉韺崿F(xiàn)上級的決策的是：

答復：錯誤A

決策力B

執(zhí)行力C

影響力D

以上都正確11.中層管理者要對上司的立場保持敏感，向領(lǐng)導匯報工作時，應(yīng)該：

答復：正確A

揣摩領(lǐng)導的感受B

理解領(lǐng)導的意圖C

看著領(lǐng)導的表情D

向領(lǐng)導詳細介紹12.管理者應(yīng)杜絕本位主義，樹立全局意識，在一個團體里應(yīng)：

答復：正確A

互相溝通B

協(xié)商解決C

大力合作D

通力合作13.員工工作態(tài)度很好，認同企業(yè)的制度，認同企業(yè)的文化，各方面都全心全意，竭盡全力工作并能很好地完成，此類人就是：

答復：正確A

企業(yè)的“人才〞，是企業(yè)的無價之寶、頂梁柱B

企業(yè)的“人財〞，是企業(yè)的無價之寶、頂梁柱C

企業(yè)的“人財〞，是企業(yè)的無價之寶D

企業(yè)的“人財〞，是企業(yè)的頂梁柱14.中層管理者平時要做個好教練，必須由：

答復：正確A

上司培養(yǎng)出“部隊〞來B

代理公司培養(yǎng)出“部隊〞來C

自己培養(yǎng)出“部隊〞來D

基層鍛煉出“部隊〞來15.企業(yè)制定的制度，應(yīng)注意制度的：

答復：正確A

可操作性B

實用性C

現(xiàn)實性D

管理性中層經(jīng)理人的角色認知與時間分配管理與考試題第一講中層經(jīng)理人的角色認知〔一〕企業(yè)要做大、做強、做久，與企業(yè)制度、技術(shù)創(chuàng)新以及開展戰(zhàn)略有密切關(guān)系。但企業(yè)制度、技術(shù)創(chuàng)新和開展戰(zhàn)略僅僅代表成功的過去，決定企業(yè)未來的根本因素是員工隊伍素質(zhì)的上下和工作能力的強弱，而這又取決于中層管理者的素質(zhì)。中層崗位的存在必要性〔一〕中層管理者為誰而生企業(yè)的高級管理者行行精通有時反而會制約企業(yè)的開展，相反外行企業(yè)家在中層管理者的協(xié)助下能以更加開闊的思路規(guī)劃企業(yè)的開展戰(zhàn)略。所以說中層管理者產(chǎn)生的原因是，企業(yè)高級管理人員沒有時間和精力，或者不適合直接從事某項工作，于是委托某些人從事某些工作。在10名員工以內(nèi)的小型企業(yè)里，中層崗位設(shè)立的意義不大，但是當企業(yè)具備相當?shù)囊?guī)模時，分工細化為生產(chǎn)、銷售、人力資源、財務(wù)、采購、后勤保障等多個部門后，作為高級管理者不可能也沒有必要行行精通，因此有必要設(shè)置中層崗位?！捕持袑庸芾碚叩慕巧ㄎ?.中層管理者四種錯誤的角色定位中層管理者的職責是管理，很多中層管理者來自于基層，因此又具備一技之長?；鶎蛹夹g(shù)人員到中層管理者的調(diào)動是一種角色轉(zhuǎn)換。作為技術(shù)人員出身的員工一旦被提升為中層管理者，其職責的中心就由技術(shù)轉(zhuǎn)移為管理。因此中層管理者的內(nèi)涵是，在企業(yè)中以經(jīng)營管理為職業(yè)和謀生手段，將所經(jīng)營管理部門的成功與所在企業(yè)的成功視為自己人生的成功的專職管理人，即職業(yè)經(jīng)理人。管理者產(chǎn)生的背景使管理已經(jīng)成為一門獨立的職業(yè)。群眾領(lǐng)袖民意代表大多數(shù)企業(yè)的中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人，局部企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。因為高層管理者委托中層管理者履行管理職能，所以中層管理者要對高層管理者負責。但是現(xiàn)實中，中層管理者經(jīng)常因無視對上負責而犯錯誤。例如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。事實上中層管理者不是員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是下屬選舉產(chǎn)生的，而是上司任命的，因此中層管理者應(yīng)該對上司負責。一方諸侯小國之君有的中層管理者，在某一部門做出一點成績就自命非凡，驕傲情緒無限膨脹，認為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權(quán)威和個人威信，事實上這種心態(tài)是很危險的?！景咐磕旮蚴怯赫实鄣木司?，為雍正謀求皇位起到了關(guān)鍵作用。雍正登基以后，年羹堯掌握了御林軍軍權(quán)。一次閱兵時，雍正皇帝對御林軍發(fā)號施令，而御林軍一動不動，雍正皇帝奇怪地問年羹堯御林軍為什么不聽指揮，年羹堯說：“我是御林軍的統(tǒng)領(lǐng)，他們只聽我的。〞果然，年羹堯?qū)τ周姲l(fā)令時，很有效，時隔不久，雍正皇帝就罷免了年羹堯。點評：案例中年羹堯的地位相當于中層管理者，其驕傲自大情緒無限膨脹的結(jié)果是被罷免。所以中層管理者一定要明確，自己究竟應(yīng)該對誰負責。勞動模范生產(chǎn)標兵中層管理者剛被提拔上來時，往往對上級的知遇之恩感謝涕零，于是工作勤勤懇懇，任何事情都親自動手，無視了自己的管理職能，結(jié)果反而不能完成工作指標。因此，作為中層管理者一定要懂得調(diào)發(fā)動工的積極性，有組織、有方案地安排工作，充分發(fā)揮所有員工的積極性，而不是自己面面俱到地親歷親為。小兵一個自然一卒有些中層管理者不僅不懂得管理，而且對上級的提拔和信賴沒有感謝之心，以游戲的心態(tài)來工作，把自己當作一名普通員工，這樣很容易造成工作的失誤?！景咐?】某企業(yè)招聘了兩名大學生，被安排在某部門學習鍛煉，該部門經(jīng)理對他們說：“我們的企業(yè)已經(jīng)三個月沒有發(fā)工資了。〞兩名大學生馬上辭職了。事實上諸如沒有發(fā)工資的事情，作為中層管理者不應(yīng)該隨便講，因為中層管理者代表著企業(yè)的形象，所作所為比普通員工更具有影響力。中層管理者應(yīng)該盡量向員工傳達鼓舞人心的好消息，遇到令人悲觀失望的壞消息那么應(yīng)該及時向上級匯報，這種做法也是中層管理者對上級負責的表現(xiàn)。第二講中層經(jīng)理人的角色認知〔二〕中層管理者的身份中層管理者具體身份的定位是比擬復雜的，總的來說，主要表達在以下三個方面：人事關(guān)系方面中層管理者在上司面前是命令的執(zhí)行者，受上司的委托管理某一部門，在下屬面前是企業(yè)形象的代表，與其他部門經(jīng)理之間互相配合，完成上級布置的任務(wù)。在企業(yè)決策方面中層管理者是情報的提供者和支持者，是企業(yè)文化的傳播者和建設(shè)者——這是中層管理者的最根本定位。在企業(yè)文化方面企業(yè)文化是企業(yè)的生存方式和經(jīng)營習慣，企業(yè)文化的締造者和總設(shè)計師是總經(jīng)理，但是企業(yè)文化要成為一種風氣和傳統(tǒng)，成為一種約定俗成的力量，那么需要靠中層管理者的努力建設(shè)和傳播，所以說中層管理者是企業(yè)文化的傳播者與建設(shè)者?！景咐咳毡矩S田企業(yè)在企業(yè)文化的塑造方面做得非常好，它要求每一名員工都要熱愛自己的產(chǎn)品。有一名豐田老員工的女兒第一次把男朋友帶到父親面前時，老員工對未來的女婿說：“你將來和我的女兒結(jié)婚，我惟一的要求就是你們成家以后，買車一定要買豐田車。一個人開著豐田車到某地辦事，辦完事回來發(fā)現(xiàn)一個老人在為自己很仔細地擦車，這個人以為老人是擦車工，問他擦車需要多少錢，老人說：“我是豐田的老員工，我在擦我自己的車，你怎么可以把豐田車開得這么臟?。〃曋袑庸芾碚叩募寄茉谄髽I(yè)里，高層管理者不可能天天面對每一個基層員工，基層員工也不可能時時刻刻感受到高層管理者的思想和戰(zhàn)略，因此需要中層管理者起承上啟下的作用。在中國企業(yè)里，做好中層管理者，要同時具備做人技能與管理技能兩種根本的技能，這樣做管理才能游刃有余。優(yōu)秀中層管理者的做人技能有以下三種具體的表現(xiàn)：〔一〕與上司關(guān)系優(yōu)秀的中層管理者必須正確貫徹上司的意圖，深得上司的器重，處理好與上司的關(guān)系，才能為自己創(chuàng)造管理技能的舞臺。〔二〕與同僚關(guān)系優(yōu)秀的中層管理者必須與同僚協(xié)同作戰(zhàn)，處理好與其他中層管理者之間的關(guān)系。只有各部門的中層管理者密切合作，才能共同促進企業(yè)的開展。但是，中層管理者在合作的前提下，存在著職位調(diào)動與薪酬競爭，因此，在處理與同僚的關(guān)系時必須注意這些問題。〔三〕與下屬關(guān)系優(yōu)秀的中層管理者一定能夠帶著下屬實現(xiàn)企業(yè)的目標，廣泛地被下屬推崇。古人云：“一將成名萬骨枯。〞任何管理者要取得成功都離不開下屬的努力和支持，在現(xiàn)代企業(yè)里，上級的績效取決于下級的績效?！咀詸z1-1】請分析企業(yè)的成功與哪些因素有關(guān)？________________________________________________________________________________________________________________________中層管理者三大職責企業(yè)中層管理者有三大職責：承上啟下、承前啟后、承點啟面?！惨弧吵猩蠁⑾鲁猩蠁⑾虏粌H是上傳下達，更重要的是中層管理者要把上司的指令和精神落實到行動中。承上啟下不等于瞞上欺下，實際工作中很多中層管理者不僅做不到承上啟下，還搞辦公室政治，在上級面前與在下級面前擺出兩副面孔，八面玲瓏地周旋在上下級之間，這種做法實際上不利于中層管理者個人職業(yè)生涯的開展。【案例】出賣上司是中層管理者工作中比擬忌諱的做法。某企業(yè)規(guī)定生產(chǎn)車間禁止吸煙，在一次巡視中總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)某個員工在吸煙，于是很生氣地找到車間主任，責令車間主任立即解雇該員工。車間主任對該員工說：“你在哪抽煙不好，偏偏要在車間里面抽，你什么時候抽煙不好，偏偏要讓總經(jīng)理看到?？偨?jīng)理命令你立刻離開企業(yè)，我也沒有方法。〞該員工聽了后，非常忌恨總經(jīng)理。點評：中層管理者這種出賣上司的做法事實上是自己缺乏責任感的表現(xiàn)，對個人的開展是不利的。〔二〕承前啟后企業(yè)如同軍隊——鐵打的營盤流水的兵，隨著市場經(jīng)濟的開展，職業(yè)經(jīng)理人的新陳代謝是極為正常的。作為職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該充分吸收前任的經(jīng)驗提升自己，在工作崗位上起到承前啟后的作用，在工作中融入自己的個性化經(jīng)驗，留下可供繼任者借鑒的內(nèi)容，也讓自己在企業(yè)開展的歷史上留下輝煌的記錄，切忌故步自封、殺雞取卵，要為繼任者工作的開展著想?！踩吵悬c啟面承點啟面也就是平面思維，以點帶面，以局部帶動整體。中層管理者切忌目無大局，不與其他部門溝通和協(xié)調(diào)?！景咐磕称髽I(yè)銷售部經(jīng)理工作能力相當強，先使產(chǎn)品的市場占有率不斷提高，產(chǎn)品的需求量不斷增大，然后迫使生產(chǎn)部門提高效率，改良工藝，加大生產(chǎn)，以保證供給，這樣帶動了生產(chǎn)部的業(yè)績提高，繼而又迫使供給部供給、采購部采購到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的原料，而財務(wù)部通過進行ERP降低原材料浪費，整個企業(yè)工作效率都得到了提升，這就是承點啟面的效應(yīng)。中層管理者的三種境界中層管理者的工作有三種境界：做經(jīng)理、坐經(jīng)理、作經(jīng)理，如下列圖1-1所示：圖1-1中層管理者的三種境界示意圖〔一〕做經(jīng)理〔打沖鋒〕“做經(jīng)理〞即親自打沖鋒，不帶一兵一卒地創(chuàng)立企業(yè)，從設(shè)施的置備到與客戶洽談都親歷親為，此種境界要求中層管理者熟練掌握該部門各項工作甚至包括細微的工作?！捕匙?jīng)理〔做管理〕“坐經(jīng)理〞指中層管理者不僅自己做業(yè)務(wù)還要坐下來設(shè)計表單和制度，率領(lǐng)和指導假設(shè)干員工，為員工制定目標、下達任務(wù)，引導員工融入到企業(yè)團隊中?！踩匙鹘?jīng)理〔樹威信〕“作經(jīng)理〞即作為企業(yè)經(jīng)理，已經(jīng)將企業(yè)做到一定規(guī)模，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，這時就不需要企業(yè)經(jīng)理具體從事某項業(yè)務(wù)，而是可以作為該企業(yè)的精神領(lǐng)袖存在，為團隊確定開展的目標和方向，為企業(yè)的開展提供精神動力。以上三種境界是中層管理者從士兵成長為元帥的過程。前兩個階段是到達第三階段的必要前提。大企業(yè)CEO的成長可能越過技術(shù)階段直接上升到管理者的角色。但是跨境界的成長對中小企業(yè)的管理者來講是不現(xiàn)實的，他們必須精通技術(shù)方面的根本操作知識?？偠灾幻麅?yōu)秀的中層管理者應(yīng)該用上下思維、前后思維和點面思維三種思維方式思考問題。一般基層員工的離職，中層管理者負有很大的責任，中層管理者不關(guān)心基層員工，或沒有很好地做出表率，會導致基層員工看不到目標，感受不到溫暖，最終離開企業(yè)。中層管理者的三大內(nèi)傷作為中層管理者應(yīng)該做好表率，開闊視野，發(fā)現(xiàn)問題。而目前在中國的很多企業(yè)里，中層管理者普遍不能令總經(jīng)理滿意，中層管理者通常有三大內(nèi)傷：心態(tài)急躁，借口太多；危機感淡薄，學習力不夠；缺乏總經(jīng)理意識?！惨弧承膽B(tài)急躁，借口太多有的企業(yè)不愿意接受應(yīng)屆大學生，認為應(yīng)屆大學生一般自命非凡，妄自尊大，而且高校教育往往與實際工作脫節(jié)，致使畢業(yè)生能力不高。找借口是人性的弱點，在企業(yè)里中層管理者找借口有以下幾種方法：1.平行推卸責任【案例】某企業(yè)總經(jīng)理詢問銷售部經(jīng)理為什么業(yè)績一直沒有提升，銷售部經(jīng)理的解釋是沒做廣告；總經(jīng)理又質(zhì)問廣告部經(jīng)理為什么沒做廣告，廣告部經(jīng)理的借口是沒有錢；總經(jīng)理火冒三丈，又問財務(wù)部經(jīng)理預算里的廣告費沒有做廣告到哪里去了，財務(wù)部的借口是錢被采購部用光了；采購部的借口是：俄羅斯的一個礦山爆炸導致原材料漲價，所以錢都用光了；總經(jīng)理火冒三丈：難道還要去質(zhì)問俄羅斯的礦山為什么要爆炸嗎？2.向下推卸責任向下找借口是中層管理者在受到上司的責難時，把責任推向下屬的做法。事實上，下屬的錯誤歸根結(jié)底還是中層管理者的責任。所以中層管理者受到上司責難時，即使有一千個傷心的理由，也應(yīng)該在總經(jīng)理面前把悲傷留給自己，在自己面對員工時才能對其進行當面的責問和教導，而不可以在總經(jīng)理面前把責任推到下屬身上。3.向上推卸責任向上找借口是把責任推到上司身上去，抱怨上司沒有接受自己的建議而做出了某項錯誤決策。4.向外推卸責任向外推卸責任是把責任推向企業(yè)外部，這是一種相對容易的推卸責任的方式?！景咐磕称髽I(yè)銷售部經(jīng)理負責青島市場的開拓，業(yè)績一直不佳。受總經(jīng)理責問時，該經(jīng)理答復說：青島是個窮山惡水的鬼地方，環(huán)境不好導致市場開拓很難。事實上青島是一個很美麗的地方，可見該經(jīng)理不惜說謊話也要為自己找借口?！捕澄C感淡薄，學習力不夠危機感淡薄就是對企業(yè)工作缺乏誠意，認為在任何企業(yè)工作都無所謂；學習力不夠指學習的愿望很淡薄。中國的很多企業(yè)，尤其民營企業(yè)CEO的危機感很重，自我學習的愿望非常強烈。但是中層管理者的學習愿望并不高，企業(yè)聘請專家培訓中層管理者，而中層管理者卻要靠罰款來強制參加培訓課。中層管理者學習力不高一方面是由于總經(jīng)理沒有做好引導工作，沒有制造一個良好的學習氣氛；另一方面是由于中層管理者自身動力缺乏。這種狀況會導致中層管理者與總經(jīng)理學識差距拉大，難以溝通?！踩橙狈偨?jīng)理意識總經(jīng)理意識就是對企業(yè)設(shè)施、工作程序以及費用花銷充分負責，具有主人的責任感，把企業(yè)的資金當作自己的財產(chǎn)來支配，把企業(yè)的事情當作自己的事情來做。一般經(jīng)理和員工考慮酬勞的思維是得多少薪水做多少事，而總經(jīng)理更關(guān)心的是做多少事而不是獲得多少報酬，具有總經(jīng)理意識往往更有利于個人開展，能夠帶來更高的薪酬?！景咐?】有一位年輕的母親去菜市場買菜回來發(fā)現(xiàn)自己四歲的兒子爬在自家四樓的陽臺欄桿上玩，母親就在地面跟兒子說：“不要爬，趕快下去。〞兒子看見媽媽在向自己招手，以為讓自己跳下去，于是就跳了下來，就在跳的瞬間，母親把籃子扔掉，沖到樓下把兒子接住了，小孩安然無恙，這是母愛的力量所激發(fā)的潛能?？偨?jīng)理意識就是把工作當成自己的小孩來保護，這樣才能真正認真負責地對待工作?！景咐?】某企業(yè)需要招聘一位業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，總經(jīng)理看中了一位應(yīng)聘者，該應(yīng)聘者具有輝煌的工作經(jīng)歷，從人力資源部經(jīng)理、市場部經(jīng)理一直做到總裁助理。該應(yīng)聘者在面試時與總經(jīng)理對話如下：總經(jīng)理：現(xiàn)在全世界涉及管理學的著作很多，企業(yè)家每天處理問題時對這些理論的借鑒極少，但是大學里的管理系依舊開得熱火朝天，你如何看待這個問題？應(yīng)聘經(jīng)理：學者研究是學術(shù)問題，大學教育是辦學問題，學生學習是就業(yè)問題。貴企業(yè)需要中高層管理者，如果我認為待遇適宜，我們就能成交。我相信自己的能力一定能應(yīng)付?？偨?jīng)理：我看了你的簡歷，經(jīng)驗、學識、業(yè)績確實很不錯，為什么會選擇來我們企業(yè)？應(yīng)聘經(jīng)理：我來之前看了貴企業(yè)的網(wǎng)站，也從側(cè)面詳細了解了您的一些情況，我覺得在您手下工作一定能發(fā)揮我的特長。至于說我離開那家企業(yè)，是因為我和老總的關(guān)系緊張?？偨?jīng)理：能不能講得具體詳細一點？應(yīng)聘經(jīng)理：那家企業(yè)的老總文化不高，他理解不了我的思想，對管理理論一無所知，獨斷專行，對我的方案屢次置之不理。總經(jīng)理：你工作過不少企業(yè)了，另外幾個企業(yè)的情況如何？應(yīng)聘經(jīng)理：那幾個企業(yè)的老總水平更差，每天只知道賺錢、親自跑市場，每周開會，我適應(yīng)不了?？偨?jīng)理：可是我們企業(yè)也是這樣啊，你準備如何改變這種狀況？應(yīng)聘經(jīng)理：如果我來的話，首先要改革企業(yè)制度，從老總抓起，親自搞好員工培訓，讓一切順理成章，總經(jīng)理等著享受就可以了，我能做好這一切。總經(jīng)理：你的預期薪金要求是多少？應(yīng)聘經(jīng)理：當然不能低于那家企業(yè)，能高出20％就比擬滿意，而且年終能拿紅包是最好的。總經(jīng)理：只要業(yè)績突出這不成問題。應(yīng)聘經(jīng)理：我有一個小小的請求，您愿意另外支付我一筆錢嗎？我可以把我在這幾家企業(yè)積累的檔案和客戶資料給貴企業(yè)，這樣你們會少走一些彎路，我想這是公平的?？偨?jīng)理略做沉思：這樣恐怕不適宜吧，盡管你所提供的是我們急于知道的。應(yīng)聘經(jīng)理：可以先付給我一定報酬，也可以在我的業(yè)績中補貼，以實際效益說話，這樣總可以吧？總經(jīng)理：我考慮一下吧。今天先到這里，我會讓人事部通知你的。【自檢1-2】以上案例總經(jīng)理應(yīng)該對該應(yīng)聘者作何決斷？請說明原因。________________________________________________________________________________________________________________________第三講中層經(jīng)理人的角色認知〔三〕一、上司永遠是對的居世界500強企業(yè)首位的沃爾瑪公司要求自己的員工面對顧客時要遵循兩條原那么：第一，顧客永遠是對的；第二，假設(shè)顧客錯了，遵照第一條原那么執(zhí)行。此原那么可以為中層管理者處理與上司的關(guān)系提供借鑒：上司永遠是對的；假設(shè)上司錯了，那么按照第一條原那么執(zhí)行。也就是說作為中層管理者應(yīng)該堅決以下信念：上司不會犯錯，即使犯錯了，也一定是中層管理者自己弄錯了；即使沒有弄錯，也一定是自己讓上司犯了錯，最后還是中層管理者的錯。〔一〕顧及上司顏面愛面子是中國人自尊心的表達，幾乎每個中國人都好面子，而上司對面子問題更為重視?！景咐?】某企業(yè)總經(jīng)理在一次會議上通知中層管理者，12月5日，某著名管理專家在北京授課，要求所有的中層管理者都去參加。事實上，講座時間是12月3日而不是12月5日。此時作為下級正確的做法是領(lǐng)會通知精神，然后私下對總經(jīng)理說明正確的講座時間，而不是在大庭廣眾之下當即糾正?！景咐?】總經(jīng)理吃過午飯馬上開始做報告，倉促之下忘記了擦掉嘴巴上的一粒米，各部門經(jīng)理都已在會場中落座，此時作為中層管理者如果直接站出來指出上司的米粒問題就會使上司面紅耳赤。有經(jīng)驗的中層管理者會上前為總經(jīng)理倒茶，在倒茶的同時用自己的身體把總經(jīng)理掩護住，悄悄地給總經(jīng)理示意一下?！捕澈侠韴猿謭A滿溝通如果上司確實提出了錯誤要求或存在錯誤想法，中層管理者應(yīng)該合理地堅持，圓滿地溝通，防止上司的錯誤帶來嚴重后果?！景咐?】乾隆是中國歷史上比擬有作為的皇帝之一。乾隆朝代有幾位大臣也很優(yōu)秀，譬如紀曉嵐、劉墉等，和珅雖是貪官，但和珅精通四種語言，就能力而言也比擬優(yōu)秀。有一天，乾隆皇帝當眾與劉墉發(fā)生爭執(zhí)，乾隆皇帝感覺自己顏面受損，于是下令命劉墉自盡。劉墉回家把澡盆里裝滿熱水，穿著衣服洗了一個熱水澡，然后渾身濕漉漉地面見皇帝。乾隆見劉墉活著回來，頓時火冒三丈，質(zhì)問劉墉為什么抗旨不遵。劉墉說：“報告皇上，我剛剛很努力地去死了，但是沒有死成，我想要用水把自己淹死，但是在死的途中遇到了屈原，屈原把我大罵一場，說自己當年投江而死，是因為遇到昏君，而劉墉遇到明君不應(yīng)尋死。〞乾隆皇帝心想如果處死劉墉，自己就真成昏君了，因此赦免了劉墉，這就是合理堅持、圓滿溝通的典范?！景咐?】春秋時的齊國國君景公喜歡養(yǎng)鳥，并設(shè)置有專門的管鳥員——族鄒。有一天族鄒不小心使景公最心愛的鳥飛了，景公很生氣，正要處死族鄒的時候，一位大臣說：“大王，族鄒罪該萬死，有三大罪狀，容我把他的三大罪狀公之于眾，再殺他不遲。族鄒第一大罪狀是讓大王最心愛的鳥飛掉了，罪該萬死；第二大罪狀是讓大王的鳥飛掉了，導致大王要殺人，罪該萬死；第三大罪狀是，導致大王要殺人、重鳥輕士的事情傳遍天下，罪該萬死。〞景公聽了此番話，赦免了族鄒?！踩巢荒茏屔纤颈钢袑庸芾碚咭櫦吧纤镜念伱妫词贡簧纤惧e怪，也不能要求上司向自己抱歉，否那么將無法處理好與上司的關(guān)系，無法與上司繼續(xù)相處。1.被上司錯怪的兩種情況中層管理者被上司錯怪通常有以下兩種情況：有意識地錯怪①含沙射影、指桑罵槐【案例】某部門張經(jīng)理要向總經(jīng)理匯報工作，提醒總經(jīng)理第二天有一個重要的會議要參加。敲門走進總經(jīng)理辦公室發(fā)現(xiàn)企業(yè)一位資歷較深的副總也在總經(jīng)理辦公室。張經(jīng)理向總經(jīng)理報告說：“總經(jīng)理，明天有一個很重要的會議，想請您出席，不要忘了。〞總經(jīng)理非常生氣，拍著桌子說：“你這個經(jīng)理怎么當?shù)?？整天管這些婆婆媽媽的事情，開會這樣的事情要你特地來向我報告嗎？這種小事情要你問嗎？為什么不抓大事？企業(yè)里面那么多人，他們都在干什么你知道嗎？為什么不關(guān)心企業(yè)的整體效益，為什么不關(guān)心企業(yè)的利潤？像你這樣婆婆媽媽的人，遲早有一天會把企業(yè)搞垮。〞張經(jīng)理感到莫名其妙，就默默地走出總經(jīng)理辦公室。過了一會兒，副總羞愧地從總經(jīng)理辦公室出來。事實上是副總犯了錯誤，總經(jīng)理顧慮到副總資歷較深，不便直接責怪，于是借張經(jīng)理指桑罵槐。②代人受過【案例】總經(jīng)理與客人約好星期二上午九點鐘在某個酒店商談業(yè)務(wù)，星期一晚上九點鐘，張經(jīng)理打給總經(jīng)理：“總經(jīng)理，明天九點鐘和客人在希爾頓酒店會談，我八點鐘把車開到你的樓下然后一起去酒店。〞總經(jīng)理應(yīng)允。第二天早上八點鐘，張經(jīng)理開車準時到達總經(jīng)理所住的樓下，然后給總經(jīng)理發(fā)了短信告知總經(jīng)理。但是總經(jīng)理八點半才下樓，于是沒有按照與客戶約定的時間到達酒店?？偨?jīng)理發(fā)現(xiàn)客戶面有慍色就開始責怪張經(jīng)理：“這樣重要的事情，為什么不及早安排？回去以后認真檢討。〞外表來看，張經(jīng)理是在受責怪，事實上是幫總經(jīng)理承當責任和過錯。無意識錯怪【案例】總經(jīng)理把某件錯事誤認為是張經(jīng)理做的，把張經(jīng)理教訓了一番，而事實上錯誤是李經(jīng)理犯的。但是張經(jīng)理沒有為自己辯白，總經(jīng)理經(jīng)調(diào)查了解了事實的真相，然后就把張經(jīng)理叫到辦公室，對張經(jīng)理說：“那天把你罵得很兇，不好意思，但是你為什么不辯白呢？〞這時如果張經(jīng)理成認自己被冤枉了，那么總經(jīng)理和張經(jīng)理兩不相欠，張經(jīng)理勢必給總經(jīng)理留下不良印象。但是張經(jīng)理很巧妙地答復了總經(jīng)理：“這件事我也有責任，如果我提醒一下李四，就不會有這件事發(fā)生了。所以你責怪我是對的。〞總經(jīng)理聽了非常感動。2.總經(jīng)理錯怪下屬的糾正方法總經(jīng)理錯怪了下屬，經(jīng)常不會直接抱歉，而是以其他的方法來暗示或補償。【案例】總經(jīng)理在一次會議上當眾錯怪了張經(jīng)理，而且言辭比擬劇烈。事后，總經(jīng)理無意發(fā)現(xiàn)錯怪了張經(jīng)理。兩個星期后的又一次中層管理者會議上，總經(jīng)理說：“兩星期之前的中層管理者會議上，我把張經(jīng)理罵得很厲害，為什么要罵張經(jīng)理，大家想過這個問題沒有？像張經(jīng)理這樣年輕有為的經(jīng)理我怎么肯輕易地罵他呢？我是鞭打快牛，優(yōu)秀的人罵得多一點，迫使他更有長進。各位都要向張經(jīng)理學習。〞總經(jīng)理約張經(jīng)理、李經(jīng)理和王經(jīng)理某天晚上一起吃飯，吃飯時總經(jīng)理頻頻邀張經(jīng)理干杯，張經(jīng)理恍然大悟，總經(jīng)理用喝酒向自己抱歉了，此時，張經(jīng)理不需要用任何語言來表達，只要喝酒接受總經(jīng)理這種抱歉的方式即可。點評：總經(jīng)理一旦發(fā)現(xiàn)自己錯怪了下屬，一定能夠找到安撫下屬的方法，所以中層管理者只需牢記：把傷心的理由留給自己，上司不會犯錯誤。二、切忌議論上司的是非〔一〕長幼有序是組織力量的保證中國歷來有著與西方不同的文化傳統(tǒng)，講究等級秩序，不倡導對上司品頭論足，幾千年來君臣父子，長幼有序，上下清楚。中國的中層管理者應(yīng)當遵循中國的文化傳統(tǒng)，尊敬上司?！景咐恐煸笆瞧矫癯錾淼幕实郏谵r(nóng)民起義中脫穎而出，與他一起打江山的徐達在明朝建立后被朱元璋封為衛(wèi)國公。一天，徐達的夫人和皇后在一起聊天，徐夫人說：“當年老朱家和老徐家都很窮，一起要飯一起打江山；現(xiàn)在不一樣，老朱家已經(jīng)成為皇族，老徐家也做了大臣。〞當天晚上，朱元璋就派人把徐夫人殺掉了。徐夫人犯的錯誤就是尊卑不分，把朱家與徐家相提并論了。有些年輕的中層管理者喜歡以自己的標準對上司的品位、穿著、外貌等進行評價，甚至一些自我感覺良好的中層管理者喜歡把自己與上司相比，這是極其錯誤的做法。事實上，中層管理者與上司沒有可比性?！捕成纤臼亲约鹤畲蟮目蛻羝髽I(yè)里每一位中層管理者都是為上司提供效勞的，上司就是中層管理者職業(yè)生涯中最大的客戶。為上司提供優(yōu)質(zhì)的效勞，令其滿意，就能為自己創(chuàng)造各種福利?！踩畴[藏私人關(guān)系作為中層管理者應(yīng)該擺正自己與上司的位置，即使該上司假設(shè)干年前是自己的同學，或者自己與上司交情甚密，也不要把這種私人關(guān)系公之于眾。否那么，企業(yè)上下將對自己存有戒心，對個人的開展十分不利。【案例】總經(jīng)理與某部門張經(jīng)理20年前是大學同學，某天總經(jīng)理請張經(jīng)理利用教育局的關(guān)系網(wǎng)把自己的小孩轉(zhuǎn)入重點中學。事情辦成之后，張經(jīng)理對同事炫耀了一番，此事傳遍企業(yè)上下。自此之后，總經(jīng)理再也不委托張經(jīng)理辦私人事情，轉(zhuǎn)而委托其他經(jīng)理。三、不搶上司的風頭尊敬上司表達于具體細微言行中對上司權(quán)威的自覺維護。例如某些場合中座位的安排、常規(guī)禮節(jié)等?！景咐恐袑庸芾碚吲c上司一起拜訪客戶，需要注意自己要退后總經(jīng)理半步，但是即將與客戶見面時，應(yīng)上前一步搶先向?qū)Ψ浇榻B總經(jīng)理，然后向總經(jīng)理介紹客戶。與上司出門坐車〔出租車或駕駛企業(yè)車輛〕，需注意首先把后邊的座位翻開，把總經(jīng)理請上去，然后自己坐到副駕駛的位置上。一般副駕駛座是下級隨從、秘書、保鏢坐的位置。與上司一起上樓梯需注意讓領(lǐng)導走在前面，下樓梯時自己走在下面，這是維護上司權(quán)威的具體表現(xiàn)。中層管理者陪客戶和總經(jīng)理一起進入用餐場所時，中層管理者應(yīng)站在門口，做請的動作，等上司和客戶進入以后自己才能進入場所。總經(jīng)理、客人一般坐在對門的座位，而中層管理者坐在靠門的位置，以便點菜、遞毛巾、遞茶水、付賬等。吃飯時，中層管理者應(yīng)該懂得察言觀色，把總經(jīng)理喜歡的菜轉(zhuǎn)到其面前?！惨弧城屑墒觳痪卸Y中層管理者即使與總經(jīng)理私交很好，遇到外交場合也要注意不可在外人面前表現(xiàn)得與總經(jīng)理非常親密，應(yīng)保持一定距離，注意禮節(jié)?！捕郴乇懿辉摮霈F(xiàn)的場合中層管理者不該出現(xiàn)的場合應(yīng)主動回避。例如新聞發(fā)布會總經(jīng)理做完報告，有一位記者想采訪中層管理者，此時中層管理者應(yīng)當請總經(jīng)理來接受采訪?！景咐?】江蘇紅豆集團的總經(jīng)理有一項嚴格的規(guī)定：下屬不可隨便接受新聞媒體的采訪，如果接受的話，需把要表達的內(nèi)容以報告的形式交給總經(jīng)理批準?！景咐?】某經(jīng)理正在向總經(jīng)理匯報工作時，來了一個很重要的客戶，總經(jīng)理對此客戶熱情招待，此時該經(jīng)理應(yīng)主動離開總經(jīng)理辦公室，等到總經(jīng)理招待完客戶，再進入辦公室繼續(xù)匯報工作?！踩城屑擅つ勘憩F(xiàn)中層管理者在某些場合的表現(xiàn)應(yīng)注意分寸，不可盲目表現(xiàn)自己，喧賓奪主。【案例】總經(jīng)理請某部門張經(jīng)理共同出席一次宴會。宴會上，總經(jīng)理坐在上位，張經(jīng)理坐在副手的位置，未等總經(jīng)理說話，張經(jīng)理就開始號召大家舉杯。而且張經(jīng)理言談往往偏離總經(jīng)理的主題，總經(jīng)理聽了很生氣，以后再也不帶張經(jīng)理一起參加宴會。〔四〕不可表現(xiàn)得比上司更聰明【案例】總經(jīng)理帶著客戶到車間參觀，客人看到一臺機器的燈一閃一閃的，就問總經(jīng)理，總經(jīng)理正要答復說：“燈閃證明機器處于正常運營的狀態(tài)。〞技術(shù)部經(jīng)理搶先答道：“燈閃證明機器已經(jīng)損壞了。〞總經(jīng)理當時沒說什么，但客戶一走就把該技術(shù)部經(jīng)理解雇了?！参濉巢慌c上司搶功績某些工程即使上司沒有參與具體工作，但是事情成功后，中層管理者一定要把功績讓給上司，切忌言必“我的部門如何〞，應(yīng)充分強調(diào)總經(jīng)理的英明指揮是成功的前提。第四講中層經(jīng)理人的角色認知〔四〕一、獨立承當責任〔一〕比上司多想一點中層管理者要把總經(jīng)理發(fā)布的指示很好地貫徹下去。所謂貫徹就是承上啟下，而不僅僅是上傳下達。上司注重的是結(jié)果，中層管理者僅僅充當傳聲筒是遠遠不夠的?！捕持匾暯Y(jié)果上司注重的首先是執(zhí)行結(jié)果，其次才是執(zhí)行過程。有的中層管理者認為事情既然已經(jīng)請示過，那么出現(xiàn)問題就不是自己的責任，這種觀念是極其錯誤的。中層管理者需明確自己處于執(zhí)行層的位置，要確保優(yōu)質(zhì)的執(zhí)行結(jié)果。〔三〕不重復犯錯中層管理者應(yīng)防止犯兩次同樣的錯誤，這樣才能讓上司放心地把任務(wù)委托給自己。二、敏感于上司的立場〔一〕努力理解上司意圖在實際工作中，每一位中層管理者都應(yīng)努力去揣摩上司對某件事的想法和態(tài)度。揣摩和理解上司的意圖是很復雜的事，因為沒有標準答案或根本就沒有答案，純粹靠自己想方法去琢磨和理解，這就要求中層管理者看問題要高瞻遠矚，以總經(jīng)理應(yīng)有的遠見來思考問題。〔二〕用適當?shù)姆绞椒从超F(xiàn)實中層管理者要對上司的立場保持敏感，向領(lǐng)導匯報工作時，應(yīng)該揣摩領(lǐng)導的感受，切忌不顧領(lǐng)導的感受，把不該講的事情和盤托出。點評：中層管理者要用適當?shù)姆绞饺シ从超F(xiàn)實，考慮到上司的心理感受和情緒。中層管理者承上啟下的作用是通過中層的力量把上級和下級形成共同整體推進工作的，而不是在上級和下級之間制造矛盾。中層管理者要對下級的愿望和上級的要求充分領(lǐng)會，從而推進工作開展。〔三〕防止講不合時宜的話優(yōu)秀的中層管理者應(yīng)懂得謹言慎行，個人的經(jīng)驗性觀點在原那么上應(yīng)與上司私下交流，如果對上司有某些意見或建議，可以用比擬適宜的方式傳達給上司。毋庸置疑，總經(jīng)理的愿望是良好的，但是總經(jīng)理可能對某些具體的工作不太了解，資深的中層管理人員很有必要去與之私下交流，提出一些建議。但是不能講總經(jīng)理不喜歡聽的空話，例如：我們沒有經(jīng)驗，我們在這方面資源太少了，現(xiàn)在時機還不是很成熟；而只能說：我們這樣的目標是可以實現(xiàn)的，同時我們最好做好其他哪幾方面的工作，才能保障此目標的實現(xiàn)，這就是中層管理人員與上司相處的藝術(shù)。三、請示的藝術(shù)〔一〕不可不請示，不可亂請示中層管理者受高層管理者的委托管理某些具體事務(wù)，因此必然會向上司請示工作。請示具有階段性，首先應(yīng)向上司匯報自己的工作情況。在匯報工作的過程中，總經(jīng)理就會對感興趣的具體工作下達相關(guān)指示。一般企業(yè)高級管理者都有一個共同的痛苦：不知道員工在想什么、做什么。中層管理者應(yīng)該在適當?shù)臅r候，向總經(jīng)理報告自己最近從事的具體工作，以及工作的進展程度。請示需要講究原那么，值得請示的問題才請示，過于細微的問題應(yīng)該自己做決斷，不要盲目請示?！景咐磕称髽I(yè)總經(jīng)理從過道上走來，部門經(jīng)理上前攔住總經(jīng)理，匯報了本部門工作中遇到的問題，請示總經(jīng)理該如何解決?？偨?jīng)理讓該部門經(jīng)理第二天下午3點鐘來總經(jīng)理辦公室接受指示。這樣，部門經(jīng)理就將責任轉(zhuǎn)移到了總經(jīng)理身上。第二天下午3點，部門經(jīng)理來到總經(jīng)理辦公室，發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理愁眉不展，因為所有的中層管理者都如此匯報工作，請示解決問題的方法，總經(jīng)理要解決所有中層管理者的問題。點評：中層管理人員把解決問題的責任完全轉(zhuǎn)交給總經(jīng)理的現(xiàn)象，一方面是因為總經(jīng)理為自己施加了太大的壓力，自己做了太多不應(yīng)該做的工作；另一方面，那么是由于中層管理人員盲目請示，凡事沒有自己的主張，長此以往，不利于中層管理人員管理水平的提高?！捕痴埳纤咀鲞x擇題總經(jīng)理委托各部門經(jīng)理管理特定部門的工作，總經(jīng)理不需要事必躬親。作為中層管理者應(yīng)該具有工作自覺性，對具體問題的處理應(yīng)有獨立的見解，在向領(lǐng)導匯報時提供假設(shè)干種方案，這樣才有利于管理能力的提高。所以中層管理者，面對問題時先要問自己三個問題：為什么會這樣？差距有多大？該如何解決？然后提出解決問題的幾套方案，帶著方案向上司請示，讓上司做選擇題而不是問答題，這既有利于上司迅速做出決策，又有利于中層管理者提高管理水平?！景咐坎块T經(jīng)理針對某問題請示總經(jīng)理，總經(jīng)理要求該部門經(jīng)理第二天下午3點帶著三套解決方案來總經(jīng)理辦公室研究解決問題的方法。第二天，部門經(jīng)理帶著A、B、C三套方案來向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理在三套方案的根底上提出自己的看法，其思路往往更具有開闊性和全面性，能夠考慮到各種方案的可能后果，在比擬中做出選擇或形成新的方案，繼而做出科學決策。讓上司做好人中層管理者應(yīng)該讓上司做好人，自己那么充當壞人角色，這就是黑臉白臉的組合。這種組合很具中國特色，在很多領(lǐng)域內(nèi)都能大量地運用?！惨弧巢豢啥甲龊萌嗽谄髽I(yè)的實際管理工作中，中層管理人員要做壞人，得罪員工的事自己去做，讓員工感恩戴德的事，那么交由總經(jīng)理完成，這是一種很好的組合。如果大家都做好人，總經(jīng)理對員工違反企業(yè)規(guī)定的行為不聞不問，而中層管理人員也不追究員工的責任，那么企業(yè)必然會垮掉?！捕巢豢啥甲鰤娜巳绻蠹叶甲鰤娜?，中層管理人員對員工很嚴厲，總經(jīng)理那么更嚴厲，就會使得員工看不到希望，看不到自己的前途。如果企業(yè)高層做好人，中層管理人員做壞人，那么員工就會認為，中層管理人員是嚴了一點，但是總經(jīng)理是個好人，很關(guān)心員工，處處為員工著想。這樣員工在企業(yè)里依然能感受到溫暖，不至于悲觀、絕望?！踩澈萌藭Ｗo黑臉中層管理者自己做壞人而讓上司做好人，這樣的組合有利于中層管理人員的開展。如果中層管理者從制度出發(fā)，對員工進行非常嚴厲的管理，各方面做得很好，那么總經(jīng)理會從心底感謝該中層管理者。一旦出現(xiàn)問題，總經(jīng)理也會保護該中層管理者。與同僚相處的原那么〔一〕面子第一，道理第二中層管理者之間的權(quán)力相當，因此要注意相處原那么：面子第一，道理第二。要給對方面子，否那么對方也不會尊重自己?！捕掣哒{(diào)做事，低調(diào)做人工作要追求盡善盡美，追求更高的目標。但是為人最好低調(diào)一點，不要太張揚，做工作的能力強，不意味著你和同事相處的時候就高人一等，相反，越是自己能力強，為人越要低調(diào)、和氣、謙虛一點?！景咐咳龂鴷r的關(guān)羽溫酒斬華雄，過五關(guān)斬六將，是一個英雄人物。但是他有致命的弱點，個性太張揚，心胸太窄。劉備封關(guān)羽、張飛、趙云、馬超、黃忠為五虎大將，關(guān)羽初聞自己被封為五虎大將首位時很快樂，當他得知黃忠也是五虎大將之一，就大為惱火地說：“黃忠何等人，居然與吾等為伍。大丈夫終不與小卒為伍。〞關(guān)羽最后的下場是人頭落地，這也是其性格造成的悲劇。博得同僚好感的三個建議〔一〕彼此尊重，從我做起同事之間一定要互相尊重，要從我做起，而不是等別人先尊重自己，自己再尊重別人，尊重需要每個人從自我做起?！捕潮３志嚯x要適當?shù)乇３志嚯x，不要對同僚表現(xiàn)得過分熱情，過猶不及，過分的熱情反而容易引起他人的反感。不要過于關(guān)注同僚的私事，應(yīng)該給同僚留有自己的空間?！踩扯梅窒?，勇于擔當平時要和同事處理好關(guān)系。自己取得的成績要懂得與他人分享。企業(yè)出了問題，只要涉及到自己，即使責任再小，也應(yīng)該敢于站出來主動承當責任?！景咐克卧u話中經(jīng)常有如下情節(jié)：大將吃敗仗回來，元帥大為惱火，怒斥道：“敗軍之將，還有什么面目回來？推出去斬了。〞這時站出一個人懇求道：“元帥，當前正在用人之際，不可以殺大將，姑且留下來，等他戴罪立功。〞元帥不同意，還是要把他推出去斬掉，這時所有的人跪倒在地懇求元帥。元帥看在眾人的面子上，就赦免了打敗仗的大將。如果該大將與同僚關(guān)系很惡劣，那么將要被推出去斬首時，必然沒有人為其求情。做教練式經(jīng)理〔一〕嫡系部隊是培養(yǎng)出來的員工不可能天生態(tài)度很好，能力很強。員工對企業(yè)的認同，不是在短時間內(nèi)就能形成的。管理者要求新員工一開始就認同企業(yè)文化及企業(yè)的產(chǎn)品不太現(xiàn)實，但是隨著時間的推移，員工還是對企業(yè)沒有感情，對崗位沒有認同那么是不正常的現(xiàn)象，這就要求中層管理者平時要做個好教練，必須由自己培養(yǎng)出“部隊〞來。管理者和員工的關(guān)系是更多的是一種教練和運發(fā)動的關(guān)系，教練的成績是靠運發(fā)動打拼出來的。教練對待運發(fā)動該嚴厲的時候要嚴厲，該隨和的時候要隨和，共同的目標就是出成績。所以管理者要做教練式的經(jīng)理，不能做警察式的經(jīng)理，要教下屬如何做事、如何做人，而不是像警察一樣等下屬做錯后去懲罰，并以此為成就。也就是說管理者不能將自己的權(quán)威建立在員工犯錯誤的根底之上?！捕匙鼋叹毷浇?jīng)理的程序中層管理者要成為教練式經(jīng)理應(yīng)遵循以下三個步驟：首先，應(yīng)詢問員工是否明白其崗位需要完成的工作。如果員工明白了，管理者應(yīng)該將任務(wù)重復確認一遍。其次，詢問員工以自己的工作能力能否按時完成任務(wù)，如果員工認為自己的能力缺乏以完成任務(wù)，管理者就應(yīng)該在一定的時間內(nèi)對員工進行指導并協(xié)助其工作。最后，經(jīng)過一段時間的培訓，管理者讓員工獨立完成工作，如果員工仍然難以獨立完成的話，那么就應(yīng)該按照企業(yè)現(xiàn)有制度，給予員工相應(yīng)的懲罰。重視制度管理沒有制度的企業(yè)肯定是沒有方圓的，肯定是一盤散沙的烏合之眾，要提升下屬的工作業(yè)績，就必須重視制度管理。如果制度執(zhí)行得好，管理者的工作就會很輕松，企業(yè)的整體業(yè)績也會隨之提高。否那么，不但管理者會感到非常辛苦，企業(yè)業(yè)績無法提高，而且會使企業(yè)員工人心松散。制度就像火爐，人碰到火爐會立即感覺到燙，而且事先知道火爐是不能碰的。制度也是如此，員工違反了制度就要立即受到懲罰，但是前提是員工事先應(yīng)該知道制度是不可以違反的，不是橡皮筋可以拉長縮短。雖然人性化管理以人為本，但是也要以遵守制度為前提，不能把人性化與遵守制度對立起來?！惨弧持贫纫獙嵱闷髽I(yè)制定的制度，應(yīng)注意制度的實用性。每一個企業(yè)情況不同，因此制度可以因地制宜，保證實用。在不同的市場環(huán)境和員工數(shù)量下，制度也是不同的。實際工作中，每年企業(yè)的制度都需要依據(jù)企業(yè)變化進行改善。因此，制度建設(shè)是常改常新的一個話題。制度實用性的出發(fā)點就在于為當前形勢和任務(wù)效勞?！捕持贫纫袆傂灾贫纫袆傂?，不應(yīng)留有討價還價的余地。傳統(tǒng)的做法是企業(yè)員工犯了錯誤以后，先是口頭批評，然后書面警告、寫檢查，最后開除，這種階梯狀的懲罰措施并不實用，因為存在討價還價的余地，受罰者會爭取最輕的懲罰方式。【案例】某企業(yè)售后效勞部的一個員工遭到客戶投訴，盡管該員工并沒有太大的過錯。但是，企業(yè)認為有客戶投訴，說明此員工的效勞不能讓客戶滿意。按照企業(yè)的制度，企業(yè)對該員工進行了罰款。這就是制度的剛性，不能有討價還價的余地?！踩持贫纫腥齻€假設(shè)管理者要充分了解該企業(yè)的員工處于什么樣的位置，然后設(shè)法讓員工取得最好的工作業(yè)績。在制定制度的時候，管理者要先進行以下幾項假設(shè)：第一，假設(shè)員工無法獨立完成這件事情，那么管理者就要做一名教練，要教導員工如何去做。第二，假設(shè)員工會做，但卻不做，這就需要管理者進行監(jiān)督檢查。第三，假設(shè)管理者檢查了，但是沒有用，員工還是不做，那就要加大懲罰力度。〔四〕注意情理法之間的綜合平衡中國人比擬講究人情，所以管理者應(yīng)該以情為先，首先要對下屬員工有感情，讓員工感覺到有面子，然后由情入理，以理為主，給員工講道理。如果員工繼續(xù)犯同樣的錯，那只能是法不容情。第五講中級經(jīng)理人的時間管理〔上〕時間管理是一個非常重要而務(wù)實的智能課，每個人都有時間，但是每個人的產(chǎn)出卻是不一樣的?！景咐吭诿绹鞑块_發(fā)的時候，有一個英國的年輕人想到美國去創(chuàng)業(yè)，他沒有太多的錢，他把所有的積蓄都拿出來買了一張從英國到美國的游輪船票，他想反正以后自己創(chuàng)業(yè)，一切從頭開始，路上艱苦一點就行了。從英國到美國，船要行駛幾天的時間，因為他沒有錢買吃的，當他肚子里邊感覺到饑腸轆轆的時候他就去喝白開水，他知道白開水是免費的，而其他客人都在吃著漢堡、水果，啃著雞腿，他強忍著自己的欲望，心里在想，好日子總會有的，我先忍一忍再說吧。忍了兩天，到了第三天，看到其他客人吃著漢堡、水果，啃著雞腿，一個個紅光滿面，他再也按捺不住心里的那種欲望，他想我還是放下自尊和面子吧，找到效勞員說先生你能不能發(fā)一點善心，給我一點吃的，實在不行，其他客人吃剩下來的漢堡，啃剩下來的雞腿，你留一點給我可以嗎？效勞員非常爽快地容許了他，這個年輕人欣喜假設(shè)狂，他正要去拿那些食物的時候，效勞員反過來問他說，先生，你是買票上的船嗎？年輕人說當然是買票上的船，效勞員說，先生，你可能不清楚，船票的費用里面包含這些食物，所有的水果、漢堡、雞腿你都可以免費品嘗的，你想怎么用就怎么用。這個年輕人聽了這句話以后，立即沮喪到極點。我怎么就這么傻呢？兩天的時間看著人家啃雞腿，吃漢堡、水果，而自己卻喝白開水。點評：時間就相當于這張船票，時間是每個人都有的，關(guān)鍵是每個人的產(chǎn)出不一樣，時間對每個人都是公平的，就看你怎么來運用，怎么能夠產(chǎn)生績效出來。一、艾森豪威爾原理艾森豪威爾原理是一個很重要的時間管理原理。企業(yè)里有些人每天上班都勤勤懇懇，不遲到不早退，人緣也很好，但通過對他們的考核發(fā)現(xiàn)，他們幾乎沒為公司創(chuàng)造任何績效，他們的去留幾乎對公司也沒有什么影響。如果這個人是一個管理者，那么他肯定不是一個好的管理者，因為他的時間沒有為公司創(chuàng)造績效。因此，作為管理者需要學習時間管理的原理。艾森豪威爾原理如下列圖8-1所示：圖8-1艾森豪威爾原理示意圖【圖解】艾森豪威爾原理是一個坐標系，橫坐標是事情的緊急性，縱坐標是事情的重要性，這個坐標系有四個象限，分別是：很重要也很緊急、很重要但不緊急、不重要但很緊急、不重要也不緊急四類事情。作為管理者，每天要處理的事情很多，要學會用這個坐標系，第一天晚上就要把第二天要做的事放到這個坐標系的四個象限里。做工作的時候最根本的一條就是先做坐標系上面的事，即做很重要也很緊急、很重要但不緊急的事，如果有時間再做坐標系下面的事情。這樣就能確保有最大的績效，成為一個好的管理者。二、案例討論〔一〕案例一天清晨，張經(jīng)理于上班途中，信誓旦旦，一到辦公室就著手草擬下一年度的部門預算。他很準時地于9點整走進辦公室。但他并不立刻從事預算的草擬工作，因為預算工作的一個數(shù)據(jù)還得到財務(wù)部門去取，而本部門沒有閑人，自己親自去取又太麻煩了，他突然想到不如先把辦公桌和辦公室整理一下，以便在重要工作開始前有一個干凈而舒適的環(huán)境。雖然辦公室有專門的清潔工清掃衛(wèi)生，但他認為，經(jīng)常替清潔工做一些工作，有利于提高自己體恤下級、以身作那么的形象。當他扔垃圾走在走廊的時候，總裁辦公室的秘書小王說，公司老總正在找財務(wù)部李經(jīng)理，問他有沒有看到李經(jīng)理，張經(jīng)理說沒有，小王問他知不知道李經(jīng)理的號碼，張經(jīng)理說知道，小王請張經(jīng)理給李經(jīng)理打，告訴他老總正找他。張經(jīng)理立即回辦公室打。他花了30分鐘，才使辦公室有條不紊。雖然沒有在9點開始工作，但30分鐘的整理工作取得了看得見、摸得著的成就，而且還有利于下面工作效率的提高。他滿足地想休息一下，隨手掏出一支煙。無意中，他看到昨天沒翻完的報紙上的圖片很吸引人，于是情不自禁地拿起報紙來。當他把報紙放回報架，已經(jīng)10點半了。這時他有些不自在，因為已經(jīng)食言。不過，報紙畢竟屬于精神食糧，身為主管怎能不看報，何況上午不看，下午或晚上還得補看，這樣一想，他才稍覺心安。于是他正襟危坐準備開始工作。就在這時，鈴響了。那是一位客戶的投訴，他連解釋帶賠罪地花了20分鐘時間，才讓客戶平息了憤怒。掛上，他上了趟洗手間，在回辦公室的途中，他聞到咖啡的香味。原來另一辦公室的同事在享受“上午茶〞。同事邀他參加，他想，預算草擬是件頗費心思的事情，沒有清醒的頭腦難以勝任，于是毫不猶豫地坐下來，并言不由衷地聊了一陣。回到辦公室，他果然精神煥發(fā)。滿以為可以開展工作，可一看表，已經(jīng)10點50分！距離開部門聯(lián)席會議只有10分鐘。他想，反正這么短的時間內(nèi)也辦不了什么事，不如干脆把草擬的工作留待明天算了。正準備鎖門時，一位出差來的高中同學打來。同學中午設(shè)了飯局，請他務(wù)必參加，并請他幫買返程的機票。他想了想，同學聚會必然喝酒，自己一喝酒就醉，如果醉了，下午的工作就完了。他容許了買機票的事，但吃飯的事遲遲不吱聲。他正琢磨著，同學說：“我猜你就沒有問題，就這么定，中午12點半，××飯館見。〞張經(jīng)理糊里糊涂地就容許了。反過來一想，老同學大老遠地來了，見一面也不容易，說不定還有其他商業(yè)時機，想著想著，他鎖上了辦公室的門，朝會議室走去……試問：張經(jīng)理是不是一個好人？張經(jīng)理是不是一個好的管理者？〔二〕討論和分析1.從人緣這個角度上講，張經(jīng)理應(yīng)該是一個好人單位里面做360度考評，所謂360度考評，就是上司、下屬、同僚給張經(jīng)理打分，對張經(jīng)理進行評價。其他事情不談，下屬肯定對張經(jīng)理的感覺肯定是非常好的，例如清掃衛(wèi)生的老大媽，很可能第一個舉手，張經(jīng)理是個好人，他雖然是個經(jīng)理，卻經(jīng)常幫助我清掃衛(wèi)生；同事對他的感覺也是非常好的，例如總經(jīng)理的秘書問，李經(jīng)理的你有嗎？我有，你幫我打個好不好，行，沒問題；其他同事在喝咖啡的時候，邀請張經(jīng)理喝一杯，張經(jīng)理也不擺架子就和大家喝起了咖啡。從某種意義上說張經(jīng)理是人見人愛的，下屬也好，同事也好，對他的感覺都是不錯的，覺得他極具親和力，合作力很強，沒有脾氣，沒有架子，這樣的人應(yīng)該算一個好人。2.從管理的角度上講，張經(jīng)理不是一個好的管理者衡量一個企業(yè)成敗很重要的一個標準就是看企業(yè)有沒有利潤，同理，在企業(yè)里面，衡量一個干部是不是一個好的管理者，很重要的一條標準，是他的工作績效。所謂績效，就是管理者為公司創(chuàng)造了什么成果和成績。張經(jīng)理的這半個工作日，按照他的崗位職責，崗位考核來看，他幾乎沒創(chuàng)造出任何的績效。從艾森豪威爾原理分析張經(jīng)理的半個工作日，對張經(jīng)理來說很重要也很緊急的事情應(yīng)該是預算這個工作，但是張經(jīng)理上午半天幾乎沒做這件事情。張經(jīng)理的崗位是一個部門經(jīng)理，在他的績效考核里面沒有清掃衛(wèi)生這一條，沒有幫助總經(jīng)理的秘書打這一條，沒有看報紙這一條，也沒有喝咖啡這一條。答復客戶的投訴，在他的績效考核里面可能有，也可能沒有，但是它的權(quán)重究竟有多大，不同的崗位有不同的設(shè)置?？梢?，張經(jīng)理這半天的工作績效，除了這一條有待爭議之外，其他幾條幾乎看不出什么明顯的工作績效。張經(jīng)理雖然沒有遲到，上班之后幾乎也沒有閑著，但是他做的工作沒有績效，所以說張經(jīng)理不是一個好的管理者。時間是不可儲存的，而且它是單向的，在單一的時間里，完成了這件工作就不可能去完成那一件工作，做了這件事情就沒有方法做那件事情，而案例中的張經(jīng)理把時間都用在那些不重要也不緊急，不重要但很緊急的事情上，而很重要很緊急的事情卻沒有做，從而導致了他管理的失敗和工作的沒有績效。三、打分確定任務(wù)的輕重緩急對于管理者來說，掌握艾森豪威爾原理非常重要，但怎樣確定任務(wù)的輕重緩急呢？可以通過打分來確定。打分確定任務(wù)的輕重緩急具體步驟如下：把要做的工作羅列出來；按重要性打分；〔非常重要的5分，重要的4分，不很重要的3分，不重要得2分，可有可無得1分〕按緊急性打分；〔非常緊急的5分，緊急得4分，不很緊急的3分，不緊急的2分，可以推遲的1分〕匯總打分結(jié)果。【案例】李經(jīng)理確定任務(wù)的輕重緩急的具體操作如下：羅列工作，確定重要性下面是李經(jīng)理X月X日任務(wù)重要性分數(shù)表：從這個表可以看出，李經(jīng)理X月X日要完成7件事情，這7件事情的重要性依次為：制定明天工作方案、到門診部看病、給外地客戶打、向總經(jīng)理匯報工作、召開部門會議、接待一個老同學、與同事聊超級女生。當然這7件事情的重要性次序是李經(jīng)理的個人看法，別人的看法可能會有所不同。決定事情的重要性與否與個人的價值觀有非常大的關(guān)系。確定緊急性下面是李經(jīng)理X月X日任務(wù)緊急性分數(shù)表：李經(jīng)理X月X日要完成的事情的緊急性依次為：接待一個老同學、到門診部看病、召開部門會議、給外地客戶打、制定明天工作方案、與同事聊超級女生、向總經(jīng)理匯報工作。當然緊急性也是相對的，工作中可以根據(jù)實際情況重新排列。匯總打分結(jié)果下面是李經(jīng)理X月X日任務(wù)次序排列表：李經(jīng)理把任務(wù)的重要性和緊急性進行匯總，把重要性作為行，把緊急性作為列做成一個表單。從上面的表單可以看出，在非常重要這一欄里有到門診部看病、制定明天工作方案，而這兩件事情從緊急性這個角度上講，到門診看病比制定明天工作方案更緊急；在重要這一欄里是給外地客戶打；在不很重要這一欄是向總經(jīng)理匯報工作；不重要這一欄是接待一個老同學、召開部門會議；可有可無這一欄里是與同事聊超級女生。這個表單一目了然，李經(jīng)理X月X日只需找到非常重要的和重要的事情，一行一行往下做，找到非常緊急的和緊急的事情，先做前面的，再做后面的，這樣就能確保一個好的工作績效。所以說打分確定任務(wù)的輕重緩急是一個很重要的管理工具，管理工具可以經(jīng)常使用，用熟了就不需要再畫表單了，在腦子里思考一下就可以了。第六講中級經(jīng)理人的時間管理〔下〕一、警惕幾個“偷盜〞時間的高手在日常的工作當中，有些管理者經(jīng)?；ê芏鄷r間，但是工作績效卻不高，這就需要警惕幾個偷盜時間的高手?！惨弧硶h——會前準備比會議討論更重要會議是管理者進行管理的一個重要組成局部，但開工作會議的時間安排很講究。一般來說，星期一的上午和星期五的下午都不太適合開工作會議，因為星期一的上午大家都很有斗志，正想處理一些事情，而星期五的下午大家都想著愉快的周末，有點人心松散，所以最好避開這兩個時間段選用其他的時間去開工作會議。另外需要大家動腦筋的、需要創(chuàng)新思維的會議最好安排在上午，且時間不要拖得太長，一般性的會議不要超過兩個小時，超過兩個小時那就是一個大會議了，一個小時是比擬適宜的。理智性的會談或者是了解情況、做溝通而不做決斷的會議可放到下午一上班開。開會的時候，會前準備比會議討論更重要。例如明天所有部門經(jīng)理以上的人都要參加一個關(guān)于年終獎金分配問題的會議，年終獎金怎樣分配，這是一個很重要的會議，如果會前不做準備，僅發(fā)一個通知告訴大家，明天上午部門經(jīng)理以上的人在會議室開會。第二天人到齊了再讓大家討論年終獎金的發(fā)放問題，然后部門經(jīng)理挨個講，這個會議肯定開得時間長，因為獎金涉及到每個人的切身利益，而且馬拉松式的會議結(jié)束后，誰講了什么大家都忘了。所以說關(guān)于會議，會前準備比會議的討論更重要，會前充分地醞釀了，會議上就不會浪費時間?！咀詸z10-1】假設(shè)你是上面這家公司的人力資源部經(jīng)理，作為這次會議的召集人，應(yīng)如何做好這次會議的會前準備工作？________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案10-1〔二〕——集中處理比零打碎敲更有效也是比擬占用管理者時間的，管理者處理工作中的干擾最有效的方法是集中處理比零打碎敲更有效。管理者在工作中可以把設(shè)置為來電保，等工作完，有了時間再打過去，這是節(jié)約時間的一個很好方法，而且有一些事情可以委托下屬，替你回一些不太重要的，不要占用自己的時間?！踩吃L談——訪談的內(nèi)容決定訪談的時間訪談很占用管理者的時間，所以管理者要恰當處理好客人的訪談，以免被訪談?wù)哒加昧俗约旱墓ぷ鲿r間。管理者要學會和人打交道，根據(jù)訪談的內(nèi)容決定訪談的時間，有話就深入的交談，無話要學會用一些漂亮的話，很客氣地把訪談?wù)叽虬l(fā)掉，或者安排手下的人去做。二、如何面對忙得不可開交作為職業(yè)經(jīng)理人，當自己忙得不可開交、焦頭爛額的時候必須思考以下四個問題。〔一〕為什么非做不可管理者越是時間不夠用，越要思考為什么非要做這件事情，能不能不做。其實在單位里，每個崗位都有一些可以不做的事情，把這些能夠不做的事情刪掉，在工作中就不會忙得焦