第10章供應鏈t管理下的企業(yè)組織設置與運行管理

第10章

供應鏈管理下的企業(yè)組織設置

與運行管理第一節(jié)

傳統(tǒng)企業(yè)組織結構特征分析第二節(jié)

業(yè)務流程重構（BPR）的基本內涵第三節(jié)

供應鏈管理的組織結構第四節(jié)

供應鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)第五節(jié)供應鏈管理績效評價2023/2/2第一節(jié)

傳統(tǒng)企業(yè)組織結構特征分析企業(yè)所實行的按職能專業(yè)化處理企業(yè)業(yè)務流程的管理模式，可以追溯到200多年前英國經濟學家亞當斯密在《國富論》中提出的勞動分工理論專業(yè)化分工之所以能夠提高效率，在于通過分工使勞動者或管理者成為某一方面的專家，使處理某一問題的單位效率提高在有大量的信息需要處理的情況下，一項工作花在檢查、核對、協(xié)調上的時間大大增加，從而降低了由專業(yè)化分工所帶來的效率2023/2/2傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結構職稱名職稱銷售部制造部財務部總經理用戶需求訂單落實圖10-1傳統(tǒng)企業(yè)典型的“金字塔”型組織結構

“金字塔”型的組織體系，特點是多職能部門、多層次、嚴格的等級制度

適合于穩(wěn)定的環(huán)境、大規(guī)模的生產、以產品為導向的時代

以各部門的簡單重復勞動來贏得整個部門的效率，代價是整個工作時間的延長2023/2/2采用計算機管理后“金字塔”型組織結構圖10-2傳統(tǒng)企業(yè)采用計算機管理后的“金字塔”型組織結構采用計算機技術后的管理系統(tǒng)并沒有發(fā)生根本變化，只是在原有的管理系統(tǒng)中加入了計算機管理的成分某些原因并不是所有的部門都安裝了計算機，部門間差距更大了職稱名職稱銷售部制造部財務部總經理用戶需求訂單落實：采用了計算機管理的部門2023/2/2第二節(jié)

業(yè)務流程重構（BPR）的基本內涵業(yè)務流程重構（BPR）的提出基于BPR的企業(yè)組織結構幾點啟示2023/2/2業(yè)務流程重構（BPR）的提出BPR的核心思想是要打破企業(yè)按職能設置部門的管理方式，代之以業(yè)務流程為中心，重新設計企業(yè)管理過程。

BPR的實踐對企業(yè)的管理效果產生巨大影響：福特汽車公司北美財會部（下圖）、美國惠普公司（HP）人事管理部、美國通用公司組織扁平化的管理革命。

2023/2/2基于BPR的企業(yè)組織結構

企業(yè)應是流程型組織

將屬于同一企業(yè)流程內的工作合并為一個整體，使流程內的步驟按自然的順序進行，工作應是連續(xù)的而不是間斷的流程（經理）的作用流程經理就是管理一個完整流程的最高負責人，不僅要有激勵、協(xié)調作用，而且應有實際的工作安排、人員調動、獎懲的權力職能部門也應存在職能部門為同一職能，不同流程的人員提供了交流的機會。在新的組織結構中，其重要性已退位于流程之后，更多地轉變?yōu)榧?、協(xié)調、培訓等人力資源部門的重要性執(zhí)行人員被授予更多的決策權，并且使多個工作匯總為一個，以提高效率。這對于人員的素質要求更高現(xiàn)代信息技術的支持和使能（enabler）作用現(xiàn)代信息技術使得多種工作匯總、迅速決策、信息快速傳遞、數據集成、共享成為可能2023/2/2基于BPR的企業(yè)組織結構

企業(yè)戰(zhàn)略決策層人力資源流程1流程2流程n職能1職能m信息技術圖10-5BPR的企業(yè)組織結構示意圖2023/2/2幾點啟示

BPR是在打破原來職能分工的基礎上，按業(yè)務流程或按具體任務來重新組合。它不是在原有部門上的專業(yè)化劃分，也不是對原有業(yè)務的計算機化BPR不是靠循序漸進的改進來提高管理效率,而是一種躍進式的改革BPR要求從跨部門的角度考察主要業(yè)務流程這與過去只在局部范圍內調整業(yè)務內容是不一樣的信息技術不是將原有業(yè)務處理自動化，而是成為新工作流程的使能器(enabler)2023/2/2第三節(jié)

供應鏈管理的組織結構

企業(yè)物流管理組織結構的變化構建新的管理組織時應注意的問題2023/2/2企業(yè)物流管理組織結構的變化傳統(tǒng)的物流組織結構簡單功能集合的物流組織形式物流功能獨立的組織形式一體化物流組織形式從功能一體化向過程重構轉移

2023/2/2傳統(tǒng)的物流組織結構

這種組織結構就是常說的按職能專業(yè)部門分工的組織形式。部門劃分主要表現(xiàn)為按管理職能專業(yè)化進行分割。雖然有上級主管部門進行協(xié)調，但是由于各個部門總是從各自的利益出發(fā)，很難達成一致?？偨浝碇圃熵攧帐袌鰻I銷庫存控制訂單處理信貸授權管理信息系統(tǒng)設施計劃物料需求計劃采購物料倉儲產成品工廠倉儲運輸工業(yè)工程生產計劃預測顧客銷售服務產成品場地倉儲圖10-6傳統(tǒng)型組織結構2023/2/2簡單功能集合的物流組織形式

20世紀50年代出現(xiàn)。功能集合只集中少數核心業(yè)務上。例如，在制造領域，集中通常發(fā)生在進入原材料或零部件采購階段，大多數的部門并未改變，組織層次也未做大的改變，因此其功能整合的效果有限?？偨浝碇圃熵攧帐袌鰻I銷庫存控制（除場地以外的所有地點）訂單處理信貸授權管理信息系統(tǒng)設施計劃物料需求計劃采購物料倉儲工廠倉儲物料管理工業(yè)工程生產計劃預測顧客銷售服務產成品場地倉儲圖10-7簡單功能集合的物流組織結構物資配送運輸產成品庫存控制2023/2/2物流功能獨立的組織形式

20世紀60年代末70年代初出現(xiàn)。物資配送和物料管理的功能獨立出來，在企業(yè)中的地位也提高了。尤其是隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、成本更低地做出反應，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心。總經理制造財務市場營銷庫存控制（除場地以外的所有地點）訂單處理信貸授權管理信息系統(tǒng)設施計劃物料需求計劃采購物料倉儲配送系統(tǒng)計劃物料管理工業(yè)工程生產計劃預測顧客銷售服務制成品場地倉儲圖10-8物流功能獨立的組織結構運輸制成品庫存控制物資配送物料庫存控制2023/2/2一體化物流組織形式

20世紀80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。這種組織結構試圖在一個高層經理的領導下，統(tǒng)一所有的物流功能和運作，目的是對所有原材料和制成品的運輸和存儲進行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產生最大利益。這一時期計算機管理信息系統(tǒng)的發(fā)展，促進了物流一體化組織的形成?？偨浝韴D10-9一體化物流組織結構物流經理控制計劃物流支持物流資源計劃包裝原料裝卸搬運產品市場預測倉儲庫存控制運輸管理訂單處理需求計劃功能計劃能力計劃原材料需求計劃生產計劃物流運作采購制造支持物料配送2023/2/2從功能一體化向過程重構轉移

自從BPR提出后，適應供應鏈管理的組織結構變化逐漸從過去的注重功能集合轉向注重過程（或稱流程）的重構上來。傳統(tǒng)組織改變的只是集權和分權的權重或是顧客、地區(qū)或產品之間的合作，而未對基本工作流程進行任何重大的重新設計在新的環(huán)境下，功能一體化對企業(yè)獲得優(yōu)秀績效的作用仍嫌不足，因為現(xiàn)在所處的經營環(huán)境和所依賴的信息技術都與幾十年前大不一樣，不徹底改變原有流程就不能實現(xiàn)新的目標所以，人們就提出了要將流程的整合作為新的工作中心。這項工作目前在歐美國家的企業(yè)中如火如荼地進行著2023/2/2構建新的管理組織時應注意的問題實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉變注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想建立“扁平化”組織。要求先設計流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領導”充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務流程中的作用面向客戶和供應商整合企業(yè)業(yè)務流程利用IT手段協(xié)調業(yè)務分散與管理集中的矛盾

2023/2/2第四節(jié)

供應鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)

供應鏈管理的實施方式供應鏈管理實施的核心內容供應鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型

2023/2/2供應鏈管理的實施方式中樞式供應鏈管理實施通常由重點的某個或少數幾個企業(yè)巨頭牽頭供應鏈管理實施的原始目標或者是為了解決這幾個企業(yè)間協(xié)同作業(yè)問題，或者是為了解決核心企業(yè)與外圍供應商及代理間的協(xié)作問題核心企業(yè)通常是供應鏈管理的投資方，也是收益最大方；外圍企業(yè)通過參與這種供應鏈管理也是收益方平臺式供應鏈管理實施通常由某行業(yè)協(xié)會或行業(yè)聯(lián)盟牽頭。其采用的模式通常為ASP，即由第三方定義協(xié)同作業(yè)模式，由其組織實施、并由其進行管理這種方式的特點是：供應鏈的參與者不具有太強的壟斷性、供應鏈管理模式由多方參與定義、ASP方作為經營者投入高額成本

2023/2/2供應鏈管理實施的核心內容協(xié)同商務開展協(xié)同商務在業(yè)務流程層面主要包括以下方面：需求和預測數據的協(xié)同、采購訂單作業(yè)協(xié)同、生產計劃和供應能力協(xié)同、質量管理與品質認證協(xié)同、價格與成本信息共享等。依據協(xié)同作業(yè)的范圍又可分為：企業(yè)與外部伙伴間的協(xié)同、企業(yè)內部各部門或各事業(yè)部間的協(xié)同。通過開展協(xié)同商務作業(yè)給企業(yè)帶來的效益是巨大的。庫存最小化和有效管理下的同步運轉供應鏈，可以使公司降低成本，并加速產品在供應鏈中流轉。企業(yè)間開展協(xié)同作業(yè)的目的就是盡最大可能共享信息，并且讓共享的信息滲透到企業(yè)的業(yè)務流程中，從而成為企業(yè)計劃的相關約束條件。實施供應鏈協(xié)同商務時也要考慮到開展協(xié)同商務的限制性。

2023/2/2供應鏈管理實施的核心內容（續(xù)）供應鏈高級計劃與ERP的缺憾

供應鏈高級計劃的兩個方面：集制造工廠、多層銷售體系、客戶為一體的供應鏈是供應鏈高級計劃的計劃范圍；考慮眾多約束條件并且提供多種計劃方式是供應鏈高級計劃的優(yōu)勢。供應鏈管理與ERP計劃的范圍是不同的。ERP在計劃上的最大缺點是考慮的約束條件太局限。這種計劃方式的不足主要表現(xiàn)在兩個方面：一則使計劃太片面，計劃往往不可行或需要大量的計劃員調節(jié)；二則是BOM并非任何企業(yè)都適用或者并不是影響計劃的重要約束。

2023/2/2供應鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型

建立完整的供應鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)，提供供應鏈運行狀態(tài)信息，以便為決策者提供有效信息第一層——委托實現(xiàn)決策層所謂委托實現(xiàn)決策層，是指供應鏈系統(tǒng)中的某個需求方企業(yè)，把相關業(yè)務委托給供應鏈中的供給方企業(yè)時，為能更有效地達到實現(xiàn)資源共享、共同占領市場的目的而選擇合作伙伴的決策過程。第二層——運作管理層制定日常的運作計劃。這里所說的運作計劃，是指對整個供應鏈系統(tǒng)而言的第三層——供應鏈系統(tǒng)執(zhí)行控制層及時搜集來自合作伙伴的計劃執(zhí)行信息，并進行處理與評價，與績效指標及供應鏈穩(wěn)定運行的指標相比較，使企業(yè)能夠隨時監(jiān)督供應鏈系統(tǒng)的運行狀況2023/2/2供應鏈執(zhí)行管理系統(tǒng)模型

決策支持系統(tǒng)合作對策決策模型合作伙伴基礎數據處理潛在的合作伙伴確定合作對象合同決策模型訂單、預測

交貨期品種數量數據處理模型供應鏈企業(yè)運作狀況分析與判斷知識庫原因分析與預警例外管理規(guī)則專家系統(tǒng),知識推理放棄原有合作伙伴，重新進行選擇例行管理OK？委托實現(xiàn)決策層執(zhí)行信息管理層管理層圖10-10供應鏈系統(tǒng)運行管理的整體解決思路框架模型NY銷售計劃物料需求計劃自制/外包決策車間作業(yè)管理供應商（1）供應商（n）分銷商(1,…,n)外包計劃(1)…(n)運作管理層ERP軟件系統(tǒng)分銷計劃成品庫存主生產計劃對合作伙伴評價的數據2023/2/2委托實現(xiàn)決策層

來自合作伙伴的信息決策支持系統(tǒng)合作對策決策模型合作伙伴基礎數據處理確定合作對象合同決策模型委托實現(xiàn)決策層建立一個包含合作伙伴各種信息的數據庫，以反映其核心能力和競爭力為制定合作對策決策提供支持系統(tǒng)，建立相應的推理機制根據決策理論、對策論、供應鏈管理的基本原理，建立企業(yè)間合作模型，提供決策程序和方法、決策支持平臺通過合作對策決策支持系統(tǒng),完成委托-代理的決策過程,建立適當的供應鏈體現(xiàn)win-win思想的合同決策支持模型。從供需雙方的利益出發(fā)，建立使交易成本最小的合同模型，使供應鏈企業(yè)都能獲益。圖10-11供應鏈委托實現(xiàn)決策的主要功能描述該模型的特點之一就是把供應鏈管理的戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術層和執(zhí)行層統(tǒng)一考慮2023/2/2運作管理層

目前市場上多數的ERP軟件都可以滿足這一層次的功能需求，少數軟件如SAP在這方面有著出色的功能運作管理層圖10-12供應鏈系統(tǒng)運作管理功能描述銷售計劃物料需求計劃自制/外包決策車間作業(yè)管理供應商（1）供應商（n）分銷商(1,…,n)外包計劃(1)…(n)ERP軟件系統(tǒng)分銷計劃成品庫存主生產計劃與供應商的接口與分銷商的接口該ERP系統(tǒng)是面向整個供應鏈系統(tǒng)的，它所制定是能夠協(xié)調供應鏈企業(yè)間的生產計劃，使整個供應鏈系統(tǒng)在一個計劃指導下運作上游的供應商按照統(tǒng)一的計劃準時供貨下游的分銷商按照統(tǒng)一的計劃準時得到補充庫存的產品2023/2/2執(zhí)行信息管理層

監(jiān)控供應鏈企業(yè)的運作狀況，防止供應鏈系統(tǒng)發(fā)生波動/風險而給各個企業(yè)帶來損失

交貨期品種數量數據處理模型供應鏈企業(yè)運作狀況分析與判斷原因分析與預警例外管理規(guī)則專家系統(tǒng),知識推理例行管理規(guī)則OK？執(zhí)行信息管理層管理層根據對供應鏈運作情況監(jiān)督的要求，建立若干關鍵數據要素。通過信息反饋數據處理模型，隨時反映出供應鏈執(zhí)行中的具體狀況根據反饋信息處理模型及相關算法，對供應鏈運作狀況做出判斷。需要建立專家推理系統(tǒng)。建立專家系統(tǒng),對產生異常情況的原因做出分析,同時發(fā)出預警信號,提供決策參考信息。決策者根據供應鏈運作狀況，做出相應決策。建立專家推理系統(tǒng)、學習系統(tǒng)等,支持對執(zhí)行信息的分析圖10-13供應鏈系統(tǒng)執(zhí)行信息管理功能示意圖NY反饋2023/2/2第五節(jié)

供應鏈管理績效評價

供應鏈績效評價應遵循的原則供應鏈績效評價指標供應鏈績效評價一般方法供應鏈績效評價重點2023/2/2供應鏈績效評價應遵循的原則2023/2/2應突出重點，要對關鍵績效指標進行重點分析應采用能反映供應鏈業(yè)務流程的績效指標體系。評價指標要能反映整個供應鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況應盡可能采用實時分析與評價的方法，要把績效度量范圍擴大到能反映供應鏈實時運營的信息上去，因為這要比僅做事后分析有價值得多在衡量供應鏈績效時，要采用能反映供應商、制造商及用戶之間關系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應鏈上的相關企業(yè)供應鏈績效評價指標內部績效度量它主要是對供應鏈上的企業(yè)內部績效進行評價。常見的指標有：成本、客戶服務、生產率、良好的管理、質量等外部績效度量它主要是對供應鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價。外部績效度量的主要指標有：用戶滿意度、最佳實踐標桿等供應鏈綜合績效度量從總體上觀察透視供應鏈運作績效的度量方法，這種透視方法必須是可以比較的。綜合供應鏈績效的度量主要從用戶滿意度、訂單響應時間、成本、資產增值等，并輔以一些綜合性的指標如供應鏈生產效率來度量，用戶滿意度、企業(yè)核心競爭力、核心能力等2023/2/2供應鏈績效評價的一般方法2023/2/2ROF資源（Resources），產出（Output）以及柔性（Flexibility）SCOR（供應鏈運作參考模型）SCOR體現(xiàn)了“從供應商的供應商到客戶的客戶”的供應鏈管理思想，覆蓋了從訂單到付款發(fā)票等的所有客戶的交互環(huán)節(jié)、供應商的供應商到客戶的客戶的所有物流轉運、所有的市場交互、總體需求的了解和每個訂單的執(zhí)行ABC(基于作業(yè)的成本法)作業(yè)成本會計提出成本動因和增值/非增值作業(yè)的概念，認為生產成本的計量應該建立于分解為成本動因的作業(yè)上，從而突出了作業(yè)流程中的核心作業(yè)/資源平衡記分法一系列指標間形成平衡即短期目標和長期目標，財務指標和非財務指標，滯后型指標和領